第一篇：扁平化管理在學(xué)校管理中的應(yīng)用

讓扁平化為學(xué)校管理插上雙翼

管理是學(xué)校活動(dòng)的重要內(nèi)容，是為學(xué)校目標(biāo)服務(wù)的。要實(shí)現(xiàn)初中學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)，就必須加強(qiáng)管理。學(xué)校管理不同于其他組織的管理，要遵循教育規(guī)律，采用靈活有效的機(jī)制和恰當(dāng)?shù)拇胧?，帶領(lǐng)和引導(dǎo)師生員工，充分利用校內(nèi)外的條件和資源，有效實(shí)現(xiàn)學(xué)校工作目標(biāo)。學(xué)校的規(guī)模有大有小，指導(dǎo)思想、組織機(jī)構(gòu)、歷史積淀、活動(dòng)內(nèi)容各有千秋，我校管理者根據(jù)學(xué)校的實(shí)際特點(diǎn)，確定合理的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，使資源得到合理配置和利用，以實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化。

我校在過去的三年里，通過不斷的實(shí)踐反思和機(jī)制創(chuàng)新，使學(xué)校的管理機(jī)制由以前的“金字塔式”的層級(jí)管理逐步過渡到扁平化管理。隨著學(xué)校規(guī)模的變化，學(xué)校及時(shí)調(diào)整了管理模式，實(shí)行扁平式管理。由校長(zhǎng)總負(fù)責(zé)，每個(gè)年級(jí)由年級(jí)組長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)。各年級(jí)自加壓力，自找差距，制定三年中各階段目標(biāo)，以年級(jí)組的發(fā)展促進(jìn)學(xué)校的整體發(fā)展。經(jīng)過實(shí)踐，學(xué)校扁平化管理模式的成效正逐漸釋放出來，學(xué)校充滿了生機(jī)，教學(xué)質(zhì)量穩(wěn)步提高，社會(huì)影響力不斷擴(kuò)大。我們認(rèn)為：

一、實(shí)行扁平化管理是學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大的需要。規(guī)模決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定效能。隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，協(xié)調(diào)管理的工作量也在相應(yīng)增加。提升中層管理者個(gè)人決策水平、調(diào)整管理者職能，變依靠集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策為依靠集體領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人決策；改善職權(quán)配置，減少管理層級(jí)，建立“扁平化”的管理結(jié)構(gòu)，才能切實(shí)做到增能增效少增人。

二、實(shí)行扁平化管理是建立學(xué)習(xí)型學(xué)校的需要。學(xué)習(xí)型組織非常強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的互動(dòng)和參與。因此它與等級(jí)性的塔型結(jié)構(gòu)不同，它是一種扁平的結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它強(qiáng)調(diào)“管理以基層為主，強(qiáng)調(diào)管理重心的下移。盡最大的可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓教職員工擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)?！惫芾碇匦牡南乱剖够鶎勇毠じ械矫\(yùn)掌握在自己的手中，這樣就會(huì)增強(qiáng)員工的積極性，消除各層次之間的內(nèi)耗，提高工作的效率。美國(guó)通用電器公司將管理層由原來的12層減少到5層，目的是為了使主管及時(shí)了解企業(yè)的動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)溝通，形成共同的價(jià)值觀，防止內(nèi)耗，提高效率。傳統(tǒng)管理的學(xué)校通常是“金字塔”式的，權(quán)力重心集中在上層，這與人性假設(shè)的“性惡論”有關(guān)。而學(xué)習(xí)型學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)則是扁平化的，權(quán)力重心下移。這既體現(xiàn)在形式上，也體現(xiàn)在內(nèi)容上。這樣的組織結(jié)構(gòu)能保證上下級(jí)的不斷溝通，易于形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的校園文化。

三、實(shí)行扁平化管理是學(xué)校人性化管理和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的需要。扁平化的管理結(jié)構(gòu)，是以學(xué)生為圓心，教師為學(xué)生提供優(yōu)質(zhì)教育和服務(wù)，管理者為教師提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不是由下向上負(fù)責(zé)，而是由外向內(nèi)負(fù)責(zé)。因而懷著十分的信任，充分授權(quán)，使職責(zé)權(quán)相一致，是一種人性化的管理模式。當(dāng)然，由于扁平化管理跨度較大，不能嚴(yán)密地關(guān)注到每一個(gè)所轄層面，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度的加大，也造成了同級(jí)間相互溝通的困難。所以，這種管理模式特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，強(qiáng)調(diào)各部門的協(xié)調(diào)配合。

四、實(shí)行扁平化管理的優(yōu)勢(shì)。

1、這一運(yùn)行機(jī)制強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)整合和組織優(yōu)化。學(xué)校工作從上到下是一個(gè)條塊清晰，分工明確的完整系統(tǒng)，通過系統(tǒng)整合和組織優(yōu)化，把組織內(nèi)各要素更好地聯(lián)系起來，使管理發(fā)揮最大功能。這一運(yùn)行機(jī)制強(qiáng)調(diào)加大了各管理層的控制幅度，使他們能夠發(fā)揮聰明才智，靈活指揮。特別是對(duì)于年級(jí)組管理層，各年級(jí)組組長(zhǎng)不再是“辦事員”和“傳聲筒”，而是本年級(jí)的決策參與者和行動(dòng)指揮落實(shí)者。常規(guī)工作常抓不懈，重大問題由分管組長(zhǎng)帶到校長(zhǎng)辦公會(huì)定奪。中層干部由過去的管事變成現(xiàn)在的管人，具體事由年級(jí)組長(zhǎng)安排，中層干部起指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

2、這些做法是對(duì)“一個(gè)好校長(zhǎng)就是一所好學(xué)?！敝愡^分強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)，今天我們強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的作用和集體的智慧。在決策時(shí)，我們的很多信息來源于年級(jí)組，我們的很多決策的初步方案由年級(jí)組先拿出來。這充分體現(xiàn)以人為本、民主管理的現(xiàn)代學(xué)校管理理念，這也是培養(yǎng)后備干部，增強(qiáng)班子凝聚力和戰(zhàn)斗力的有效形式。

3、這一管理機(jī)制具有極大的優(yōu)越性。第一，權(quán)力中心下移，豐富了中間管理層（年級(jí)組、備課組、班主任）的管理職權(quán)，有利于基層管理者和被管理者更直接地接觸政策，避免不良因素干擾，便于政策落實(shí)的統(tǒng)一性。第二，由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感，這有利于開發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性。第三，縮短了上下層的距離，既加快信息傳遞的速度，又提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。第四，組織優(yōu)化，增強(qiáng)了決策的科學(xué)性和政策措施的執(zhí)行力，改善并提高了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，提高了學(xué)校的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

通過扁平化的管理模式，以其柔性、靈活和開放性，給參與學(xué)校管理的教師以更大的民主決策自主權(quán)，使全校教師能形成共同的愿景，使學(xué)校文化提升到更高的品位，使每一位夏港中學(xué)的老師和學(xué)校一起獲得了更好地發(fā)展。

第二篇：扁平化管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

扁平化管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

來源： 作者： 發(fā)布時(shí)間：2012-01-19

◎ 張曉霞

我國(guó)加入WTO后，企業(yè)面臨著全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理信息化已成為企業(yè)發(fā)展的必要措施。面對(duì)信息化浪潮，很多企業(yè)通過信息系統(tǒng)提高了管理效率、降低了生產(chǎn)成本、提升了競(jìng)爭(zhēng)能力；但也有不少企業(yè)沒有收到預(yù)期的效果，特別是規(guī)模大、集成度高的系統(tǒng)，失敗概率較高。究其原因是這些企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)認(rèn)識(shí)不足，往往不考慮管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和技術(shù)能力的整合，只是生搬硬套地把業(yè)務(wù)搬上計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，形成手工業(yè)務(wù)翻版系統(tǒng)，結(jié)果把原有管理中的缺陷都暴露出來了。因此，應(yīng)把認(rèn)真梳理和改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、減少管理層次、實(shí)施扁平化管理作為推進(jìn)企業(yè)管理信息化的重要一環(huán)。

一、扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

二、如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的 界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

三、實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

第三篇：淺談扁平化管理在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的應(yīng)用

淺談扁平化管理在國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的應(yīng)用 摘要：扁平化管理是通過增加管理幅度縮減管理層級(jí)而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型的組織結(jié)構(gòu)管理模式。本文闡述了扁平化管理的概念和特點(diǎn)，分析了國(guó)有企業(yè)實(shí)施扁平化管理的對(duì)策以及存在誤區(qū)，并結(jié)合當(dāng)前公司管理現(xiàn)狀進(jìn)一步分析扁平化管理如何在更好地運(yùn)用到各大企業(yè)中。

關(guān)鍵詞：扁平化管理國(guó)有企業(yè)

國(guó)有企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)普遍是建立在傳統(tǒng)的金字塔式的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境和組織環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，由于現(xiàn)代社會(huì)高速發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式遇到了強(qiáng)有力挑戰(zhàn)：可能會(huì)產(chǎn)生信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)管理成本增加、制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等問題，使企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力降低，生存質(zhì)量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗。

在這種情況下，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)日漸顯現(xiàn)出不能適應(yīng)的態(tài)勢(shì)?！氨馄交芾怼彼枷牒徒M織結(jié)構(gòu)及管理模式也就應(yīng)運(yùn)而生，并在高科技手段和信息技術(shù)的支持下，得以不斷發(fā)展，逐步完善，是國(guó)有企業(yè)解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨難題的重要選擇。

一、扁平化管理的特點(diǎn)

扁平化管理是通過增加管理幅度縮減管理層級(jí)而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型的組織結(jié)構(gòu)管理模式，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)，使企業(yè)的信息資源得以充分和有效的利用，企業(yè)運(yùn)行成本大大降低，運(yùn)行效率大幅提高。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

國(guó)有企業(yè)實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單的撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜的企業(yè)，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)：

1、要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。在專業(yè)化管理的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息通暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

2、要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰、集散有度，有利管理

3、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度。因此員工素質(zhì)高低是成功實(shí)現(xiàn)扁平化管理的關(guān)鍵。

4、要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

三、扁平化管理在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用中存在的誤區(qū)

1、認(rèn)為扁平化管理就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集中在領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，直接指揮第一線工作人員，一竿子插到底。這樣的結(jié)果往往導(dǎo)致：領(lǐng)導(dǎo)忙的不可開交且忙不過來，使決策遲緩，而第一線工作人員被動(dòng)地等待領(lǐng)導(dǎo)的指示，等待期間無事可做，消磨企業(yè)最短缺的資源

——時(shí)光。這樣的管理必定導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。

2、認(rèn)為扁平化管理可以通用。其實(shí)扁平化管理在應(yīng)用上不是每個(gè)企業(yè)都能有效的，特別是小型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)、管理不健全的企業(yè)并不適合推行扁平化管理。

3、認(rèn)為企業(yè)一“扁”就靈。實(shí)行扁平化管理，不是把組織機(jī)構(gòu)一“扁”就行了，而是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，即必須綜合考慮企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)人員素質(zhì)狀況、工作業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程、信息溝通能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化狀況等因素，系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。

四、靈活運(yùn)用扁平化管理原理對(duì)國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革

扁平化管理并不可以通用，對(duì)特別是小型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)、管理不健全的企業(yè)并不適合推行扁平化管理。企業(yè)發(fā)展的限制、原有管理模式的限制、文化氛圍的限制、人員素質(zhì)的限制、組織制度的限制等，都使企業(yè)扁平化管理難以達(dá)到預(yù)期的效果，不切實(shí)際，倉促推行改革，會(huì)產(chǎn)生新的矛盾，影響企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來不必要的損失，更有可能回到傳統(tǒng)管理的老路上，使扁平化管理半途而廢。這就需要靈活運(yùn)用扁平化原理，結(jié)合企業(yè)自身情況及發(fā)展戰(zhàn)略革新要求，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整與改革。

1、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)，我們可以把組織結(jié)構(gòu)分為兩部份，一部分是為了保持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和固有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成而所需的組織機(jī)構(gòu)，另一部分是企業(yè)為保證新戰(zhàn)略的實(shí)施、產(chǎn)品升級(jí)換代、開辟新產(chǎn)品市場(chǎng)所需的組織機(jī)構(gòu)，是為新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而準(zhǔn)備的組織力量。這樣即可以在不影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)下對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整，又可以按扁平化原理對(duì)新的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。以大寶山礦業(yè)有限公司為例，為更好地推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，結(jié)合公司實(shí)際，分別對(duì)如下機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行了扁平化設(shè)置：（1）為公司“330萬噸/年的銅硫大開發(fā)項(xiàng)目”的發(fā)展需要，公司成立規(guī)劃發(fā)展部：下設(shè)采礦室、選礦室、勘查室、機(jī)電室、安環(huán)室、工程管理室、綜合室，負(fù)責(zé)公司三到五年內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)銅硫礦的大露天開發(fā)的各項(xiàng)工作，建立公司領(lǐng)導(dǎo)-規(guī)劃發(fā)展部-基層單位或車間的管理模式；（2）對(duì)公司14個(gè)部門和14個(gè)二級(jí)企業(yè)按扁平化管理進(jìn)行撤并，按扁平化、專業(yè)化的原則；①凡洞分公司管理的凡洞片生活供水、固定電話劃轉(zhuǎn)到水電分公司集中管理；②地測(cè)分公司化驗(yàn)室、銅業(yè)分公司化驗(yàn)室、科研所化驗(yàn)室劃轉(zhuǎn)到質(zhì)檢中心；③勞動(dòng)服務(wù)分公司與建設(shè)分公司合署辦公。從而進(jìn)一步壓縮管理層、縮短管理鏈，使管理體系不斷優(yōu)化。

2、在企業(yè)組織戰(zhàn)略的選擇上，要使組織結(jié)構(gòu)具有彈性，具有隨時(shí)靈活反應(yīng)的能力，而不是固守一種僵死的組織結(jié)構(gòu)，在扁平化的基礎(chǔ)上，把穩(wěn)定性與創(chuàng)新性緊密結(jié)合起來，形成組織結(jié)構(gòu)的彈性化。

3、運(yùn)用扁平化的原理，企業(yè)對(duì)原有管理組織系統(tǒng)進(jìn)行局部增減和完善，并建立公司相關(guān)制度和規(guī)定、各崗位責(zé)任制，明確各部門職能、職權(quán)、各分公司負(fù)責(zé)的工作及操作流程，各崗位責(zé)、權(quán)、利范圍并使其相對(duì)固定下來，形成企業(yè)的規(guī)章制度，使企業(yè)有序、高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。大寶山礦業(yè)公司在對(duì)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整后，歷經(jīng)1年多的時(shí)間，制定《廣東省大寶山礦業(yè)有限公司

制度匯編匯總》，促進(jìn)公司管理規(guī)范化，對(duì)各部門，各分公司運(yùn)營(yíng)起到指導(dǎo)作用，有效保證公司扁平化管理有序進(jìn)行，為日后的制度完善和提高提供依據(jù)和指導(dǎo)意見。

綜上所述：企業(yè)實(shí)行扁平化管理，要根據(jù)企業(yè)自身的情況，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部條件結(jié)合起來，運(yùn)用扁平化原理，進(jìn)行機(jī)構(gòu)重塑、資源重組和流程再造。對(duì)于自身?xiàng)l件不具備進(jìn)行系統(tǒng)、全部扁平化管理的企業(yè)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)的扁平化管理進(jìn)程。

第四篇：扁平化管理簡(jiǎn)要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第五篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營(yíng)銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來、等問題大到無法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。