第一篇：組織危機(jī)的分類(lèi)

組織變革分為以下幾類(lèi)：內(nèi)部工作重點(diǎn)、財(cái)務(wù)工作、產(chǎn)品研發(fā)、管理方式、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)形象和市場(chǎng)策略的變革。

組織變革帶來(lái)的危機(jī)：戰(zhàn)略方面、財(cái)務(wù)、人員方面、企業(yè)文化方面

1.戰(zhàn)略危機(jī)

組織變革中內(nèi)部工作重點(diǎn)的變革、產(chǎn)品研發(fā)的變革和市場(chǎng)策略的變革都屬于企業(yè)戰(zhàn)略方面的變革，而企業(yè)的發(fā)展靠的是正確的戰(zhàn)略的支撐。企業(yè)盲目的多元化,投資的失誤,錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì),都可能是企業(yè)危機(jī)的開(kāi)始,也可能是戰(zhàn)略調(diào)整的開(kāi)端,調(diào)整得好,企業(yè)能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),否則企業(yè)難逃劫難。戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程就是管理人員和員工互動(dòng)將制定的戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的過(guò)程這是戰(zhàn)略管理過(guò)程中最充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的過(guò)程 戰(zhàn)略是一門(mén)手藝在這里將會(huì)完美體現(xiàn)在這一階段戰(zhàn)略危機(jī)會(huì)有三種表現(xiàn)形式（1）原有組織結(jié)構(gòu)不能支持新的戰(zhàn)略

（2）快速的發(fā)展導(dǎo)致人才嚴(yán)重匱乏（3）為眼前利益而放棄長(zhǎng)期利益

原因：企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生的原因主要有兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略自身存在缺陷，二是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)發(fā)生偏差，前者是內(nèi)在性因素而后者則是由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化所致。其中，戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)和制度的失誤以及戰(zhàn)略資源配置的失誤是造成戰(zhàn)略危機(jī)的重要原因。

2.人員管理危機(jī)

管理者進(jìn)行組織變革的時(shí)候多注重公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而忽略了員工對(duì)公司的滿(mǎn)意度。以致員工對(duì)公司缺乏信心、缺乏信任，甚至導(dǎo)致員工的工作積極性降低。尤其是中小企業(yè)，因?yàn)閷?duì)優(yōu)秀員工更為依賴(lài)，所以，中小企業(yè)在進(jìn)行組織變革中，更應(yīng)注意其對(duì)員工滿(mǎn)意度的影響。

組織通常在長(zhǎng)期與外部環(huán)境融合中會(huì)達(dá)到一種均衡的狀態(tài)，組織中的成員便適應(yīng)了在這種組織結(jié)構(gòu)中如何與人打交道，如何處理問(wèn)題。一旦組織變革，這種均衡的狀態(tài)就會(huì)被打破，企業(yè)中的成員又要重新建立一種新型的關(guān)系，要用新的方法來(lái)處理組織中的一些問(wèn)題。所以，我們必須合理地解決組織變革中人員管理的問(wèn)題。

根據(jù)組織變革的不同類(lèi)型，人員管理會(huì)遇到不同的危機(jī)。組織變革通常分為三種類(lèi)型：適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)型變革。適應(yīng)性變革屬于復(fù)雜程度較低、適應(yīng)性較高的變革，這種變革對(duì)員工的影響相對(duì)較小。創(chuàng)新性變革往往具有較高的復(fù)雜性和不確定性，容易引起人員的思想波動(dòng)和擔(dān)憂(yōu)。激進(jìn)型變革是指實(shí)行大規(guī)模、高壓力的變革和管理實(shí)踐，具有很高的復(fù)雜性和不確定性，對(duì)人員的影響也最大。

問(wèn)題：許多企業(yè)對(duì)組織變革沒(méi)有真確的認(rèn)識(shí)，當(dāng)組織需要變革的時(shí)候，便單純的在機(jī)構(gòu)和人員的增減上下文章；或者沒(méi)有一個(gè)全盤(pán)的考慮，哪里有問(wèn)題就改哪里，最后企業(yè)調(diào)整中沒(méi)有章法，導(dǎo)致員工管理上的混亂；或者組織變革只是照搬照抄成功企業(yè)的案例，并不考慮是否適合自己的特點(diǎn)；或者只是“形變而神不變”，原有的人員管理問(wèn)題依舊存在。

2.組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的,隨著企業(yè)的發(fā)展,原有的組織結(jié)構(gòu)可能降低組織的效率,不能適應(yīng)組織發(fā)展的要求,企業(yè)行為慣性可能將企業(yè)引人歧途,企業(yè)的思維和處理事情的方式,企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),在變化的環(huán)境面前顯得落后,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化只有隨著環(huán)境的變化不斷更新,才能充分發(fā)揮其在組織中支撐和主導(dǎo)作用。（組織結(jié)構(gòu)和文化變革的意義）

但是，企業(yè)變革后的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化依舊可能存在問(wèn)題，給企業(yè)的發(fā)展造成危機(jī)。

組織變革中領(lǐng)導(dǎo)形象的變革也會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響，包括對(duì)組織文化和企業(yè)形象的影響，如果變革不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。

第二篇：會(huì)議分類(lèi)及組織

會(huì)議分類(lèi)及組織

第一條 全廠會(huì)議歸納為四類(lèi)：

1.廠級(jí)會(huì)議:主要包括黨政領(lǐng)導(dǎo)(擴(kuò)大)會(huì)，全廠干部會(huì)，全廠組長(zhǎng)會(huì)、全廠黨員大會(huì)、全廠團(tuán)員大會(huì)、全廠職工大會(huì)，全廠技術(shù)人員會(huì)以及代表大會(huì)。應(yīng)分別報(bào)請(qǐng)黨委或廠部批準(zhǔn)后，由黨、政、工、團(tuán)等辦事部門(mén)分別負(fù)責(zé)組織召開(kāi)。

2.專(zhuān)業(yè)會(huì)議：系全廠性的技術(shù)、業(yè)務(wù)綜合會(huì)(如經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)、質(zhì)量分析會(huì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備會(huì)、生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、安全生產(chǎn)工作會(huì)等等)，由分管廠領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),主管業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)組織。

3.系統(tǒng)和部門(mén)工作會(huì)：各車(chē)間、科室、支部召開(kāi)的工作會(huì)(如車(chē)間辦工會(huì)、科務(wù)會(huì)、支部會(huì)、車(chē)間(科室)職工大會(huì)等)由各車(chē)間科室、支部領(lǐng)導(dǎo)決定召開(kāi)并負(fù)責(zé)組織。

4.班組(小組)會(huì):由各黨、工、團(tuán)小組長(zhǎng)或行政班組長(zhǎng)決定并主持召開(kāi)。

第二條 上級(jí)或外單位在我廠召開(kāi)的會(huì)議(職現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、報(bào)告會(huì)、辦公會(huì)等)或廠際業(yè)務(wù)會(huì)(如聯(lián)營(yíng)洽談會(huì)，用戶(hù)座談會(huì)等)一律由廠辦受理安排，有關(guān)業(yè)務(wù)對(duì)口科室協(xié)作作好會(huì)務(wù)工作。

七、一些具體涉及商務(wù)條款等具體操作事項(xiàng),可根據(jù)合同（協(xié)議）雙方的洽商予以補(bǔ)充或另行簽訂合同（協(xié)議）附件。合同（協(xié)議）附件作為本合同（協(xié)議）的組成部分,具有同等法律效力。

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第三篇：公益組織的分類(lèi)

公益組織在我看來(lái)大致分為：

1、政府，政府是最大的公益組織。這個(gè)你可以從政府制度本身的來(lái)源，最原始的功能去探討；

2、官辦慈善機(jī)構(gòu)，例如慈善總會(huì)，一般此類(lèi)組織的最高負(fù)責(zé)人是行政副長(zhǎng)官，例如副省長(zhǎng)。確實(shí)有官方背景，但是整個(gè)趨勢(shì)是官方監(jiān)督、自主營(yíng)運(yùn)。這是個(gè)趨勢(shì)。

3、掛靠在官辦機(jī)構(gòu)下的基金，例如壹基金。資金運(yùn)作和操作透明都較為規(guī)范，是現(xiàn)在最被看好的方式。但是體制上會(huì)有一些約束，官方基金會(huì)就像市場(chǎng)的準(zhǔn)入方一樣，過(guò)度制約了基金的發(fā)展。

4、私立基金會(huì)，多半是大型企業(yè)設(shè)立的，如江蘇遠(yuǎn)東慈善基金會(huì)。不具有免稅等等資格，但是項(xiàng)目操作非常好。

5、企業(yè)社會(huì)責(zé)任部門(mén)以及公益營(yíng)銷(xiāo)。如安利和強(qiáng)生。

6、NGO、NPO，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，建設(shè)了一個(gè)個(gè)有執(zhí)行力的社會(huì)企業(yè)。但是生命力不夠旺盛，還處于發(fā)展階段。

7、草根公益組織，中國(guó)公民社會(huì)責(zé)任最最有體現(xiàn)的地方，一旦被合理組織，將會(huì)成為中國(guó)公益的中流砥柱。現(xiàn)在發(fā)育得較慢。但是快了，并不好。

第四篇：組織結(jié)構(gòu)分類(lèi)

組織結(jié)構(gòu)種類(lèi)介紹

一、組織結(jié)構(gòu)的種類(lèi)包括以下幾種：

1、直線制

直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

?

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。

?

缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。

?

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。

2、直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。

? 職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足。

缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無(wú)大問(wèn)題。? 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。

直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。? 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。? ? 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。? 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ? 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

缺點(diǎn)： 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。

4、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)化組織包括聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)與模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)兩種類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)形式。聯(lián)邦分權(quán)化組織是在公司之下有一群獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，每一單位都自行負(fù)責(zé)本身的績(jī)效、成果以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)；每一單位具有自身的管理層；聯(lián)邦分權(quán)化組織的業(yè)務(wù)雖然是獨(dú)立的，但公司的行政管理卻是集權(quán)化的。模擬分權(quán)化組織是指組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門(mén)，而組織在管理上卻將其視之為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部；這些“事業(yè)部”具有較大的自主權(quán)，相互之間存在有供銷(xiāo)關(guān)系等聯(lián)系。

優(yōu)點(diǎn)：可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織結(jié)構(gòu)的不利影響；

提高下屬部門(mén)管理者的責(zé)任心，促進(jìn)權(quán)責(zé)的結(jié)合，提高組織的績(jī)效； 減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。、矩陣制

矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員集中起來(lái)；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合。

缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。

二、組織結(jié)構(gòu)比較分析圖

第五篇：危機(jī)管理的分類(lèi)及原則

危機(jī)管理的分類(lèi)及原則

----王微

作者簡(jiǎn)介：

王微，危機(jī)管理專(zhuān)家，曾擔(dān)任股份制企業(yè)總經(jīng)理，首席培訓(xùn)專(zhuān)家。是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行危機(jī)管理研究，引入國(guó)際危機(jī)管理理念和方法的實(shí)戰(zhàn)型專(zhuān)家之一，現(xiàn)為北京大學(xué)人才研究中心風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理研究室主任。2000年起先后為數(shù)十家跨國(guó)企業(yè)及內(nèi)資企業(yè)提供管理顧問(wèn)服務(wù)。2006年率先在國(guó)內(nèi)提出企業(yè)危機(jī)系統(tǒng)管理策略---9+1原則，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)危機(jī)管理沒(méi)有系統(tǒng)應(yīng)對(duì)策略的空白。在危機(jī)管理策略與實(shí)戰(zhàn)方面，王微目前在北京大學(xué)、清華大學(xué)等作為特邀專(zhuān)家。

危機(jī)管理兩個(gè)內(nèi)在特點(diǎn)：危機(jī)管理在任何實(shí)戰(zhàn)過(guò)程當(dāng)中發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)的錯(cuò)誤它不給你改正的機(jī)會(huì)；危機(jī)管理的本質(zhì)非常像感冒。

第一講危機(jī)管理的分類(lèi)及原則

危機(jī)分類(lèi)

? 品牌危機(jī)；

? 由于售后服務(wù)或維修方面產(chǎn)生的投訴造成的危機(jī)；

? 產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)

“九加一”策略

9+1原則之一：圍魏救趙；

圍魏救趙的原則解讀

? 危機(jī)管理中，兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹，機(jī)械性見(jiàn)招拆招，喪失

反守為攻的良機(jī)，實(shí)為可惜之至。

? “共敵不如分?jǐn)?，敵?yáng)不如敵陰?！?/p>

? 奇正必須是戰(zhàn)時(shí)追求

? 結(jié)果最重要

9+1原則之二：沉默原則；

沉默原則解讀：

? 沉默，并不就是無(wú)所作為，而僅僅是指，在對(duì)外行動(dòng)上隱忍的一

個(gè)方面而已。

? 韜光養(yǎng)晦 — 一種大國(guó)策略；

一個(gè)大企業(yè)策略 — 鄧式中庸

? 另一角度，企業(yè)的沉默應(yīng)該與其前期的不沉默相結(jié)合，即企業(yè)前

期如果信息足夠公開(kāi)，自己主動(dòng)說(shuō)，勝于最后沉默，勝于被動(dòng)去說(shuō)。

第二講情感公關(guān)、信息控制與挑明真相

9+1原則之三：情感公關(guān)

案例1：sohu遭受處罰

? 如何換回用戶(hù)的信任？如何使得自己的門(mén)戶(hù)誠(chéng)信得以重塑

呢？品牌危機(jī)受到考驗(yàn)。

? 對(duì)于“外困”，面對(duì)起伏不定的股價(jià)，如何使之不跌至谷底呢？ ? 情感公關(guān) — 一封信來(lái)化解

情感公關(guān) — 理論依據(jù)解讀

? 從人性化的角度講，企業(yè)之旅好比人生之旅，對(duì)于我們傷害

過(guò)的人和事，做一些情感修復(fù)，豈不快哉！

? 只需要強(qiáng)勢(shì)的那一方作出那么一點(diǎn)點(diǎn)安慰，也就會(huì)溫暖一大

片員工！

? 如果過(guò)多地辯駁和著力解釋?zhuān)瑳](méi)準(zhǔn)可能“得罪”監(jiān)管機(jī)構(gòu)的威嚴(yán)，可能得罪業(yè)內(nèi)外人士，這個(gè)角度很難把握，這個(gè)分寸

如同走鋼絲，選擇用感情化解危機(jī)有時(shí)候起到事半功倍的作

用。

9+1原則之四：信息控制

案例 — 支持這一原則

? 東方公司—民族自主品牌的硬盤(pán)返修率越來(lái)越高應(yīng)該承認(rèn)設(shè)

上存在缺陷的。

? 一個(gè)重要原因是經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有開(kāi)展如何運(yùn)輸?shù)呐嘤?xùn)，這種產(chǎn)品

比較嬌氣，運(yùn)輸過(guò)程中造成了接口損壞。

? 選者獲得了短時(shí)間效應(yīng)。

9+1原則之五：挑明真相

案例一：雪花啤酒PK重慶工商

第三講 依靠主管、道歉先行與供應(yīng)鏈優(yōu)先

9+1原則之六：依靠主管

“依靠主管”為什么有效

? 產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)是我們所有危機(jī)當(dāng)中最重要的一個(gè)危機(jī)，我們絕不

能靠自己證明

? 說(shuō)明你把消費(fèi)者的看法

當(dāng)成了你的主導(dǎo)

9+1原則之七: 道歉先行

千島湖事件

9+1原則之八：供應(yīng)鏈優(yōu)先

康泰克與PPA事件

第四講 質(zhì)量危機(jī)四步驟

9+1原則之九：質(zhì)量危機(jī)多步走

企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)四步驟：

? 回應(yīng)

? 整改

? 整改以后的種種努力

? 答謝消費(fèi)者

杭州“婚禮門(mén)”事件

結(jié)論：

? 先與媒體公布安全事故

? 救援的全程應(yīng)公布并請(qǐng)權(quán)威媒體監(jiān)督

? 如責(zé)任在科技本身沒(méi)有達(dá)到的原因

應(yīng)該請(qǐng)第三方的專(zhuān)家來(lái)闡述這個(gè)事故的原因

? 媒體發(fā)布的消息以我為主流

“一”代表強(qiáng)大的執(zhí)行力

網(wǎng)絡(luò)媒體成為危機(jī)管理成敗的關(guān)鍵（由網(wǎng)絡(luò)媒體的內(nèi)在特性決定）第一點(diǎn)：秒新聞

第二點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)是海量性的第三點(diǎn)：無(wú)國(guó)界

網(wǎng)路媒體三個(gè)內(nèi)在特性：

第一點(diǎn)：整合性

第二點(diǎn)：互動(dòng)性

第三點(diǎn)：開(kāi)放性

危機(jī)管理當(dāng)中媒體的利用原則

? 先在財(cái)經(jīng)報(bào)紙尋找話語(yǔ)權(quán)

? 然后確定轉(zhuǎn)載的重要位置

在哪家網(wǎng)站的哪家位置

? 發(fā)表聲明找門(mén)戶(hù)網(wǎng)站

? 手機(jī)媒體運(yùn)營(yíng)商不能忽視

第五講 危機(jī)管理執(zhí)行力的表現(xiàn)

案例一：三鹿奶粉事件

案例二：長(zhǎng)城電腦---跳閘事件

案例三：伊利牛奶

案例四：LK電力

團(tuán)隊(duì)的理念：準(zhǔn)確性、超前性、兩面性

第六講 危機(jī)管理誤區(qū)

風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理的區(qū)別

? 風(fēng)險(xiǎn)可以意料可預(yù)防

? 危機(jī)屬于意料之外

什么是危機(jī)管理

企業(yè)在無(wú)意當(dāng)中面對(duì)一個(gè)突發(fā)事件，由于局部的危機(jī)被放大，通過(guò)有效的管理使這個(gè)企業(yè)擺脫危機(jī)的困境。

“九加一”誤區(qū)

什么是“九加一”誤區(qū)

誤區(qū)一：“用律師的意見(jiàn)來(lái)代替危機(jī)管理的意見(jiàn)”

誤區(qū)二：很多企業(yè)認(rèn)為，好的媒體關(guān)系就等于正確的輿論引導(dǎo)