第一篇：淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

【關(guān)鍵詞】可口可樂 員工培訓(xùn) 人力資源管理

【摘要】21世紀(jì)是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。人力資源

管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單

位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培

養(yǎng)方面給我們提供了許多借鑒之處。１、人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力

經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動

性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管

理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對

人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳

效應(yīng)。其次，對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和

行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能

動性，以達到組織目標(biāo)。

２、員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用

員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業(yè)要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)及員工能

夠在發(fā)展中適應(yīng)外界變化，為新的發(fā)展創(chuàng)造條件，而實施適合企業(yè)長期發(fā)展的具有戰(zhàn)略性意義的員工培訓(xùn)

無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓(xùn)在為企業(yè)造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業(yè)形象，提高員工對組織創(chuàng)新的認(rèn)識、增強企業(yè)的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態(tài)度、增強企業(yè)的穩(wěn)

定性等方面具有積極地促進作用。

３、可口可樂——培養(yǎng)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業(yè)周刊》以６９６．４億美

元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓(xùn)，正是這家傳統(tǒng)飲料公

司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)?！苯酉聛砦覀兙涂煽诳蓸返娜瞬排嘤?xùn)策略進行說明分析。

員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣

泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久

而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括如下幾個方面。

（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等等。通過這些培訓(xùn)，可讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理

系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口

可樂規(guī)章制度等等。通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工

作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。

通過這些培訓(xùn)，同時更可使員工能夠擁有遠大的目標(biāo)和抱負、樂觀進取的心態(tài)、持久的耐性、強大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓(xùn)的機會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他

們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。“

（2）業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補什么”。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)做得很細致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標(biāo)的實現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。這些培訓(xùn)使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業(yè)水平的業(yè)務(wù)組織。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因為這些培訓(xùn)，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

（3）管理技能培訓(xùn)

可口可樂公司管理技能培訓(xùn)主要是對專業(yè)人員進行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠是時代的領(lǐng)跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)“。沒錯，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進行團隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰镜闹袑庸芾砀刹繜o一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。

（4）參觀學(xué)習(xí)

見多識廣是人才應(yīng)具有的重要素質(zhì)，而參觀學(xué)習(xí)是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學(xué)習(xí)，是可口可樂（中國）有限公司對員工進行培養(yǎng)的重要形式。通過參觀學(xué)習(xí)，不但開闊了員工的眼界，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了問題，還拓展了思路，激發(fā)了靈感，從而促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、事業(yè)不斷前進。

可口可樂系統(tǒng)是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經(jīng)常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學(xué)習(xí)交流、到亞太區(qū)總部培訓(xùn)；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區(qū)的銷售人員、市場人員等同行進行交流的機會。這種整個系統(tǒng)資源經(jīng)驗共享是非常重要的培訓(xùn)方式之一。通過分享整個系統(tǒng)的經(jīng)驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓(xùn)環(huán)境。大家都喜歡這種培訓(xùn)環(huán)境、珍惜這種機會，因而感受頗深?！?/p>

通過一系列的培訓(xùn)，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業(yè)的成長。通過不斷的培訓(xùn)實施，員工的知識結(jié)構(gòu)日趨合理，同時經(jīng)驗也日益豐富，從而整個企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。通過培訓(xùn)，可口可樂系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實，高層高瞻遠矚，這種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業(yè)人力資源發(fā)展中的借鑒之處：

１）“以人為本”的企業(yè)管理。

美國知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟的增長?！耙匀藶橹行摹?對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。

２）企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業(yè)的發(fā)展。充分實施以人性化管理、企業(yè)自主管理、企業(yè)文化為主要內(nèi)容的人力資源戰(zhàn)略。

３）人員培訓(xùn)開發(fā)方面：

培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而中國某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)定位不清，只是簡單地認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，以至于將培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式工作，無法將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓(xùn)制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。因此：員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，要求各企業(yè)做好長遠規(guī)劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓(xùn)的錯誤想法，強化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時要與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結(jié)合，改進培訓(xùn)方法，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓(xùn)發(fā)展的問題。如新興企業(yè)、高新技術(shù)、高級管理人才群體，從而改變這些領(lǐng)域人力資源不足和質(zhì)量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要源動力。

中國企業(yè)在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發(fā)的工作，把握機會。我們有理由相信中國的企業(yè)將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第二篇：淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

【關(guān)鍵詞】可口可樂 員工培訓(xùn) 人力資源管理

【摘要】21世紀(jì)是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培養(yǎng)方面給我們提供了許多借鑒之處。

１、人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。其次，對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。

２、員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用

員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業(yè)要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)及員工能夠在發(fā)展中適應(yīng)外界變化，為新的發(fā)展創(chuàng)造條件，而實施適合企業(yè)長期發(fā)展的具有戰(zhàn)略性意義的員工培訓(xùn)無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓(xùn)在為企業(yè)造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業(yè)形象，提高員工對組織創(chuàng)新的認(rèn)識、增強企業(yè)的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態(tài)度、增強企業(yè)的穩(wěn)定性等方面具有積極地促進作用。

３、可口可樂——培養(yǎng)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業(yè)周刊》以６９６．４億美元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓(xùn)，正是這家傳統(tǒng)飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)?！苯酉聛砦覀兙涂煽诳蓸返娜瞬排嘤?xùn)策略進行說明分析。

員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括如下幾個方面。（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等等。通過這些培訓(xùn)，可讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等等。通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。

通過這些培訓(xùn)，同時更可使員工能夠擁有遠大的目標(biāo)和抱負、樂觀進取的心態(tài)、持久的耐性、強大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓(xùn)的機會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。“（2）業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補什么”。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)做得很細致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標(biāo)的實現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。這些培訓(xùn)使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業(yè)水平的業(yè)務(wù)組織。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因為這些培訓(xùn)，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。（3）管理技能培訓(xùn)

可口可樂公司管理技能培訓(xùn)主要是對專業(yè)人員進行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠是時代的領(lǐng)跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)“。沒錯，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進行團隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰镜闹袑庸芾砀刹繜o一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。（4）參觀學(xué)習(xí)

見多識廣是人才應(yīng)具有的重要素質(zhì)，而參觀學(xué)習(xí)是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學(xué)習(xí)，是可口可樂（中國）有限公司對員工進行培養(yǎng)的重要形式。通過參觀學(xué)習(xí)，不但開闊了員工的眼界，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了問題，還拓展了思路，激發(fā)了靈感，從而促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、事業(yè)不斷前進。

可口可樂系統(tǒng)是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經(jīng)常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學(xué)習(xí)交流、到亞太區(qū)總部培訓(xùn)；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區(qū)的銷售人員、市場人員等同行進行交流的機會。這種整個系統(tǒng)資源經(jīng)驗共享是非常重要的培訓(xùn)方式之一。通過分享整個系統(tǒng)的經(jīng)驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓(xùn)環(huán)境。大家都喜歡這種培訓(xùn)環(huán)境、珍惜這種機會，因而感受頗深。” 通過一系列的培訓(xùn)，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業(yè)的成長。通過不斷的培訓(xùn)實施，員工的知識結(jié)構(gòu)日趨合理，同時經(jīng)驗也日益豐富，從而整個企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。通過培訓(xùn)，可口可樂系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實，高層高瞻遠矚，這種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業(yè)人力資源發(fā)展中的借鑒之處： １）“以人為本”的企業(yè)管理。

美國知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟的增長?！耙匀藶橹行摹?對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。２）企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業(yè)的發(fā)展。充分實施以人性化管理、企業(yè)自主管理、企業(yè)文化為主要內(nèi)容的人力資源戰(zhàn)略。３）人員培訓(xùn)開發(fā)方面：

培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而中國某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)定位不清，只是簡單地認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，以至于將培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式工作，無法將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓(xùn)制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。因此：員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，要求各企業(yè)做好長遠規(guī)劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓(xùn)的錯誤想法，強化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時要與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結(jié)合，改進培訓(xùn)方法，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓(xùn)發(fā)展的問題。如新興企業(yè)、高新技術(shù)、高級管理人才群體，從而改變這些領(lǐng)域人力資源不足和質(zhì)量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要源動力。

中國企業(yè)在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發(fā)的工作，把握機會。我們有理由相信中國的企業(yè)將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第三篇：淺論如何加強我國企業(yè)人力資源管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才 人力資源管理

論文摘要：人才在企業(yè)競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢。本文通過分析我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，提出了有效的企業(yè)人力資源管理模式，提出了自己的思考。

人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵機制和科學(xué)的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網(wǎng)絡(luò)人才、科學(xué)地使用人才。企業(yè)只要擁有了優(yōu)秀的人力資源，就能夠不斷地提升發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價值，加強人力資源管理對于指導(dǎo)河南省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局第十一地質(zhì)隊具有十分重要的意義。

一、我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

在目前人才流動比較頻繁，擇業(yè)觀念不斷更新的今天，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠未發(fā)揮出來。企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進的管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在勞動分配體系中的關(guān)系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質(zhì)隊不同程度地存在著。

二、探索有效的企業(yè)人力資源管理模式

人才問題，概括起來包括人才的培養(yǎng)、吸引和使用三個方面，培養(yǎng)和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養(yǎng)、再提高的過程。當(dāng)然，人才隊伍建設(shè)機制是關(guān)鍵，只有形成科學(xué)、合理、充滿活力的用人機制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其所、人才輩出的局面。如果機制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調(diào)動和發(fā)揮。

1.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境

大多數(shù)企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)普遍存在人員數(shù)量充足，但專業(yè)、知識、年齡等結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，導(dǎo)致一方面員工數(shù)量多、人浮于事，另一方面高層次的技術(shù)和管理人員又非常緊缺，無法適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢要求。所以，解決發(fā)展對人才需求的首要途徑，就是要優(yōu)化人才成長環(huán)境，強化企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作力度。一是要在人才的培養(yǎng)上下功夫，提升現(xiàn)有技術(shù)人員專業(yè)學(xué)歷，更新其專業(yè)技術(shù)知識，發(fā)揮其工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，通過繼續(xù)培訓(xùn)使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優(yōu)化人才成長機制和環(huán)境上下功夫。人才的活力取決于機制和環(huán)境，遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，堅持選拔重用真正干事業(yè)的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。

2.盤活人才存量，用好現(xiàn)有人才

用好現(xiàn)有人才，是最基礎(chǔ)、最基本的工作，也是最重要的工作。當(dāng)前企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面，由于人才使用機制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學(xué)非所用，造成人才短缺與人才浪費現(xiàn)象的并存。所以，用好現(xiàn)有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當(dāng)然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學(xué)完善的人

才評價和競爭機制。二是盤活人才存量，充分激發(fā)現(xiàn)有人才的潛能。使用好現(xiàn)有人才，需要對現(xiàn)有人力資源進行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準(zhǔn)確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發(fā)揮的人才配置到適合的崗位，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，激發(fā)他們的激情，實現(xiàn)人才的科學(xué)合理使用。三是建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才市場，形成合理有序的人才流動機制。要正確發(fā)揮市場機制在人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用。四是搭建人才成長的事業(yè)平臺，形成有效的激勵機制。物質(zhì)激勵，使其收入與所承擔(dān)的任務(wù)和貢獻相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認(rèn)可。但僅僅通過物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，還要進行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業(yè)感、成就感和榮譽感得到滿足。

3.擴大人才總量，引進急需人才

在人才競爭十分激烈的今天，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，有計劃地引進各類人才，也是企業(yè)增強活力和競爭力的有效途徑。當(dāng)然要引進人才，企業(yè)必須具有一定的吸引力，要有良好的企業(yè)形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境，要有相當(dāng)?shù)墓べY報酬。但是如何留住人才、發(fā)揮作用，是企業(yè)目前應(yīng)該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進儲備規(guī)劃工作，嚴(yán)把人才引進質(zhì)量。人才的引進應(yīng)當(dāng)慎之又慎，引進前必須做好人才引進的規(guī)劃工作，對引進的人才的真實水平也要進行全面了解評估，防止由于盲目引進，而引進名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機制。引進人才實質(zhì)上就是引進智力、引進知識、引進技術(shù)，實現(xiàn)人才資源的合理共享。三是發(fā)揮優(yōu)勢，搭建平臺，以美好的發(fā)展前景吸引人才。第十一地質(zhì)隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優(yōu)勢，打造人才能夠發(fā)揮作用的事業(yè)平臺，以廣闊的發(fā)展空間和誘人的發(fā)展前景吸引人才。

4.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)后備人才

作為企業(yè)一定要抓好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業(yè)能否持續(xù)健康快速高質(zhì)量發(fā)展的源泉和動力，后備人才培養(yǎng)是一種具有前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機制，是解決人才總量不足，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發(fā)展后勁。一是確定后備人才重點，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。后備人才的培養(yǎng)過程就是一個人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程。在后備人才培養(yǎng)過程中，要按照發(fā)展戰(zhàn)略需要，對人才進行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結(jié)合。儲備人才不是閑置供養(yǎng)人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發(fā)揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現(xiàn)在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養(yǎng)的良性循環(huán)機制。

5.完善人才工作機制，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰

要實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，必須以人才整體素質(zhì)的提升為基礎(chǔ)。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機制、標(biāo)準(zhǔn)也不同，所以人才隊伍的結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數(shù)、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機制，就必須建立一套完善的人才工作機制。一是建立和完善人才選拔機制。在人才的選拔上，要堅持德才兼?zhèn)洌晃▽W(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發(fā)揮，只有這樣才能做到事業(yè)發(fā)展后繼有人。

總之，發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊

伍的整體素質(zhì)。

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第四篇：對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓(xùn)以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。

［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是提供就業(yè)崗位、增強市場活力、促進經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊的中小企業(yè)占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)將向國際化邁進，競爭亦會日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

一個企業(yè)的全部員工的結(jié)構(gòu)及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術(shù)等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，獲取一定的經(jīng)濟增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業(yè)招聘機制不合理大部分中小企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關(guān)系。

2.中小企業(yè)用人機制不科學(xué)國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當(dāng)。具體表現(xiàn)為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴(yán)重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業(yè)培訓(xùn)機制不到位中小企業(yè)培訓(xùn)僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，目的是為了促進員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓(xùn)安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)。員工工作一段時間后，在企業(yè)中找不到個人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機會，無法了解企業(yè)長遠的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手。

4.中小企業(yè)激勵機制不完善由于中小企業(yè)的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設(shè)下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟待遇、福利保障、社會尊重和企業(yè)文化建設(shè)上，實現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強企業(yè)創(chuàng)造力的著力點，真正體現(xiàn)尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值。此外還要把依法保護職工合法權(quán)益作為企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和監(jiān)督機制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場應(yīng)變快的優(yōu)勢，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，所有權(quán)主體日趨多元化，所有權(quán)和管理權(quán)相分離也是大勢所趨。通過兩權(quán)分離，使管理權(quán)集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經(jīng)理層激勵與約束機制，實現(xiàn)職能分工，實行科學(xué)監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權(quán)，又能防止權(quán)力被濫用；要合理運用年薪制、期權(quán)制等分配方式，使管理者真正對企業(yè)的績效負責(zé)，對企業(yè)的未來負責(zé)，增強其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監(jiān)督機制，注重運用會計、審計和獨立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權(quán)侵害企業(yè)利益。

3.重視企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點，結(jié)合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確定員工個人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。管理人員應(yīng)克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務(wù)的方法，鼓勵員工通過個人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務(wù)的晉升。對于專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和他們對企業(yè)貢獻的大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是讓技術(shù)人員為了職務(wù)的晉升來承擔(dān)管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強與員工進行溝通，對員工關(guān)心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強人力資源的企業(yè)文化建設(shè)中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認(rèn)可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)息息相關(guān)，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)的廣播、報刊、網(wǎng)絡(luò)、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運，創(chuàng)造一個團結(jié)和諧的企業(yè)人文環(huán)境。

四、結(jié)語

人力資源管理既是專業(yè)性很強的工作，又是一項實踐性很強的工作，因此，中小企業(yè)制定和實施科學(xué)規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結(jié)、修訂和完善，進而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度?？偠灾?，中小企業(yè)只有結(jié)合各自企業(yè)的實際情況，真正認(rèn)識到人才對企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競爭中處于不敗之地。

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第五篇：淺談華為人力資源管理對我國民營企業(yè)的啟示

摘要：華為在成立的短短二十幾年中迅速發(fā)展為我國民營企業(yè)百強第一，同時在2011年進入世界五百強，其先進的人力資源管理理念為華為的成功奠定了人才基礎(chǔ)。本文就華為在人力資源管理中的成功之處淺談其對我國民營企業(yè)的啟示，并探析如何避免華為在人力資源管理中的缺陷。

關(guān)鍵詞：華為 人力資源管理

民營企業(yè)

一、華為公司簡介：華為技術(shù)有限公司總部位于中國廣東省深圳市，是一家于1987年由任正非創(chuàng)建的民營科技公司，它的產(chǎn)品與解決問題方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶，國際市場已成為華為銷售的主要來源。華為目前在海外設(shè)立了8個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，其在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，共有8萬多名員工。從2萬元注冊資金的小公司到銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業(yè)，華為十多年的時間資產(chǎn)擴張了1000倍，目前已成長為全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一，同時華為也是世界500強之一。

那么華為緣何成功？當(dāng)然華為的成功是多方面的因素促成的，具體來說可分為下四個方面。㈠追求技術(shù)領(lǐng)先：華為公司站在當(dāng)代計算機與集成電路和技術(shù)的高度, 利用世界最先進的技術(shù),大膽創(chuàng)新, 取得了一系列突破, 迅速地趕超了國際先進水平

㈡企業(yè)文化 ：企業(yè)文化包含著智慧，包含著道德觀、價值觀，是一種對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有支配作用的意識形態(tài)。華為在發(fā)展中形成了典型的狼性文化，狼性文化讓華為能夠以高薪壟斷人才，同時利用狼的壓強戰(zhàn)術(shù)對國外對手進行狙擊。㈢市場戰(zhàn)略：華為立足市場，旨在規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上實現(xiàn)低成本高質(zhì)量，以期到達占領(lǐng)市場的目的。為此華為公司培育一支高素質(zhì)的銷售員，工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍。㈣人力資源戰(zhàn)略。華為以高新吸收大量人才，同時對員工進行培訓(xùn)，給予發(fā)展機會。華為始終堅信高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證, 人才也是資本, 而且是比金錢更重要的資本, 人才資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要要素, 是華為公司未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。當(dāng)然華為成功的因素還有很多，上面只是一些主要的因素。華為獨特的人力資源管理在其成長過程中起到了不可磨滅的作用。這對于我國快速成長的民營企業(yè)有何幫助呢？下面我將對華為的人力資源管理進行解析，同時根據(jù)分析對民營企業(yè)提出一些建議。

二、華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業(yè)的啟示

1.員工招聘

華為早期通過人才市場和社會的零星招聘選擇人才，在二十世紀(jì)九十年代開始通過校園這個渠道選拔人才、招聘人才，而且其招聘有著科學(xué)的體系。華為招聘的五大原則：①最合適的就是最好的。華為認(rèn)為人才不是越優(yōu)秀越好，而是適合自己的才是最好的。而其合適的標(biāo)準(zhǔn)是有企業(yè)文化決定的，即企業(yè)選人時德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄冗€是以人為先，是強調(diào)個性突出還是團隊合作。我國民營企業(yè)在這方面存在一定的盲目性，一味追求高素質(zhì)優(yōu)秀人才，尤其是在校園招聘時會忽略實際選名校畢業(yè)生，認(rèn)為優(yōu)秀的人才會為自己帶來效益。但是這些所謂的優(yōu)秀人才卻并非都適合企業(yè)，所以民企在選人的時候要慎重選擇自己需要的同時又適合自己的。②強調(diào)“雙向選擇”。即用人方與招聘者的雙向選擇。華為在招聘時不僅介紹公司的成就，同時告訴公司發(fā)展的問題，這樣不至于存在信息不對稱，是員工到企業(yè)后形成巨大落差。而目前我國的許多民營企業(yè)為了吸引人才，故意美化夸大公司，對企業(yè)面臨的問題卻避而不談。這使應(yīng)聘者在進入企業(yè)后形成很大心理落差，同時會對企業(yè)產(chǎn)生懷疑甚至是失望以致離開，所以民企在選人時一定不要一味夸大自己，無論多么偉大的公司都有自己的不足正視自己的不足才能得到發(fā)展，才能吸收到真正愿意加入自己的員工。③招聘人員的職責(zé)是對企業(yè)負責(zé)對應(yīng)聘者負責(zé)。招聘一名不合格的人才就是對企業(yè)資源最大的浪費。同時也是對應(yīng)聘者的不負責(zé)任，民企在招聘過程中既要考慮公司的利益也要為員工考慮。④人才信息籌備。對于招聘時遇到的然而公司當(dāng)時有用不上的優(yōu)秀人才，公司對其信息進行籌備，并不定期與之保持聯(lián)系，一旦業(yè)務(wù)需要即可招入企業(yè)。而我國民企的招聘目光大多過于短淺，只求一時之需，眼前之需，不做人才發(fā)展規(guī)劃，以至于企業(yè)發(fā)展過程中找不到合適的優(yōu)秀人才。⑤用人部門要現(xiàn)身考場。招聘不只是人事部門的事，用人部門也要積極參與到招聘過程中。這樣才能使企業(yè)選中用人單位想要的人。而我過民企大多是讓人事部找人，用人單位卻起不到應(yīng)有的作用，以致于用人不當(dāng)時用人單位與人事部之間相互扯皮，這既浪費企業(yè)資源又降低了企業(yè)效率，所以企業(yè)應(yīng)高度重視人員的招聘。2.培訓(xùn)與開發(fā)

《華為基本法》第七十三條規(guī)定：華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為人力資源增值目標(biāo)的重要條件，采取在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合、自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，為評價人力資源開發(fā)的效果，建立起人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出的評價體系。而我國目前的民營企業(yè)卻很少對員工做培訓(xùn)的，只重眼前利益缺乏長遠眼光。華為的培訓(xùn)制度也值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。①推行全員導(dǎo)師制。在華為，不僅是新員工，其他的員工也都有自己的導(dǎo)師。華為實行的是全員導(dǎo)師制。華為的導(dǎo)師制包含了豐富的內(nèi)容，它從思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個方面為華為的員工提供幫助。我國民營企業(yè)也需要不斷推進學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)，這樣才能使員工得到提高，公司得到發(fā)展。②推行下崗培訓(xùn)。華為對于考核不合格的員工不是立即一起二十采取下崗培訓(xùn)的方式，積極幫助員工進步。華為認(rèn)為逆境能幫助年輕人去除身上的缺點和浮躁，能激發(fā)其潛在的優(yōu)點和能力，即所謂越困難越樂觀、越能成長、越能戰(zhàn)斗。我國民企的做法卻剛好相反，不合格辭掉再找合格的，其實華為的做法未必在一般民企不可行，這些員工雖然考核不合格但是他們熟悉公司的運作，工作不突出原因可能很好解決，他們可能具有很大潛力，企業(yè)要針對原因進行培訓(xùn)，可能就將其塑造成公司的優(yōu)秀人才。如果辭了再招，成本高風(fēng)險大，且不一定是合格的。③到基層鍛煉。華為招聘的新員工都要到基層鍛煉，通常都是偏遠地區(qū)，甚至是西亞、非洲。這里的鍛煉絕不是走形式，體會生活，而是新員工的第一份正式工作，他們要在基層學(xué)一些本事，踏踏實實的干一番事業(yè)，這樣才能真正的鍛煉自己的意志。

3.績效管理

國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵。①目標(biāo)管理。在華為員工每年都要制定績效目標(biāo)，然后上級主管根據(jù)這個目標(biāo)對其進行不定期的輔導(dǎo)，考察目標(biāo)完成情況。在年中做回顧和反饋，最后才是年底的評個考核。我國大多數(shù)民企的績效管理局限于績效考核一個環(huán)節(jié)，而且目標(biāo)制定一刀切，無論員工能力如何都按同一個指標(biāo)來衡量，缺乏相應(yīng)的柔性。②績效導(dǎo)向的考核制度。在華為不是當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就完事大吉了。所有干部在上任之初就要簽訂分人績效承諾書，包括其要完成的各項指標(biāo)。除非特殊原因，一旦考核相差太遠就很可能被解職。民企在管理中往往會顧及情面，對于長者不予追究，但這卻使公司利益受損。我們應(yīng)建立一個完整的考核制度，企業(yè)高層身先士卒，由上而下逐步推廣。③末位淘汰制。在華為的績效考核中實行的是末尾淘汰制，與大多實行末尾淘汰制的企業(yè)不同，華為的末尾淘汰制既嚴(yán)格執(zhí)行，又帶有柔性。對于在考核中的后5%人員給予淘汰，但同時又對其進行培訓(xùn)，希望其能夠在培訓(xùn)中得到鍛煉和發(fā)展，繼而重新回到工作崗位，為公司做貢獻。

4.薪酬管理

薪酬，即報仇體系中的經(jīng)濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資，獎金、津貼、養(yǎng)老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有幸服務(wù)和福利。隨著企業(yè)的發(fā)展，華為及時地引進了幾個國際知名的咨詢管理公司為其職位價值和任職資格評價體系規(guī)劃員工的薪酬，是企業(yè)的薪酬機制始終處在同行業(yè)的領(lǐng)先地位。

①高工資是第一推動力。華為是大家公認(rèn)的“三高”企業(yè)，高效率、高壓力、高工資。華為認(rèn)為高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為之所以能將大量國內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀學(xué)生收入囊中，很大程度上就是得意于其“有競爭力的薪酬待遇”。雖然對華為這樣的巨鱷來說高工資對其壓力相對較小，民企大多生存空間小，利潤低，所以既無能力也無意愿給予員工高工資，而這方面需要我們辯證的看待。如果民企中人才在其發(fā)展中起到重要作用甚至是關(guān)鍵作用，那么就要考慮用高工資來滿足員工的生理需要，否則很難保證其為企業(yè)盡忠?，F(xiàn)在有很多企業(yè)招不到人，一方面是供給不足，但從主觀方面來說用人方的報酬也是決定其能否招到優(yōu)秀人才的重要因素。②動態(tài)分配機制。一般的本科畢業(yè)員工在華為的月薪是4500左右，而大部分工作一年的員工稅后的年薪都可以拿到10萬元左右。任正非說華為的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度，公司有錢應(yīng)該捐給社會。所以在華為不存在太平意識，又能力就拿高工資，沒能力就拿低薪。即使是過去為華為做出過巨大貢獻的老員工也不例外。我國民企中的薪酬大多不規(guī)范，且級差小，優(yōu)秀員工與平凡員工的報酬相差不大，這就導(dǎo)致了出現(xiàn)吃大鍋飯意識。優(yōu)秀員工得不到激勵，而平凡員工也會不思進取，結(jié)果就是企業(yè)沒有活力，效率低下。③獎金比工資高。華為在每年7、8月都會給員工發(fā)紅包，華為的發(fā)紅包是一次高層與員工進行交流和溝通的活動。其獎金在薪酬中占到了1∕4的比例。我國大多民企發(fā)紅包只是一種物質(zhì)上的激勵，不注重溝通，不了解員工的需求與心聲，這要引起我們的注意，人才是企業(yè)的第一資源，只有員工的滿意才會有顧客的滿意。④體貼的福利待遇。在華為除了一般的福利政策外，還創(chuàng)造性的提出了很多企業(yè)沒有的、能吸引人才的特殊待遇，如：給新員工報銷報道費用、員工福利貨幣化、在崗職工領(lǐng)取退休金、建設(shè)職工家園等。雖然我國民企與華為相比缺乏這種實力，但是這種重視人才、關(guān)懷員工的思想是值得我們借鑒的。⑤員工持股。華為建立了全體員工持股的制度。相比之下，我國大多出企業(yè)都沒有實行員工持股，有的也是少數(shù)高層持有公司少數(shù)股票。員工持股在提高員工歸屬感、員工的收入和積極性方面起到了重要作用，不過到底是否適合自己的企業(yè)民企也是要考量的。

三、華為人力資源管理中的不足

1.工作中的強迫性。

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。對于民營企業(yè)來說生存環(huán)境比較惡略，競爭壓力大，所以讓員工加班就成了其獲得發(fā)展不可或缺的手段，然而我們還是要平衡員工與公司的利益，盡量避免員工產(chǎn)生消極情緒，甚至是抵觸情緒。同時如果有條件盡量設(shè)置心里咨詢機構(gòu)，華為的員工自殺事件很大程度上都與工作壓力大，心里問題得不到疏導(dǎo)有關(guān)，所以這樣的心里機構(gòu)能夠幫助員工心里問題的解決，使員工能夠正常的生活與工作。

2.員工利益受到威脅。

華為的競爭機制使得員工有著較多的發(fā)展機會，一般來說，只要表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。正是因為華為是一家三高企業(yè)，與員工高工資想對應(yīng)的是高強度的作業(yè)和高工作壓力。早起的華為每個人在辦公室都備有一床被褥，工作到凌晨在華為就是常事，所以睡辦公室就成了華為的一種企業(yè)文化。這在一方面也反應(yīng)了其工作壓力之大。同時，華為員工的感情問題通常得不到解決，有些員工被派往一些偏遠地區(qū)甚至亞非拉的新興市場。這些地區(qū)工作艱苦，同時又要忍受感情的上的折磨，員工一年半載回不了家是常事。曾經(jīng)有這樣一個小故事，一位華為的員工找到其上級主管請假這樣說到“×總，你要是再不批我假我這一輩子可就要完了??！我半年多都沒見過我女朋友了，這次要領(lǐng)結(jié)婚證，我說工作忙過一段時間再說，我女朋友說我今天要是不出去就跟我分手??”當(dāng)然華為的例子有點極端，但是在如此激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)選擇這樣的做法似乎也無可厚非，但是員工畢竟不是機器，企業(yè)還是要考慮其身體和情感的。

3.對員工需求分析不夠。

華為對人的承受能力沒有一個正確的認(rèn)識，沒有從員工的現(xiàn)實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現(xiàn)實需求的分析顯得很缺乏。這也要引起民營企業(yè)的重視，因為員工也是自己的“客戶”沒有這些內(nèi)部客戶的滿意，就不會有滿意外部客戶。

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