第一篇：華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級(jí)：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

目錄

一、公司簡(jiǎn)介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會(huì)文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財(cái)力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢(shì).....................................................13

2、W—劣勢(shì).....................................................14

3、O-機(jī)會(huì)......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場(chǎng)、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。同時(shí)開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時(shí)不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢(shì)環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為和運(yùn)營(yíng)商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬篇。華為的面向云計(jì)算、NFV/SDN、5G等新興熱點(diǎn)領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動(dòng)行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。華為為所在國(guó)家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年年度報(bào)表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國(guó)汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅(jiān)守；他們?cè)谌蜷_展“未來種子”項(xiàng)目，為各國(guó)青年學(xué)生提供來中國(guó)培訓(xùn)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。

為奮斗者提供舞臺(tái)。華為堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國(guó)家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對(duì)于華為與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來說是不小的優(yōu)勢(shì)。但是國(guó)家也大力鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者來說也是有力的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國(guó)經(jīng)濟(jì)近年來得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國(guó)策，國(guó)家也已定下目標(biāo)在2020年實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)。國(guó)民收入普遍增長(zhǎng)，人們的購(gòu)買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會(huì)文化環(huán)境

隨著中國(guó)國(guó)力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國(guó)情感日益高漲，這對(duì)國(guó)貨來說是一種優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，人們的審美也開始追求簡(jiǎn)潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯(cuò)。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國(guó)華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國(guó)由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對(duì)于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)上能夠帶來巨額利潤(rùn)，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購(gòu)買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對(duì)于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢(shì)。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國(guó)際專利注冊(cè)數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面，華為的品牌優(yōu)勢(shì)非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價(jià)位比較高，但小米的智能手機(jī)價(jià)位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤(rùn)非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會(huì)約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購(gòu)買者的議價(jià)能力較弱。

購(gòu)買者的議價(jià)能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級(jí)購(gòu)買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對(duì)于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購(gòu)買者對(duì)智能手機(jī)的市場(chǎng)價(jià)格和需求了解較多，但對(duì)手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價(jià)能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價(jià)能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢(shì)。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價(jià)能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實(shí)力比較均衡，但華為相比其他公司實(shí)力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國(guó)智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購(gòu)買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄?。而且智能手機(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫(kù)存成本方面，因?yàn)楦滤俣瓤?，產(chǎn)品降價(jià)快，因此庫(kù)存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年年度報(bào)表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場(chǎng)銷售等等。同時(shí)，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊(duì)，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對(duì)ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財(cái)力資源分析

（圖2-華為五年財(cái)務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，同時(shí)也為其加大研發(fā)投入，實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財(cái)務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場(chǎng)占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)，覆蓋了170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動(dòng)綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國(guó)際專利申請(qǐng)公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計(jì)算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲(chǔ)領(lǐng)域、下一代移動(dòng)通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施了對(duì)運(yùn)營(yíng)商客戶、行業(yè)客戶、消費(fèi)者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。為公司財(cái)務(wù)審計(jì)提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢(shì)。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級(jí)科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢(shì)

財(cái)力資源相對(duì)薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對(duì)其他財(cái)力比較雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會(huì)

過硬的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為很早就開始WCDMA測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)將可能增加。

法律風(fēng)險(xiǎn)：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國(guó)政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)：華為目前在世界上170多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)及政治形勢(shì)紛繁復(fù)雜，在不同國(guó)家開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及一定的特有風(fēng)險(xiǎn)，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動(dòng)、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營(yíng)權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國(guó)際化的社會(huì)分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對(duì)華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果造成不利影響。C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和銷售融資風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)是公司運(yùn)營(yíng)過程中時(shí)刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營(yíng)銷、市場(chǎng)和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時(shí)，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實(shí)務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16

第二篇：華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

機(jī)械1202 馬也 3120301052 摘要：質(zhì)量管理是指“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)”。通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。在中國(guó)的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國(guó)的企業(yè)中獨(dú)樹一幟，為人們稱道。本文將從質(zhì)量戰(zhàn)略的角度分析華為從一家二十年前的小企業(yè)如何發(fā)展過來，成為中國(guó)新興企業(yè)的典范與標(biāo)桿。

關(guān)鍵詞:質(zhì)量;管理；華為

一．引言：質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。隨著時(shí)代的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，質(zhì)量管理的方法也在不斷進(jìn)步和發(fā)展，有許多新的理念提出，例如“全面質(zhì)量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優(yōu)秀的質(zhì)量管理理念也不斷深入各個(gè)企業(yè)，被企業(yè)接受，并發(fā)揮著重要作用。

二：集團(tuán)介紹

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力;提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù);持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

四：華為質(zhì)量管理目標(biāo)及戰(zhàn)略

4.1質(zhì)量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質(zhì)量文化，構(gòu)筑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)，追求卓越，成為業(yè)界最佳。

4.2質(zhì)量管理體系中長(zhǎng)期目標(biāo)和規(guī)劃

（1）瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續(xù)提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質(zhì)量能力，一次把事情做好，降低質(zhì)量損失成本，增加公司利潤(rùn)。（3）持續(xù)推動(dòng)質(zhì)量管理在公司全業(yè)務(wù)、全流程、全地域的貫通，并實(shí)現(xiàn)與客戶流程的無縫對(duì)接，逐步構(gòu)建完整、高效、全球化的端到端質(zhì)量管理體系架構(gòu)。

（4）在保證卓越的產(chǎn)品質(zhì)量的前提下追求零偏差交付，力爭(zhēng)達(dá)到業(yè)界最佳的項(xiàng)目周期和產(chǎn)品可用度.4.3質(zhì)量措施和方法

（1）在公司范圍內(nèi)全面深入推行、有效落實(shí)TL9000體系要求，在流程體系上確保質(zhì)量活動(dòng)融入到市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈和技術(shù)服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)全流程端到端貫通，同時(shí)通過實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的可收集、可分析和可應(yīng)用，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳Benchmark，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)公司與客戶共同的最佳績(jī)效。

（2）全面推行、有效執(zhí)行MM、OR流程，質(zhì)量組織和業(yè)務(wù)延伸到市場(chǎng)前端、駐外地區(qū)部，加強(qiáng)產(chǎn)品前端環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，確保質(zhì)量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實(shí)IPD和CMMI流程的執(zhí)行。在流程中清晰地定義產(chǎn)品級(jí)、項(xiàng)目級(jí)的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動(dòng)，對(duì)每個(gè)活動(dòng)、每個(gè)階段明確嚴(yán)格的進(jìn)入和退出準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行檢視、評(píng)審和審計(jì)等活動(dòng)，實(shí)施高質(zhì)量的設(shè)計(jì)和開發(fā)。同時(shí)在設(shè)計(jì)階段就充分考慮可制造性、可服務(wù)性等需求，確保產(chǎn)品全流程質(zhì)量。

（4）通過ISC的運(yùn)作，在供應(yīng)商到客戶的采購(gòu)、制造、發(fā)貨等各個(gè)中間環(huán)節(jié)，通過完備的質(zhì)量控制活動(dòng)、成熟的工藝和裝備技術(shù)、優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備，實(shí)施完整的供應(yīng)鏈計(jì)劃.在制造全過程中設(shè)立質(zhì)量控制點(diǎn)，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時(shí)定期對(duì)檢驗(yàn)?zāi)芰M(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整檢驗(yàn)方式，確保向客戶提供卓越的品質(zhì)、及時(shí)和柔性的供應(yīng)交付。（5）通過客戶服務(wù)流程的運(yùn)作，在服務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)全面建立相應(yīng)的質(zhì)量控制點(diǎn)，制訂完整的項(xiàng)目計(jì)劃來實(shí)施工程安裝的質(zhì)量保證和風(fēng)險(xiǎn)管理；在全球建立三級(jí)客戶支持系統(tǒng)，建立800號(hào)24小時(shí)客戶熱線，向客戶提供對(duì)問題快速的響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（6）在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各產(chǎn)品線建立一支專門的質(zhì)量工程師隊(duì)伍，負(fù)責(zé)產(chǎn)品全過程的質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動(dòng)，同時(shí)帶動(dòng)業(yè)務(wù)人員，利用內(nèi)部評(píng)審和專項(xiàng)審計(jì)、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)工作。

（7）充分調(diào)動(dòng)和利用公司各級(jí)相關(guān)平臺(tái)，通過質(zhì)量專刊宣傳、中基層質(zhì)量培訓(xùn)、中高層質(zhì)量專題研討、部門宣傳專欄和內(nèi)部滿意度調(diào)查等形式，強(qiáng)化全員參與和持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量意識(shí)，并通過公司質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)選和產(chǎn)品質(zhì)量通報(bào)等各種質(zhì)量激勵(lì)活動(dòng)，在公司范圍內(nèi)樹立結(jié)果導(dǎo)向的質(zhì)量文化。

五：華為質(zhì)量戰(zhàn)略帶給我們的啟示

華為公司時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，而不是出現(xiàn)問題再去救火。

華為始終活在危機(jī)中，不斷喊“冬天來了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學(xué)者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經(jīng)典之作。

質(zhì)量管理是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，企業(yè)的各級(jí)各類人員都要做好本職工作，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，并通過做好本職工作來實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證。從對(duì)華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實(shí)現(xiàn)了全員參加質(zhì)量管理，質(zhì)量意識(shí)、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)貫徹企業(yè)上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創(chuàng)造了優(yōu)秀的質(zhì)量管理氛圍，鼓勵(lì)員工積極投入、奮發(fā)進(jìn)取，充分發(fā)揮，使他們?cè)跒轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值、為企業(yè)增加效益上作出更大貢獻(xiàn)。可見華為的質(zhì)量管理水平已經(jīng)走在世界前列。

參考文獻(xiàn)：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢(mèng)群.質(zhì)量管理與可靠性 國(guó)防工業(yè)出版社.2015 [3] 秦振友.質(zhì)量管理體系及應(yīng)用: 北京理工大學(xué)出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第三篇：華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

圖書分類號(hào)： 密

級(jí)：

畢業(yè)論文

華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF

HUAWEI

學(xué)生姓名 學(xué)

號(hào) 班

級(jí) 指導(dǎo)教師 專業(yè)名稱 學(xué)院名稱

韓劍成 20131401249 13國(guó)貿(mào)2 譚艷瓊 王璟 國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

經(jīng)濟(jì)學(xué)院

2017年 5月 24日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明

本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用或參考的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)注。

本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。

論文作者簽名：

日期：

年 月 日

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文版權(quán)協(xié)議書

本人完全了解徐州工程學(xué)院關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：本校學(xué)生在學(xué)習(xí)期間所完成的學(xué)位論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸徐州工程學(xué)院所擁有。徐州工程學(xué)院有權(quán)保留并向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交學(xué)位論文的紙本復(fù)印件和電子文檔拷貝，允許論文被查閱和借閱。徐州工程學(xué)院可以公布學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容，可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容提交至各類數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行發(fā)布和檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。

論文作者簽名：

導(dǎo)師簽名：

日期：

年 月 日

日期：

年 月 日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

摘要

近幾年來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越具有全球性、一體化的特點(diǎn)。以史為鑒，閉關(guān)鎖國(guó)來發(fā)展經(jīng)濟(jì)是消極的。與此相反，在當(dāng)今世界，誰能更快、更好的融入到全球市場(chǎng)之中，誰就能在全球市場(chǎng)中獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)在加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，市場(chǎng)環(huán)境更為寬松，大量的中國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門，挑戰(zhàn)全球市場(chǎng)，華為公司便是這批企業(yè)的先驅(qū)之一。華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和的情況下，將目光轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，為在國(guó)際市場(chǎng)獲得市場(chǎng)份額并且躋身國(guó)際巨頭從而制定了一系列國(guó)際化戰(zhàn)略。本文首先介紹華為公司在國(guó)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)狀況，然后選取華為公司在國(guó)際化道路上采取的戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要介紹并作分析，接下來指出華為公司在國(guó)際化進(jìn)程中仍存在融資，品牌等問題，最后介紹未來華為公司可以采取的措施來完善其國(guó)際化。研究華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略，可以幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略來成功實(shí)施國(guó)際化，以及明確在國(guó)際化進(jìn)程中可能面臨的問題從而采取相應(yīng)的措施來預(yù)防這些問題的出現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 華為公司；國(guó)際化；戰(zhàn)略

I

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy

II

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

目

錄

摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 緒論.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意義...............................................................................................................................1 1.3研究?jī)?nèi)容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 華為公司發(fā)展現(xiàn)狀.....................................................................................................................2 2.1華為公司國(guó)內(nèi)地位分析........................................................................................................3 2.2華為公司國(guó)際地位分析........................................................................................................4 3華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略..................................................................................................................6 3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略.........................................................................................................6 3.2低價(jià)戰(zhàn)略................................................................................................................................6 3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略....................................................................................................8 3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略................................................................................................8 3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略........................................................................................................9 4華為公司國(guó)際化進(jìn)程中的問題................................................................................................10 4.1融資問題..............................................................................................................................10 4.2品牌問題..............................................................................................................................10 4.3人才問題..............................................................................................................................11 4.4研發(fā)布局問題......................................................................................................................11 5華為公司加快國(guó)際化進(jìn)程的對(duì)策............................................................................................12 5.1融資方式國(guó)際化..................................................................................................................12 5.2品牌國(guó)際化..........................................................................................................................12 5.3人才國(guó)際化..........................................................................................................................13 5.4研發(fā)布局國(guó)際化..................................................................................................................13 結(jié)論...............................................................................................................................................14 致謝...............................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn).......................................................................................................................................16

III

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文 緒論

1.1研究背景

在世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展的當(dāng)今環(huán)境下，高速的通訊網(wǎng)絡(luò)和交通網(wǎng)絡(luò)把全球的人民都更加密切地聯(lián)系起來，自從中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)逐步增長(zhǎng)趨勢(shì)，同時(shí)，全球化的趨勢(shì)也愈見明顯，許多中國(guó)企業(yè)將國(guó)際化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)工作。1998年我國(guó)正式進(jìn)入通訊設(shè)備生產(chǎn)，2003年國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)銷售巔峰，通訊設(shè)備市場(chǎng)由成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期，由于中國(guó)開始融入國(guó)際通訊設(shè)備市場(chǎng)，受到該市場(chǎng)的影響，國(guó)內(nèi)國(guó)產(chǎn)通訊設(shè)備市場(chǎng)發(fā)展出現(xiàn)一些不利，市場(chǎng)利潤(rùn)率下降，各企業(yè)的庫(kù)存量也越來越多。越來越多的我國(guó)通訊設(shè)備科技企業(yè)在對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額進(jìn)行一定占據(jù)的同時(shí)也開始著眼于國(guó)際市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。在這種狀況下需要國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)作出規(guī)劃，開發(fā)出在國(guó)際市場(chǎng)上企業(yè)發(fā)展的國(guó)際化戰(zhàn)略，而華為公司則作為先行者，在國(guó)際市場(chǎng)上開拓進(jìn)取，以其國(guó)際化戰(zhàn)略取得一些成績(jī)。

華為公司，于1987年在深圳正式注冊(cè)成立，并將公司總部設(shè)立在中國(guó)深圳——中國(guó)電子產(chǎn)品出口主要地，是一家從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備以及通訊終端的民營(yíng)通信公司。相比國(guó)內(nèi)其他做通信科技的企業(yè)，華為更早進(jìn)行了國(guó)際化發(fā)展。1996年，華為公司與隸屬于長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的和記電訊合作，首先進(jìn)入香港市場(chǎng)，走出其國(guó)際化發(fā)展之路的第一步。在這之后20年的時(shí)間里，華為公司著眼世界布局，先后進(jìn)軍俄羅斯、歐美、亞非拉等國(guó)家，在國(guó)際化的道路上雖然屢次受挫，但屢敗屢戰(zhàn)，越戰(zhàn)越勇，終于在2013年首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，成為在國(guó)際上國(guó)際通信科技企業(yè)中擁有一定話語權(quán)的中國(guó)企業(yè)。

1.2 研究意義

一家企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，其企業(yè)戰(zhàn)略起到了決定性的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略要求企業(yè)能夠?qū)ξ磥碜鞒鲱A(yù)測(cè)，為了企業(yè)在各種形式下能夠發(fā)展而制定的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方針，它需要深刻了解目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的未來發(fā)展方向以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去需要貫徹的思想。戰(zhàn)略的制定與實(shí)施對(duì)于企業(yè)是重中之重的，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略則會(huì)使企業(yè)陷入困境，走向滅亡。隨著全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始走國(guó)際化道路，將自己的產(chǎn)品推向全球，希望在全球市場(chǎng)上賺得一份利潤(rùn)。而華為公司作為有著豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，通過分析華為公司所采取的國(guó)際化戰(zhàn)略中的典型，找出適合類似國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的道路同時(shí)找出發(fā)展中遇到的問題，提出問題解決辦法、研究可取之處，不僅對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略具有積極意義，可以為類似企業(yè)在對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略制定是提供參考。

1.3研究?jī)?nèi)容

本文首先介紹華為的現(xiàn)狀，分別分析華為公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上的地位，明確華為

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公司采取國(guó)際化戰(zhàn)略的必要性。目前國(guó)際上所有跨國(guó)通訊設(shè)備制造業(yè)巨頭都已開始進(jìn)入國(guó)際化進(jìn)程，向中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張，中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額收到各巨頭的沖擊，而市場(chǎng)的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻逐漸緩慢，華為公司迎接挑戰(zhàn)，首先穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的穩(wěn)定地位，并在挑戰(zhàn)中尋找機(jī)會(huì)，將視野轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，開始與國(guó)際市場(chǎng)上的巨頭企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)份額，維持企業(yè)的高速增長(zhǎng)速度。接下來，本文列出華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的典型戰(zhàn)略并作出介紹分析。最后，本文介紹華為的國(guó)際化戰(zhàn)略目前仍存在的不足并結(jié)合國(guó)內(nèi)類似企業(yè)提出解決措施。

1.4 研究方法

本文將采用個(gè)案研究法，以個(gè)案研究發(fā)為主，并輔以對(duì)比分析法，文獻(xiàn)研究法，通過對(duì)華為公司的研究，結(jié)合國(guó)內(nèi)及國(guó)外手機(jī)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)內(nèi)外手機(jī)公司綜合分析。提出我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展構(gòu)想，實(shí)行縱向整合，努力開拓國(guó)際市場(chǎng)，躋身成熟巨頭市場(chǎng)，占據(jù)發(fā)展中市場(chǎng)。找出國(guó)際通訊設(shè)備市場(chǎng)能夠取得成功的關(guān)鍵，對(duì)未來市場(chǎng)需求以及國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展經(jīng)營(yíng)以及營(yíng)銷手段，結(jié)合電商，積極建設(shè)研發(fā)適應(yīng)新環(huán)境的具體措施。研究國(guó)際化發(fā)展技術(shù)，國(guó)際市場(chǎng)需求，對(duì)我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的發(fā)展做出研究探索。華為公司發(fā)展現(xiàn)狀

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中國(guó)的電子科技產(chǎn)業(yè)自上世紀(jì)八十年代起，經(jīng)過自身的不斷努力以及國(guó)際大趨勢(shì)的推動(dòng)，獲得巨大發(fā)展。尤其是在移動(dòng)電子終端制造業(yè)，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，打破了國(guó)外巨頭在國(guó)內(nèi)的壟斷地位，使得國(guó)家在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)獲得進(jìn)一步發(fā)展，極大的改善了國(guó)家信息安全和百姓的通訊方便。在國(guó)內(nèi)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，主要有華為、中興為首的一批老資格企業(yè)和小米為代表的一批新興企業(yè)。華為通過其高質(zhì)量的服務(wù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品在交換機(jī)、數(shù)據(jù)通信已經(jīng)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2016年10月，根據(jù)《IDC 2016Q2中國(guó)數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額報(bào)告》顯示，華為在2016年第二季度數(shù)據(jù)中心交換機(jī)是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售榜首，同時(shí)華為公司的網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也讓其他企業(yè)望塵莫及。除此之外，在路由器市場(chǎng)、安全市場(chǎng)，華為也取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售份額第一的成績(jī)。

二十年間，中國(guó)通信市場(chǎng)從一個(gè)新興的市場(chǎng)，發(fā)展成為了全球規(guī)模最龐大且最活躍的市場(chǎng)，在國(guó)際通信行業(yè)的巨頭紛紛在中國(guó)投資建廠的同時(shí)，國(guó)內(nèi)的諸如華為、中興等通訊設(shè)備制造企業(yè)也逐步成長(zhǎng)，成為可以與他們比肩的企業(yè)，并且影響到國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)。

2.1華為公司國(guó)內(nèi)地位分析

華為公司于1987年以2億人民幣注冊(cè)成立，其發(fā)展勢(shì)頭幾十年來一直精進(jìn)。在發(fā)展的過程中，超越了當(dāng)年國(guó)內(nèi)的其他三大通信巨頭：巨龍通信、大唐電信、中興通訊，成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍者。如今在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)更是穩(wěn)占主導(dǎo)地位，華為出貨量穩(wěn)居第一，見圖2-1。華為身處在通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈中，其中包括上游的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、電子元器件產(chǎn)業(yè)、軟件供應(yīng)等，在上游企業(yè)中，有聯(lián)想、DELL等企業(yè)作為供應(yīng)商為華為產(chǎn)品制造提供零部件。在下游，包括電信、聯(lián)通、移動(dòng)、網(wǎng)通等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商以及通信設(shè)備的其他消費(fèi)者，作為產(chǎn)業(yè)鏈上服務(wù)的運(yùn)營(yíng)者和消費(fèi)者，它們均處于一個(gè)核心的位置。

（單位：萬臺(tái)）

圖2-1 2016年中國(guó)大陸品牌手機(jī)出貨量排名

華為公司在國(guó)內(nèi)的地位也可從其行業(yè)集中度體現(xiàn)。行業(yè)集中度又稱市場(chǎng)集中度，是指某行業(yè)的相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)前幾家最大型的企業(yè)所占取的市場(chǎng)份額，即包括產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

總資產(chǎn)等的總和。根據(jù)通信設(shè)備制造行業(yè)的排名前十位企業(yè)占全行業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)、利潤(rùn)、銷售收入）的比例來分析。根據(jù)2015年通信產(chǎn)品行業(yè)研究報(bào)告顯示，其中資產(chǎn)集中度為36.02%；利潤(rùn)集中度為68.88%；銷售集中度為47.26%，這說明通訊設(shè)備制造行業(yè)集中度較高，前十名的企業(yè)擁有更好的利潤(rùn)、銷售和資產(chǎn)。華為公司作為通訊設(shè)備制造行業(yè)內(nèi)的佼佼者，一直以領(lǐng)頭的身份促進(jìn)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

根據(jù)華為公司在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地位，行業(yè)地位和市場(chǎng)地位來看，華為公司各方面綜合能力是國(guó)內(nèi)的執(zhí)牛耳者無疑。

2.2華為公司國(guó)際地位分析

華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上儼然已是龍頭地位，在國(guó)際市場(chǎng)上華為公司同樣擁有一定的話語權(quán)。華為公司對(duì)于海外市場(chǎng)同樣重視。根據(jù)華為公司2016年報(bào)告，中國(guó)市場(chǎng)的收入受益于運(yùn)營(yíng)商4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，智能手機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)以及企業(yè)行業(yè)解決方案能力的增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)41.0%,占華為公司2016年總收入的45.3%，而華為公司通過海外市場(chǎng)不斷開發(fā)完善，使得其在海外市場(chǎng)的收入占華為公司總收入的54.7%，見圖2-2。其中，亞太地區(qū)受益于印度，泰國(guó)等市場(chǎng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及日本平板市場(chǎng)份額的提升，保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，銷售收入同比增長(zhǎng)36.6%。美洲地區(qū)則受是因?yàn)槟鞲邕\(yùn)營(yíng)商對(duì)其通訊網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，對(duì)于通信網(wǎng)絡(luò)投資的增長(zhǎng)，銷售收入同比增長(zhǎng)13.3%。歐洲中東非洲地區(qū)（EMEA）受益于智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，實(shí)現(xiàn)銷售收入同比增長(zhǎng)22.5%?？梢娙A為公司目前在國(guó)際市場(chǎng)上的欣欣向榮景象。

根據(jù)GFK數(shù)據(jù)，2015年華為在智能手機(jī)全球市場(chǎng)發(fā)貨超一億臺(tái)，在全球智能手機(jī)市場(chǎng)穩(wěn)居全球前三，在中國(guó)市場(chǎng)份額位居首位。華為L(zhǎng)TE已經(jīng)在全球140多個(gè)首都城市深深扎根，成功部署了180多張EPC商用網(wǎng)絡(luò)和400多張LTE商用網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)Frost& Sullivan發(fā)布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市場(chǎng)調(diào)查白皮書顯示，華為公司以30%的市場(chǎng)份額超越其他廠商，排名第一。除此之外，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、光傳送等領(lǐng)域，華為連續(xù)位居榜首，連年創(chuàng)新突破。

近年來，華為在海外的銷售額具有明顯的增幅，所占銷售收入的比例已經(jīng)超過了50%。在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、固定網(wǎng)絡(luò)和IP等領(lǐng)域華為公司通過不斷的學(xué)習(xí)開拓布局運(yùn)營(yíng)獲得國(guó)際市場(chǎng)上份額占有量的大幅提升。并且已經(jīng)突破了高端市場(chǎng)，得到了眾多廠商、運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可，包括意大利電信、希臘電信、沃達(dá)豐、荷蘭皇家電信、西班牙電信等。根據(jù)中國(guó)海關(guān)公布的官方數(shù)據(jù)，華為公司在2014年出口的手機(jī)量就已經(jīng)達(dá)到了3904.3萬臺(tái)，總計(jì)手機(jī)價(jià)值為 38億美元，出口的每部手機(jī)價(jià)格為 131美元。華為公司在世界其他國(guó)家的占有量也達(dá)到了在11個(gè)國(guó)家突破市場(chǎng)占有量的5%。這當(dāng)中白俄羅斯市場(chǎng)是華為的主要發(fā)力點(diǎn)，占有量達(dá)到13%，相比于中國(guó)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)8.1%的占有率，可見華為對(duì)海外市場(chǎng)著力不小。在中南亞以緬甸為代表，華為公司在其手機(jī)市場(chǎng)份額比例達(dá)到50%。南非以及中東市場(chǎng)正在逐步開發(fā)之中，但手機(jī)市場(chǎng)份額占有量也有相當(dāng)大的比例，其中南非為7.4%，巴

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基斯坦則是達(dá)到了13%。在歐洲市場(chǎng)上華為公司同樣不留余力地去擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額的占有量，荷蘭手機(jī)市場(chǎng)華為的份額占有比例為7.5%，意大利為7%，西班牙則為7.6%。但在某些發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)上，例如美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，華為仍是未能站穩(wěn)腳跟，不能與國(guó)際設(shè)備供應(yīng)商巨頭進(jìn)行角力。

圖2-2 2016年華為公司全球業(yè)務(wù)收入

3華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略

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華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和的情況下將其目光轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，走上國(guó)際化的道路，在其國(guó)際化進(jìn)程中，國(guó)際化戰(zhàn)略是其國(guó)際化的指導(dǎo)方針，以下在其國(guó)際化戰(zhàn)略中選取具有代表性的戰(zhàn)略以作介紹。

3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略

華為公司通過進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，能夠有效的擴(kuò)大潛在市場(chǎng)的規(guī)模，開辟國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)來提高利潤(rùn)。通過在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行開拓，能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)的全球知名度，不僅能夠提高收入還能有助于公司長(zhǎng)期的發(fā)展。

華為公司在發(fā)展初期，從其他大公司無暇顧及或不放在心上的落后地區(qū)做起，正如紅軍在農(nóng)村建立根據(jù)地一樣，華為在邊遠(yuǎn)地區(qū)做好群眾基礎(chǔ)從而壯大自己，再進(jìn)軍城市，以占領(lǐng)市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略的成功。在國(guó)際化戰(zhàn)略上，華為仍然將此戰(zhàn)略應(yīng)用在國(guó)際市場(chǎng)，首先從香港入手，將其作為邁向世界的跳板，繼而以香港為根基開拓其周圍的俄羅斯、亞非拉、東南亞等國(guó)家的市場(chǎng)，最后再將目標(biāo)瞄準(zhǔn)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。

華為的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可分為四個(gè)階段：1996年-1999年為第一階段，主要是開啟國(guó)際化戰(zhàn)略，不怕失敗，勇敢走出第一步；1999年-2001年為第二階段，讓國(guó)際客戶熟悉華為；2001年-2006年為第三階段，主線是開發(fā)和鞏固相對(duì)落后的亞非拉國(guó)家，次線為初步開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)；2006年至今為第四階段，大力布局發(fā)達(dá)國(guó)家特別是歐美國(guó)家，突破發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)壟斷地位，見圖3-1。目前看來，華為公司的國(guó)際化之路沒有其他選擇，到了打攻堅(jiān)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)的時(shí)刻，必須持續(xù)發(fā)力在歐美市場(chǎng)占據(jù)一定地位才能加快實(shí)現(xiàn)國(guó)際化進(jìn)程。充分發(fā)揮已有的生產(chǎn)能力，從而盡快的收回投資成本，對(duì)于類似華為這種大公司來說是極為必要的。大規(guī)模的研發(fā)投資、廠房投資、設(shè)備投資，需要巨大的市場(chǎng)作為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)投資的回報(bào)，而隨著時(shí)間的推移，科技產(chǎn)品會(huì)逐漸貶值，所以回收資金再進(jìn)行新一輪的科技研發(fā)，產(chǎn)品更新，盡快的收回投資回報(bào)對(duì)于華為一類的科技公司而言，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的途徑。

然而，通過“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略需要付出的代價(jià)便是華為的品牌形象，這對(duì)于其長(zhǎng)久的發(fā)展是不利的，對(duì)于其進(jìn)軍高端市場(chǎng)、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)是不利的。而且，這種模式的成功，有一部分原因是得益于中國(guó)政府的支持，很多項(xiàng)目實(shí)質(zhì)上是賠本賺吆喝。另一方面，高端市場(chǎng)久攻不下，成本提升增加了失敗的概率。

所以，“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”旨在完成華為公司的國(guó)際化布局，從無到有，從有到廣，從廣到精。華為公司的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可以說完成了其公司國(guó)際化的布局階段，但是接下來還需要在其他方面進(jìn)一步完善，所以華為公司進(jìn)而采取了一些其他國(guó)際化戰(zhàn)略來進(jìn)行其國(guó)際化進(jìn)程中其他方面的進(jìn)程。

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圖3-1 華為農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張

3.2低價(jià)戰(zhàn)略

華為公司在東南亞市場(chǎng)一直占據(jù)較大份額與其“高技術(shù)含量、低價(jià)格訴求”戰(zhàn)略有巨大的關(guān)系。在二十一世紀(jì)初，華為像眾多中國(guó)制造企業(yè)一樣，憑借著物美價(jià)廉的人力資源、自然資源，以世界一流技術(shù)、世界超低價(jià)格的產(chǎn)品打開國(guó)際市場(chǎng)的大門從而成為世界上智能手機(jī)銷售量?jī)H次于蘋果與三星的第三大手機(jī)廠商，見表3-2。可以說，低價(jià)戰(zhàn)略為華為公司在亞非拉、俄羅斯等市場(chǎng)立下了汗馬功勞。但在電信市場(chǎng)非常成熟的北美、歐洲國(guó)家，這一套戰(zhàn)略收效甚微。這不僅因?yàn)楸泵?、歐洲的運(yùn)營(yíng)商對(duì)于價(jià)格相對(duì)不那么敏感，而是把網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的質(zhì)量作為首要因素，更是由于其國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大導(dǎo)致華為的低價(jià)戰(zhàn)略發(fā)揮不了太大作用。

表3-2 2015年第四季度全球各大廠商智能手機(jī)銷售量 廠商

4Q15 銷售量（單位：千

部）

三星 蘋果 華為 聯(lián)想 小米 其他

83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798

4Q15 市場(chǎng)占有率（%）

20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1

資料來源：Garter（2016年2月）

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低價(jià)戰(zhàn)略的制定實(shí)施是企業(yè)能夠進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有效途徑，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張后，能夠進(jìn)一步的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，降低單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。國(guó)際市場(chǎng)還能夠?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力提供機(jī)會(huì)，為跨越國(guó)界的使用資源和知識(shí)共享創(chuàng)造了條件。除此之外，不同的市場(chǎng)實(shí)踐經(jīng)營(yíng)能夠?qū)W習(xí)到新的東西，降低以低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的必要性。在勞動(dòng)力、原材料和技術(shù)成本較低的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)力，使其在國(guó)際市場(chǎng)上獲得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然低價(jià)戰(zhàn)略是華為發(fā)展初期正確的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇，但這也導(dǎo)致了很多國(guó)外客戶形成了中國(guó)產(chǎn)品就應(yīng)該是低價(jià)格、低品質(zhì)的印象，這種固有思維會(huì)阻礙華為公司在歐美成熟市場(chǎng)的開拓運(yùn)營(yíng)。

3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

由于全球范圍內(nèi)的不確定性增加，所以全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑趨勢(shì)更明顯。在此背景下，企業(yè)投資者和管理者的短期思維變得普遍。然而企業(yè)如果能夠應(yīng)勢(shì)而為，勇于擔(dān)當(dāng)，堅(jiān)持自主創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，將在很大程度上決定企業(yè)未來的走向以及社會(huì)的面貌。2017年1月，華為簽署了 “領(lǐng)導(dǎo)力契約：應(yīng)勢(shì)而為，勇于擔(dān)當(dāng)”，共同促進(jìn)全球可持續(xù)的長(zhǎng)期投資和增長(zhǎng)。作為簽署人，華為將推行長(zhǎng)期自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

華為公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席之位與其堅(jiān)持自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是密不可分的。自主創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)能夠發(fā)展下去的動(dòng)力源泉，是企業(yè)安身立命的根本。缺乏了自主創(chuàng)新能力，企業(yè)終歸會(huì)是無根浮萍，或許可以謀得一時(shí)的發(fā)展，但終究會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。華為公司堅(jiān)持長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享，每年都將收入的10%以上投入到研發(fā)領(lǐng)域，從不因短期經(jīng)營(yíng)效益的波動(dòng)或短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而減少在創(chuàng)新方面的投入，犧牲未來的產(chǎn)出和生產(chǎn)力。人才是自主創(chuàng)新戰(zhàn)略中不可或缺的重要力量，華為從國(guó)內(nèi)大批的向海外輸出本國(guó)人才來開拓國(guó)際市場(chǎng)，目前華為在海外的員工已經(jīng)有1萬人左右，占到總數(shù)的四分之一。其中，絕大多數(shù)銷售人員為華為自己公司多年的員工，通過在海外市場(chǎng)進(jìn)行磨煉對(duì)其公司內(nèi)部人才的成長(zhǎng)有很大好處。另一方面，利用其它國(guó)家高能力的科技人才和低成本的技術(shù)人才能夠?yàn)楣炯夹g(shù)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)帶來好處。

華為公司于2004年開始組建專門的手機(jī)芯片研發(fā)隊(duì)伍，以求能夠拜托自身手機(jī)市場(chǎng)對(duì)美國(guó)芯片公司的依賴，在當(dāng)時(shí)，這是十分具有高瞻遠(yuǎn)矚的行為。直至2014年，華為發(fā)布手機(jī)處理芯片麒麟910，打破了國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)芯片由美國(guó)MTK以及高通公司的壟斷地位。直至目前，華為的麒麟手機(jī)處理芯片已經(jīng)躋身世界巨頭地位，因其獨(dú)有的自主創(chuàng)新麒麟芯片，華為公司快速占領(lǐng)了高端手機(jī)市場(chǎng)的部分市場(chǎng)份額，并堅(jiān)守其份額，抓住機(jī)會(huì)，不斷蠶食其他國(guó)際巨頭的市場(chǎng)。這在國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)中是唯一一家能夠自主生產(chǎn)芯片的公司，所以華為公司目前的成功是其堅(jiān)持自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然結(jié)果。

3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

華為公司在國(guó)際化起步階段，由于歷史等原因，在海外的品牌知名度跟信譽(yù)度都存在處于較低的狀態(tài)，華為公司堅(jiān)決貫徹資金合作謀求品牌推廣的方針。在2003年，華為公司以持股51%的方式與3Com合作成立合資公司，研究企業(yè)數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案。3Com公司在本次合作中可以獲得華為公司的國(guó)內(nèi)銷售渠道以及成本方面的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而華為公司則因該公司在國(guó)際市場(chǎng)的地位，能夠獲得國(guó)際上的品牌推廣。2004年，華為公司注資國(guó)際巨頭西門子公司，研究新環(huán)境下主流的TD-SCDMA解決方案。同時(shí)，華為公司與IBM，Hay Group等國(guó)際知名度廣泛的公司合作，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，品控環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，管理環(huán)節(jié)借鑒改革，為自身的國(guó)際化發(fā)展及品牌知名度方面注入新的力量。

通過在國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展，與世界一流的同行業(yè)公司進(jìn)行廣泛的合作，積極開展與國(guó)內(nèi)外公司、科研機(jī)構(gòu)合作，建立長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)技術(shù)開發(fā)與合作的全球化。華為在與英特爾、微軟等一流企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，共同研發(fā)技術(shù)的同時(shí)，收獲了很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的研發(fā)手段。華為公司充分利用資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略，將自己的品牌知名度提升到了世界前列的水準(zhǔn)，推動(dòng)了公司的國(guó)際化進(jìn)程。

3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略

從顧客需求出發(fā)要求公司的產(chǎn)品與服務(wù)都站在顧客的角度，以顧客的需求為前提，從而進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，服務(wù)改進(jìn)，同時(shí)也要快速反應(yīng)顧客的需求。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，能夠抓住顧客需求的企業(yè)能夠獲得一定的市場(chǎng)份額，但是能夠快速反應(yīng)顧客需求的企業(yè)能夠占據(jù)大量的市場(chǎng)。顧客的需求是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，及時(shí)抓住顧客需求的同時(shí)，快速反應(yīng)并開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品才能夠在國(guó)際市場(chǎng)上擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。歐洲市場(chǎng)的大企業(yè)對(duì)客戶的需求反應(yīng)一般在一年左右，華為公司看到了歐洲市場(chǎng)的商機(jī)，快速對(duì)顧客需求反應(yīng)，縮短產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期，一般在一個(gè)月左右就可以開發(fā)出滿足客戶需求的新產(chǎn)品，從而獲得了與PCCW的合作機(jī)會(huì)，在歐洲市場(chǎng)獲得了穩(wěn)固的地位。根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)GFK數(shù)據(jù)，可以看出華為在歐洲市場(chǎng)上已經(jīng)逐漸站穩(wěn)腳跟，華為手機(jī)在西班牙世行上占據(jù)了12.4%的份額，而400-500歐元的高端智能手機(jī)份額為則45.7%。10.9%則是華為公司在意大利手機(jī)市場(chǎng)上取得的成績(jī)，在400-500歐元的高端智能手機(jī)市場(chǎng)上，華為同樣獲得了其份額，為27.9%。除上述之外，華為智能手機(jī)在歐洲市場(chǎng)上的其他多個(gè)國(guó)家也穩(wěn)居市場(chǎng)份額前三。

華為公司采取快速響應(yīng)客戶需求戰(zhàn)略時(shí)，同時(shí)注重產(chǎn)品的本土化。不同國(guó)家的消費(fèi)者需求特點(diǎn)各不相同，一家公司在一個(gè)國(guó)家獲得較好的的聲譽(yù)、忠實(shí)的顧客群以及優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，但是這些優(yōu)勢(shì)并不會(huì)對(duì)其在其他國(guó)家的市場(chǎng)上有太多幫助。因此，某個(gè)公司在某個(gè)國(guó)家的強(qiáng)大市場(chǎng)占有能力只限于這個(gè)國(guó)家，而不會(huì)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。因此，華為通過先攻克無強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)家，再攻克有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手但在某一方面不夠注重的地方下手，切實(shí)的了解國(guó)外市場(chǎng)客戶的需求，了解當(dāng)?shù)匦枨蟮耐瑫r(shí)快速開發(fā)針對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗的產(chǎn)品和服務(wù)，從而形成忠實(shí)客戶群。

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4華為公司國(guó)際化進(jìn)程中的問題

自成立以來，華為公司一直保持高速的發(fā)展，即使在2000年的IT行業(yè)的嚴(yán)冬和2008年的金融危機(jī)下，華為公司也通過各種方法，不懈奮斗，不僅存活了下來且獲得了更大的發(fā)展。在經(jīng)過30年的發(fā)展中，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)是一覽眾山小。除此之外，在國(guó)際化的道路上，華為公司在其國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下也是越走路越寬，從2005年國(guó)外收入首次超越國(guó)內(nèi)后，國(guó)外收入不斷增長(zhǎng)，在總收入中占比越來越大。雖然華為擁有了一定的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)地位，但在發(fā)達(dá)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，華為仍有很大的市場(chǎng)空間等待他去開拓，尤其是在北美、西歐和日韓等高端市場(chǎng)。因此，華為公司雖然在國(guó)內(nèi)擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是在國(guó)際市場(chǎng)上華為公司仍然是落后于老牌電子科技制造行業(yè)的巨頭。華為公司在根據(jù)其國(guó)際化戰(zhàn)略推進(jìn)國(guó)際化的進(jìn)程中仍然存在一些問題需要解決。

4.1融資問題

華為想要成長(zhǎng)為全球范圍內(nèi)的國(guó)際大公司，其資金的消耗無疑是龐大的，資金的來源成為華為公司發(fā)展的關(guān)鍵。在華為發(fā)展的歷程中，多次出現(xiàn)過資金危機(jī)，其中1995年的危機(jī)尤為著名，并且最終由于中央領(lǐng)導(dǎo)的到訪得以解決；2002年的資金危機(jī)，通過高級(jí)管理者集體降薪來共渡難關(guān)；2006年華為賣掉了H3C的49%的股份獲得了8.8億美元現(xiàn)金。通信行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展是以巨大的資金投入為依托的，但相比擁有雄厚資金背景的國(guó)際大公司相比，華為沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。想要維持“高投入、高產(chǎn)出”的模式，就必須擁有完備成熟的資金鏈，而華為目前主要是依靠銀行來獲得資金，另外則是通過員工持股制度改善其資金結(jié)構(gòu)。但由于銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的顧慮和內(nèi)部員工持股制度的復(fù)雜性，這種融資模式是無法滿足其國(guó)際化所需的資金量的。

4.2 品牌問題

企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中，品牌也是不容忽視的。三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣服務(wù)，一流企業(yè)賣品牌是營(yíng)銷界常說的話，品牌的經(jīng)營(yíng)是公司獲得更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)公司良性循環(huán)的必要手段。華為公司品牌的國(guó)際化使得華為公司在國(guó)際市場(chǎng)上一些知名度高的地區(qū)如魚得水，但在知名度低的地區(qū)卻舉步維艱。品牌國(guó)際化往往不是立竿見影的，但是必須重視，需要企業(yè)在其發(fā)展中時(shí)刻注意維護(hù)，因此品牌的國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不能忽視更不能半途而廢。聯(lián)想收購(gòu)IBM，海爾北美投資，都是為了能夠樹立優(yōu)質(zhì)的品牌形象，可以說，21世紀(jì)品牌吃遍全球的趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的，讓產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)厝艘暈樽约旱钠放?，是企業(yè)必須關(guān)注的戰(zhàn)略問題。華為除去手機(jī)等通訊終端外，還有面向運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)終端等產(chǎn)品，但是目前華為并不能在其品牌方面獲得競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)。目前，華為公司在國(guó)內(nèi)及俄羅斯以及中東地區(qū)有一定的知名度，但與國(guó)際市場(chǎng)上的蘋果三星等公司相比品牌知名度還是不夠。華為成立30年以來，通過“保姆式”服務(wù)和低價(jià)贏得了部分發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，但其在歐某地區(qū)，面對(duì)控制全球70%市場(chǎng)的歐美老牌通訊設(shè)備企業(yè)并沒有品牌優(yōu)勢(shì)。因此，徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

在國(guó)際化的道路上，讓歐美客戶相信中國(guó)企業(yè)、華為產(chǎn)品，是華為公司國(guó)際化的重要方面。

4.3 人才問題

人才是所有企業(yè)生存發(fā)展必須重視的問題，華為公司在其國(guó)際化進(jìn)程中意識(shí)到了這一點(diǎn)，通過國(guó)內(nèi)定向培養(yǎng)，發(fā)掘潛能員工，獵聘以及國(guó)外人才引進(jìn)等方式獲取了大量人才，并且將人才分配到國(guó)內(nèi)外各個(gè)崗位。在2016年底，華為全員BCG學(xué)習(xí)簽署率達(dá)到99.4%，上崗證制度重點(diǎn)國(guó)家100%全覆蓋。但是，僅僅這些是不夠的，目前，華為公司的人才管理制度仍需要完善。中外結(jié)合的員工體存在管理上的混亂。崇尚海外型人才造成對(duì)本地人才發(fā)展的制約。員工的流動(dòng)性較大也是目前存在的問題，華為在新鮮血液的引入后不能做到為其制定合適的成長(zhǎng)計(jì)劃，無法準(zhǔn)確地將人才調(diào)配到合適的崗位，勢(shì)必會(huì)造成人才的流失。除此之外，華為在其人才的待遇方面也存在一些問題，甚至在2017年初爆出華為員工40歲內(nèi)部退休事件，這無疑對(duì)華為未來的發(fā)展會(huì)造成消極影響。因此，華為在推進(jìn)其國(guó)家化道路上人才方面任然有很多工作要做。

4.4研發(fā)布局問題

研發(fā)布局是企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中必須重視的方面。企業(yè)通過其國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化的同時(shí)同樣需要一流的科研能力作為支撐。華為公司在世界各地都開拓了海外市場(chǎng)，但是應(yīng)對(duì)這些海外市場(chǎng)需要其擁有強(qiáng)大的科研能力來與之龐大的市場(chǎng)需求相匹配。雖然，華為公司先后在全球各地建立了諸多研究所，包括美國(guó)硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、華為技術(shù)（中央研發(fā)部）、上海、南京研究所等，但是這些研究所跟世界一流企業(yè)相比還是相形見絀。華為在其世界各地所建立的研究所中，只有少數(shù)研究所獲得了高資質(zhì)的認(rèn)證，其研發(fā)能力與國(guó)際一流相比差距較大。華為公司在24小時(shí)不斷研發(fā)布局上，仍然需要完善，優(yōu)化研發(fā)機(jī)構(gòu)的布局。

5華為公司加快國(guó)際化進(jìn)程的對(duì)策

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化進(jìn)程中難免會(huì)遇到一些問題。問題的出現(xiàn)是不可避免的，但是需要企業(yè)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施來決絕其在國(guó)際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的國(guó)際化進(jìn)程中遇到的問題從而推進(jìn)其國(guó)際化進(jìn)程有條不紊地進(jìn)行。以下內(nèi)容對(duì)上述華為公司目前出現(xiàn)的問題提出解決對(duì)策，以供參考，并且對(duì)國(guó)內(nèi)其他類似企業(yè)作為參考。

5.1融資方式國(guó)際化

想要國(guó)際化戰(zhàn)略能夠有效實(shí)施，就必須有足夠的資金進(jìn)行支持。單一的融資方式不能獲得企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中所需要的足夠力量，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程緩慢甚至奔潰。目前，華為可以拓寬其融資方式，除去早期的銀行貸款，還可以引進(jìn)國(guó)際基金組織的資金注入，引進(jìn)國(guó)國(guó)外公司例如高通等以專利，產(chǎn)品等入股，在其資金結(jié)構(gòu)上完成多樣化，國(guó)際化。

例如國(guó)內(nèi)小米公司，起步時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)融資過于復(fù)雜和分散，難以滿足其資金的需求。而出賣控股公司的股份獲得現(xiàn)金來源也并非長(zhǎng)久之計(jì)。因此，小米公司可以采取在國(guó)際上上市融資，引進(jìn)外資注入，同時(shí)投資國(guó)際產(chǎn)業(yè)，完善其產(chǎn)品國(guó)際范圍內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)。通過在國(guó)際市場(chǎng)上上市融資不僅能夠獲得國(guó)際化所需要的資金，獲得足夠的資金支持，而且能夠讓國(guó)外大運(yùn)營(yíng)商更加信任。

5.2品牌國(guó)際化

品牌的國(guó)際化，首先要梳理正確的品牌觀念。在品牌國(guó)際化的過程中，國(guó)內(nèi)類似企業(yè)主要有兩大品牌瓶頸，一個(gè)是企業(yè)品牌瓶頸，另一個(gè)是國(guó)家品牌瓶頸。企業(yè)品牌瓶頸即企業(yè)的品牌形象尚不足以對(duì)國(guó)際化形成有效的支撐。從全球角度來看，中國(guó)品牌大多數(shù)僅僅在國(guó)內(nèi)有名氣，還達(dá)不到“全球品牌”的高度，影響力在國(guó)際市場(chǎng)有限。所謂國(guó)家品牌瓶頸即一國(guó)企業(yè)品牌也受國(guó)家形象的影響，雖然近年來中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)影響力與日俱增，但中國(guó)產(chǎn)品總會(huì)給人低端、廉價(jià)的印象，因此華為在其在國(guó)際化進(jìn)程中，首先要樹立正確品牌觀念。然后，華為公司可以采取品牌定位措施，目前華為公司在世界中低端市場(chǎng)已經(jīng)獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，華為可以在為其中低端市場(chǎng)創(chuàng)立Honour子品牌的基礎(chǔ)上同樣為其國(guó)際高端市場(chǎng)創(chuàng)立一個(gè)定位國(guó)際高端用戶的子品牌，可以將其目前主要高端設(shè)備例如華為p系列，mate系列手機(jī)涵括其中，這樣就能為其不同的用戶生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)完善其高端國(guó)際化品牌。除此之外，華為也可與一些世界知名高端品牌進(jìn)行跨行業(yè)合作。例如華為之前已經(jīng)與Porsche汽車合作推出其特別款保時(shí)捷系列手機(jī)。這些措施都可讓華為公司在其品牌實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，從而具備與蘋果，三星等國(guó)際品牌并列的實(shí)力。

國(guó)內(nèi)的類似企業(yè)同樣也已經(jīng)意識(shí)到品牌國(guó)際化的必要性，從而為自己品牌的國(guó)際化作出詳細(xì)準(zhǔn)確的規(guī)劃。例如國(guó)內(nèi)OPPO公司，在其品牌定位已經(jīng)深入人心時(shí)，推出其高端品牌Oneplus，將其目標(biāo)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，從而在美洲歐洲獲得積極反響，為其在國(guó)際市場(chǎng)上獲得穩(wěn)定的份額。

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5.3人才國(guó)際化

人才的國(guó)際化需要的不僅僅是聘請(qǐng)國(guó)外人才或者獵取國(guó)內(nèi)企業(yè)中的人才，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，需要一步步地去構(gòu)建整個(gè)人才體系。華為可以將國(guó)內(nèi)大量的優(yōu)秀銷售、技術(shù)支持和財(cái)經(jīng)人才調(diào)配到全球各地市場(chǎng)，讓他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上大展身手，以求用他們的力量突破市場(chǎng)的壁壘。然而這種方式需要大量的時(shí)間來讓國(guó)內(nèi)的人才與其工作環(huán)境成功磨合，如果僅僅是依靠固有的人才來實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是不夠的，還必須建立起一套適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展的人力資源制度，在外國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行人才的吸引，留住一些熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則的各種人才，只有“華為人”與“外人”共同利用，才能實(shí)現(xiàn)人才的國(guó)際化。

同樣，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也可采取相應(yīng)的人才國(guó)際化措施，例如魅族公司，在國(guó)內(nèi)的手機(jī)行業(yè)以其高產(chǎn)能，豐富的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，但其在國(guó)際化的道路上仍需要在現(xiàn)有的人才管理機(jī)制上加入國(guó)際化人才的引入計(jì)劃，這樣才能幫助其在國(guó)際市場(chǎng)上集思廣益，站穩(wěn)腳跟，從而謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.4 研發(fā)布局格式化

想要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球布局，就必須先完成專利技術(shù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全球布局。想贏得全球的客戶，就必須具有全球化眼光，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求來提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)；想留住客戶，就必須提供符合當(dāng)?shù)乜蛻袅?xí)慣、風(fēng)俗的產(chǎn)品，讓客戶離不開你。華為公司可以在其國(guó)際市場(chǎng)上的主要大市場(chǎng)設(shè)立具有針對(duì)性的科研機(jī)構(gòu)已研發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，同時(shí)，華為公司也可以與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)企業(yè)采取合作，進(jìn)行資源共享，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成功案例并作升級(jí)，進(jìn)而在當(dāng)?shù)赝瞥鲠槍?duì)性的新產(chǎn)品。

例如國(guó)內(nèi)錘子科技公司，其起步已落后于其他行業(yè)內(nèi)公司，僅僅靠情懷在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可以獲得一些份額，但是在國(guó)際市場(chǎng)上并不會(huì)有人為無法理解的情懷買賬。所以其落后的科研布局是無法在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)立足的。錘子科技可以在其國(guó)際市場(chǎng)與其供應(yīng)商深度合作，設(shè)立針對(duì)當(dāng)?shù)氐目蒲袡C(jī)構(gòu)，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息并且研發(fā)出適合的產(chǎn)品，從而在其國(guó)際化進(jìn)程中的國(guó)外市場(chǎng)獲得市場(chǎng)份額。

結(jié)論

正如造船術(shù)、測(cè)繪術(shù)、航海術(shù)等科技進(jìn)步使遠(yuǎn)洋航行成為可能，物聯(lián)網(wǎng)、超寬帶、云

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

計(jì)算、人工智能等信息通信技術(shù)的興起，為我們開啟了數(shù)字世界的“大航海時(shí)代”。國(guó)內(nèi)企業(yè)需要抓住機(jī)會(huì)，緊跟時(shí)代的浪潮，積極邁向企業(yè)國(guó)際化的道路。九萬里風(fēng)鵬正舉，大機(jī)會(huì)時(shí)代，更要有戰(zhàn)略耐性。華為公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在國(guó)際化的道路上雖不是一帆風(fēng)順但卻是走出了一條康莊大道。華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略在其國(guó)際化進(jìn)程中起著領(lǐng)航作用，同樣，華為公司同樣是國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的領(lǐng)航員，華為公司的成功，無疑能給國(guó)內(nèi)企業(yè)在未來的國(guó)際化道路提供一盞明燈。

在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，國(guó)際經(jīng)濟(jì)逐漸趨于一體化的今天，我們必須堅(jiān)定不移的走國(guó)際化戰(zhàn)略。華為公司敢為人先，在其國(guó)際化進(jìn)程中一步一個(gè)腳印，給了國(guó)內(nèi)企業(yè)許多啟示。企業(yè)的發(fā)展需要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，國(guó)際化是企業(yè)發(fā)展一針強(qiáng)有力的催化劑。企業(yè)需要制定國(guó)際化戰(zhàn)略的同時(shí)具備處理相應(yīng)問題的能力，國(guó)際化能夠給企業(yè)更深淵的發(fā)展，同時(shí)帶來的困難跟挑戰(zhàn)也是不小。華為公司在國(guó)際化進(jìn)程中面對(duì)困難及時(shí)處理，我們企業(yè)想要國(guó)際化也要不懼困難，未雨綢繆，堅(jiān)定不移地將國(guó)際化戰(zhàn)略走下去。

致謝

經(jīng)過不懈的努力，不斷地學(xué)習(xí)以及越來越深入的研究終將這篇論文完成。從最初接到

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

論文題目進(jìn)行大量相關(guān)文獻(xiàn)閱讀，再到各種研究方法的了解掌握，每完成一步對(duì)我來說都是新的嘗試與挑戰(zhàn)，在此過程中，我成功的將平時(shí)所學(xué)知識(shí)靈活運(yùn)用，實(shí)踐理論相結(jié)合，使自身能力獲得提升。本文從初稿到定稿,得到了老師很大的幫助和指導(dǎo)。我由衷的感謝我的導(dǎo)師，她為人平和熱情,治學(xué)嚴(yán)格，學(xué)術(shù)高深。我的導(dǎo)師在生活中如同朋友一般相談甚歡,在撰寫論文的過程中她嚴(yán)格要求我并且不斷激勵(lì)我，使我有勇氣面臨一次又一次的困難與挑戰(zhàn)。老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的給予我深刻而且細(xì)心的教導(dǎo),對(duì)我的疑難問題進(jìn)行點(diǎn)撥、開拓我的思考能力,幫助我找到思路,更正言辭文句，多虧了導(dǎo)師，我的畢業(yè)論文才能夠順利的完成。在此向?qū)煴硎局孕牡母兄x!

參考文獻(xiàn)

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徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

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第四篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測(cè)制導(dǎo)與控制技術(shù)

華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。華為致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國(guó)現(xiàn)在仍處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長(zhǎng)方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面：我國(guó)已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國(guó)反壟斷法》這表明了我國(guó)將加大對(duì)壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等破壞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管力度，其必將對(duì)國(guó)家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對(duì)所有企業(yè)的市場(chǎng)行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國(guó)家一樣我國(guó)的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國(guó)電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)不斷完善中國(guó)的法律環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變?cè)械慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式將對(duì)我國(guó)維持30年的高增長(zhǎng)提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)速度將出現(xiàn)下降。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對(duì)較慢未來我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國(guó)通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢(shì)加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國(guó)，通信行業(yè)規(guī)劃與國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的思想。我國(guó)工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)格局調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng)知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠(chéng)度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。此外，電訊產(chǎn)品市場(chǎng)需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)偅〉靡?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

一、進(jìn)入威脅政府政策對(duì)于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)都有重大影響。由于中央政府近年來，對(duì)電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就國(guó)內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對(duì)著大唐、中興等幾個(gè)老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國(guó)外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對(duì)產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競(jìng)爭(zhēng)。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對(duì)華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)相對(duì)可觀的利潤(rùn)會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)對(duì)華為形成很大的競(jìng)爭(zhēng)。

三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對(duì)于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競(jìng)爭(zhēng)。特別地，對(duì)于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競(jìng)爭(zhēng)力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)性。

四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購(gòu)買產(chǎn)品的客戶購(gòu)買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對(duì)企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。從實(shí)際情況看來華為面對(duì)的這種競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評(píng)價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對(duì)企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對(duì)華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在此特別指出勞動(dòng)力作為一種特殊供應(yīng)商對(duì)企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營(yíng)銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動(dòng)力的供應(yīng)對(duì)企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭(zhēng)奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國(guó)內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。綜上所述根據(jù)“五力模型”對(duì)華為公司的簡(jiǎn)要分析可以看出在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu)勢(shì)在面對(duì)客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。總的來說，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

營(yíng)銷能力：公司重視營(yíng)銷，營(yíng)銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營(yíng)銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營(yíng)銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對(duì)管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國(guó)內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品

核心價(jià)值觀：開放進(jìn)取、自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、至誠(chéng)守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國(guó)際

通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品在他們看來中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營(yíng)銷模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，可以說華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國(guó)研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。

4、中國(guó)政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國(guó)第一家通信行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，因此國(guó)家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營(yíng)商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、來自同行競(jìng)爭(zhēng)的威脅。通過合并和并購(gòu)，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來自某些歐美國(guó)家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國(guó)家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、戰(zhàn)略實(shí)施

１、基于客戶需求驅(qū)動(dòng)華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢(shì)致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購(gòu)的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對(duì)性。

５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國(guó)際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購(gòu)為目標(biāo)和手段的國(guó)家化效果并不好，一方面引起了并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的高度敏感和猜忌，另一方面由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購(gòu)后的整合和運(yùn)營(yíng)效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國(guó)際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)

二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

三、外購(gòu)資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國(guó)際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請(qǐng)他們?nèi)牍伞Ｆ渲?，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長(zhǎng)孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級(jí)副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國(guó)會(huì)見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國(guó)和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬科發(fā)行股票賣不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對(duì)資本市場(chǎng)的精通和對(duì)投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營(yíng)業(yè)額255億元，年增長(zhǎng)率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)。因此，在這樣的一種大形勢(shì)下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，當(dāng)華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價(jià)賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會(huì)有一個(gè)不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對(duì)不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率?duì)公司的控制。有人說我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們?cè)谀硞€(gè)細(xì)分市場(chǎng)做得很牛，但是為了不失去對(duì)公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對(duì)公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場(chǎng)部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對(duì)華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對(duì)華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對(duì)于任正非來說就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會(huì)。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會(huì)的方式對(duì)華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對(duì)這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會(huì)說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營(yíng)收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營(yíng)業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國(guó)資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭(zhēng)著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對(duì)于這家企業(yè)來說就是幸事。

第五篇：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國(guó)際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國(guó)）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國(guó)際品牌。國(guó)際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的。華為在走向國(guó)際化的路程中通過兩種途徑樹立國(guó)際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國(guó)產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購(gòu)獲得一個(gè)國(guó)際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國(guó)際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國(guó)際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國(guó)際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國(guó)投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營(yíng)商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購(gòu)華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國(guó)際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國(guó)際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營(yíng)商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國(guó)際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪?guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。