第一篇：讓員工與企業(yè)一起成長

目前，眾多企業(yè)存在著招人難、用人難、留人難的現(xiàn)象，這現(xiàn)象的背面往往是忽略了對內(nèi)部員工的穩(wěn)定，以及對內(nèi)部人力資源的開發(fā)和運(yùn)用。只有保證企業(yè)人力資源長期有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，就必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。

企業(yè)如何做到員工與企業(yè)共同發(fā)展，謀求雙贏呢，關(guān)鍵在于通過企業(yè)文化、制度體系等輔助性措施，從外部加以指導(dǎo)。企業(yè)恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃員工職業(yè)生涯，可以使企業(yè)及時(shí)掌握員工的個(gè)性發(fā)展動(dòng)向，了解員工的需要、能力及自我目標(biāo)、特長。公司要強(qiáng)化培訓(xùn)功能，充分挖掘員工潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好互動(dòng)氛圍。

首先，企業(yè)要了解員工自我發(fā)展的意愿，尋找其與企業(yè)理念、目標(biāo)的最佳切入點(diǎn)，以此作為企業(yè)指導(dǎo)員工發(fā)展的起點(diǎn)。當(dāng)員工加入到企業(yè)時(shí)，對其灌輸企業(yè)經(jīng)營理念、核心價(jià)值觀、行為觀等企業(yè)規(guī)范，使其盡量按照企業(yè)指引的職業(yè)方向、路徑向前發(fā)展，融入團(tuán)隊(duì)，這便成為員工實(shí)施職業(yè)發(fā)展管理的開始。

其次，要有步驟、有計(jì)劃、分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進(jìn)行自我提高。同時(shí)予以及時(shí)評價(jià)，使員工認(rèn)識自我、修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和創(chuàng)新能力。

員工的發(fā)展很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，關(guān)鍵在于建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化。在企業(yè)中創(chuàng)造出進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)精神和氛圍，形成強(qiáng)大的精神動(dòng)力，在理念層次上達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的和諧一致。企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個(gè)能夠施展才華、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺。同時(shí)善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能找到一條發(fā)展的道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧。員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷提升自我的過程，以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)成為輔助員工職業(yè)發(fā)展的有力工具。重視通過有效培訓(xùn)提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，變利用員工能力為開發(fā)員工潛力，這是人才資源管理的方向。如西門子公司實(shí)施的“員工綜合發(fā)展”計(jì)劃，以員工業(yè)績和所具潛力為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地使用技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作轉(zhuǎn)換、國際派遣、職務(wù)提升等具體的發(fā)展手段，每年為員工定短期和長期的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工跟上時(shí)代與公司發(fā)展的需求，潛能得到更大的發(fā)揮。同時(shí)做好與員工的雙向溝通，及時(shí)發(fā)展員工的新思路、新想法，了解其對企業(yè)管理的反應(yīng)和要求。對員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認(rèn)識自我，認(rèn)識自身的長處和不足。

再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機(jī)會和發(fā)展階梯。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的核心是人的激勵(lì)與約束，如海爾公司文化中“斜坡理論”所提到的止動(dòng)力和拉動(dòng)力那樣，如果沒有有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制與發(fā)展機(jī)制，員工的積極性、創(chuàng)造性就得不到發(fā)展。管理者首先應(yīng)明確員工的職位升遷不是企業(yè)對員工的賞賜或酬謝，而是雙方共同的目標(biāo)。員工的自我實(shí)現(xiàn)通過橫向的(薪酬)和縱向的(職位)發(fā)展來體現(xiàn)，企業(yè)須提供相應(yīng)的、可證明其自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部條件(職位、權(quán)責(zé)、待遇、福利)，本著“以人為本”的思路，從尊重員工發(fā)展的需要，幫助員工發(fā)展角度出發(fā)，制定個(gè)性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)提升方案，讓其持續(xù)擁有向前發(fā)展的希望，從而保持人力資源管理的主動(dòng)。在大多數(shù)的外資企業(yè)中，在設(shè)置管理職位的同時(shí)，會留有充裕的、平行的非管理

職位，以避免員工職業(yè)通道的堵塞，使每個(gè)員工都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力工作的動(dòng)力。

企業(yè)的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)一起成長，是管理人本主義的體現(xiàn)，也是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的必然要求。企業(yè)只有適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)新趨勢，贏得人力資源，才能在未來的競爭中保持強(qiáng)勁的人力資源優(yōu)勢。

第二篇：如何讓核心員工與企業(yè)共成長

人才管理，家家有本難念的經(jīng)？

幾年前，美國對發(fā)展最快的200家企業(yè)做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這200家公司的CEO最關(guān)心的問題是兩個(gè)，一是怎么找到最優(yōu)秀的人才來為公司服務(wù)，另一個(gè)是如何留住這些最優(yōu)秀的人才。那么不同性質(zhì)的企業(yè)，是否有不同的人才問題？

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：留用人才易，吸引人才難

對于來自創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業(yè)成果分享為主的激勵(lì)機(jī)制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權(quán)，甚至請人才直接入股（企業(yè)正在謀求上市），對于挽留人才起到了較強(qiáng)的吸引作用。讓他們感到困難的是優(yōu)秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價(jià)值觀尤為注重做事的過程及長遠(yuǎn)目標(biāo)，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價(jià)值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創(chuàng)業(yè)型技術(shù)公司還面臨著需要更高、更強(qiáng)的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進(jìn)行集團(tuán)化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。

國有企業(yè)：溝通與傳遞

擁有淮海路眾多的商業(yè)品牌和商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的上?；春Ｉ虡I(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐魅A有三個(gè)問題。第一是在企業(yè)老總的眼光里，覺得自己的企業(yè)總?cè)狈?yōu)秀的人才；第二，在執(zhí)行層和員工當(dāng)中，卻總認(rèn)為自己是人才，沒有得到老總的認(rèn)可。這兩個(gè)問題構(gòu)成了一對矛盾。第三，公司找到了優(yōu)秀人才并為他的培養(yǎng)做出了很大努力，還是沒能留住他。一個(gè)實(shí)例是，該公司曾經(jīng)引進(jìn)一個(gè)碩士生，準(zhǔn)備以后委以重任。就在公司打算只要經(jīng)過最后兩個(gè)崗位，就讓他進(jìn)入公司高層的時(shí)候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，并且他需要更多的年薪體現(xiàn)自己的價(jià)值。核心人才不能充分理解公司的戰(zhàn)略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質(zhì)（如錢、車、房）和職位的提升體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也是導(dǎo)致其最終與公司說再見的重要因素。

軟件業(yè)：跨文化管理的挑戰(zhàn)

在以人才密集為特點(diǎn)的IT業(yè)，“人才是企業(yè)最寶貴的資源”這句話得到了充分體現(xiàn)。由于IT人才一方面?zhèn)€性比較強(qiáng)，另一方面市場對IT人才的爭奪也非常激烈，因此軟件業(yè)的核心人才管理充滿挑戰(zhàn)。王興山用“最不安靜”四個(gè)字突出了這一行業(yè)的人才特征。在他的經(jīng)驗(yàn)里，公司小的時(shí)候，有三個(gè)方面對人才很重要：事業(yè)、待遇和人情。隨著公司規(guī)?；?、國際化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰(zhàn)。尤為讓人感到啟發(fā)的是，在浪潮的經(jīng)驗(yàn)中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在于不同的國家，還存在于同一國家的不同地域?？偛课挥谏綎|濟(jì)南的浪潮公司，在開始時(shí)得益于山東人的安分穩(wěn)定，不輕易跳槽換公司，人員穩(wěn)定，知識得到沉淀，這對于軟件業(yè)企業(yè)的發(fā)展十分重要。隨著公司擴(kuò)展到上海、廣東，當(dāng)?shù)貑T工的特點(diǎn)發(fā)生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當(dāng)分公司開到日本東京時(shí)，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來管理當(dāng)?shù)厝藛T的難題。

王興山得出的經(jīng)驗(yàn)是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術(shù)支持可以從總部派去。在他看來，文化差異的管理是一個(gè)十分重要的問題，因此對于高學(xué)歷、高知識的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經(jīng)”并不可取，應(yīng)多多培養(yǎng)內(nèi)部人才，給他們成長的機(jī)會。

跨國公司：一不小心“為人作嫁衣”

阿迪達(dá)斯大中華區(qū)人力資源及行政總監(jiān)余華認(rèn)為，在中國體育行業(yè)和零售行業(yè)是最缺乏人才的地方。由于阿迪達(dá)斯是一個(gè)龍頭企業(yè)，因此很難找到能即時(shí)上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經(jīng)過很多的培訓(xùn)，這也是目前零售行業(yè)的一個(gè)困境。在中國目前的人才大戰(zhàn)

中的挑戰(zhàn)是，如何找到馬上可以用的人，這個(gè)人能否融入公司，符合公司價(jià)值觀和文化，有沒有團(tuán)隊(duì)精神。第二大挑戰(zhàn)是，公司發(fā)展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養(yǎng)人才快速發(fā)展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現(xiàn)象是另一個(gè)困惑。很多公司或許都有這樣的感覺，公司招這么多人，但好像能用的總是十幾二十個(gè)人。這個(gè)問題的關(guān)鍵在于，人才的成長是需要時(shí)間的。

跨國公司的另一大難處在于，公司培養(yǎng)的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由于這些人的期望值很高，覺得自己非常有價(jià)值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。

十八般武藝話對策

盡管不同性質(zhì)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)面臨的人才問題各所不同，但是企業(yè)價(jià)值觀和文化的認(rèn)同以及人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于防止人才流失及企業(yè)的成長都具有重要的意義。對于以上出現(xiàn)的問題，各位老總有不同的經(jīng)驗(yàn)和對策。

核心人才的“三三”論

對于核心人才的發(fā)展與管理，淮海商業(yè)的楊傳華有言簡意賅的闡述。在他看來，核心員工應(yīng)該具備三個(gè)要素：

一、對企業(yè)忠誠；

二、本身具有現(xiàn)實(shí)的使用價(jià)值；

三、具有非常好的潛在空間。而對于如何讓核心員工和公司一起成長，他認(rèn)為還是三個(gè)要素：一是普通激勵(lì)要素，包括大家熟知的股權(quán)、紅包、各種福利；二是需要給核心員工業(yè)務(wù)提升、職位提升和想象的空間，也就是價(jià)值空間；三是，給核心員工競爭，讓他保持危機(jī)感，促使其不斷進(jìn)步。除此之外，楊傳華還提出了核心員工發(fā)展的三個(gè)趨勢。一是，核心員工會被逐級提拔，自然地進(jìn)入高層。二是，如果他認(rèn)為自己和企業(yè)文化不相符，對自己的職位不滿意，就會跳槽，但這也是對社會的貢獻(xiàn)。三是，他工作上的生命周期結(jié)束了，那么就讓他下崗養(yǎng)老。處在“婚姻”中的企業(yè)與人才

資信利信息技術(shù)有限公司的黃既唯女士提到，雖然市場上有各種各樣的管理工具，但是企業(yè)在運(yùn)用時(shí)往往收效寥寥，其原因正在于“恰當(dāng)”二字。使用者對于這些工具功能、性能、使用方法并不是特別了解，往往在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用了不恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，因此達(dá)不到目的。所以，企業(yè)不應(yīng)迷信工具的作用。

對于淮海商業(yè)的核心人才流失的例子，黃既唯將企業(yè)與人才的關(guān)系形象地比喻為婚姻，是“結(jié)婚”的時(shí)候沒有充分的了解導(dǎo)致了未來的分手，還是“婚后”有了其他的原因，令員工變心，或者是“第三者”的出現(xiàn)令員工跳槽？淮海商業(yè)的人事管理架構(gòu)看上去已經(jīng)頗為完善和成熟，為什么會出現(xiàn)老總和關(guān)鍵員工之間的矛盾？為什么會出現(xiàn)上述碩士變心的情況？黃既唯認(rèn)為客觀上固然存在著環(huán)境變化導(dǎo)致人才“變心”的原因，但公司是否在不斷強(qiáng)調(diào)和灌輸公司的文化，有沒有及以什么樣的形式來驗(yàn)證公司的文化被有效地傳遞至整個(gè)公司，被員工有效地接受了，恐怕是問題的關(guān)鍵所在。缺乏有效的溝通和傳遞，難免造成“同床異夢”，缺乏了解，容易影響上層決策的貫徹和執(zhí)行。對于那個(gè)“出走”的碩士，如果早點(diǎn)告訴他公司對他的最終培養(yǎng)計(jì)劃，也許事情的結(jié)局就不會是這樣。

黃既唯建議老總們應(yīng)該有一個(gè)“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老總們通常十分繁忙，需要考慮的事情往往千頭萬緒，忽視了將自己的思想，以很好的方式傳遞給人事部、他的助手和伙伴，不利于在企業(yè)內(nèi)部營造有效的溝通文化。

“軟硬兼施”

來自華信惠悅咨詢的袁凌梓女士，為企業(yè)碰到的“人事病”開出了八字藥方：“認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、軟硬兼施”。

目前中國人才市場的現(xiàn)實(shí)，一是人才流動(dòng)頻繁。根據(jù)該公司的調(diào)查，中國連續(xù)3-4年都是亞太地區(qū)員工流失率最高的地區(qū)。由于中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給企業(yè)帶來了大量發(fā)展機(jī)會，處在這樣的特殊環(huán)境，人才的心態(tài)難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。

第二點(diǎn)，求大于供。目前中國的教育體系和環(huán)境還不能夠培養(yǎng)出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國人才的職業(yè)化程度包括語言能力、職業(yè)精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場不夠透明，信息不對稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業(yè)。

第三點(diǎn)，關(guān)于以人為本的問題。由于對人才的看法不明晰和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，尤其是老總的看法，也會給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養(yǎng)人才，但是投個(gè)廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個(gè)項(xiàng)目，即使只有一百萬，也很困難。所以，其實(shí)還沒有建立起真正的“以人為本”的價(jià)值觀。針對以上中國人才市場的現(xiàn)實(shí)問題，袁凌梓覺得解決之道在于“軟硬兼施”。

其一是建立明確的“雇主”品牌。企業(yè)招人難，尤其是中小企業(yè)，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業(yè)時(shí)往往是綜合的考慮。因此，企業(yè)應(yīng)該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產(chǎn)品品牌一樣，有效地傳遞到市場中去。

其二，建立明確的識別人才的體系。為什么企業(yè)看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業(yè)沒有對自己所需要的人才做一個(gè)非常好的定義。

其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創(chuàng)建適合企業(yè)的激勵(lì)體系，將激勵(lì)杠桿融在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，將會對核心人才的潛力發(fā)掘以及人才保留會產(chǎn)生非常大的作用。第二是創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。不僅有良好的人事環(huán)境，如很好的待遇，還要建立良好的業(yè)務(wù)流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業(yè)特點(diǎn)，如官僚主義、公司政治，提高經(jīng)理人本身的經(jīng)營水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環(huán)境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養(yǎng)。要培養(yǎng)直線經(jīng)理人的管理能力，帶隊(duì)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在員工流失的一大原因是下屬覺得上級的能力不夠，所以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬一軟”就是得強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者的能力。其四，價(jià)值觀留人。留人有很多方法，很多企業(yè)都有所謂的員工保留體系，大部分企業(yè)的做法是把薪酬體系優(yōu)化再優(yōu)化，然而根據(jù)袁女士多年來的經(jīng)驗(yàn)，最終還是要靠價(jià)值觀留人。在中國目前這樣的環(huán)境下，企業(yè)不要設(shè)置太高的員工保留預(yù)期。根據(jù)華信惠悅的調(diào)查，員工在一家公司留三年就很不錯(cuò)了。雖然真正能夠沉淀下來的人在能力上未必是最優(yōu)秀的，但一定能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價(jià)值觀的認(rèn)同。

第五，育人自救。由于當(dāng)前中國人才市場最大的特點(diǎn)是缺少企業(yè)馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業(yè)一定要自救。根據(jù)華信惠悅對大企業(yè)進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查，像摩托羅拉、惠普都有長期培育人的計(jì)劃。培養(yǎng)人必須要有投入，雖然短期內(nèi)未必能夠見到效果，長期必有回報(bào)，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業(yè)解決人才困境的一條重要途徑。

承上啟下，橫向整合，拔苗助長

信德集團(tuán)聯(lián)席董事、中國區(qū)負(fù)責(zé)人谷慶作為職業(yè)經(jīng)理人，為留用員工總結(jié)了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長。

所謂承上啟下就是一方面將股東會和董事局的意思向分管的區(qū)域傳達(dá)和執(zhí)行，并代表所管轄的員工在必要時(shí)和董事會、股東會進(jìn)行抗?fàn)帯Ｔ趩⑾聲r(shí)，谷慶將自己的角色定位為一個(gè)教練，培養(yǎng)下面的經(jīng)理人，并給他們建立一個(gè)良好的環(huán)境。橫向整合涉及到與總部和其他區(qū)域的人員的協(xié)調(diào)，把不同的資源整合起來，便于核心員工發(fā)展。谷慶的拔苗助長，指的是換位思考。讓核心員工學(xué)習(xí)從管理層的位置進(jìn)行分析決策，這樣既可以考察其表現(xiàn)，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。

把人才當(dāng)作戰(zhàn)友

鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業(yè)，研發(fā)人員對于公司尤為重要。龍旗的核心使

命是希望通過10年、20年的努力成為業(yè)界受尊重的公司。從公司使命出發(fā)，公司把核心人才當(dāng)成一起奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，建立起很強(qiáng)的凝聚力。這些人才不僅在公司經(jīng)營好的時(shí)候?yàn)楣拘Я?，也能在公司跌入困境時(shí)，堅(jiān)持奮戰(zhàn)。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認(rèn)為公司的價(jià)值觀對于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創(chuàng)業(yè)，要把企業(yè)的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認(rèn)為人力資源管理最大的差異在于每個(gè)公司的CEO。人力資源部門是個(gè)平臺，提供專業(yè)的方式、專業(yè)的方法，但CEO是關(guān)鍵。在招聘新員工時(shí)，龍旗十分注重價(jià)值觀的溝通。而對于比較高層的人員，公司都送他們?nèi)プxEMBA，此外，還有非常嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。

第三篇：員工與企業(yè)一起成長

員工與企業(yè)一起成長

任何員工都不希望自己的前途看不到希望，任何企業(yè)更不希望自己的員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。因此，在這樣一個(gè)互相依存，共求發(fā)展的今天，員工與企業(yè)間已形成共同成長的心理契約，而正是這種無形的內(nèi)在約定，讓企業(yè)更具凝聚力和發(fā)展力。同時(shí)，也正是這種約定讓員工更主動(dòng)地參與到企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)中。所以，建立和諧的心理契約是增強(qiáng)員工成長、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展之根本。

但現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，這原本是可以將員工與企業(yè)有效結(jié)合在一起的自然契機(jī)，卻往往并沒有起到很好的作用。更多的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)迅速發(fā)展壯大，出現(xiàn)大量職務(wù)空缺時(shí)，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)內(nèi)部無合適可用人員，或把一些認(rèn)為還不錯(cuò)的基層員工提升起來后，卻發(fā)現(xiàn)并不適用，不僅沒發(fā)揮出應(yīng)有的管理作用，反而損失了一名優(yōu)秀員工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在對社會人才的招聘上。然而，這卻又讓那些躊躇滿志的員工們因很難看到被任用或提升的機(jī)會而對企業(yè)或工作失去信心。因此，員工的成長是否與企業(yè)的發(fā)展同步，將是決定著企業(yè)持久發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，沒有專業(yè)人士的指導(dǎo)和幫助，員工往往不能清楚地知道怎樣開展規(guī)劃，沒有組織的支持，員工也會缺乏規(guī)劃所需的工具和信息。因而企業(yè)是否意識到其在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的作用，并給予相應(yīng)的幫助是員工職業(yè)生涯成功的關(guān)鍵。

1．明確公司發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)生涯開發(fā)與管理有兩個(gè)基本條件，一是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，二是個(gè)人有職業(yè)發(fā)展的愿望。企業(yè)首先必須明確其發(fā)展規(guī)劃，方可據(jù)此幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。企業(yè)規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃的關(guān)系不是體現(xiàn)在企業(yè)未來的銷售額、利潤上，而應(yīng)該是企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)狀況，新增職位情況，企業(yè)文化建設(shè)，公司的用人制度等。例如良好的企業(yè)發(fā)展展示，透明的內(nèi)部任用與竟聘等，都是給員工創(chuàng)建個(gè)人發(fā)展的空間和指向。

2．提供職業(yè)生涯規(guī)劃工具與指導(dǎo)

職業(yè)生涯規(guī)劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個(gè)人的職業(yè)性向、個(gè)性特征、知識技能以及人格與職業(yè)的匹配等?！叭速F有自知之明”，正因?yàn)橛凶灾鞑蝗菀?，所以才顯得可貴。

客觀的分析“我是誰？”是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提。對自我的分析了解需要運(yùn)用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業(yè)規(guī)劃，而不是只憑感覺、想當(dāng)然規(guī)劃。因此，作為管理人員，應(yīng)該在對下屬進(jìn)行績效考核與任用的同時(shí)，不是只關(guān)注其結(jié)果，而更應(yīng)該根據(jù)員工的行為表現(xiàn)以及員工思想動(dòng)態(tài)，綜合地對員工發(fā)展提出建議與指導(dǎo)，幫助員工真實(shí)客觀地評定自己，明確自己的發(fā)展走向與定位。

3．建立多階梯的職業(yè)生涯模式及各階梯任職標(biāo)準(zhǔn)

任何時(shí)候，機(jī)會肯定是有限的，沒能得到機(jī)會的人未必沒有資格和能力。因此，對于員工在組織中職業(yè)發(fā)展道路中可能的運(yùn)動(dòng)方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運(yùn)動(dòng)指跨越職能邊界的調(diào)動(dòng)，即崗位輪換或調(diào)整。縱向運(yùn)動(dòng)是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升。當(dāng)員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續(xù)向上跨越時(shí)，組織可以安排橫向的職業(yè)機(jī)遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。基于這種立體的職業(yè)規(guī)劃，不僅擴(kuò)展了員工職業(yè)提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機(jī)會。

4．制訂基于生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系

絕大多數(shù)企業(yè)將培訓(xùn)重點(diǎn)放在企業(yè)的文化教育、崗位技能的培訓(xùn)上，一切以企業(yè)的需求為出發(fā)點(diǎn)。而基于生涯規(guī)劃的培訓(xùn)是將企業(yè)需求與個(gè)人的需求相結(jié)合，全方位提升員工的綜合素質(zhì)，滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求，真正體現(xiàn)“以人為本”的用人理念。一個(gè)人的需求是無限的，一個(gè)企業(yè)在人才管理上達(dá)到的最高境界，是每一個(gè)員工都知道公司對自己的要求，并知道如何不斷完善與成長。公司也應(yīng)該知道每一位員工的需求，并適時(shí)的提供相應(yīng)的幫助與指導(dǎo)。在公司考慮滿足員工的要求時(shí)，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性循環(huán)。

如何實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展相匹配

1．以招聘促進(jìn)員工思想觀念的提升

企業(yè)的發(fā)展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進(jìn)，通過對新增崗位的對外招聘與內(nèi)部競聘，促進(jìn)了員工思想觀念的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認(rèn)識到，只有在崗位上表現(xiàn)出色、不斷創(chuàng)新，才能不被淘汰。同時(shí)，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升綜合素質(zhì)和道德修養(yǎng)，從而在崗位上實(shí)現(xiàn)從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉(zhuǎn)變。更為重要的是，對內(nèi)競崗，也為每一位員工搭建了一個(gè)充滿機(jī)遇的舞臺，開辟了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的空間。

2．以內(nèi)外互補(bǔ)組建一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍

內(nèi)部競爭上崗的過程本身就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才的過程，每一次招聘都是對應(yīng)聘員工智慧、能力和個(gè)人發(fā)展意向的最好檢測。此外，在對新部門管理隊(duì)伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業(yè)結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)性，使新建團(tuán)隊(duì)既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點(diǎn)；同時(shí)又具有內(nèi)部老員工的豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜事務(wù)能力強(qiáng)的優(yōu)勢，從而達(dá)到組建出更優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)的目的。

3．以后備儲干機(jī)制確保人才需求

正所謂“養(yǎng)兵千日，用在一時(shí)”，有計(jì)劃的根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理安排后備儲干，是企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的必須之本。廣泛發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，保持后備干部隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和活力，使各級管理干部有充足的后備人選。同時(shí)，在后備干部人選產(chǎn)生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人機(jī)制，努力創(chuàng)造使優(yōu)秀年輕干部脫穎而出的環(huán)境和條件，克服由少數(shù)人選人、在少數(shù)人中選人的現(xiàn)象，采取多種途徑發(fā)現(xiàn)和甄選后備干部。只有這樣，才能使企業(yè)在任何時(shí)候，都有合適的管理干部可調(diào)配和任用。

4．以培訓(xùn)提供團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力

以前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人們比較習(xí)慣把人當(dāng)成一根蠟燭，一點(diǎn)一點(diǎn)燃燒，最后蠟炬成灰；而現(xiàn)在，企業(yè)則更把人當(dāng)成一個(gè)蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進(jìn)行培訓(xùn)，不斷充電，開發(fā)其潛能，使人在一種付出與收獲的平衡中不斷提升。這種對人才的培養(yǎng)方式，使以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團(tuán)用人理念成為現(xiàn)實(shí)。有這種制度體系的保證，更能加強(qiáng)企業(yè)對社會人才的吸引力和內(nèi)在員工的凝聚力。讓員工感到在企業(yè)工作不僅是一個(gè)不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓(xùn)的過程。

5．堅(jiān)持備用結(jié)合，真正把后備干部隊(duì)伍建設(shè)與管理隊(duì)伍建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來

解決后備干部備用結(jié)合的問題，首先是通過挑選素質(zhì)較高的人選，加強(qiáng)培養(yǎng)和管理，使他們盡快成熟起來，適合管理隊(duì)伍建設(shè)的需要；同時(shí)，還要建立健全后備干部備用結(jié)合制度，用制度來保證提高備用結(jié)合率。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，原則上應(yīng)從后備干部中挑選。這種機(jī)制對于解決后備干部備用脫節(jié)的問題，起到了積極的作用。

在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家早就認(rèn)識到了這一點(diǎn)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說：“海爾要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，就要實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一。”柳傳志在談到聯(lián)想的發(fā)展中也坦言說：“聯(lián)想有今天的發(fā)展，其中最重要的原因之一就是把員工個(gè)人的追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。因此，員工與公司之間的關(guān)系是同質(zhì)發(fā)展的過程，無論哪個(gè)崗位員工的能力提高了，都將必然推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)通過努力，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體。在制定企業(yè)目標(biāo)時(shí)，要使企業(yè)目標(biāo)包含員工的個(gè)人目標(biāo)，并通過有效的溝通使員工了解企業(yè)目標(biāo)，讓員工真正理解、體會到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)后會給員工自己帶來的利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

第四篇：讓員工與企業(yè)共同發(fā)展

如何讓員工與企業(yè)共同發(fā)展

在企業(yè)利益的分配中，企業(yè)與員工之間看起來似乎是對立的關(guān)系，雙方在玩一個(gè)“智豬博弈”的游戲，一方多得了另一方就會少得；尤其作為企業(yè)方，似乎永遠(yuǎn)處在被動(dòng)的位置，永遠(yuǎn)占不到先機(jī)。那么企業(yè)究竟應(yīng)該如何與員工玩一場雙贏的游戲呢？

從“智豬模型”談起

博弈論里有一個(gè)經(jīng)典的模型――“智豬模型”。在這個(gè)模型中，有一大一小兩頭豬同在一個(gè)長方形的豬圈內(nèi)，在遠(yuǎn)離食槽的一端安裝有一個(gè)控制豬食供應(yīng)量的按鈕，在每次進(jìn)食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出10單位食物，但按按鈕要付出2個(gè)單位的成本。這時(shí)，大豬小豬都有兩個(gè)選擇：按按鈕或者等待。如果大豬按按鈕，小豬等待，大豬可得食7單位，扣除成本后得凈利5單位，小豬得凈利3單位；如果小豬按按鈕，大豬等待，大豬得凈利9單位，小豬得食1單位，扣除成本后收益反而是－1單位；如果兩豬同時(shí)去按，大小豬各得7和3個(gè)單位，扣除成本后，各得凈利5和1個(gè)單位；如果誰都不按，則無食可吃，收益皆為0。

這個(gè)模型就是為了解釋博弈過程中的策略選擇問題。那么小豬怎樣做才是最優(yōu)策略呢？如果去按的話，會有兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是獲得1個(gè)單位的凈利，一個(gè)是虧損1個(gè)單位凈利；如果等待的話，要么能得3個(gè)單位的凈利，要么就是什么也得不到（沒有虧損）。所以，在這樣的情況下，小豬采取等待是一個(gè)優(yōu)先采用的策略，因?yàn)檫@樣它能保持利益最大化。

那么大豬的最佳策略是什么呢？在小豬選擇去按的情況下，如果大豬也跟著去按，它能得5單位凈利，結(jié)果并不算太好；這時(shí)如果大豬不按，就能得9單位凈利。所以，這時(shí)大豬等待反而比按的結(jié)果好。在小豬選擇等待的情況下，大豬按，則可得5單位凈利；如果等待就什么都沒有。這時(shí)大豬按比等待的結(jié)果好。這樣，對于大豬來講，有時(shí)按能獲得好結(jié)果，有時(shí)等待能獲得好結(jié)果，這需要看小豬采取什么樣的策略，進(jìn)而自己再采取相應(yīng)的對策。因此，在這個(gè)博弈的過程中，小豬始終握有主動(dòng)權(quán)，大豬則是被動(dòng)的，沒有先機(jī)的。

企業(yè)是“大豬”，員工是“小豬”

大豬和小豬的策略選擇問題其實(shí)也是員工和企業(yè)如何做到共同良性發(fā)展該思考的問題，因?yàn)槠髽I(yè)和員工實(shí)際上也是在進(jìn)行一場博弈。在這個(gè)博弈過程中，企業(yè)和員工各自處于什么樣的位置，到底怎么做才能占得先機(jī)？企業(yè)要發(fā)展必須依靠員工，特別是優(yōu)秀員工。如果一個(gè)企業(yè)里整個(gè)氛圍不好，員工不能安心工作，沒有動(dòng)力發(fā)揮自己的最大潛力積極為企業(yè)做貢獻(xiàn)的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。而員工如果對企業(yè)不滿意，大不了一走了之，另謀高就，但這對企業(yè)來說，員工的離職，特別是關(guān)鍵員工的離職，損失的可能不僅僅是之前對這名員工的招聘、培訓(xùn)成本。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，某一個(gè)關(guān)鍵員工的離職必然會使得系統(tǒng)的其中一個(gè)要素或流程的一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的還可能影響整個(gè)組織的運(yùn)行；如果這名員工加入競爭對手的企業(yè)，還可能泄露本企業(yè)機(jī)密，加強(qiáng)競爭對手的實(shí)力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面臨付出高昂的成本。

通過分析可以看出：在企業(yè)里，員工可以等待，但企業(yè)不能等待，因?yàn)槠髽I(yè)就像大豬，員工則是小豬，員工具有絕對的優(yōu)先選擇權(quán)。所以，企業(yè)作為大豬必須首先采取行動(dòng)，通過建立合理的管理與激勵(lì)機(jī)制，給員工提供良好的成長環(huán)境和條件，營造一個(gè)和諧的人力資源環(huán)境，在企業(yè)和員工共同認(rèn)同的框架內(nèi)合理解決利益和沖突，這樣才能最終達(dá)到企業(yè)和員工共同發(fā)展的目標(biāo)。

普天研究院三個(gè)措施讓企業(yè)與員工雙贏

普天研究院在促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展方面做了很多努力，主動(dòng)采取了以下三方面的行動(dòng)提升員工滿意度，創(chuàng)造良性和諧的人力資源環(huán)境。

玩一個(gè)增和而非零和的游戲

按照一般思維，企業(yè)和員工之間分蛋糕，如果員工分得多一點(diǎn)，企業(yè)就只能少分一點(diǎn)，這就成了一個(gè)固定的、僵化的零和游戲。而實(shí)際上企業(yè)是一個(gè)平臺，只有在企業(yè)和員工雙方的共同努力下，將這種零和游戲變?yōu)樵龊陀螒颍箚T工的能力得到不斷提升、智慧和創(chuàng)造性得到不斷發(fā)揮，才能不斷地給企業(yè)帶來豐厚的利潤。如果企業(yè)的利潤是年年增長的，在一個(gè)利潤呈指數(shù)增長的過程中，即便企業(yè)只拿到利潤的40%，哪怕永遠(yuǎn)只拿到40%，但若基數(shù)一直在增長，這個(gè)40%就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個(gè)固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%還要多。所以，企業(yè)要抱著這樣一個(gè)理念：要善待員工，要給他們所需要的東西，對他們所做出的貢獻(xiàn)以承認(rèn)和報(bào)償，只有這樣，企業(yè)才會從中獲得更大的回報(bào)。

落實(shí)到具體的人力資源管理中，就需要提供有競爭性的薪酬待遇，再加上科學(xué)的晉升激勵(lì)機(jī)制。比如普天研究院在深入研究了組織結(jié)構(gòu)、員工職位價(jià)值，以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃這些好的經(jīng)驗(yàn)和理念之上，建立了全員職位體系，設(shè)有非常系統(tǒng)化的職位系列，包括3大崗位系列、13大職務(wù)類別。每個(gè)職位里面，都分了不同的級別，大級里面有不同的小級。大級之間、小級之間的晉升通道都清晰暢通，而且每個(gè)職位的提升都有客觀評價(jià)依據(jù)和要求，評價(jià)機(jī)制也很健全。因此在任何一個(gè)崗位上的職工，都可以看到通過自己的努力下一步可以走到一個(gè)什么樣的位置，這對員工的職業(yè)發(fā)展起到了非常積極的激勵(lì)作用。

做一個(gè)煽情高手，激發(fā)員工的熱情

要激發(fā)員工的激情，需要構(gòu)建良好的企業(yè)文化。用企業(yè)文化來激勵(lì)，有時(shí)比薪酬激勵(lì)效果好且成本低。在中國普天的企業(yè)文化下，普天研究院還有自己的亞文化，可用16個(gè)字來概括：持續(xù)創(chuàng)新，卓越服務(wù)，尊愛團(tuán)結(jié)，敬業(yè)奉獻(xiàn)。

具體來講，普天研究院提倡一種“家文化”。領(lǐng)導(dǎo)要像家長一樣關(guān)心每個(gè)員工，讓員工在企業(yè)里感覺到家的溫馨，得到一種歸屬感。比如，每年春節(jié)，研究院都會有幾十人、上百人加班，集團(tuán)總裁、副總裁都會在此期間到一線看望加班的員工；日常晚上的加班更是普遍，幾乎三分之二的人都在加班，而研究院會為加班的員工提供品種豐富的晚餐及夜宵。再如，工會每年還會組織豐富多彩的活動(dòng)，籃球、羽毛球、足球、游泳、網(wǎng)球，還有瑜珈等各種各樣的健身俱樂部常年開展。因?yàn)檠芯吭豪锎蠖嗍浅瘹馀畈哪贻p人，平均年齡30歲左右，這些健身活動(dòng)項(xiàng)目特別受他們歡迎，甚至員工會感覺到這是一種惦念，也是使他們愿意留下來的原因之一，因?yàn)槟茉诠ぷ髦啻虼蚯颉㈠憻捝眢w，并不是在任何企業(yè)都可以很方便地做到的事。此外，普天在過節(jié)的時(shí)候還會發(fā)放鮮花，不僅給員工自己，而且也給員工家屬。比如每年過年之前，員工家里一定能收到一盆鮮花，還有一封慰問信。這讓家屬感到非常溫暖，覺得能成為這樣企業(yè)的員工家屬很光榮、很自豪，對自己的愛人也更好了。有了家庭的支持，員工在單位工作自然就更賣力了。還有，對于工作三年以上的老員工還會發(fā)放一些小禮品，每年會為他們組織一次專門的答謝活動(dòng)，讓他們感到長期對企業(yè)服務(wù)是有回報(bào)的，進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生感恩之心，并激發(fā)出工作的熱情。其實(shí)往往做得越多的人，提升得

越快，提升得越快，越會受到重視，這是一個(gè)良性循環(huán)。

激發(fā)員工的熱情，不僅體現(xiàn)在平常上級對下級的關(guān)心中，在同事之間，普天也提倡“一朝是同事，終生是朋友”的溝通文化，用溝通來解決工作中的矛盾與沖突。比如在新員工培訓(xùn)中，通過設(shè)定一定的場景，在時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，讓大家通過團(tuán)結(jié)拼搏，最后完成一個(gè)集訓(xùn)過程中設(shè)定的任務(wù)并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。這會使員工的拼搏精神在一進(jìn)企業(yè)時(shí)就被激發(fā)出來，并很快融入到普天處處積極向上的文化氛圍中。要激發(fā)員工的熱情，還必須讓員工自己做出成績來，增加他們的自信。所以普天十分強(qiáng)調(diào)管理者的知人善任，把每個(gè)人放在最適合的崗位上。人才只有被放在最適合的崗位上他才是人才，如果他的長項(xiàng)沒有得到發(fā)揮，就算是人才，也是被埋沒的人才，甚至在不斷受挫折下還會降低熱情和創(chuàng)造力，變成庸才。因此必須給他們設(shè)定一些輪崗等職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，讓他們最終找到適合自己的崗位，以成就感來增加他們對工作、對企業(yè)的熱情。

創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型的環(huán)境，促使員工不斷成長和發(fā)展

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的所有資源里，人是第一資源，要想把企業(yè)做大最終還得依靠員工，當(dāng)然員工的知識必須要更新，而且要快速更新。所以說企業(yè)內(nèi)部必須要重視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓員工根據(jù)組織的發(fā)展，不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技能。

對于新員工來說，普天研究院有一個(gè)口號叫“同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)夢想”。以這個(gè)為主題，每年大批新人進(jìn)來后，都要接受一周專門的系列培訓(xùn)，學(xué)習(xí)普天的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展策略、管理流程、文化理念等，以便盡快進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)，融入這個(gè)環(huán)境。普天大量采用e-Learning的學(xué)習(xí)方式，在研究院的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)里面，放有大量的專業(yè)類、管理類等方面的多媒體學(xué)習(xí)材料（有的是專業(yè)系列的聲像講座，有的是PPT資料等），這就像一個(gè)網(wǎng)上大學(xué)，員工可以打開自己所需的任何資料自學(xué)。

普天研究院還有一個(gè)員工學(xué)歷在職深造制度。研究院鼓勵(lì)員工積極深造，只要工作積極努力，就可以根據(jù)工作需要申請更高學(xué)位的學(xué)習(xí)，單位不僅同意而且還給報(bào)銷學(xué)費(fèi)。

此外，普天研究院還非常重視人才測評和后備人才培養(yǎng)與儲備計(jì)劃。不定期地對員工進(jìn)行測評，找出他們對于現(xiàn)在崗位以及未來崗位的知識與技能差距，條件具備的員工可以進(jìn)入后備人才隊(duì)伍，這就能有效地應(yīng)對因員工突然離職等突發(fā)事件帶來的人力資源危機(jī)，而且還能讓員工看到未來發(fā)展的方向，因?yàn)橹灰M(jìn)入后備人才隊(duì)伍，就有機(jī)會晉升到更高的職位。

企業(yè)和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協(xié)調(diào)地互動(dòng)，雙方才能共同發(fā)展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方！

第五篇：讓人才與企業(yè)共同成長

——關(guān)于制藥企業(yè)人力資源管理的探討

市場競爭條件下企業(yè)之間的競爭實(shí)際上就是人才的競爭，有效的人力資源管理能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。正是因?yàn)槿胧狼罢谋Ｗo(hù)，我國制藥企業(yè)相應(yīng)的人力資源管理也沒有真正與國際接軌。所以，我國的制藥企業(yè)要做的是擺脫舊的人事管理制度，全面學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理體系和方法，結(jié)合自身的情況進(jìn)行規(guī)范化管理，使企業(yè)與企業(yè)人才共同進(jìn)步。

強(qiáng)化制藥企業(yè)人力資源

管理的意義

何謂人力資源管理，單從字面意思理解，人力資源管理指的就是通過一些方法，來對人力資源進(jìn)行的有效管理，從而實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。對于一個(gè)企業(yè)來說，人力資源管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)員工之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理的內(nèi)容很豐富，最終都是為了完成人力資源管理的主要任務(wù)，那就是確保企業(yè)的人力資源能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

我國現(xiàn)有制藥生產(chǎn)企業(yè)4000多家，然而，在全球的藥品市場上所占的份額卻很低。在我國，除了一些生產(chǎn)專利藥品或品牌藥品的企業(yè)外，其他的制藥企業(yè)紛紛陷入了低價(jià)競爭的怪圈。制藥企業(yè)普遍存在集中度低，規(guī)模較小，管理較為簡單粗放的弊端。由于管理手段落后以及資金、人才等缺乏，很多企業(yè)沒有自己的研發(fā)隊(duì)伍，產(chǎn)品大多是以仿制為主，經(jīng)營效益較低。此外，也是由于這些原因，我國制藥企業(yè)大多數(shù)都沒能走向國際市場，對外投資較少。

全球經(jīng)濟(jì)一體化，國內(nèi)國際醫(yī)藥市場的日趨融合，對我國制藥企業(yè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。然而，值得注意的是，跨國制藥公司進(jìn)軍我國醫(yī)藥市場的步伐遠(yuǎn)比國內(nèi)制藥企業(yè)“走出去”的步伐迅猛，他們在給我們帶來先進(jìn)的管理和技術(shù)的同時(shí)，也在搶占國內(nèi)醫(yī)藥市場和爭奪醫(yī)藥人才，這給國內(nèi)制藥企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。

企業(yè)之間的各種競爭，歸根到底，還是人之間的競爭，也就是不同企業(yè)員工之間的較量。制藥企業(yè)若想在激烈的醫(yī)藥市場競爭中占有一席之地，就需要有高素質(zhì)的人才來帶動(dòng)。高素質(zhì)的人才可以憑借他們的才能使企業(yè)在設(shè)備上、技術(shù)上更具競爭力；此外，世界在變，人也在變，高素質(zhì)的人才能更敏銳地洞悉人們健康觀念的轉(zhuǎn)變以及人們在醫(yī)藥消費(fèi)上的需求變化，能對政策等做出及時(shí)反應(yīng)；而且，由于自身素質(zhì)較高，他們對于企業(yè)和諧文化的構(gòu)建，也自然而然地能奉獻(xiàn)出自己的一份力量，這對于關(guān)系到每個(gè)老百姓切身利益的藥企來說，顯得尤為重要??可見，企業(yè)首先要注重對高素質(zhì)人才的選拔；接著，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，對這些高素質(zhì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。由于一些新的、更優(yōu)越的工作機(jī)會的存在，企業(yè)要在留住人才上下工夫。只有留住了他們，企業(yè)才能最終提高自身的競爭力，才能有更多的人才愿意與這個(gè)企業(yè)合作。久而久之，形成一種良性循環(huán)。

制藥企業(yè)人力資源管理

存在的問題

鑒于人力資源管理對于我國制藥企業(yè)的重要意義，已引起越來越多藥企的關(guān)注，但是仍有一些問題存在。

首先，我國制藥企業(yè)的招聘體制普遍不夠完善。在招聘中，藥企往往只是通過應(yīng)聘人員的簡歷以及簡單的面試來獲得應(yīng)聘者的個(gè)人信息，來決定應(yīng)聘者的去留以及所要從事的崗位，很少有藥企能有專門的招聘團(tuán)隊(duì)或是聘請招聘專家，來研究出一些方法進(jìn)而從職業(yè)水平、道德水平、心理素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)精神、為人處世等各個(gè)方面去考察應(yīng)聘者。在這種情況下，就會有一些應(yīng)聘者單單憑借他們的口才、他們給人的第一印象、甚至是他們的社會關(guān)系而取勝，這樣的人員進(jìn)入企業(yè)后，工作會很被動(dòng)，無法快速帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

其次，缺乏完善的培訓(xùn)體系。有的藥企認(rèn)為員工只要在一個(gè)企業(yè)工作時(shí)間久了，該知道的東西就自然會知道，從而忽視對新員工的培訓(xùn)，直接安排他們上崗就業(yè)；有的藥企雖然對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，也只是走個(gè)過場，草草了事；還有一些藥企，雖然也很認(rèn)真地組織了對新員工的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)師通常全都是本崗位的領(lǐng)導(dǎo)或是過來人，這對員工及時(shí)快速地了解自己的崗位特點(diǎn)以及熟悉自己企業(yè)的文化等很有幫助，但與專業(yè)培訓(xùn)師的差距在于，某一崗位的領(lǐng)導(dǎo)或過來人傳授給新員工較多的僅是企業(yè)或崗位的知識，這阻礙了員工對整個(gè)行業(yè)大環(huán)境的認(rèn)識，禁錮住了他們的思維。

新員工的培訓(xùn)尚且如此，更不用說對企業(yè)員工定期進(jìn)行培訓(xùn)了。這種狀況會給藥企帶來很多不利。對新員工的培訓(xùn)不夠，會使剛剛加入的新員工沒有方向、沒有目標(biāo)，一切都不知所措；面對老員工，他們會沒有歸屬感，甚至?xí)o張、自卑、想逃避，這樣的工作哪會有興趣可言，在效率上更是無法保障；新員工若不了解自己所在企業(yè)的規(guī)章制度，極有可能做錯(cuò)事，給自己或是企業(yè)帶來不必要的損失。員工沒有定期的培訓(xùn)，很容易出現(xiàn)員工的知識儲備不夠或是過期的情況。員工的水平跟不上，企業(yè)的競爭力就很難提高。

當(dāng)今社會，人才的流動(dòng)十分自由，人才不僅有可能被挖走，也有可能面對諸多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇選擇自己跳槽。我國制藥企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，這不僅最直接地使企業(yè)損失了人才，還有可能損失自己的商業(yè)機(jī)密。對于藥企來說，留不住人才主要是因?yàn)橐韵略颍?/p>

第一，藥企不關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問題，薪酬結(jié)構(gòu)往往比較簡單。一些藥企沒有專門的崗位評價(jià)小組，不對企業(yè)中各種工作崗位的價(jià)值做出評定，對員工工資進(jìn)行分配時(shí)無法做到內(nèi)部一致性；也沒有專門的人員負(fù)責(zé)調(diào)查外部市場的薪酬，導(dǎo)致本企業(yè)員工的薪酬毫無競爭優(yōu)勢可言。

第二，績效管理沒有受到相應(yīng)的重視。其實(shí)，有效地運(yùn)用績效管理可以使企業(yè)和員工共同發(fā)展，而在很多藥企這一問題被忽視，這會影響到員工工資發(fā)放的公平性，還會影響到員工的升職、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等各方面問題，使員工看不到希望，挫傷了積極性。

第三，企業(yè)文化建設(shè)不到位。通俗地講，企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，是別人對這個(gè)企業(yè)的一種感覺。企業(yè)文化可以滲透到一個(gè)企業(yè)的管理體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營策略中，并協(xié)同作用。美國有管理學(xué)家在探索出美國出色企業(yè)成功的原因時(shí)得出它們都有一套強(qiáng)有力的企業(yè)文化的結(jié)論。我國一些藥企對自身企業(yè)文化建設(shè)不到位，這樣就難以形成凝聚力和競爭力，員工對企業(yè)的忠誠也無從談起。

解決問題的

措施和建議

首先，藥企應(yīng)該不斷完善自己的招聘體制，通過有效的招聘制度更高效地選拔人才。藥企可成立自己的專業(yè)招聘團(tuán)隊(duì)，并定期對他們進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。如果請招聘專家負(fù)責(zé)招聘，可安排內(nèi)部成員協(xié)助，以保證所招聘人才適合企業(yè)的發(fā)展需求。招聘前，招聘者第一應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為前提，根據(jù)企業(yè)各崗位的實(shí)際情況來確定招聘人員數(shù)量、類型以及需要滿足的其他條件。第二，要對企業(yè)所需要人才可能適用的招聘方法進(jìn)行分析，確定招聘計(jì)劃，制作招聘流程，進(jìn)行工作分工，為招聘工作的開始做足準(zhǔn)備。藥企在一些崗位的人員招聘上也可優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，從而增加他們的工作信心，提高他們工作的積極性。

其次，完善培訓(xùn)制度。一個(gè)企業(yè)對其新員工的培訓(xùn)應(yīng)該主要包括入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn)三個(gè)方面，可以分別由本崗位領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)培訓(xùn)師等不同的培訓(xùn)者來完成。上好員工進(jìn)入企業(yè)的第一課，可以幫助新員工消除進(jìn)入企業(yè)的緊張、陌生、手足無措感，激發(fā)他們工作的熱情。對老員工，企業(yè)也可以根據(jù)社會大環(huán)境的變化、員工所需要的技能及各項(xiàng)素質(zhì)，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。這類培訓(xùn)的方式可以靈活多樣，比如，可以定期選拔優(yōu)秀員工出國考察或者是進(jìn)修培訓(xùn)；可多組織旅游中的培訓(xùn)活動(dòng)，讓大家在輕松的環(huán)境下進(jìn)行培訓(xùn)而不單單是坐在室內(nèi)聽培訓(xùn)師講課；可組織一些競賽類的活動(dòng)讓員工在備賽、參賽的氛圍中進(jìn)行學(xué)習(xí)??對于企業(yè)來說，這樣的培訓(xùn)可以在整個(gè)企業(yè)營造出濃郁的學(xué)習(xí)氛圍，員工身在其中，每一天都在進(jìn)步。當(dāng)培訓(xùn)對員工來說變得輕松有趣時(shí)，它的效果一定已經(jīng)達(dá)到，企業(yè)也會因此更具競爭力。

第三，制定有競爭優(yōu)勢的薪酬制度。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，藥企可設(shè)計(jì)能調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，接著，在崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上，達(dá)到員工工資分配時(shí)的內(nèi)部一致性。在常規(guī)報(bào)酬的基礎(chǔ)上，藥企還可提供給員工各種薪酬辦法，如晉升、獎(jiǎng)金、加薪等，以起到激勵(lì)作用。不僅如此，藥企還應(yīng)完善績效管理體系，否則，就很難準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)，造成工資發(fā)放中的不公平問題。有效的績效管理體系還能激發(fā)員工積極地進(jìn)行自我績效管理，員工在熟悉績效管理的同時(shí)提高了工作的熱情。同時(shí)，藥企一定要給員工提供一個(gè)好的環(huán)境、一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍，應(yīng)做到以人為本，愛護(hù)尊重人才；還應(yīng)形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍；對于優(yōu)秀人才，應(yīng)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)??總之，企業(yè)要提供給員工輕松學(xué)習(xí)、快樂施展自己才華的機(jī)會。

在一切資源中，人力資源是最寶貴的，因此，人力資源管理也就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向。面對國內(nèi)國際市場嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，面對巨大的壓力，我國制藥企業(yè)要擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代封閉式的人事管理制度，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，在求才、用才、育才、留才等中時(shí)時(shí)做到以人為本，營造好的企業(yè)文化，從而使員工與企業(yè)共同成長。