第一篇：關(guān)于在人力資源管理中要注意哪些問題的分析

關(guān)于在人力資源管理中要注意哪些問題的分析

在人力資源管理中要注意哪些問題？從事人力資源管理教學(xué)、科研以及企業(yè)管理咨詢已經(jīng)很多年了，也接觸了很多企業(yè)管理者和人力資源管理人員，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者在人力資源管理方面之所以會犯一些錯誤，主要原因在于他們的腦子里有一些似是而非的觀念，而這些觀念其實是很難經(jīng)得起常識檢驗的。很多時候，只要學(xué)會用一些基本常識去理解人力資源管理問題，一切困擾便可以變得迎刃而解。

換一個視角看“福利”

在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，在一次上課的時候，跟班上人力資源管理人員討論福利的作用，我跟大家談到，福利這種報酬形式有一些比薪酬更為有利的特征，其中最重要的一種特點在于，福利往往能夠傳遞一種情感――組織對員工的關(guān)愛，而這是貨幣性的報酬很難傳達的。

這時有人提出，福利其實也有一種剛性，一開始的時候大家還覺得新鮮，但是一旦形成慣例，大家漸漸地就覺得福利是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，沒有什么特別的感覺了。所以人力資源部門在確定應(yīng)當(dāng)設(shè)計什么樣的福利的問題上很是困擾，經(jīng)常是費了很大的心思，大家也不滿意。這時我就問他們：為什么不首先劃定一個大體的預(yù)算范圍，然后讓員工們自己去討論他們到底想要什么樣的福利呢？我得到的回答是：員工們自己可能也討論不清楚，因為他們的想法肯定也不會一樣。我就告訴他們，你們一個人去想，或是人力資源部幾個人去想，能想到的東西畢竟是有限的，既然福利是面向全體員工的，那不如交給大家去討論：一方面，這種做法給大家一個參與的機會，讓他們感覺到自己可以在某些方面參與公司層面的決策，尤其是對于那些與自己利益相關(guān)的公司政策能施加更大的影響力，從而增強他們的主人翁責(zé)任感；另一方面，即使大家真的是討論不清楚到底應(yīng)當(dāng)辦什么樣的福利，或者是無法達成完全一致的意見，關(guān)于各種潛在福利的優(yōu)缺點以及員工們的意見和建議，也會在討論過程中進行充分的交流，這樣，大家起碼不會把對福利的不滿全都發(fā)泄到人力資源部門身上。讓員工參與的過程，實際上也是讓他們理解人力資源部門的工作過程和決策難度的過程，這顯然有利于大家增進對人力資源管理部門的理解，有利于使員工們將來對人力資源部門的工作給予更多的支持與配合。

常行博士是西北工業(yè)大學(xué)理學(xué)碩士、美國管理學(xué)博士

華為公司10年企業(yè)大學(xué)、企業(yè)管理部、工程部、研發(fā)部及營銷部的管理生涯，曾多次獲華為集團優(yōu)秀管理者和金牌JOBER稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經(jīng)驗。

原華為大學(xué)高級管理講師，獲優(yōu)秀管理講師稱號

只有真正了解才能有效激勵

在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，關(guān)于福利問題的這段討論，使我想起人力資源管理中最簡單也是最重要的問題之一，這就是如何激勵員工。這個問題看似很大，不是很好回答，但是事實上，我們要想激勵一個人或一群人，首先要做到的是理解他們的需求，即他們對于組織的期望是什么？或者說他們希望通過在組織中工作實現(xiàn)的目標有哪些？換言之，激勵的起點是了解員工的需要，然后再根據(jù)組織的實際情況，通過制訂和實施相應(yīng)的管理政策并形成特定的管理實踐，使員工在為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻的同時，自身的正當(dāng)需要也能夠得到滿足。然而，在實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者，包括人力資源管理人員，其實并不真正了解員工的真實需求或真實想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測來判斷員工需要什么。比如，很多管理者想當(dāng)然地認為，員工上班就是為了掙錢，只要薪酬上讓他們滿意了，其他方面的問題都不需要考慮。更為甚者，還有很多管理者甚至根本就沒有關(guān)心過員工到底想要什么，因為他們只關(guān)心自己想從員工身上得到什么。

社會交換或禮物交換理論認為，員工和企業(yè)之間就是一種交換關(guān)系，企業(yè)希望從員工身上獲得高努力程度、高生產(chǎn)率、高工作質(zhì)量，而員工則希望用自己所提供的這些勞動及其成果，從企業(yè)那里換得體面的收入、穩(wěn)定的就業(yè)、公平公正的對待，以及職業(yè)發(fā)展的機會等。在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，從常識上來說，當(dāng)兩個人想要心甘情愿地交換禮物時，兩個人都必須確保對方確實想要自己手里的這份禮物。如果一個人只是一廂情愿地想把自己手里的禮物給對方，然后再從對方手里拿回自己很想要的那份禮物，但是卻沒有搞清楚人家是不是很在意自己的這份禮物，那么結(jié)果就很難說了。那么，怎樣才能知道對方是不是喜歡自己的這份禮物呢？最簡單的方法無疑是直截了當(dāng)?shù)卦儐枌Ψ?，除此之外，還可以通過觀察對方的行為以及注意傾聽他們跟別人的談話，來了解對方的偏好。因此，對于管理者來說，了解員工的需求實際上有三條路可走：一是注意觀察他們喜歡做什么；二是注意傾聽他們喜歡說什么；三是注意詢問他們想要什么。

第二篇：公務(wù)員在人力資源管理中的問題

一、專業(yè)與專業(yè)化

在現(xiàn)代化建設(shè)的過程中，公務(wù)員的專業(yè)化水平是決定政府工作運行效率的重要因素?！秶徽摗返淖髡邅啴?dāng)·斯密曾經(jīng)指出,“現(xiàn)代勞動生產(chǎn)力之所以得到提高的關(guān)鍵，也就是人的技能、靈巧性和判斷力提高的關(guān)鍵，來源于勞動分工”?，F(xiàn)代市場和社會組織的分工，使人們能夠集中精力，高度專業(yè)化，用豐富的專業(yè)知識、技能、靈巧性和判斷力從事生產(chǎn)和社會活動，極大地提高了社會運行的效率。

一位早期系統(tǒng)研究“專業(yè)職業(yè)化”的社會學(xué)家卡爾—桑德斯認為：“所謂專業(yè)是指一群人在從事一種需要專門技術(shù)的職業(yè)。專業(yè)是一種需要特殊智力來培養(yǎng)和完成的職業(yè)，其目的在于提供專門性的服務(wù)”。1933年，布蘭德斯(brandeis)提出：“專業(yè)是一個正式的職業(yè)；為了從事這一職業(yè)，必要的上崗前的訓(xùn)練以智能為特質(zhì)，包括知識和某些擴充的學(xué)問……”。

1948年，美國全國教育協(xié)會公布了關(guān)于“專業(yè)”的八條評判標準：(1)專業(yè)實踐屬于高度的心智活動；(2)具有特殊的知識領(lǐng)域；(3)受過專門的職業(yè)訓(xùn)練；(4)經(jīng)常不斷地在職進修；(5)視工作為終身從事的事業(yè)；(6)行業(yè)內(nèi)部自主制定規(guī)范標準；(7)以服務(wù)社會為最高目的；(8)設(shè)有健全的專業(yè)組織。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關(guān)專業(yè)的特征、核心及衍生特質(zhì)。

由此，專業(yè)的主要特征包括：工作實踐以專門知識和專門技術(shù)為基礎(chǔ)；工作過程需要心智和判斷力；工作需要自主權(quán)。其它特征還包括：工作需要不斷更新知識、掌握工具方法；從業(yè)資格不易獲得；強調(diào)服務(wù)社會。所以，與一般工作者相比，專業(yè)工作者更需要接受高等教育，學(xué)習(xí)高深學(xué)問和專門知識。

應(yīng)該指出，專業(yè)化在英文里的對應(yīng)詞是specialization；而中文里常說的職業(yè)，在英文里的對應(yīng)詞是occupation，指從事一定的工作職業(yè)的人，可以包括專業(yè)人員、也可以不包括專業(yè)人員。professionalization則指的是專業(yè)技術(shù)職業(yè)化的一種現(xiàn)象，與職業(yè)有區(qū)別。中文里的職業(yè)化，實際應(yīng)該是這個的意思——將專業(yè)的工作能力變成一種職業(yè)，或是一種職業(yè)必須以專業(yè)知識為基礎(chǔ)。要是咬文嚼字，職業(yè)化的過程可以翻譯為professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（將一個職業(yè)專業(yè)化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或?qū)⒁粋€專業(yè)職業(yè)化）。為了避免概念的混淆，本文暫不用職業(yè)化，而是用專業(yè)化這個詞。

專業(yè)化指的是一種需要長時間訓(xùn)練和學(xué)習(xí)做基礎(chǔ)、可以終身從事的職業(yè)，或工作領(lǐng)域。它需要從業(yè)者對這個領(lǐng)域有系統(tǒng)的知識和精熟的技能。［7］這種知識可以包括兩個層面：一個是在具體工作事務(wù)方面的技能和判斷力，一個是對整個行業(yè)的認識和是非辨別力。當(dāng)然，這種能力包括在原有專業(yè)知識的基礎(chǔ)上不斷學(xué)習(xí)和改進的能力。

現(xiàn)代文獻中對專業(yè)化的定義還包括由專業(yè)化協(xié)會提供考試和職業(yè)資格認證的標準，公認的行業(yè)道德準則（比如說，救死扶傷是從醫(yī)者的最高行為準則，保護顧客隱私是律師職業(yè)和銀行業(yè)的重要工作原則等等）。傳統(tǒng)上，醫(yī)生、律師、法官、工程師、教師、牧師等都是終身從事的職業(yè)。隨著社會分工的不斷發(fā)展，20世紀以來，公司經(jīng)理、市政經(jīng)理、大學(xué)校長、銀行家、設(shè)計師、藥劑師、護士、會計、圖書館員、社會工作者、電腦軟件師，包括職業(yè)政治家等等，也開始成為引人注目的職業(yè)范疇。

一般來說，專業(yè)化的標識包括：專業(yè)規(guī)范（職業(yè)組織本身的一些對自我進行約束的規(guī)范條例），工作范疇的相對自主性（職業(yè)標準由職業(yè)化協(xié)會制定），有相當(dāng)?shù)纳鐣匚?，有對職業(yè)發(fā)展和行為的影響，有行業(yè)發(fā)展史（包括專業(yè)化人員的教育和工作經(jīng)歷），有行業(yè)本身的禮儀程序等等。他們在社會上有得到承認的合法性。從業(yè)人員不以工作單位而以行業(yè)為工作范疇，專業(yè)化程度高，在行業(yè)內(nèi)流動性強。

專業(yè)化(或?qū)I(yè)工作職業(yè)化)是一種高度的社會分工的結(jié)果，有利于社會專業(yè)人才的成長、發(fā)展、流動和發(fā)揮才能，也減少了他們在工作更換過程中時間、技能、工作業(yè)績方面的交易損失。同時，還減少了社會對高度專業(yè)化的人才的認證成本。

二、公務(wù)員的專業(yè)化

中國在近年來的改革過程中，對專業(yè)人才依靠行政性評估，如由部委行政機構(gòu)評估不同專業(yè)的專家,或用并非一個專業(yè)但級別較高的人員評估另一個專業(yè)的人員。比較典型的是用圖書管理人員為檢索方便發(fā)明的科學(xué)索引指數(shù)(sci)或社會科學(xué)索引指數(shù)(ssci）作為權(quán)威指標,而不是參考指標,評估不同專業(yè)的學(xué)者的科研能力，專業(yè)人才上崗后需要很長的熟悉工作業(yè)務(wù)的時間等等，都是社會專業(yè)化水平不高的表現(xiàn)。這個過程在美國公共管理的發(fā)展中，也曾經(jīng)出現(xiàn)。

一個常常引起混淆的問題是：公務(wù)員能否算是專業(yè)人員呢？回答是，他們可以是，也可以不是。公務(wù)員是政府工作人員的總稱，是一種職業(yè)的總稱。在這個職業(yè)里,有的專業(yè)化要求高，有的不高；有的是輔助工作人員,有的是決策者。在高度發(fā)達的現(xiàn)代社會，政府工作包羅萬象，需要許許多多的專業(yè)來支撐。比如說，它要求的專業(yè)人員包括

建筑師、律師、會計師、藥劑師、化學(xué)檢驗師、電腦工程師（軟件、硬件、專門的應(yīng)用軟件包等）……這些專業(yè)人員的專業(yè)能力需要他們的專業(yè)組織和同行來認證。隨著職務(wù)的升遷，有一部分人成為本專業(yè)的業(yè)務(wù)骨干和領(lǐng)軍人物，界定專業(yè)領(lǐng)域、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展、進行業(yè)務(wù)把關(guān)；有一部分人會進入組織的管理層，需要學(xué)習(xí)管理知識，成為職業(yè)管理人員；有一部分人會縱向發(fā)展，獲取另外的專業(yè)知識（比如說，建筑師學(xué)習(xí)會計，成為會計師）。

這樣，他們的職業(yè)進步軌道就有所不同。第一部分在專業(yè)方面進步，不斷升級，如從建筑方面的助理工程師升到高級工程師。但這個升級不應(yīng)該成為他進入別的行業(yè)的資格。就是說，不能橫向認證。高級建筑工程師還不能被接受為合格的高級電腦工程師，也不能被認為是高級市政管理人員，或會計師。要進入那些領(lǐng)域，他還需要努力學(xué)習(xí)，獲得那些領(lǐng)域的重新認證。比如說得到管理學(xué)位、會計學(xué)位或相關(guān)的證書，獲取他的新的專業(yè)資格。所以說，在高度分工和專業(yè)化的社會，一個人擁有數(shù)種專業(yè)能力，數(shù)種專業(yè)認證，是常有的事情。它保障的是社會分工的專業(yè)化和運行的高效性，主要的學(xué)習(xí)過程在進入工作崗位前就基本完成。前面提到的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)市政高管（市政經(jīng)理），或職業(yè)政治家都屬現(xiàn)代的專業(yè)范疇。職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)的是組織、人事、財務(wù)和協(xié)調(diào)工作能力，職業(yè)政治家強調(diào)的意識形態(tài)忠誠度、群眾工作和政治操作能力。在現(xiàn)代社會，他們都需要有專業(yè)訓(xùn)練、行業(yè)經(jīng)驗互動和多年摸爬滾打的實踐經(jīng)驗。

在社會現(xiàn)代化發(fā)展不夠、社會分工不細、專業(yè)化水準不高的條件下，人才的專業(yè)要求較低，跨行業(yè)流動比較容易和可能。社會發(fā)展程度越高、分工越細，對人才的專業(yè)化要求就越高，專才的價值才最大限度地顯現(xiàn)出來，跨行業(yè)流動就比較困難。即便是我們常說的“通才”，也必須要是一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的通才。比如說，用一個只懂得農(nóng)業(yè)的人才去管理導(dǎo)彈制造，顯然不是一個合理的選擇。用一個聰明的懂得農(nóng)業(yè)的人去管理導(dǎo)彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費的學(xué)習(xí)時間太長，會使他管理的隊伍很長時間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個已經(jīng)對導(dǎo)彈制作有所了解的人，最好是一個了解本行業(yè)，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。如果他從事的是導(dǎo)彈制造的管理工作,就必須有導(dǎo)彈工程和管理人員的兩種證書；如果是在導(dǎo)彈制導(dǎo)部門從事人事或后期工作,可以不需導(dǎo)彈工程的訓(xùn)練,但需要有人事或管理工作的訓(xùn)練。政治官員的工作屬于另一個軌道,在業(yè)務(wù)決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業(yè)決策,哪一部分是政治決策,責(zé)任各有不同。這是科學(xué)決策和問責(zé)制度基礎(chǔ)。

在革命的年代或現(xiàn)代化發(fā)展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易?，F(xiàn)代政府出現(xiàn)的初始階段，進入政府部門做公務(wù)員，用高中、大學(xué)或研究生學(xué)歷作為一種認證方式，再加上公務(wù)員考核，就可以算是專業(yè)化的標識了。但隨著社會的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達，社會組織日益復(fù)雜，公共管理對社會各個方面的管理和介入也必須不斷增強，這才提出公務(wù)員隊伍的專業(yè)化問題。管農(nóng)的、管工的、管醫(yī)的、管交通的、管教育的、管工程的、管組織的，都必須對其工作領(lǐng)域同時代最先進的知識水平和最重要的問題和挑戰(zhàn)有所了解，而這個認知，又只有同行業(yè)的專家們最有發(fā)言權(quán)，這就是公務(wù)員的專業(yè)認證問題。也就是說，未來對有專業(yè)知識的許多公務(wù)員的考核，不應(yīng)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和組織部門的考核問題，還有領(lǐng)導(dǎo)和組織部門對這個高度專業(yè)化的專業(yè)的了解程度問題。他們既要得到其工作部門管理機構(gòu)的欣賞，又要得到他們同行的專業(yè)組織的評估和認證，這才是干部隊伍專業(yè)化的真實涵義。

中國近年來許多干部回爐進學(xué)校拿學(xué)位，是對這一趨勢的一個朦朧的理解，但其中出現(xiàn)的問題就是專業(yè)學(xué)習(xí)不專門，專業(yè)認證不專業(yè)。良好的、社會可信度高的專業(yè)協(xié)會和認證機構(gòu)并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。如果專業(yè)學(xué)習(xí)不專門、專業(yè)認證不權(quán)威，它與事實上的非專業(yè)/非職業(yè)化就沒有什么區(qū)別。

三、公務(wù)員專業(yè)化的管理

傳統(tǒng)的公務(wù)員管理中，專業(yè)概念模糊,對專業(yè)協(xié)會的管理水平也不高,管理人才過度頻繁地跨行業(yè)調(diào)動，增加了跨行業(yè)工作學(xué)習(xí)的成本，減緩了公務(wù)員上崗后立即展開工作的時間效率，影響行業(yè)內(nèi)的不斷學(xué)習(xí)，不利于人才的專業(yè)化發(fā)展，違反現(xiàn)代社會靠有效分工獲取效率的基本準則。舉例來說，一個現(xiàn)代大學(xué)或研究機構(gòu)的管理，與一個城市的管理非常的不同，除非有意識地推行相應(yīng)的科技成果轉(zhuǎn)讓，讓大學(xué)的科技成果找到好的實踐場地，將大學(xué)校長提拔作為市長或市政經(jīng)理就不是一個好的職業(yè)進步。市政管理、大學(xué)管理或是專業(yè)人員的科學(xué)研究，都各有自己的特點，各自需要一個人以畢生的精力、才能和奉獻精神來從事。不科學(xué)地迫使專業(yè)人員在不恰當(dāng)?shù)臅r機改換職業(yè)軌道，造成的是人才和社會資源的極大浪費，影響社會的高效運轉(zhuǎn)。

中國過去有句老話，“三百六十行，行行出狀元”，說的就是社會分工的重要和社會必須對社會分工的尊重。人盡所能，都是為社會發(fā)展做貢獻，只是在封建社會的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學(xué)而優(yōu)則仕，反而將社會分工發(fā)展這一重要原則給替代了，造成在專業(yè)分工和發(fā)展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭過獨木橋。

根據(jù)莫石的觀點，專業(yè)化的國家的一個重要特點是公共服務(wù)不再是傳統(tǒng)的服務(wù)性的工作，而是管理精英啟動變革和領(lǐng)導(dǎo)社會發(fā)展的工作。［10］新的社會發(fā)展和進步，社會發(fā)展和進步的標準和速度，不再單單由某一個政府的機構(gòu)來確定，而是通過這個行業(yè)里的精英分子、精英組織與社會權(quán)利機構(gòu)的互動來決定。在現(xiàn)代社會里，這似乎已經(jīng)是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。但是，社會的專業(yè)化也有它自己特定的挑戰(zhàn)。而這些挑戰(zhàn)，又未嘗不是社會發(fā)展的契機。比如說，專業(yè)化社會管理能夠克服過去官僚機構(gòu)不民主、拍腦袋決策或少數(shù)官員說了算的管理傾向，提高專業(yè)監(jiān)督和有專業(yè)能力的公眾參與的水平。當(dāng)然，這個公眾參與還是有局限性的，取決于專家的影響力。所以說，專/職業(yè)行會能否很好地代表普通大眾的利益還是一個沒有徹底解決的民主議政的難題。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。

社會管理的專業(yè)化也會使公務(wù)員問責(zé)方式復(fù)雜化，需要明確是對行政組織問責(zé)還是對專業(yè)行會的道德要求問責(zé)。但這一復(fù)雜性正好提高了社會制衡，是約束官僚組織行為的一個有效措施。另外，專業(yè)化一方面提高了專業(yè)人員流動的能力，一方面也限制了他們換專業(yè)和行業(yè)的流動性。但從總體上來說，社會得到的是更高程度的分工。有毅力和決心的專業(yè)人士，還是可以通過自身學(xué)習(xí)努力，獲得跨行業(yè)認證。否則，他們就不應(yīng)該進入他們想進但沒有能力進入的行業(yè)。

專業(yè)精英對行業(yè)的壟斷影響力是否會對民主政治構(gòu)成威脅是社會專業(yè)化過程中最有分量的一個考慮。但是，它并不比過去更差。過去進入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業(yè)化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業(yè)化水平。關(guān)鍵之處是如何進行不同行業(yè)專家之間的協(xié)調(diào)。這就是專業(yè)管理人員(職業(yè)經(jīng)理人)誕生的條件。專業(yè)管理通常也稱為職業(yè)管理，職業(yè)管理的誕生，又進而形成專門家和職業(yè)管理人員之間的緊張形勢。對于這個問題，莫石曾提出在工作設(shè)計上，讓職業(yè)管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場的專業(yè)市政管理工作或建筑總工程師的日常專業(yè)工作相交叉)，同時設(shè)定職業(yè)管理人員與專門家兩種不同的職業(yè)發(fā)展道路和成功的標準，在組織里鼓勵團隊合作和協(xié)調(diào)精神等等方法來解決。

進行職業(yè)和崗位設(shè)計，定義不同的成功標識，有效管理專業(yè)協(xié)會及其專業(yè)功能，有利于提高社會專業(yè)化水平和社會發(fā)展效率，也可以幫助克服官本位現(xiàn)象，鼓勵人才各盡所能，加快中國的管理和社會現(xiàn)代化進程，提高國家競爭力和現(xiàn)代文明水平。同時，這也符合現(xiàn)代社會的人人平等、各盡所能、高效發(fā)展、共同富足的人文精神。因而，現(xiàn)代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業(yè)人員在自己的專業(yè)上發(fā)展，以作出自己最大的貢獻。

在發(fā)達國家，一個優(yōu)秀的大學(xué)教授或者校長，收入水平可以比總統(tǒng)更高，這就使得熱愛教育事業(yè)的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領(lǐng)域。比如說，終身的市政經(jīng)理人或市長，終身的大學(xué)管理者（大學(xué)教務(wù)長或校長），終身的科學(xué)家、護士、會計師、律師等等。他們的升遷，在自己的專業(yè)領(lǐng)域，可以由管理較小的市政，到管理國際大都市；從部門領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展到統(tǒng)領(lǐng)全局；或從管理小的學(xué)校，到管理具有國際競爭力的大學(xué)；從管理普通中學(xué)，到管理最優(yōu)秀的中學(xué)等等。就是說，他們可以各自在自己的工作領(lǐng)域達到職業(yè)的頂峰，從而達到影響他們專/職業(yè)的界定、規(guī)范、發(fā)展、教育和認證等等。他們對社會的最大貢獻在于他們對行業(yè)的貢獻，而不在于他們所取得的行政地位。比如說，美國的第70任財政部長魯斌（roberte.rubin)在進入政府工作以前就已經(jīng)是卓有成就的金融專家，他的專業(yè)知識是他成為財長的基礎(chǔ)。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領(lǐng)導(dǎo)國際貨幣組織和美聯(lián)儲應(yīng)對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統(tǒng)譽為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財長。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。他是以他的專業(yè)知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務(wù)。如果這些專業(yè)人才有政治熱情，就要做出專業(yè)甚至收入的犧牲來實現(xiàn)政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業(yè)心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業(yè)而不是一個工作來做。

當(dāng)然，在社會分工高度發(fā)展、專業(yè)協(xié)會高度發(fā)達以后，職業(yè)(專業(yè))管理人員和專業(yè)人員之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)就會成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國迅速專業(yè)化，建立合理有效、管理水平高的專業(yè)協(xié)會管理體系，建立專業(yè)人員在公務(wù)員隊伍中的準入和準出機制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上達到成功協(xié)調(diào)，并且成功吸引最優(yōu)秀的專業(yè)人才為社會公共部門服務(wù),是中國公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對的一個迫切又不可避免的課題。［11］可以說，中國現(xiàn)代公共人力資源管理的序幕才剛剛開始拉起，有許許多多的問題值得公共人力資源管理的實踐者和學(xué)術(shù)者認真研究。

第三篇：中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析

中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析

改革開放以來，我國中小企業(yè)在良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境條件下，取得了長足的發(fā)展，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國經(jīng)濟實現(xiàn)有效增長的主要推動力量，但與國外中小企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)相比，我國中小企業(yè)還存在著競爭能力不強、經(jīng)營特色不明顯、技術(shù)創(chuàng)新動力不足、企業(yè)管理落后等諸多問題。這些問題的存在都與我國中小企業(yè)人力資源管理不得力有關(guān),因此人才問題是制約我國中小企業(yè)成長發(fā)展的最關(guān)鍵一個因素，而要做好中小企業(yè)人力資源管理，首先就必須認識到人力資源管理上的“瓶頸”問題，然后采取相應(yīng)措施去化解它。

一、我國中小企業(yè)在人力資源管理認識上的瓶頸問題

我國中小企業(yè)在吸引人、激勵人、開發(fā)人等人力資源管理中的諸多方面，與我國市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求相比，與西方發(fā)達國家的中小企業(yè)相比，仍有非常大的差距，其中，認識上存在的主要問題有：

首先是對企業(yè)人力資源管理部門職能的錯誤認識。真正的人力資源管理部門應(yīng)該是一種融服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)于一體的部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務(wù)，如提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓(xùn)等，但由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理部門，其工作人員的職責(zé)僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容上，真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)中基本上不存在。

其次是對人力資源開發(fā)上的錯誤認識。在傳統(tǒng)的人事管理中，大多數(shù)中小企業(yè)將人力資源開發(fā)上的投資(工資、獎金、福利、培訓(xùn)費等)計入生產(chǎn)成本，即把人力作為企業(yè)的成本，等同于一般的生產(chǎn)要素，沒有意識到人力是一種能夠產(chǎn)生發(fā)展動能的資源。在這種觀念指導(dǎo)下，企業(yè)就不可能真正地做到“以人為本”，認真地去吸引人和激勵人，對人力資源開發(fā)上的錯誤認識是眾多中小企業(yè)人力資源管理水平低下的根本原因。

再次是“漠視投入”，即一些中小企業(yè)在人力資源管理方面投入意識淡漠。我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象:一些中小企業(yè)不惜重金把自己的辦公場所裝修得富麗堂皇，而在員工培訓(xùn)方面卻精打細算，舍不得投人，認為“對員工的培訓(xùn)是支出，沒效益”，造成員工沒有歸屬感，工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性得不到充分地發(fā)揮。

最后是忽視企業(yè)文化建設(shè)。對很多中小企業(yè)來說，企業(yè)只是一架生產(chǎn)利潤的機器，而且更多體現(xiàn)的只是企業(yè)所有者單方面的利益，企業(yè)的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經(jīng)濟人”假設(shè)出發(fā)，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產(chǎn)過程的嚴格控制上，著眼于生產(chǎn)效率的提高和勞動計酬上，企業(yè)與員工的關(guān)系主要體現(xiàn)的是雇傭與被雇傭關(guān)系，忽視企業(yè)文化這一精神層面的建設(shè)。

二、我國中小企業(yè)在人力資源管理機制上存在的主要瓶頸問題

首先是一些企業(yè)普遍缺乏人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，大多數(shù)中小企業(yè)未能針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之相互聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面，普通缺乏前瞻性、預(yù)見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，“人到用時方恨少”，企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。

其次是人力資源管理激勵手段單一。目前，許多中小企業(yè)在激勵機制上，存在兩個錯誤傾向：一是過分注重物質(zhì)激勵而輕視精神激勵。日本商界有句格言:“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太做晚飯，自然，你不能賄賂員工為公司工作?！比暨^分注重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵，將會在企業(yè)員工中產(chǎn)生新時代的“拜金主義”，這自然與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相違背；二是注重短期激勵而缺乏長期激勵。在這種激勵導(dǎo)向下，一些員工為追求短期利益，常采用短期行為而損害企業(yè)長遠利益。

再次是用人機制不科學(xué)，“人治”色彩濃厚，“法治”管理不足是其較為普遍的現(xiàn)象。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業(yè)缺乏科學(xué)的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機制，論資排輩、裙帶思想比較嚴重，出現(xiàn)很多“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。

最后是組織制度不完善。許多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家主要依靠身先士卒的個人魅力來管理企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經(jīng)不能滿足更復(fù)雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權(quán)需要在不同的層級進行分配，此時授權(quán)變得非常重要了。但現(xiàn)實情況是，雖然很多中小企業(yè)已按照現(xiàn)代企業(yè)的組織模式進行了各部門和層級的構(gòu)建，但沒有形成標準化、規(guī)范化的管理制度，組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理，企業(yè)家往往習(xí)慣于沿用老的一套管理模式，不甘心或不放心將實際管理權(quán)下放，事無巨細，無不躬親，致使經(jīng)營管理者一方面疲于應(yīng)付日常事務(wù)，不能集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，影響了企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略制定；另一方面企業(yè)內(nèi)部的中基層管理人才得不到發(fā)揮才干的空間和機會，造成人才閑置乃至流失，導(dǎo)致企業(yè)缺乏人才儲備嚴重制約企業(yè)進一步的擴張。

三、改進中小企業(yè)人力資源管理的措施

(一)樹立科學(xué)的、正確的人力資源管理觀

中小企業(yè)必須樹立科學(xué)的、正確的人力資源管理觀，不僅重視員工已有的體力和智力,而且更重視員工的潛能：人潛在的智慧、知識與體能的發(fā)展可能性；不僅強調(diào)人的社會性,也重視人的個體性，即個人的意志、興趣、情感和情緒等因素對組織的影響，明確人力資源管理的目標，把員工視為企業(yè)最重要的資源，把人才視為企業(yè)最寶貴的財富，清楚地認識到企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，并運用各種先進的人力資源管理方法，使企業(yè)大量匯集對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大作用的各方面人才。

（二）完善企業(yè)用人、激勵、約束管理機制，提高企業(yè)管理科學(xué)水平

首先，對于用人機制的原則來說，可以概括為“把合適的人放到合適的位置上”，樹立德才兼?zhèn)?、量才而用、用人不?疑人不用、競爭用人、流動性用人的人才觀。即對現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競聘上崗；對上崗人員進行定期考評，做到能者上、庸者下；對相同或不同崗位，人員可自由流動，以做到人才資源的最優(yōu)配置，對外來人才進行公開招聘，以做到公開、公平、公正，避免裙帶關(guān)系的影響。

其次，對于激勵機制來說，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實施長期有效的激勵手段。這至少包括了兩個方面的內(nèi)容：一是在績效評估的基礎(chǔ)上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運用靈活的薪資、福利等經(jīng)濟因素來吸引人才，或運用職位上的升遷來為員工實現(xiàn)自身價值，提供空間或

運用員工持股、參股等股權(quán)激勵留住人才，真正體現(xiàn)“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實地實現(xiàn)對員工的報酬激勵；二是將員工培訓(xùn)作為一種激勵手段，使它與其職務(wù)晉升及職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。

最后，對于約束機制來說，中小企業(yè)需要采取配套約束機制，留住企業(yè)的高級人才。如企業(yè)可采取公司章程約束、合同約束、偏好約束、機構(gòu)約束等多種硬性方式來約束和規(guī)范員工自身的行為，為實現(xiàn)企業(yè)增值的目標而有所為。但中小企業(yè)的約束機制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業(yè)留人，一般來說，和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作、自我實現(xiàn)和價值的體現(xiàn)等，都足以抵抗許多外界的誘惑。

（三）塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力

企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)，逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈地影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)號風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融人員工的思維和行動中。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段，對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進入發(fā)展期可適當(dāng)時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時間期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓(xùn)的真正作用，對今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績效考核指標的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉(zhuǎn)初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調(diào)整，得到進一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較。

本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內(nèi)離職的因素之一。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時間較長（達3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設(shè)計有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之相應(yīng)激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。

3）領(lǐng)導(dǎo)加強和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓(xùn)開發(fā)工作

繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。

第五篇：人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析

人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析 班級：電子0801班姓名：云璐學(xué)號：200816020

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！盜BM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會?！爆F(xiàn)代社會的（去掉）競爭激烈，企業(yè)所擁有的各種資源又是有限的，如何用最好的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，增強競爭力？從大的方面，（去掉）一個國家或整個世界來看，資源也是有限的，如何用有限的資源更好地最大限度地滿足是人類的需要？這些是企業(yè)、學(xué)者們需思索的一個現(xiàn)實問題。幸運的是，這個問題被經(jīng)濟學(xué)家所解決。由于人力資源（資本）具有低投入高產(chǎn)出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認識。美國微軟公司、我國深圳華為公司、青島海爾集團、廣東容聲電冰箱廠無一不是依靠人才而獲得成功和輝煌的。

那么，各個企業(yè)又是如何通過人力資源管理提高企業(yè)績效？

（一）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一

人力資源管理作用于企業(yè)績效最為關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的一個重要因素，僅被當(dāng)做確定或選擇戰(zhàn)略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻。

任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施，因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。

（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統(tǒng)一實施

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復(fù)雜，特別是在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)外在環(huán)境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復(fù)雜，他們又是企業(yè)利潤和企業(yè)競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責(zé)，也是任何一個崗位的職責(zé)，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權(quán)的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業(yè)的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔(dān)當(dāng)主要職責(zé)的是人力資源部門和其它部門經(jīng)理。

比如招聘前的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是所有部門經(jīng)理必須參與，并且在其中起基礎(chǔ)性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全一致，必須把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規(guī)劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經(jīng)理必須能夠準確地預(yù)測實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術(shù)要求，根據(jù)預(yù)測結(jié)果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現(xiàn)的“意外”情況，事先做好“突發(fā)性事件”的預(yù)防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經(jīng)理發(fā)出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定者也是各部門經(jīng)理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現(xiàn)。為此人力資源管理部門要輔助、指導(dǎo)、幫助各部門經(jīng)理完成招聘、挑選工作，包括培養(yǎng)部門經(jīng)理的相關(guān)技能。再比如績效評估、薪酬制度設(shè)計與實施也必須讓各部門經(jīng)理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設(shè)計評估系統(tǒng)，評分標準的準確性與公平性對評估系統(tǒng)和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現(xiàn)較嚴重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害企業(yè)目標的實現(xiàn)。另外要通過部門經(jīng)理及時且以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒖冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經(jīng)理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎(chǔ)上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據(jù)績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統(tǒng)管理的承擔(dān)者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設(shè)計，并且在與薪酬制度有關(guān)的調(diào)查與評價中起監(jiān)督執(zhí)行作用。

（三）提高人力資源存量的利用率，從而提高勞動生產(chǎn)率。

提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：

（1）數(shù)量調(diào)節(jié)。人力資源的經(jīng)濟投入是提高勞動生產(chǎn)率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務(wù)就是要重視人力資源規(guī)劃的制定，根據(jù)市場需求、企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)狀況，分析現(xiàn)有人力的余缺，進行及時調(diào)整，確保企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡胤接泻线m的員工。

（2）合理配置。企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個企業(yè)生產(chǎn)率的下降。因此人力資源管理的就是根據(jù)企業(yè)目標和任務(wù)，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。

（3）教育和培訓(xùn)。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標對培訓(xùn)進行全面的計劃、要建立培訓(xùn)激勵機制、要加強一線員工的培訓(xùn)、要對培訓(xùn)項目進行評估等方面的工作。

（4）人員激勵。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的時機，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也能促進員工的個人發(fā)展?？傊粋€企業(yè)只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產(chǎn)率，促進企業(yè)績效的提高，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。