第一篇：民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與應取對策

民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與應取對策

一、民營企業(yè)在人力資源管理中存在的問題

1、人力資源管理在觀念上存在誤區(qū)

民營企業(yè)在經(jīng)濟上雖然有了一定程度的發(fā)展，但是與現(xiàn)代企業(yè)制度的標準還存在著不小的差距，尤其在“科學管理”方面。目前，有些民營企業(yè)已經(jīng)能夠意識到人力資源管理的重要性，然而對于人力資源管理的思想和方法卻沒有科學、完整的理解。更多的是停留在傳統(tǒng)意義上類似于人事管理的事務性管理層面。反應到人力資源管理工作中，表現(xiàn)為沒有從人本管理的角度來理解人力資源管理的涵義，仍然將重點放在對員工的控制、監(jiān)督和日常勞資事務的處理上，而且缺乏企業(yè)文化和組織凝聚力的建設。這種滯后的低層次的人力資源管理理念很難對民營企業(yè)的發(fā)展壯大起到顯著的支持作用。

2、人力資源管理在機構設置上不規(guī)范

人力資源管理機構的設置是管理體系中的硬件要素。只有建立了一個規(guī)范齊整的管理機構才能保障管理工作的正確實施。如今，民營企業(yè)中或者是不存在人力資源管理部門，而將有關人力資源管理工作劃歸到其它辦公部門，或者是采取“換湯不換藥”方法把原來的“人事部”翻牌為“人力資源部”。不難想象，無論其中哪一種形式都很難實現(xiàn)有序、有效的人力資源管理。沒有一個規(guī)范的機構設置就無法制定出科學的管理目標，無法明確地完成管理任務的分工，無法健全管理機制，必然導致人力資源管理無法取得滿意效果，影響其對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻。

3、缺乏人力資源管理專業(yè)人才

從民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀中不難發(fā)現(xiàn)，專業(yè)人員相關知識上的缺乏是民營企業(yè)人力資源管理的一大特征。作為民營企業(yè)人力資源管理的從業(yè)人員，在現(xiàn)有條件下沒有達到要求的理論素質和專業(yè)水平，其中有些是跨部門兼職的非專業(yè)人員。專業(yè)理論知識的缺乏直接影響到人力資源管理績效與結果，進而影響到商業(yè)戰(zhàn)略成功與否。

4、人力資源管理工作弱有效甚至無效

在民營企業(yè)中由于人力資源管理存在著種種不足，造成它對企業(yè)發(fā)展應有的貢獻沒有得到完全發(fā)揮。再加上民營企業(yè)自身的特點，多為家族式企業(yè)，在員工及各層管理人員的構成上有家族式的痕跡，會出現(xiàn)忽略企業(yè)文化、忽視員工培訓、缺乏客觀評價等現(xiàn)象。因此容易造成員工對企業(yè)缺乏忠誠與信任，用現(xiàn)代管理思想來衡量民營企業(yè)中的人力資源管理，呈現(xiàn)出了弱有效或無效。

二、面對人力資源管理中的問題應采取的對策

1、建立現(xiàn)代人力資源管理理念

古典管理理論的思想是建立在把人視為“理性經(jīng)濟人”的基礎之上的，他們信奉一切人都是追求個人利益，自私自利的。這種觀點在大衛(wèi)·李嘉圖、亞當·斯密的著作中有明確的表述。泰羅開創(chuàng)了科學管理的新時代，自此以后，在現(xiàn)代管理理論中，對人性的深入探索、對人的研究成為中心課題。自孔茨《再論管理理論的叢林》發(fā)表以來，西方管理思想明顯地向人本回歸，使得人力資源管理理論帶有復雜性思辨色彩。人力資源管理致力于建立一種能把人的問題與商業(yè)問題綜合考慮的機制；“以人為本”，創(chuàng)造人才成長的良好環(huán)境；以發(fā)現(xiàn)問題解決問題為導向，力圖建立具有鮮明員工發(fā)展特性的協(xié)調合作的組織體系；不是通過控制機制將人們向企業(yè)要求的方向上束縛，而是通過滿足人們的基本需要來達到目的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，使他們覺得自己掌握自己的命運，實現(xiàn)自我的理想。此外，人力資源管理還高度強調人才獲求、管理和激勵的戰(zhàn)略構想?？茖W的現(xiàn)代人力資源管理理念的形成是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理價值的首要任務。

2、逐步健全人力資源管理機制

公司、企業(yè)要實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的最終目標，必須把人力資源視為企業(yè)的一種寶貴財富，應努力尋求人力資源管理戰(zhàn)略與商業(yè)目標之間的一致。把員工的個人需要、個人成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來，以人本管理為核心思想，尊重人才，為員工發(fā)展創(chuàng)造滿足其需要的良好環(huán)境，鼓勵員工技術創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工積極性，引導員工的自我成長和自我實現(xiàn)。對于民營企業(yè)，要完成人力資源管理上的這一轉變，最重要的是提高人力資源管理者的專業(yè)知識和理論水平，同時逐步完善人力資源管理機制。人力資源管理是一門科學也是一門藝術，對于管理者提出了較高的素質要求。而現(xiàn)有民營企業(yè)中外行兼職、臨時從其它部門調遣的現(xiàn)象遠遠滿足不了從業(yè)人員的理論素質要求。企業(yè)應尋求優(yōu)秀人才為人力資源管理把關。除此之外，規(guī)范、完善的人力資源管理機制是實施有效管理的保障。

（1）科學的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃包括人力資源的需求，工作崗位分析，人力資源利用，人力資源供給途徑等。它關系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢。成功的人力資源管理能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構成的可能性，降低人力資源管理成本，對組織有所貢獻。因此，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略與運作之間的重要關聯(lián)因素。

（2）有效的招聘與選拔。招聘與選拔工作是企業(yè)能否擁有寶貴人才的關鍵。為了幫助企業(yè)選到合適的人才，必須進行一系列的充分準備，如崗位

分析、崗位描述、崗位規(guī)范等。要本著“能崗匹配”的原則選人用人。心理學家研究表明，當一個人的能力高于或低于崗位要求時，都達不到最優(yōu)的工作表現(xiàn)和效率。因此，要避免“人才的高消費”和“能低崗高”的現(xiàn)象。建立科學的招聘與選拔機制，是實現(xiàn)有效人力資源管理的前提。

（3）績效評估與報酬管理相結合。任何性質的企事業(yè)單位都需要對員工的業(yè)績進行周期性的評估。評估的目標在于：將獎懲與業(yè)績相關聯(lián)；為員工表現(xiàn)與公司崗位的目標是否匹配提供反饋；使上下級在未來階段的發(fā)展中達成一致共識，從而激發(fā)員工動力，為員工發(fā)展提供渠道。在評估基礎上的獎勵、報酬宗旨是要吸引、留住、激勵企業(yè)必需的人才。無論是馬斯洛的高層次人類需求理論還是赫茨伯格的激勵因子理論都有力地證明，受到激勵的員工能以更高的質量完成本職工作。可見，客觀合理的業(yè)績評估與獎勵報酬策略對于防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性，保持企業(yè)旺盛的活力起著關鍵的作用。

（4）重視員工的培訓與發(fā)展。民營企業(yè)最容易忽視的就是對員工的培訓與發(fā)展的關注，這也是民營企業(yè)人才流失的原因之一。正如基普所言，雇員的培訓和發(fā)展不是一種選擇，它是人力資源管理運作的內在組成部分，是對人才的一種投資。關注員工的個人需要，重視員工的發(fā)展，是留住、激勵員工的有效手段，同時對員工掌握新的知識技能、進行技術創(chuàng)新、增強應對不斷變化的工作環(huán)境的能力也起著積極的作用。

3、加強企業(yè)文化建設

這是民營企業(yè)在人力資源管理中表現(xiàn)出來的比較缺乏和薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)幾乎把注意力都集中在利潤、成本、質量等要素上，卻忽視了“優(yōu)秀人才是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉”。企業(yè)要通過文化建設來營造一個良好的企業(yè)氛圍。如：員工對企業(yè)發(fā)展的暢所欲言，各抒己見；企業(yè)成員之間的以誠相待，彼此信賴；員工對各自崗位的盡職盡責，樂于創(chuàng)新。以此來構筑企業(yè)的內部形象及社會形象。更重要的是讓全體員工從思想上認可企業(yè)的價值觀、人才觀，從而增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力。

人力資源管理貫徹始終的主題是“承認員工是企業(yè)的一種寶貴財富”。民營企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得持續(xù)的發(fā)展壯大，必須在人力資源管理上有所作為，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人成長的需要統(tǒng)一起來。借鑒國外著名企業(yè)成功的人力資源管理經(jīng)驗，把強調靈活性、創(chuàng)造高水平業(yè)績、促進雇員發(fā)展有機結合起來，實現(xiàn)人力資源的人本管理，通過經(jīng)營卓越的人才，定會創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)。

第二篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質,同時運用現(xiàn)代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業(yè)人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創(chuàng)新素質、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第三篇：民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

摘要：本文通過對民營企業(yè)人力資源管理的開發(fā)不足，說明現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中起著核心的作用。從民營企業(yè)人力資源管理的四大不足：民營企業(yè)家的人力資源管理觀念落后、民營企業(yè)人才流失嚴重缺少人才儲備、民營企業(yè)人才晉升任人唯親、民營企業(yè)缺少有效的激勵機制等分別闡述了人力資源管理在企業(yè)中的重要性，是現(xiàn)代組織管理的核心，是使企業(yè)管理實現(xiàn)最大化的有效手段，是提高企業(yè)核心競爭力和績效的有效途徑。最后本文對目前人力資源管理存在的問題和應采取的對策進行了探討。

關鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 不足 對策

改革開放以來，民營企業(yè)得到了長足發(fā)展，已成為經(jīng)濟發(fā)展新的增長點，但民營企業(yè)在其發(fā)展過程中也遇到了各種各樣的問題。一個時期以來，談到民營企業(yè)急需解決的問題，往往重視強調資金投入、技術創(chuàng)新政策環(huán)境、管理等，對民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理缺乏應有的重視。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，民營企業(yè)必須面對來自國際市場競爭的壓力。民營企業(yè)必須全方位提高競爭力，尤其是人力資源管理問題，已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，如何提高民營企業(yè)人力資源的管理水平，是當前民營企業(yè)發(fā)展亟須解決的重大問題。

一、民營企業(yè)人力資源管理概述

隨著改革開放的不斷深入，經(jīng)濟在近年來持續(xù)增長，民營企業(yè)作為經(jīng)濟中不可缺少的一部分，為國民經(jīng)濟的增長作出了應有的貢獻，同時在宏觀調控下也帶動了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權改革制度實施以來，民營企業(yè)已呈現(xiàn)出多元化經(jīng)營，這無疑是促進了私營企業(yè)在整個國民經(jīng)濟主體中的重要地位，民營企業(yè)的發(fā)展在未來經(jīng)濟中勢必會邁出更新步伐。

由于民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，人力資源開發(fā)管理已成為企業(yè)中的重要資源。現(xiàn)代人力資源管理應用和開發(fā)是從科學的人性角度出發(fā)，將企業(yè)中每個部門的人員配置最優(yōu)化和潛能開發(fā)到最佳化以及實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化是人力資源管理的根本目的。在人力資源開發(fā)管理方面進行了一些探索與創(chuàng)新，取得明顯進展，積累了一定經(jīng)驗。

民營企業(yè)風起云涌，但優(yōu)秀的能長久生存的又如大浪淘沙般所剩無幾。就整體而言，民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的粗放狀況并沒得到根本性改變。大部分民營企業(yè)招不進人才、留不住人才和育不出人才，導致企業(yè)人才匱乏。毋庸避諱，大多數(shù)的民營企業(yè)人才資源整體管理水平低下的狀況下，人才得不到重視，工作沒有動力，缺乏成就感和成長的機會。這樣給民營企業(yè)造成的后果是，不但無法形成良好的招人、管

人、服人、用人機制，而且還進一步嚴重影響到企業(yè)團隊的建設以及企業(yè)文化的形成。

二、民營企業(yè)人力資源開發(fā)不足的原因

（一）民營企業(yè)家的人力資源管理觀念落后

由于大多數(shù)民營企業(yè)是在改革開放之初由小農(nóng)經(jīng)濟逐步萌芽發(fā)展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個致命弱點，這既與農(nóng)村教育程度普遍低下，致使民營企業(yè)的大部分管理者觀念陳舊，知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念有關；民營企業(yè)管理者的身上根深蒂固的我國沿襲了幾千年的封建傳統(tǒng)觀念，難以動搖。更突出的表現(xiàn)在民營企業(yè)管理的家族化和獨裁化，這種民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識，是影響民營企業(yè)在人力資源管理發(fā)展中主要阻力。

（二）民營企業(yè)人才流失嚴重缺少人才儲備

做好民營企業(yè)的人才工作，建設一支與民營經(jīng)濟發(fā)展相適應、結構合理的人才隊伍，對推動經(jīng)濟新一輪跨越式發(fā)展，加快全面建設小康社會，提前基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，具有十分重要的意義。但很多民營企業(yè)家觀念總是認為中國有豐富的人力資源，隨著失業(yè)人員和下崗人員逐年增多，就業(yè)機會越趨嚴峻，企業(yè)無論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠不會不足。這種觀念導致企業(yè)人才流失嚴重，特別是專業(yè)技術人員和高級管理人員，導致了企業(yè)未能建立有效的人才儲備，從而嚴重地影響了企業(yè)健康發(fā)展。人才流失將使一個企業(yè)蒙受多大損失，可能是很難算清的一筆賬。

（三）民營企業(yè)人才晉升任人唯親

民營企業(yè)大都存在“任人唯親”的狀況，特別是家族式企業(yè)更明顯。由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。一部分民營企業(yè)家對企業(yè)進行家族式的管理任人唯親，普通員工干得再好也不會有出頭之日，永遠在底層出苦力。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。這樣的做法嚴重扼殺了員工的進取心和創(chuàng)造力。民營企業(yè)任人唯親的情況較為嚴重。

（四）民營企業(yè)缺少有效的激勵機制

目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業(yè)中，即使物質利益的激勵，也由于民營企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，民營企業(yè)主故意克扣員工應得的工資，員工的合法權益得不到保護。忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以汕頭一家民營企業(yè)為例，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個多億。05年

企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，相關的福利獎勵制度“名存實亡”，員工對企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8％，員工流失率是96％。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，因此能否建立好企業(yè)的激勵機制是十分關鍵。

三、加強民營企業(yè)人力資源管理的措施與建議

（一）更新落后的人力資源管理觀念

民營企業(yè)家在經(jīng)營過程中需要不斷吸收新的管理理念，管理理念是企業(yè)經(jīng)營中不可缺少的精神文化，它體現(xiàn)了一個企業(yè)家的經(jīng)營管理的風格和信念，也是對一個企業(yè)的生存和發(fā)展起到了直接性作用和影響。一個企業(yè)的成功與否取決于一個企業(yè)家的經(jīng)營理念，在激烈的市場競爭中，企業(yè)家需要不斷的吸收新的經(jīng)營管理理念，才能使企業(yè)充滿生機。只有從社會中認真吸取新的、好的、優(yōu)秀的管理理念，才能使企業(yè)家在當今世界的商海搏擊中立于不敗之地，也必須要經(jīng)過不斷的學習優(yōu)秀經(jīng)驗才能更好的經(jīng)營企業(yè)。

（二）采取有力措施應對人才流失的現(xiàn)象

當今社會人才流失為企業(yè)帶來的直接或間接損失來越來越大，特別是企業(yè)的高級管理人員和掌握先進技術的骨干技術人員，他們的流失對企業(yè)造成的損失是無法用金錢來衡量的。更容易造成企業(yè)商業(yè)機密的外泄。所以人才的流失是企業(yè)人力資源管理中一個重要的問題，必須得到企業(yè)的絕對重視，為了避免人才流失對企業(yè)帶來不應該的損失，我們制訂有效策劃企業(yè)對應人才流失方案具有非常實際的現(xiàn)實意義。在防止人才流失方面，企業(yè)應采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養(yǎng)和配置機制，建立以業(yè)績和能力為主導的選用人制度，加大對員工的培養(yǎng)力度，為員工的學習創(chuàng)造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。第二建立良好的薪酬、晉升制度。企業(yè)管理人員也必須不斷提高自身的修養(yǎng)，這樣不僅可以增強企業(yè)在員工心目中的地位，也為降低人才流失起到了相應的作用。第三樹立企業(yè)以人為本的人本主義觀，形成良好的內部人性化溝通機制，使員工為了企業(yè)和他們共同的發(fā)展而努力，讓員工感受到企業(yè)的存在與自己的生活是息息相關的，也使他們從心底感覺到?jīng)]有理由拋棄企業(yè)，沒有理由背叛企業(yè)。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的選拔機制

民營企業(yè)家要為公司的健康發(fā)展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，正確評估“嫡系部隊”的價值和對企業(yè)的負面影響，如何把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是企業(yè)發(fā)展前進的絆腳石。

選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅持任人唯賢，反對任人唯親。在人事聘免問題上，需要以公開求公正，以程序求規(guī)范。為了保證大家在同一個平臺上競爭，任何人要想晉升，不管是誰推薦的，都必須先通過筆試和專業(yè)知識的考評，合格后才有資格參與面試。在面試方面，公司要有嚴格的規(guī)定和流程，因為面試比筆試更重要。

（四）建立有效的激勵機制

薪酬作為滿足企業(yè)員工生活需求的保障條件，對絕大多數(shù)企業(yè)員工來說，仍是個硬道理。對企業(yè)中的一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。進行薪酬設計時，應遵循公平性、競爭性、激勵性。以設計一個適合員工需求的福利項目，一個完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工具有非常重要意義。在設計福利項目上，我們可以按照企業(yè)員工的個人特點和具體需求，列出一些福利項目，讓員工自由選擇，各取所需。這樣的方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性。

企業(yè)中的知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全方面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。在精神激勵方面，我們應強調以人為本，給予知識型員工充分的尊重和參與感。讓知識型的員工感覺到自身才能得到充分發(fā)揮，自我價值得到相應承認。積極開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔。對企業(yè)中的骨干員工充分授權，委以重任，使之得到認可，實現(xiàn)自我價值。

（五）建立獨特的企業(yè)文化

要在企業(yè)中形成的一種適合企業(yè)發(fā)展的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是企業(yè)員工產(chǎn)生共同的價值準則、道德規(guī)范和生活信息，將各種企業(yè)內部的力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業(yè)文化建設一定要適應時代、適應政策環(huán)境的變化。通過確定企業(yè)經(jīng)營及投資策略、人性化管理、文化活動等一系列措施，不斷完善和充實企業(yè)文化的內涵和形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵員工體現(xiàn)自我價值，勇于創(chuàng)新；企業(yè)文化對員工的道德標準、價值取向有著強烈的引導作用。企業(yè)文化起著凝聚人心的作用；一個具有良好企業(yè)文化的組織，在與外界的交往中帶有明顯企業(yè)特色，并對外界產(chǎn)生輻射作用。

總之，現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，把人力資源作為資本來運作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關鍵，也是一個企業(yè)能否對外發(fā)揮最大潛能的關鍵。市場競爭從表面看來是經(jīng)濟資源、產(chǎn)品質量和市場占有率的競爭，而實質上卻是高質量人才資源和知識技術的競爭。企業(yè)只有尊重人才，人盡其才，才盡其用，才能調動人才的積極性、創(chuàng)造性。

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[10]羅瑾璉，企業(yè)績效的人力資源整合，同濟大學出版社，2006.12

第四篇：淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發(fā)展，難以調動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

人力資源管理機構不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業(yè)，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業(yè)主在其資本經(jīng)過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發(fā)展。

誠信不夠，經(jīng)營作風不踏實，缺乏企業(yè)道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現(xiàn)的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數(shù)出自中小民營企業(yè)。這樣的企業(yè)又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規(guī)，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關系。

由于一些企業(yè)主把員工視為成本而非資源，所以特別關注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發(fā)生在中小民營企業(yè)中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經(jīng)濟體制改革的深化，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權、利不明導致“內部人”控制現(xiàn)象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內部人力資源管理上。

加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業(yè)務性管理向戰(zhàn)略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其

行使企業(yè)人力資源管理的職責，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠實現(xiàn)合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發(fā)員工的積極性、責任感、使其與企業(yè)風雨同舟。加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

做好以上幾點，并在其基礎上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題。

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發(fā)展，難以調動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

人力資源管理機構不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業(yè)，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業(yè)務性管理向戰(zhàn)略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠實現(xiàn)合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發(fā)員工的積極性、責任感、使其與企業(yè)風雨同舟。加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；

戰(zhàn)術管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協(xié)作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？??這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也

受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當?shù)膶嵺`經(jīng)驗和先進企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

六、加強企業(yè)文化建設，對現(xiàn)有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。