第一篇：財(cái)經(jīng)趣文：從“球賽看臺”見企業(yè)文化

財(cái)經(jīng)趣文：從“球賽看臺”見企業(yè)文化

一次，某超級大國(且稱為A國)的一艘軍艦到東南亞某國訪問(且稱為B國——恕我隱去國名，以免該國政府告我誹謗)晚上，兩國官兵進(jìn)行了一場籃球比賽，當(dāng)天球賽的勝負(fù)已經(jīng)無人記得，我要講的是觀眾席上的情形。那天晚上，兩國艦艇的許多官兵都津津有味地觀看了比賽，其中南邊看臺上都是A國水兵，北邊看臺上都是B國水兵。由于球場觀眾席的座位有

限，大部分的觀眾都只能站著看比賽。但只見北邊看臺上，坐著看比賽的都是穿軍官服的，而南邊看臺上則相反，軍銜最低的列兵都坐在前面幾排的位子上，而當(dāng)官的都站著，而且軍銜越高的站得越后。一場球賽雖然無關(guān)緊要，但里面所折射出來的文化卻可以直接影響到戰(zhàn)爭的勝負(fù)。從A國海軍的看臺上，我們看到的是將領(lǐng)們吃苦在前，享樂在后的團(tuán)隊(duì)文化；而B國軍隊(duì)反映出來的是有苦士兵吃，有樂軍官享的部隊(duì)文化。一旦兩國交鋒，可以想見，哪國軍隊(duì)會三軍用命；而哪國的軍隊(duì)會將士離心，一擊即潰。事實(shí)上，這場球賽也是兩國軍隊(duì)不同軍隊(duì)文化和戰(zhàn)斗力的真實(shí)反映。A國近年來在歷次戰(zhàn)爭中屢戰(zhàn)屢勝；而B國的軍隊(duì)以腐敗著稱，其軍官平時(shí)長于搜刮斂財(cái)，可謂“豬籠入水”，而當(dāng)兵的卻生活清貧，滿腹牢騷。同樣的故事也在企業(yè)里演繹著。我曾應(yīng)某企業(yè)之邀，幫助它建立良性的員工激勵(lì)制度。該企業(yè)的員工收入和福利居當(dāng)?shù)鼐用竦纳嫌危珕T工相當(dāng)疲塌，屬于“踢一腳，動一動”的情形，全無主人翁精神和主觀能動性。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工的不良習(xí)性并非完全因?yàn)榧?lì)制度的不完善，更多的是來源于不良的企業(yè)文化。例如，該公司有自己的公司制服，并規(guī)定員工上班不穿制服將馬上被罰款。但公司也有一條不成文的規(guī)定——一定級別以上的管理人員可以不穿制服上班。這是一種企業(yè)文化，但不是制度。說它不是制度，是因?yàn)楣局贫壤锊]有明文規(guī)定“部門經(jīng)理以上級別員工不用穿制服上班”，只不過約定俗成地(也許當(dāng)初老總發(fā)過話也說不定)，該級別以上的員工就是不用穿制服。又如，該公司向員工提供免費(fèi)的午餐，雖然所有員工都在同一個(gè)公司食堂用餐，但管理人員的餐券跟普通員工是不同的，管理人員的飯菜要豐盛得多。以上雖然是小事，卻折射出怎樣的公司文化！首先，這暗示了遵守制度、維護(hù)公司良好形象(例如穿制服)在這家公司里是一種負(fù)擔(dān)，而不是一種榮譽(yù)。所以，對公司制度，員工是帶著屈辱感被動服從的，而不是帶著榮譽(yù)感的自覺行動，因?yàn)榇┝酥品?，就暗示這你在本公司里不入管理層，象征身份低微。其次，這暗示著升職是為了獲得一種享受的特權(quán)(比如免穿制服、更好的飯菜)，而不是為了獲得一種更好地為企業(yè)奉獻(xiàn)的義務(wù)。這會讓企業(yè)的干部自然而然地形成一種觀念——既然管理層是特權(quán)階層，使用特權(quán)便是天經(jīng)地義的。很容易從使用特權(quán)發(fā)展到濫用特權(quán)。不但由此而筑起了管理者和普通員工之間的鴻溝，扼殺了普通員工的主人翁精神，更從道義上令管理人員的腐敗合理化。企業(yè)文化的改變會給公司帶來實(shí)惠嗎？想象一下，如果公司具有一種“越是高層干部，越是自覺地遵守制度并穿制服上班”的制度，那么，普通員工也會心甘情愿地穿制服上班，因?yàn)檫@意味著“我在公司里也是個(gè)重要人物”。這樣，公司可以更多地靠員工的自覺性，而不是依賴嚴(yán)苛的監(jiān)督和罰款來維護(hù)管理制度。公司因而會減少很多監(jiān)督的成本(監(jiān)督成本有多大？請參看刊于《羊城晚報(bào)》7月14日的拙作——《制度的成本》)。同樣地，如果公司的文化是“干部的唯一特權(quán)就是奉獻(xiàn)的權(quán)利”，不但能有效抑制管理層腐敗，更能讓公司自上而下有更大的工作熱忱，因?yàn)槟呐履阒皇莻€(gè)普通員工，你工作越有主動性，你就越象個(gè)高級管理人員，你會為此而感到自豪。除了物質(zhì)利益，人也可以為榮譽(yù)而生、為榮譽(yù)而死，沒有人喜歡被監(jiān)督著、強(qiáng)迫著去做一件事。企業(yè)文化的魅力就在于，利用榮譽(yù)感和其他精神動力，使員工自覺、自愿地為企業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)也無需依賴苛刻的制度和復(fù)雜的監(jiān)督系統(tǒng)驅(qū)策員工，節(jié)省下大量維護(hù)復(fù)雜制度所需的成本，同時(shí)使員工的創(chuàng)造力和效益成倍提高。

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第二篇：財(cái)經(jīng)趣文賞析：關(guān)于黃世仁重組楊白勞債務(wù)的問題

關(guān)于黃世仁重組楊白勞債務(wù)的問題

有沒有更好的辦法解決楊白勞的債務(wù)問題?學(xué)習(xí)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的黃世仁已經(jīng)有重組楊白勞債務(wù)的更好模式。他計(jì)劃的方案：(1)減免楊家部分債項(xiàng)，讓楊通過出售勞力逐年歸還；(2)出讓部分生產(chǎn)資料給楊家打點(diǎn)(例如農(nóng)田、店鋪)，讓楊氏父女以人工抵債。

楊白勞欠黃世仁的債務(wù)最終以債權(quán)方黃世仁不計(jì)后果的強(qiáng)行逼債，債務(wù)方楊白勞以死抗?fàn)幍臉O端方式結(jié)束。當(dāng)時(shí)的黃世仁不僅欠缺行貸風(fēng)險(xiǎn)意識，且索債手段粗暴，魚死網(wǎng)破，黃世仁不僅落了個(gè)千世惡名，也使債權(quán)人和債務(wù)人關(guān)系變成勢不兩立的敵對行為。

有沒有更好的辦法解決楊白勞的債務(wù)問題?學(xué)習(xí)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的黃世仁已經(jīng)有重組楊白勞債務(wù)的更好模式。他計(jì)劃的方案：(1)減免楊家部分債項(xiàng)，讓楊通過出售勞力逐年歸還；(2)出讓部分生產(chǎn)資料給楊家打點(diǎn)(例如農(nóng)田、店鋪)，讓楊氏父女以人工抵債。否則，除了勞動力外一無所有的楊家只能挺而走險(xiǎn)，鄉(xiāng)間鄰里、窮人富人的矛盾就這樣被激化，窮人走造反這條路，社會安定團(tuán)結(jié)的局面肯定沒有了。

黃世仁的算盤精明得很。讓一步海闊天空，楊家不但不會記恨黃家，而且會感恩戴德地出賣勞動力。黃家不但沒有損失債務(wù)，也攏絡(luò)了民心。而處于弱勢的楊白勞幾乎是沒有選擇的空間，勞動力是他家唯有的有價(jià)資產(chǎn)。重組楊家債務(wù)的方案雙方皆大歡喜，經(jīng)常在外躲債的楊白勞從此也挺起了胸膛，臉上的愁容蕩然無存。而黃世仁也博得善名，一場可能出人命的債務(wù)危機(jī)和平解決，債務(wù)重組方案化干戈為玉帛。楊白勞債務(wù)危機(jī)圓滿解決成了報(bào)紙的頭題，很多陷入危機(jī)的債權(quán)人紛紛上門找黃世仁取經(jīng)，而那些被討債公司逼得東躲西藏的人感嘆楊家的福氣，遇到這么個(gè)菩薩善心的債主。

鑒于我們國家企業(yè)間涉及的三角、四角、五角，或者干脆說那些永遠(yuǎn)理不清的賬務(wù)有上萬億，地方政府和資產(chǎn)管理公司都覺得“重組楊白勞債務(wù)”有推廣的價(jià)值，一時(shí)間，企業(yè)重組、資產(chǎn)整合、剝離債務(wù)、減免稅項(xiàng)、調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)、置換資產(chǎn)等等這些專業(yè)名詞變成流行詞。有關(guān)部門對黃氏的方案又進(jìn)行了修改，使之更具“中國特色”。簡單說，為什么一定要計(jì)算精確楊白勞和喜兒為黃家工作多少年來頂債，債務(wù)=楊家勞力價(jià)值×年數(shù)，這太有悖于人情，完全可以勾消嘛，投資失誤，交了學(xué)費(fèi)，人總是在不斷地學(xué)習(xí)才能積累經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱之為“沉沒成本”，這樣楊家的債務(wù)就消滅了，財(cái)務(wù)報(bào)表也好看了很好，以后的收益就是利潤了。

當(dāng)然更有極端者，對黃氏的方案大刀闊斧改革，提出用黃家的良田置換楊家的債務(wù)，因?yàn)闂钍嫌辛己玫娜罕婈P(guān)系，地方政府出于社會穩(wěn)定的考慮，會力推薦楊家上市，以后再用融資款項(xiàng)逐步收購黃家產(chǎn)業(yè)，想辦法把楊家做大做強(qiáng)。但此方案立刻遭到黃世仁的反對，黃說財(cái)產(chǎn)是我的，為什么要裝進(jìn)楊白勞的口袋。當(dāng)然，極端者這才發(fā)現(xiàn)，打私人老板財(cái)產(chǎn)的主意不容易。于是改口同意黃世仁借殼上市，但前題是優(yōu)先解決楊氏父女的就業(yè)問題，順便再帶上幾個(gè)吃了上頓沒下頓的李白勞和王白勞作為交換條件，當(dāng)然李、王的財(cái)產(chǎn)要按當(dāng)年投入加上幾年利息的累計(jì)做為國有發(fā)起股東的投入，黃世仁你干不干，否則上市沒你的事。

類似于楊白勞債務(wù)的問題紛紛在地方政府的支持下開始得到滿意的解決，楊白勞們更感恩涕零，不知所云，他們做夢也沒想到重組的魔杖會讓他們從地獄一步跨進(jìn)天堂，不僅不怕背后的債主，更成為證券市場風(fēng)光無限的受寵板塊，楊白勞樂極生悲，早知如此，當(dāng)初為何不多借點(diǎn)，天無絕人之路，古圣人說的對。

洶涌潮湃的重組就這樣四面開花，八方結(jié)果。

對于中國特色的企業(yè)重組，反對和支持的呼聲一樣強(qiáng)烈。于是各方面頭面人物被召集起來，研討孰是孰非。

阿基米德：給我一個(gè)重組，我能撬起整個(gè)股價(jià)，至于股價(jià)的高度要看重組力度所決定的支點(diǎn)的位置。

莎士比亞：重組或不重組，這是個(gè)問題。

薩特：存在就是合理的，重組受歡迎一定有它的合理性。

愛因斯坦：根據(jù)能量守恒定律E=MC2，重組所產(chǎn)生的價(jià)值應(yīng)當(dāng)?shù)扔谥脫Q資產(chǎn)的質(zhì)量×?xí)r間的平方。

小布什：凡是反對重組的人，都是我們的敵人。

數(shù)學(xué)家：等號兩邊能平衡嗎?

化學(xué)家：分子之間的排列組合有規(guī)律，人為干擾產(chǎn)生的新物質(zhì)需要時(shí)間界定其穩(wěn)定性。

進(jìn)化論學(xué)家：淘汰是自然界恒古不變的定律，可能會在中國產(chǎn)生例外。

倫理學(xué)家：道德是高貴者的墓銘志，手段是卑賤者的通行證，世風(fēng)日下，人心不古啊!

生物學(xué)家：我的新課題是：大規(guī)模克隆與物種多元化的較量。

政府官員：穩(wěn)定壓倒一切!

藝術(shù)家：重組所產(chǎn)生的股價(jià)波動自然流暢，充滿了激情，已超出了莫奈、畢加索這類大師的表現(xiàn)能力。

股評人士：千萬別賣掉你手中××股票，它有重組題材。

某虧損企業(yè)：我是一只小小鳥，重組讓我飛呀飛呀飛得高。

廣告公司：概念產(chǎn)生價(jià)值，我們正在尋找吸引眼球的力量!

某債主：昨天我還說，我好傻，我好傻，我明明知道他還不起債!今天我要說，感謝黨，感謝人民，是你們給了我第二次生命!

經(jīng)濟(jì)學(xué)家A：重組就是推倒重來。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家B：重組是賭場中的籌碼。

某盈利企業(yè)：靚仔不如丑男香，這種現(xiàn)象不僅僅發(fā)生在娛樂圈。

博彩公司：重組踢出任意球，伸手可得幾百萬。

會計(jì)師：改善財(cái)務(wù)報(bào)表最簡單的途徑。

銀行家：把垃圾都推給我?哎，什么?啊!我可以剝給資產(chǎn)管理公司，他們正在債轉(zhuǎn)股。

討論仍在進(jìn)行，由于達(dá)成不了統(tǒng)一的觀點(diǎn)，楊白勞債務(wù)重組的問題只能先小片試點(diǎn)，繼續(xù)總結(jié)摸索經(jīng)驗(yàn)。此外，要求參加重組的人太多，有關(guān)部門決定考慮輕重緩急，先解決楊白勞之類特困戶的問題，穩(wěn)定壓倒一切的原則不能變。

第三篇：從三個(gè)方面提升企業(yè)文化（共）

美國大企業(yè)出問題的現(xiàn)實(shí)告訴我們，僅僅靠企業(yè)制度安排還是不行的，因?yàn)樵偻晟频钠髽I(yè)制度都會有漏洞，因而應(yīng)該在強(qiáng)化企業(yè)制度安排的同時(shí)，還要注重人的問題，因?yàn)槠髽I(yè)制度是人制定的，而且需要人來執(zhí)行，所以人的問題不解決好，再好的企業(yè)制度安排，也都無法保證企業(yè)高效地穩(wěn)定發(fā)展。

所謂注重人的問題，就是注重對人的價(jià)值理念的提升，也就是注重對企業(yè)文化的提升。企業(yè)文化既不是指企業(yè)搞文化活動，也不是指企業(yè)搞形象設(shè)計(jì)，而是指人的價(jià)值理念，即人們在價(jià)值理念上對企業(yè)制度安排及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，是人的內(nèi)在自我約束。正因?yàn)槠髽I(yè)文化是人的自我內(nèi)在約束，因而應(yīng)該在注重作為人的外在約束的制度安排的同時(shí)，還要注重從強(qiáng)化人的內(nèi)在約束上考慮問題。例如，就誠信理念來說，我們不僅僅要強(qiáng)調(diào)信守契約的誠信，而且還要強(qiáng)調(diào)信息不對稱條件下的誠信，以及在堅(jiān)持追求自己利益的同時(shí)，還要考慮當(dāng)事者對方利益的誠信。從美國企業(yè)出問題的現(xiàn)象來看，美國企業(yè)對于前一種誠信確實(shí)是堅(jiān)持了，但是后兩種誠信則恰恰沒有堅(jiān)持。因此，應(yīng)該注意對企業(yè)文化的提升。

企業(yè)文化包括三大內(nèi)容，一是經(jīng)營性企業(yè)文化，即企業(yè)在經(jīng)營活動中所應(yīng)有的價(jià)值理念；二是管理性企業(yè)，即企業(yè)在管理活動中所應(yīng)有的價(jià)值理念；三是體制性企業(yè)文化，即企業(yè)在體制運(yùn)轉(zhuǎn)中所應(yīng)有的價(jià)值理念。我們強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)文化，就是指應(yīng)該從這三個(gè)方面全面地提升企業(yè)文化。我國企業(yè)文化還僅僅處于起步地位，因而更應(yīng)該注重對企業(yè)文化的提升。我國企業(yè)出問題的重要原因，就是因?yàn)闆]有良好的企業(yè)文化，例如我國國有企業(yè)之所以平均主義的大鍋飯嚴(yán)重，就是因?yàn)槿藗儧]有等級差別理念，即人的能力差別決定了人們的分工差別及收入差別的理念。人們之間的能力差別是很大的，這種巨大的能力差別，當(dāng)然應(yīng)該導(dǎo)致人們之間的分工差別和收入差別，因而不能搞平均主義大鍋飯?？傊覀儜?yīng)該從美國企業(yè)出問題的現(xiàn)象中，看到企業(yè)文化提升的重要性，加強(qiáng)對企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)。

第四篇：企 業(yè) 文 化 之 我 見

企 業(yè) 文 化 之 我 見

本人是于5月份進(jìn)入豪美公司的，首先感受到的便是公司寫字樓的豪華與氣派，大氣的廠房，田園風(fēng)光般的小餐廳。。。讓人恍如置身于公園般，有種心曠神怡的感覺！

接著，我進(jìn)入了部門工作，隨著工作的深入，與基層員工/管理人員的頻頻溝通，處理日常產(chǎn)品問題，心情已經(jīng)不是那么愉快了，好多煩人的事呀！

現(xiàn)在，我有種感覺，員工在這里做事，積極性不是很高，只是為了生存，與自己份內(nèi)的事、無關(guān)的事情不會去過問的。論及企業(yè)文化只能是大雜燴，原有的從老廠帶來的企業(yè)文化，新人從其它公司帶來的企業(yè)文化，夾雜在一起，讓人感受不到自身的企業(yè)文化為何物？沒有特別的讓人自豪的文化表象，更不要說是深層次的精神底蘊(yùn)了。

前段時(shí)間，公司組織了企業(yè)文化知識學(xué)習(xí)，我對企業(yè)文化有了較深的了解。企業(yè)文化培訓(xùn)分章節(jié)的從各方面闡述了企業(yè)的理念及行為系統(tǒng)，條理清晰地概括了企業(yè)文化各方面的內(nèi)容。說通俗了，就是：一個(gè)人要有一種精神，一個(gè)企業(yè)要有一個(gè)核心。人的精神就是理想，企業(yè)的核心就是企業(yè)文化?，F(xiàn)在我們就是少一種精神，少一種為我們企業(yè)忘我奮斗的精神！

公司正處于快速發(fā)展時(shí)期，出現(xiàn)了這樣那樣的問題，是無法避免的，問題是我們?nèi)绾稳ッ鎸Γ鯓尤ソ鉀Q，而不是去消極的埋怨，牢騷滿腹，這樣是于事無補(bǔ)的。我們只有振奮精神，提倡積極的文化氛圍，所有運(yùn)作均是為公司遠(yuǎn)大的發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，才是文武之道。

我認(rèn)為，公司的文化核心可以以八字箴言作為立廠之本：誠信、盡責(zé)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)，作為一種精神，一種文化展開，形成公司特有的企業(yè)精神和發(fā)展理念，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為構(gòu)建和諧企業(yè)提供精神支撐。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要用先進(jìn)的思想觀念管理企業(yè)，使員工的心往一處想，勁兒往一處使，豪美的管理思想及人才理念都積極倡導(dǎo)人本主義。以人本、簡約、效率、適控的管理理念凝聚人心，以適應(yīng)、敬業(yè)、親和、創(chuàng)新為用人準(zhǔn)則。我們要積極發(fā)揚(yáng)“誠信、盡責(zé)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，加強(qiáng)人與人之間的溝通協(xié)作，相互學(xué)習(xí)、想互信任、相互支持，努力學(xué)習(xí)新知識、創(chuàng)造新業(yè)績，使大家充分揮個(gè)人的潛力，積極倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，提升自己生命的價(jià)值。

豪美公司是由多個(gè)中心組成的，只有各個(gè)中心相互協(xié)作，嚴(yán)格遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，以大局為重，如在生產(chǎn)制造中心，就是要保質(zhì)保量保交期的完成任務(wù)。如果沒有擰成一股繩的豪美精神，各個(gè)部門就是做到極致、完美，但與公司發(fā)展大方向相比卻是各行其道，反而拖了公司的后腿。因此，我們應(yīng)該不做局部的完美，而要做和諧的團(tuán)隊(duì)，和諧的豪美。

對于我們個(gè)人來講，就是要做一個(gè)積極向上，有朝氣，有正氣，有愛心，講團(tuán)隊(duì)精神的年輕人，充分發(fā)揮“我的豪美，我的家”的主人翁精神，把豪美當(dāng)成自己的家，去愛護(hù)它，保護(hù)它，建設(shè)它，時(shí)刻保持高度的責(zé)任感和使命感，具有無私的奉獻(xiàn)精神，熱情工作，認(rèn)真認(rèn)真做事，踏實(shí)踏實(shí)做人，使自己從思想上到實(shí)踐中有一個(gè)質(zhì)的飛躍，使自己真正成為一名合格的員工。

企業(yè)發(fā)展了，我們的工作環(huán)境變好了，薪酬福利提高了，發(fā)展空間變寬了，我們就應(yīng)該懷著一顆感恩的心，感恩同事，感恩上級，感恩組織，感恩老板，感恩股東，感恩客戶。

“家以方圓，感恩回報(bào)”從更深的角度表述這種文化，這種理念。其中，“家以方圓”體現(xiàn)新的發(fā)展階段對家文化“由圓向方，方圓相濟(jì)”的完善和突破，“感恩回報(bào)”是豪美家文化的最高境界，是解決新時(shí)期主要矛盾、培育企業(yè)核心競爭力的重要需求。所謂知恩者樂、報(bào)恩者得、施恩者福。

企業(yè)文化的行為系統(tǒng)介紹了企業(yè)的行為準(zhǔn)則及員工的個(gè)行為規(guī)范。企業(yè)形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，那么員工也應(yīng)該是一支高素質(zhì)的隊(duì)伍，所以，我們就應(yīng)該借著這次公司大力推行的企業(yè)文化，從個(gè)人行為及工作規(guī)范的各個(gè)方面注意自己的一言一行，從小事做起，從細(xì)節(jié)做志，這就需要你，我，他的共同努力，讓我們同心協(xié)力，與豪美同發(fā)展。

品管部譚超2009-6-22

第五篇：從海爾定律論企業(yè)文化

從“海爾定律”論文化與制度的關(guān)系

王 成 榮

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動力它就會下滑，這個(gè)止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識和主動性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強(qiáng)制性的管理；對于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強(qiáng)制性”。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因?yàn)槠渥鳂I(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時(shí)，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉·大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機(jī)來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價(jià)值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個(gè)“止動力”，之后有為它創(chuàng)造了一個(gè)“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

干部學(xué)院教授 作者為中國企業(yè)文化研究會副理事長，北京財(cái)貿(mào)管理