第一篇：關(guān)于農(nóng)信社員工工作積極性的調(diào)研分析[定稿]

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只有團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿完成。當(dāng)前農(nóng)信社正處在改革發(fā)展的十字路口，由于改革發(fā)展任務(wù)重，壓力大，持續(xù)時間長，員工產(chǎn)生了疲軟心態(tài)和消極情緒，工作主動性不強(qiáng)，這些現(xiàn)象直接影響了農(nóng)信社的改革發(fā)展進(jìn)程。

因此，在枯燥乏味的工作中不停地發(fā)掘和提高員工工作的積極性，對農(nóng)信社的創(chuàng)新發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、影響員工積極性的因素。

（一）用人機(jī)制相對落后。近年來，農(nóng)信社的改革變化較大，但由于體制不順，導(dǎo)致在用人機(jī)制上，還沒有引入足夠的自由競爭機(jī)制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的思想烙印。主要表現(xiàn)在：一是縣聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部的選用主動權(quán)仍掌握在上級管理部門，實(shí)質(zhì)上是以任命制為主，而且考核評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；二是公開選拔競聘的范圍相對狹窄，干部選拔任用、員工競爭上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小范圍內(nèi)操作；三是用人方法陳舊。在一些地方用人機(jī)制不健全，缺乏相互制衡，權(quán)力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現(xiàn)象，其后果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒了真才實(shí)學(xué)，提拔了溜須拍馬的，重用了缺德無才的。由于風(fēng)氣不正，使有真才實(shí)學(xué)的高素質(zhì)人才心恢意冷。這種機(jī)制的直接后果是“庸者下不來，能者上不去”，導(dǎo)致干部員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。

（二）有效激勵相對不足。農(nóng)信社現(xiàn)行的激勵機(jī)制在實(shí)際操作中，調(diào)動廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現(xiàn)在年度評先選優(yōu)不論功過，只憑印象或當(dāng)年的業(yè)務(wù)絕對量；收入分配不論真正貢獻(xiàn)，要么平均、要么不分具體情況只看表面數(shù)據(jù)來談“按勞分配”，造成了現(xiàn)實(shí)中“做的不如坐的，干的不如看的”的不公平現(xiàn)象，廣大員工對此頗有意見，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動量多少、貢獻(xiàn)大小、能力高低相脫節(jié)，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工干好干壞一個樣，普遍缺乏主人翁意識和工作責(zé)任感，更缺乏企業(yè)面臨的競爭和風(fēng)險意識。再有，農(nóng)信社懲多獎少，多干事，就多出錯，多出錯，就多挨批評多受處罰，反之，則平安無事。這樣，責(zé)任和利益、工作量和績效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發(fā)揮。

（三）收入分配職務(wù)化。主要體現(xiàn)在信用社的機(jī)構(gòu)管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據(jù)基本上也沿用了機(jī)關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據(jù)是職務(wù)等級，難以真正體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴(yán)重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。

（四）績效考核不合理。一是考核任務(wù)下達(dá)不夠科學(xué)，不能充分考慮各地的經(jīng)營環(huán)境，使考核失于公平。這樣的結(jié)果，就導(dǎo)致了地區(qū)條件好和歷史包袱輕的信用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入；而地區(qū)條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當(dāng)努力，也只有低報(bào)酬?；诖耍耙活愋庞蒙绲膯T工工作用不著很認(rèn)真，后一類信用社的員工認(rèn)為任務(wù)反正難以完成，而消極怠工。二是統(tǒng)一法人后，縣聯(lián)社對基層社的考核目標(biāo)單一性，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，沒有考核對全社的人均貢獻(xiàn)率大小，比如：某縣聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理人均收息達(dá)到450萬元，同處縣城的一個擁有5人的基層信用社年收息總額不足60萬元，但這個基層社主任年收入是聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理的一倍以上。

（五）職業(yè)生涯不明確。由于管理體制的行政化，農(nóng)信社對員工的個人發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員工積極性的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，要創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的工作環(huán)境，在這方面農(nóng)信社也缺乏對一線員工的教育培訓(xùn)，使得農(nóng)信社的業(yè)務(wù)開展難以適應(yīng)競爭日益激烈的市場需要。

二、提高員工積極性的建議。

（一）堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是前提。“火車跑的快，全靠車頭帶；隊(duì)伍往哪走，全看一把手”。一個單位或一個部門事業(yè)要發(fā)展，配好領(lǐng)導(dǎo)班子是關(guān)鍵。一是合理地對信用社主任和聯(lián)社機(jī)關(guān)中層干部進(jìn)行調(diào)整和交流，讓那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作大膽主動、有開拓精神、勇于挑擔(dān)子的年輕人進(jìn)入中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，努力把農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)班子建成能征善戰(zhàn)、能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)核心；二是堅(jiān)持以德才挑賢才，以業(yè)績定好壞、以能力評勝負(fù)，以功過論英雄，以貢獻(xiàn)給獎賞，推行“干部員工選，員工干部點(diǎn)”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗機(jī)制；第三，建立健全信用社社務(wù)會制度。所有重大事情，必須經(jīng)信用社社務(wù)會研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長制作風(fēng)，經(jīng)常開展批評和自我批評，決不能當(dāng)老好人。對工作安排一項(xiàng)落實(shí)一項(xiàng)，做到件件有回音，事事有著落，嚴(yán)禁中途流產(chǎn)，形成良好的工作作風(fēng)。同時，

第二篇：提高農(nóng)信社員工工作積極性問題的體會

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只有團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿完成。當(dāng)前農(nóng)信社正處在改革發(fā)展的十字路口，由于改革發(fā)展任務(wù)重，壓力大，持續(xù)時間長，員工產(chǎn)生了疲軟心態(tài)和消極情緒，工作主動性不強(qiáng)，這些現(xiàn)象直接影響了農(nóng)信社的改革發(fā)展進(jìn)程。因此，在枯燥乏味的工作中不停地發(fā)掘和提高員工工作的積極性，對農(nóng)信社的創(chuàng)新發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、影響員工積極性的因素。

（一）用人機(jī)制相對落后。近年來，農(nóng)信社的改革變化較大，但由于體制不順，導(dǎo)致在用人機(jī)制上，還沒有引入足夠的自由競爭機(jī)制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的思想烙印。主要表現(xiàn)在：一是縣聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部的選用主動權(quán)仍掌握在上級管理部門，實(shí)質(zhì)上是以任命制為主，而且考核評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；二是公開選拔競聘的范圍相對狹窄，干部選拔任用、員工競爭上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小范圍內(nèi)操作；三是用人方法陳舊。在一些地方用人機(jī)制不健全，缺乏相互制衡，權(quán)力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現(xiàn)象，其后果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒了真才實(shí)學(xué)，提拔了溜須拍馬的，重用了缺德無才的。由于風(fēng)氣不正，使有真才實(shí)學(xué)的高素質(zhì)人才心恢意冷。這種機(jī)制的直接后果是“庸者下不來，能者上不去”，導(dǎo)致干部員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。

（二）有效激勵相對不足。農(nóng)信社現(xiàn)行的激勵機(jī)制在實(shí)際操作中，調(diào)動廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現(xiàn)在評先選優(yōu)不論功過，只憑印象或當(dāng)年的業(yè)務(wù)絕對量；收入分配不論真正貢獻(xiàn)，要么平均、要么不分具體情況只看表面數(shù)據(jù)來談“按勞分配”，造成了現(xiàn)實(shí)中“做的不如坐的，干的不如看的”的不公平現(xiàn)象，廣大員工對此頗有意見，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動量多少、貢獻(xiàn)大小、能力高低相脫節(jié)，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工干好干壞一個樣，普遍缺乏主人翁意識和工作責(zé)任感，更缺乏企業(yè)面臨的競爭和風(fēng)險意識。再有，農(nóng)信社懲多獎少，多干事，就多出錯，多出錯，就多挨批評多受處罰，反之，則平安無事。這樣，責(zé)任和利益、工作量和績效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發(fā)揮。

（三）收入分配職務(wù)化。主要體現(xiàn)在信用社的機(jī)構(gòu)管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據(jù)基本上也沿用了機(jī)關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據(jù)是職務(wù)等級，難以真正體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴(yán)重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。

（四）績效考核不合理。一是考核任務(wù)下達(dá)不夠科學(xué)，不能充分考慮各地的經(jīng)營環(huán)境，使考核失于公平。這樣的結(jié)果，就導(dǎo)致了地區(qū)條件好和歷史包袱輕的信用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入；而地區(qū)條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當(dāng)努力，也只有低報(bào)酬?；诖?，前一類信用社的員工工作用不著很認(rèn)真，后一類信用社的員工認(rèn)為任務(wù)反正難以完成，而消極怠工。二是統(tǒng)一法人后，縣聯(lián)社對基層社的考核目標(biāo)單一性，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，沒有考核對全社的人均貢獻(xiàn)率大小，比如：某縣聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理人均收息達(dá)到450萬元，同處縣城的一個擁有5人的基層信用社年收息總額不足60萬元，但這個基層社主任年收入是聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理的一倍以上。

（五）職業(yè)生涯不明確。由于管理體制的行政化，農(nóng)信社對員工的個人發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員工積極性的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，要創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的工作環(huán)境，在這方面農(nóng)信社也缺乏對一線員工的教育培訓(xùn)，使得農(nóng)信社的業(yè)務(wù)開展難以適應(yīng)競爭日益激烈的市場需要。

二、提高員工積極性的建議。

（一）堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是前提?！盎疖嚺艿目?，全靠車頭帶；隊(duì)伍往哪走，全看一把手”。一個單位或一個部門事業(yè)要發(fā)展，配好領(lǐng)導(dǎo)班子是關(guān)鍵。一是合理地對信用社主任和聯(lián)社機(jī)關(guān)中層干部進(jìn)行調(diào)整和交流，讓那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作大膽主動、有開拓精神、勇于挑擔(dān)子的年輕人進(jìn)入中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，努力把農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)班子建成能征善戰(zhàn)、能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)核心；二是堅(jiān)持以德才挑賢才，以業(yè)績定好壞、以能力評勝負(fù)，以功過論英雄，以貢獻(xiàn)給獎賞，推行“干部員工選，員工干部點(diǎn)”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗機(jī)制；第三，建立健全信用社社務(wù)會制度。所有重大事情，必須經(jīng)信用社社務(wù)會研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長制作風(fēng)，經(jīng)常開展批評和自我批評，決不能當(dāng)老好人。對工作安排一項(xiàng)落實(shí)一項(xiàng)，做到件件有回音，事事有著落，嚴(yán)禁中途流產(chǎn)，形成良好的工作作風(fēng)。同時，要求在工作中加強(qiáng)對職工的正面教育、正面

引導(dǎo)，不該說的不說，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。

（二）科學(xué)合理的激勵是動力。

1、不斷完善物質(zhì)激勵機(jī)制，促進(jìn)員工自覺調(diào)整工作方式和工作態(tài)度。切忌為了避免矛盾而實(shí)行不偏不倚的“平均主義”，真正實(shí)行“按勞分配、多勞多得、不勞無獲”的收入分配制度，在兼顧公平的前提下，拉大員工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據(jù)其管

理范圍的大小及管理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)情況綜合而定，其全部報(bào)酬由聯(lián)社直接劃到本人帳上；二是營業(yè)人員按照所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)增減量和業(yè)務(wù)總量的多少來計(jì)算業(yè)績工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開員工收入之間的距離，聯(lián)社把每個信用社營業(yè)人員總的業(yè)績工資劃到相應(yīng)的信用社，再由信用社主任進(jìn)行二次分配，促使員工的思想和工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄憾鄤诙嗟?，多忙一筆業(yè)務(wù)，就多拿一份報(bào)酬；三是在按存量、增量等指標(biāo)確定等級社時，要綜合考慮地區(qū)差別和歷史因素，不良貸款應(yīng)根據(jù)與年初的增減數(shù)來計(jì)分，對純儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量要打折，因?yàn)檗k理一筆存款要比辦理一筆貸款所花的時間少得多，更何況貸款的后期管理也很花時間和精力。

2、用活精神激勵機(jī)制，推進(jìn)員工自我價值的順利實(shí)現(xiàn)。農(nóng)信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵模式。一是對能力較強(qiáng)的員工，為他們提供良好的工作環(huán)境和條件，安排給他（她）感興趣的工作崗位，當(dāng)作后備干部來培養(yǎng)，必要時要安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，促進(jìn)他（她）自我價值的實(shí)現(xiàn)。二是做到公正公道，不任人惟親，要樹立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴(yán)格要求職工的同時，對職工要多一分理解、多一點(diǎn)表揚(yáng)，少一絲訓(xùn)斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發(fā)展中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)，從而齊心協(xié)力，推動信用社的快速發(fā)展。

（三）行之有效的溝通是手段。主要是要關(guān)心員工生活，以情動人，讓員工感受到家的溫暖。工作上要加強(qiáng)溝通，采取與員工交心談心的方式，及時掌握員工的思想動態(tài)，面對面的答復(fù)和解決問題，關(guān)心員工疾苦，傾聽職工呼聲，盡力為員工排優(yōu)解難。要樹立“辦事效率要快，解決問題及時”的宗旨。做到“三心換一心”，即解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心，用“三心”換來員工對農(nóng)信社的鐵心。

（四）寬松和諧的環(huán)境是保證。一是加大宣傳力度，為員工營造寬松外部工作環(huán)境。一方面要充分借助報(bào)刊、電視等媒體，廣泛宣傳農(nóng)信社的性質(zhì)、地位和新時期發(fā)揮的作用。另一方面，根據(jù)財(cái)務(wù)狀況，裝修營業(yè)場所，提升信用社形象。通過宣傳使各級黨政和社會更加關(guān)心、支持、幫助農(nóng)信社的工作，讓員工有更好的工作環(huán)境。二是領(lǐng)導(dǎo)干部要有寬廣的胸懷，有愛才之心、納才之道，選賢之技、舉才之德、容才之量、用才之方，在農(nóng)信社系統(tǒng)逐步形成一個尊重知識、尊重人才、愛護(hù)人才，促使人才脫穎而出的良好氛圍。三是建立人力資源開發(fā)利用長效機(jī)制。打破現(xiàn)有的人才考核、任用辦法，研究制定人力資源綜合開發(fā)規(guī)劃，建立長年的、流動的、動態(tài)的、靈活的人才儲備庫，完善健全人力資源開發(fā)使用制度，細(xì)化人力資源開發(fā)使用各環(huán)節(jié)操作流程，建立人力資源檔案，把人才的發(fā)現(xiàn)、考核、教育、培養(yǎng)、選聘、重用、扶持、指導(dǎo)、發(fā)展等環(huán)節(jié)形成一個鏈條，從制度上、機(jī)制上、觀念上及環(huán)境上改變現(xiàn)有的“靠關(guān)系選人才，憑印像用干部”的官場潛規(guī)則。

（五）高效務(wù)實(shí)的機(jī)關(guān)是保障。農(nóng)信社實(shí)行以縣為單位統(tǒng)一法人改革后，更需要高效務(wù)實(shí)的縣聯(lián)社機(jī)關(guān)，榜樣的力量是無窮的。因此，縣聯(lián)社要切實(shí)改進(jìn)機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，正確處理好管理與服務(wù)的關(guān)系，切實(shí)為基層信用社服務(wù)。一方面，在聯(lián)社機(jī)關(guān)要實(shí)行聯(lián)系社制度，領(lǐng)導(dǎo)包片，部室及員工負(fù)責(zé)聯(lián)系1至2個信用社，并實(shí)行掛鉤考核。另一方面，聯(lián)社機(jī)關(guān)員工除必須在社內(nèi)所辦事情外，其余時間必須深入基層，同信用社員工一起深入到村、社、戶工作。加強(qiáng)對信用社的工作檢查、指導(dǎo)，督促信用社執(zhí)行規(guī)章制度，協(xié)助信用社完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，加強(qiáng)與地方黨政及法院、稅務(wù)、財(cái)政、國土、房管等部門的溝通和聯(lián)系，為信用社業(yè)務(wù)經(jīng)營提供方便。

第三篇：員工工作積極性及工作態(tài)度

員工工作積極性及工作態(tài)度

1.在網(wǎng)絡(luò)部一步步的讓步中，大家也看出了現(xiàn)在的制度大大改善，希望大家倍加珍惜現(xiàn)在的機(jī)會，所有的一些人性化管理都會慢慢推出，但這些的所有的前提是：大家做好所有份內(nèi)，份外的事，忙時必須加班加點(diǎn)的完成任務(wù)，閑時，會安排多次聚會等活動（申請中）。大家有什么好的建議及意見，希望大家踴躍建議，我相信網(wǎng)絡(luò)部最后會至善至美。

2.工作中，大家的地位都是平等的，沒有什么高低上下之分，希望工作中，相互幫助，相互協(xié)調(diào)工作，工作中，大家都是同事，大家都是這個團(tuán)隊(duì)中的一員，都是我們可愛可親的同事，在生活中，大家都是志同道合的朋友，無論是現(xiàn)在的生活中，還是以后的生活中，都希望不要對你工作身邊的這些朋友見外，有什么困難或問題，都可以向這些朋友吐訴，尋求幫助，我想，身邊的這些朋友也是高興的，欣慰的。

3.工作效率問題：我們要的是最終的結(jié)果，而非你的過程如何復(fù)雜，我們要有即時處理問題的能力，老板是讓你解決問題，而非陳述問題是多么的復(fù)雜，多么的難易完成，工作都是有難度的，都是有困擾的，希望大家以此警戒自己，不能因?yàn)閱栴}而老找借口，問題總得解決，還是靠自己。

4.做人做事：在以后的工作中，我們都是 一個集體，希望為咱們的這個集體著想，為大家著想，不能在工作中不能挑肥揀瘦，拈輕怕重，工作任務(wù)都在哪，都需要去一步步完成，希望大家不能有太自私的個人主義，這樣，才能得到別人的認(rèn)同，得到別人的尊敬，別人才有可能接受你這個人，把你當(dāng)朋友相處。

第四篇：如何提高員工工作積極性

如何提高員工工作積極性
每當(dāng)與擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的朋友閑侃，他們大都感到“活得很累，管好企業(yè)太難”，尤其是 抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據(jù)說有的企業(yè)家為了管好一個企業(yè)弄得終日心力交瘁，有 的甚至于壯志未酬就英年早逝。企業(yè)管理感到“累”者，多是因?yàn)椤笆卤毓H”或追求“盡 善盡美”，唯恐企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻 木不仁。越是這樣，企業(yè)往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點(diǎn)麻煩。不親自 處理又不放心，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開頭就說： “夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領(lǐng)導(dǎo)層也意識員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的 思想教育的方法。結(jié)果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，大 搞物質(zhì)刺激，濫發(fā)獎金，結(jié)果事與愿違，不僅員工的積極性沒有調(diào)動起來，反而引起了員工 之間的攀比心理、人際矛盾?？磥砉ぷ鞯年P(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào) 動人的積極性。關(guān)于人的積極性的調(diào)動，的確是一個復(fù)雜而又古老的問題,而要調(diào)動員工的 積極性，重在激發(fā)員工內(nèi)在的工作動機(jī)，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理 者所追求的，同時也是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其價值目標(biāo)的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理 學(xué)的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，并從領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、工作氛圍和 員工的自我激勵等多方面提出調(diào)動員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步 調(diào)一致，積極主動的朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。什么是積極性呢？心理學(xué)把積極性看成是人在心理能動狀態(tài)下的一種行為的動力表現(xiàn)。它包括人的認(rèn)知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態(tài)，使人的智力、體力、能力 發(fā)揮出最大的活力，成為人的行為的推動力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學(xué)家研 究表明：人的積極性行為有其形成的規(guī)律，從其產(chǎn)生的心理機(jī)制來看，它由需要-→動機(jī)-→ 行為-→目標(biāo)四個階段構(gòu)成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎(chǔ)和源泉。由 于需要的驅(qū)使，使人產(chǎn)生動機(jī)，從而引發(fā)人的行為。同時，目標(biāo)作為行動結(jié)果的超前反映，它能促使人的需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，對人的行為起著導(dǎo)向、激勵等作用。需要、動機(jī)、目標(biāo)是構(gòu) 成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確、動機(jī)越

強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要 善于在滿足員工基本需要的基礎(chǔ)上，去激發(fā)他們產(chǎn)生高層次的需要。啟發(fā)他們樹立成就目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“為工作而激勵，用工作去激勵”的構(gòu)想，這是最重要的調(diào)動積極性的好辦法。所 謂激勵，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標(biāo)前 進(jìn)。如何運(yùn)用激勵機(jī)制調(diào)動人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重 要，而且也是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。

一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即：生理的需求、安全的 需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存 的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所 維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求，也就是人 身安全、勞動安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。在上述生理需求相對滿足后，安全需求就會 表現(xiàn)出來。社交的需求是人們愿意建立友誼關(guān)系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群 體，為群體和社會所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù) 或威望，取得成績時，希望被人承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。

這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來。站 在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的 地引導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵人的積極性的目的。

二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學(xué)識、性格作風(fēng)。大家雖朝夕相處，在同一單位的同 一科室工作，但由于各人素質(zhì)不同、才華各異，即使同一個人，能力也會因事因時而異，有 的人辦事果斷、雷厲風(fēng)行可性情急躁； 有的人足智多謀、溫和可親卻優(yōu)柔寡斷……作為領(lǐng)導(dǎo)，必須針對各人特點(diǎn)，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包 括樂作知音。關(guān)心愛護(hù)部下，滿足下級的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實(shí)際困難，是 調(diào)動工作積極性的重要途徑?！笆繛橹赫哂谩?，理解、關(guān)心、信任、寬容和尊重人，著意創(chuàng) 造心情舒暢的環(huán)境，人與人之間容易產(chǎn)生理智的共鳴與情感的呼應(yīng)。因此，作為最直接的上 司，應(yīng)經(jīng)常找下屬談心，工作取得成績應(yīng)及時表揚(yáng)祝

祝賀，遭到挫折不幸需關(guān)懷慰藉，同事間 出現(xiàn)矛盾，應(yīng)及時解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識地在相處中進(jìn)行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在 講政治、講正氣、講原則的前提下，適當(dāng)?shù)胤潘晒芾淼摹绊\繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做 孫子，也會上下不討好，而且會忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權(quán)、善任、超脫的藝術(shù)，精 于沖破繁雜事務(wù)的包圍，把應(yīng)當(dāng)委讓之權(quán)真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發(fā) 揮積極性、創(chuàng)造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權(quán)和發(fā)揮才能的天地，另一方面能極 大地激發(fā)同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責(zé)、得其智、成其事，而且也能使 自己集中精力抓大事，種好“責(zé)任田”。

三、創(chuàng)造和諧環(huán)境!由于工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這就 要求領(lǐng)導(dǎo)善于站在全局的高度，充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡“和”，搞好 團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和向心力，發(fā)揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，并不是單純的無原 則的調(diào)和。相反，該民主的時候民主，該集中的時候集中，該批評的時候一定要批評?！昂汀?只 不“統(tǒng)”是自由主義，只“統(tǒng)”不“和”是家長作風(fēng)。為此，在具體工作中，要唱好“將相 和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到“內(nèi)圖同心 協(xié)力，外謀合作支持”。努力彈好內(nèi)部“協(xié)奏曲”，統(tǒng)籌兼顧，及時集中，大膽決策，真正做 到能夠提得起，放得下，撒得開，統(tǒng)得攏。在“和”與“統(tǒng)”的辯證關(guān)系中，還應(yīng)重視 一個教育問題，堅(jiān)持學(xué)習(xí)制度，用正確的理論引導(dǎo)人，用先進(jìn)的事跡激勵人，用反面的事例 告誡人。同時對下級的缺點(diǎn)和錯誤要敢于批評，這是真心愛護(hù)同事、認(rèn)真履行職責(zé)的要求。但批評必須掌握方式方法，注意分寸、環(huán)境，要區(qū)別不同對象，采取不同形式。開展批評還 要考慮被批評者的處境、態(tài)度，若對方一時不能接受，應(yīng)及時緩和氣氛，批評的態(tài)度要誠懇，不能采用諷刺、挖苦的口吻，若批評錯了，要敢于主動認(rèn)錯，消除隔閡，以利團(tuán)結(jié)。

四、做到以幫促管 追求上進(jìn)、渴望成材是一般人的共同心理。作為領(lǐng)導(dǎo)對屬下的進(jìn)步和成長應(yīng)時刻關(guān)心，盡力幫其向上發(fā)展。那種怕“紅杏出墻”、人才外流的意識，或以本位利益為出發(fā)點(diǎn)，不給 同事提供施展才能的機(jī)會的思想是錯誤的

第五篇：調(diào)動員工工作積極性

河北大學(xué)2008屆本科生人力資源管理專業(yè)結(jié)業(yè)論文

論如何調(diào)動員工積極性

摘要

領(lǐng)導(dǎo)者想要實(shí)現(xiàn)對下屬員工積極性的全面調(diào)動，那么就必須立足本職崗位，認(rèn)真分析下屬員工的追求特點(diǎn)，注意發(fā)揮每個下屬的長處，積極營造和諧寬松的環(huán)境，這是實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性管理的一個重要前提。同時，領(lǐng)導(dǎo)者工作思路的清晰，自身管理素質(zhì)不斷的提高，這更是實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性管理的必要條件。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的人格魅力、科學(xué)民主的決策力度、顧全大局的團(tuán)結(jié)作風(fēng)、幽默風(fēng)趣的藝術(shù)形象等等，都能有力的感召下屬，贏得下屬的心，推動工作得以更加順利地進(jìn)行。另外必要的績效考評以及適度的員工激勵更能有效地調(diào)動員工的工作積極性。

關(guān)鍵詞：員工積極性；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；員工激勵

如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵?！彼裕{(diào)動員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

一.調(diào)動員工工作積極性的重要意義

1.1發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。

1.2調(diào)動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。與顧客直接接觸的是企業(yè)的員工，因而企業(yè)員工的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業(yè)經(jīng)營狀況。

1.3企業(yè)的成功，取決于把員工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。

員工是是開展各項(xiàng)工作的載體和客體，從管理角度講，基層員工是企業(yè)決策部署的完全執(zhí)行者。他們處于企業(yè)的最前端和最底層，調(diào)動起他們的積極性，主動性和創(chuàng)造性也會隨之激發(fā)，執(zhí)行力也將成倍增效應(yīng)，企業(yè)的決策和部署能得到有效貫徹落實(shí)。進(jìn)而，企業(yè)上層可以騰出時間精力從事更宏觀、長遠(yuǎn)層面的工作，基層工作也會出現(xiàn)令人滿意的效果。

二.企業(yè)員工工作積極性的評價和影響因素

既然充分調(diào)動員工積極性對于企業(yè)是如此的重要，那么該如何調(diào)動員工積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題?？墒?，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，我們千方百計(jì)調(diào)動積極性，而真正被調(diào)動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。

2.1評價員工的工作積極性的維度

在討論如何調(diào)動員工積極性之前，我們首先要清楚如何去評價員工的工作積極性，那么，要怎樣評價員工的工作積極性呢？可以采取主觀測評和客觀測量相結(jié)合的方法。從主觀上來看，采用上司主觀測評的方法可以對企業(yè)內(nèi)部的員工積極性水平有一個大致的了解，但這種方法很難做到對整個公司的員工工作積極性水平進(jìn)行統(tǒng)計(jì)描述，這時我們就要結(jié)合問卷調(diào)查的方法來取得數(shù)據(jù)資料，以便對員工工作積極性的水平進(jìn)行測評。一般來說，可以把員工工作積極性的表現(xiàn)分為兩個維度：主動性、消極性。

其中，員工工作積極性的主動性因素包括：主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；主動去做不是職責(zé)范圍內(nèi)的工作；主動幫助新同事適應(yīng)新環(huán)境；主動協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)的工作；主動提供意見以改善團(tuán)隊(duì)的工作；主動參與對企業(yè)形象有幫助的活動；在沒有報(bào)酬的情況下超時工作；下班后仍想工作；如不能準(zhǔn)時上班會預(yù)先通知并做好工作安排。等

員工工作積極性的消極性因素包括：經(jīng)常上班剛好準(zhǔn)時或者遲到一點(diǎn)；缺勤率比別人要高；遲到或早退的次數(shù)剛好等于或超過公司規(guī)定的次數(shù)；工作休息次數(shù)、時間超過單位的一般規(guī)定；臨近下班時間減慢工作速度；在工作時間與別人閑談等。

另外，企業(yè)還可以根據(jù)考勤的數(shù)據(jù)來推測員工的工作積極性水平，如統(tǒng)計(jì)缺勤率、遲到率、早退率等。

采用上面的調(diào)查框架進(jìn)行數(shù)據(jù)收集之后，就可以對企業(yè)內(nèi)部的員工工作積極性水平及其表現(xiàn)方式進(jìn)行分析了。對積極性水平的統(tǒng)計(jì)描述可以看出企業(yè)員工積極性的平均水平和方差，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致，還是有的員工工作積極一些，而另外一些員工相對來說則不是很積極。

另外，還可以對員工工作積極性的表現(xiàn)形式進(jìn)行分析，用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件包可以輕松的建立此模型。了解了員工工作積極性的表現(xiàn)形式，就可以進(jìn)一步對造成這種現(xiàn)象的原因進(jìn)行假設(shè)分析，從而找到提高員工積極性的具體激勵措施

2.2影響員工工作積極性的因素

在了解了如何評價員工工作積極性之后，我們接著要了解影響員工工作積極性的主要因素有哪些。從我國當(dāng)前情況來看，影響國有企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：

（1）領(lǐng)導(dǎo)干部自身能力素質(zhì)不夠，不能起到應(yīng)有的表率帶頭作用。

（2）管理制度的不健全或者制度落實(shí)不到位。

（3）企業(yè)文化缺乏凝聚力和向心力，員工主人翁意識匱乏，員工地位得不到認(rèn)可。

（4）績效考評制度不夠合理，缺乏有效的激勵機(jī)制。

（5）溝通機(jī)制不健全，或者溝通渠道不合理，領(lǐng)導(dǎo)與員工不能有效地溝通。

三.調(diào)動員工工作積極性的對策

調(diào)動員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵機(jī)制等。所以，由以上這些原因，我們可以做出相應(yīng)的調(diào)動員工工作積極性的對策思考：

3.1領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)率先垂范

而管理者的管理，不僅要利用權(quán)責(zé)和行政手段來指揮部屬，而且也要靠個人魅力、自身的言行來影響和帶動部屬。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業(yè)和員工著想，才會增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。二是要有強(qiáng)的責(zé)任心和事業(yè)心，把企業(yè)和員工的利益放在第一位，一心撲在工作上，做到表里如

一、言行一致，才能貼近群眾，深得民心。三是拉近與員工溝通的平臺。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進(jìn)行鼓勵。

在做人上，一是道德品質(zhì)高尚，能以誠待人，不當(dāng)面一套，背后一套，胸懷寬廣，能聽得進(jìn)不同意見。二是客觀公正，在處理問題時，機(jī)動沉著，剛?cè)峒鎮(zhèn)?，遇事冷靜，對待不同的人，不論親疏，一視同仁，一個尺度，一個標(biāo)準(zhǔn)。三是為人正派，清正廉潔，時時處處事事嚴(yán)格要求自己，勤勉樸素，踏踏實(shí)實(shí)，不求形式的工作。四是以身作責(zé)，模范帶頭。五是關(guān)心群眾疾苦，時刻把群眾的冷暖放在自己心上。

在知識的儲備和個人修養(yǎng)上，除了專業(yè)知識，還有其它知識如歷史、地理、天文、藝術(shù)、文化等的興趣和愛好。其個人的修養(yǎng)表現(xiàn)出莊重、熱忱、堅(jiān)定、沉著、大方、自然，而不是粗魯、自肆、不懂得溝通與尊重、狂妄自大。此外，還要具備堅(jiān)忍不拔的性格，具備精明靈活，思維敏捷，善于審時度勢，敢于拍板決斷的大將風(fēng)格。

在學(xué)術(shù)上，要用學(xué)術(shù)的魅力影響他人。高校是一個學(xué)術(shù)單位，是知識分子集中的地方。這樣的單位有兩種權(quán)力，一種是行政權(quán)利，一種是學(xué)術(shù)權(quán)利。當(dāng)這兩種權(quán)利很好的結(jié)合在一起時，就會產(chǎn)生很好的效果，使師生們信服。所以高校的領(lǐng)導(dǎo)者無論在為人方面還是在學(xué)識學(xué)術(shù)方面都應(yīng)該是一面旗幟。

總之，品德高尚的人格形象、科學(xué)民主的決策形象、顧全大局的團(tuán)結(jié)形象、幽默風(fēng)趣的藝術(shù)形象等等，都能感召下屬，贏得下屬的心，產(chǎn)生工作的動力，使工作更加順利地進(jìn)行。

3.2建立健全相關(guān)制度

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時培

養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識。二要認(rèn)真按照市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

3.2.1績效考核與薪酬制度

績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

首先，企業(yè)必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認(rèn)識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”。考核的結(jié)果可以讓管理層充分了解每個員工當(dāng)前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來的工作中揚(yáng)長避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個良好運(yùn)作的績效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，明確工作目標(biāo)和職責(zé)，盡量將工作量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)?？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)。

第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結(jié)果可能適得其反。

3.2.2切實(shí)有效的員工激勵制度

而對于所謂的激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運(yùn)用激勵機(jī)制是激發(fā)人的動機(jī)、調(diào)動積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談

談兩大類激勵方式：

（1）物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎勵，也直觀地體現(xiàn)了其價值。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對合適的，將長期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結(jié)合使用。

（2）精神激勵。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵和精神激勵二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現(xiàn)形式有授予獎狀、獎?wù)隆⒂浌?、評先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽(yù)激勵等。

3.2.3建立合理有效的溝通機(jī)制

在企業(yè)中，一個適得其反的信息傳播原則是僅將信息傳播給“需要知道的人”。這個原則通常會嚴(yán)重地、不必要地以及破壞性地限制信息在企業(yè)內(nèi)部的傳播。

在員工態(tài)度的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏適當(dāng)溝通導(dǎo)致員工的挫敗感是幾種最負(fù)面的情緒之一。員工完成工作所需要的信息以及讓他們感到被尊重和獲得歸屬感，遠(yuǎn)比管理層關(guān)于信息流通的限制重要得多。除了極少數(shù)絕對機(jī)密外，不要對員工隱瞞任何他們感興趣的信息。

良好的溝通要求管理人員了解哪些是員工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接詢問他們！多數(shù)管理者需要訓(xùn)練自己定期與員工溝通，因?yàn)橥ǔ＿@并不是一種本能行為。定期與員工進(jìn)行僅以溝通為目的的會談，隨后的管理層會議應(yīng)針對與員工的溝通結(jié)果制定詳細(xì)的信息發(fā)布計(jì)劃，然后如實(shí)發(fā)布信息。許多員工總是試圖揣測管理人員的動機(jī)，并能很快地從談話中猜測出一些內(nèi)在信息。管理人員還需要不斷了解自己和公司的溝通情況。溝通最大的問題之一就是想當(dāng)然地認(rèn)為傳達(dá)的信息已經(jīng)被理解了，而實(shí)際上通過追蹤通常會發(fā)現(xiàn)信息并沒有清楚地傳達(dá)下去，甚至是被誤解了。

公司及管理人員如果以我們所描述的方式進(jìn)行溝通，則其員工的士氣將得到很大提升。充分和公開的溝通不僅能幫助員工更好地完成工作，同時也是表示對員工尊重的重要標(biāo)志。

3.3建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。

讓員工做主人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用來調(diào)動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。以下兩種方法可以幫助你實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

讓員工了解公司狀況。讓員工知道公司是如何運(yùn)作的。讓員工知道部門之外的事情。當(dāng)員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們?nèi)绾谓庾x公司的報(bào)告。

讓員工感覺自己是企業(yè)的主人。如果你想要員工投入更多的工作精力，讓他們在工作中發(fā)揮更多的能動性。要想最大限度調(diào)動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權(quán)；幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關(guān)鍵。

總之，調(diào)動企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應(yīng)的激勵機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

參考文獻(xiàn)：

[1]方振邦,戰(zhàn)略性人力資源管理.中國人民大學(xué)出版社.2010

[2]仵鳳清,領(lǐng)導(dǎo)學(xué)方法與藝術(shù).機(jī)械工業(yè)出版社.2009

[3]張金媛,淺析領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)[J].長江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報(bào).2007