第一篇：人力資源論文

淺談企業(yè)管理中的人力資源管理策略

論文摘要：如何充分發(fā)揮人的主觀能動性是人力資源管理的大事，是企業(yè)文化的核心。本文分析了當(dāng)前人力資源管理存在的一些問題，從建立完善的利益分配管理機(jī)制，設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目，采用目標(biāo)激勵(lì)，建立良好的溝通機(jī)制，加強(qiáng)教育培訓(xùn)，弘揚(yáng)企業(yè)品牌文化等幾個(gè)方面做了有益的探索。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 人力資源 策略 可持續(xù)發(fā)展

人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。由于人力資源特殊的重要性，它被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源，它是能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，概括地說，它是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一整套科學(xué)有效的方法，對企業(yè)全體人員進(jìn)行的管理。

一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題。

1.理念陳舊，制約了人力資源潛能的發(fā)揮

任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成了實(shí)際工作中支配與被支配的領(lǐng)導(dǎo)方式。同時(shí)，“上智下愚”的傳統(tǒng)觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上實(shí)行“一刀切”的管理不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用。

2.不重視人才開發(fā)，工作效能低下

目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達(dá)國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。

3.對人力資源管理認(rèn)識不足

許多企業(yè)在用人時(shí)，只注重學(xué)歷，而忽視人力素質(zhì)和實(shí)際能力。許多人在實(shí)際中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

4.管理機(jī)制不健全，沒有利用好利益杠桿

在管理中，由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主要需要，嚴(yán)重影

響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。

二、企業(yè)人力資源管理策略

要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的考核機(jī)制，探索有效的企業(yè)人力資源管理模式。

1.建立完善的利益分配管理機(jī)制

操作服務(wù)人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當(dāng)拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動操作服務(wù)崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報(bào)酬。

2.設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目

福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。每個(gè)員工對于福利的需求是有差別的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。在大多數(shù)的企業(yè)中通常會給員工相同的福利待遇，在相同的福利待遇下一定會有部分員工不滿意，而采用彈性福利制度，員工可以根據(jù)自己的需求選擇適合自己的福利制度。在這種制度下，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來，能對員工起到更大的激勵(lì)作用。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限、高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵(lì)。

3.采用目標(biāo)激勵(lì)，鼓勵(lì)互相競爭

目標(biāo)激勵(lì)是指員工在工作崗位的基礎(chǔ)上，設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果，目標(biāo)過高無法完成，目標(biāo)過低起不到激勵(lì)作用。

企業(yè)管理者在企業(yè)中引入合理的競爭，競爭可以起到對員工激勵(lì)的特殊的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先，形成榜樣的作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

通過競爭模式形成激勵(lì)氛圍。

4.建立良好的溝通機(jī)制，減小人力資源管理壓力

企業(yè)人力資源的溝通相當(dāng)于管理者與普通員工之間的一座橋梁，只有做好二者之間的溝通工作，才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理的意義。

企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層與管理層主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、決策、指導(dǎo)、控制和激勵(lì)，而普通員工則分為幾個(gè)工作群體進(jìn)行工作的具體操作，這些群體的個(gè)人又分別負(fù)責(zé)不同的部分，在領(lǐng)導(dǎo)層、管理層與員工之間，溝通就相當(dāng)于瓶頸部分，只要做好這一部分工作，就能在正確的決策和努力的工作的前提下實(shí)現(xiàn)管理體系的暢通，作為人力資源的管理者，良好的共同也是實(shí)現(xiàn)自己職能與個(gè)人價(jià)值的重要手段。

5.加強(qiáng)教育培訓(xùn)，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展

針對企業(yè)技術(shù)更新快，員工對學(xué)習(xí)新知識、新技能、提高自身創(chuàng)造力機(jī)會的需求較強(qiáng)的特點(diǎn)，再根據(jù)員工特長和企業(yè)需要制定相應(yīng)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，積極為員工創(chuàng)造教育培訓(xùn)的機(jī)會，并建立和完善相應(yīng)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，把培訓(xùn)和考核的情況與使用和獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，把每次培訓(xùn)成績、培訓(xùn)評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工本人及其所在部門，對參加培訓(xùn)并取得較好培訓(xùn)效果的員工給予各種方式的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，使員工在心理上、精神上產(chǎn)生滿足感、成就感，從而激發(fā)其進(jìn)一步參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的熱情。

將員工的個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃與組織生涯管理結(jié)合起來，使組織人力資本需求與員工個(gè)人需求之間達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的和諧統(tǒng)一，使公司員工與公司結(jié)成緊密的利益共同體，提高員工的主動性和創(chuàng)造性，營造高效率的工作環(huán)境。

6.弘揚(yáng)企業(yè)品牌文化，豐富人力資源管理內(nèi)涵

文化是一個(gè)影響戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組織因素。一個(gè)組織的文化類型強(qiáng)有力地影響著組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，人力資源的行為與實(shí)踐將會隨著組織文化的變化而改變。組織文化的一部分是通過諸如選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償和留住員工等人力資源管理實(shí)踐來管理的。文化是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久的必備力量。企業(yè)要想取得持久的成功，必須培育、發(fā)展并整合顧客服務(wù)文化、創(chuàng)新驅(qū)動文化、運(yùn)營卓越文化、精神驅(qū)動文化等。其中顧客服務(wù)文化的根本目的是創(chuàng)造顧客服務(wù)方案，了解顧客想要做什么，預(yù)測顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

創(chuàng)新文化的根本目的是創(chuàng)造企業(yè)的未來。競爭優(yōu)勢來自釋放技術(shù)能力創(chuàng)造新產(chǎn)品、新市場。營運(yùn)卓越文化的根本目的是創(chuàng)造一個(gè)營運(yùn)過程，使得成本最小化和生產(chǎn)率、效率的最大化。競爭優(yōu)勢通過產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及遞送的程序來獲得。它的基礎(chǔ)是持續(xù)地改進(jìn)系統(tǒng)、程序以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。精神驅(qū)動文化的根本目的是創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工的環(huán)境。競爭優(yōu)勢通過釋放員工的無限能量、創(chuàng)造力和熱情來實(shí)現(xiàn)。

發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機(jī)制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機(jī)制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要

解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

三、總結(jié)

企業(yè)如何在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵的問題就在于良性人才競爭，我們只有基于新時(shí)期企業(yè)人力資源構(gòu)成、特征及特殊需求制定科學(xué)的管理策略，才能切實(shí)提升企業(yè)核心競爭力。而且可以通過競爭的方式進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助員工提高在各個(gè)需求層次的滿足度，鼓勵(lì)人才的創(chuàng)新，只有這樣才能促進(jìn)其始終走在行業(yè)前列實(shí)現(xiàn)常勝常新的全面發(fā)展。

第二篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風(fēng)，一群學(xué)子正在瘋長，又到了大學(xué)生最忙碌的季節(jié)—考試季，現(xiàn)在是凌晨5點(diǎn)，為了達(dá)成各位人類靈魂工程師的指標(biāo)，各位同學(xué)早早起床自習(xí)，準(zhǔn)備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學(xué)生們生活考試中帶來營養(yǎng)還有好運(yùn)，大量的碳水化合物可以維持繁重復(fù)習(xí)后身體所必須蔗糖?，F(xiàn)在他們必須到達(dá)飯?zhí)?，聽起來難以置信，但是這種風(fēng)俗已經(jīng)延續(xù)了數(shù)千年。在現(xiàn)代社會，由于技術(shù)還有資源更加豐富，同學(xué)們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學(xué)到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學(xué)性和藝術(shù)性兼?zhèn)涞膽?yīng)用型學(xué)科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學(xué)，羞澀難懂，益發(fā)重要。市場營銷學(xué)，案例鮮活，清晰活潑。是大學(xué)生市場營銷專業(yè)的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個(gè)書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖?zhèn)兊倪z訓(xùn)。A4紙一張，電風(fēng)扇一臺，梨花木教案一臺，木質(zhì)椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復(fù)咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學(xué)過程的傳統(tǒng)方式。學(xué)生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經(jīng)嵌入學(xué)生的腦中，經(jīng)過炮制，思維得到進(jìn)一步散發(fā)。選取優(yōu)秀的學(xué)生，反復(fù)展示，讓不同學(xué)生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業(yè)，為濃郁的課堂氣氛畫上一個(gè)圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準(zhǔn)時(shí)下課。不同學(xué)生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經(jīng)的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四?？缭角Ю锏木凼?/p>

第三篇：人力資源論文

探究激勵(lì)理論在人力資源管理中的作用

評閱人簽名：_________復(fù)核人簽名：_________得分：________

姓

名 學(xué)

號 專

業(yè) 課程名稱 指導(dǎo)教師

2016年12月26日

摘 要

當(dāng)今時(shí)期，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，行業(yè)內(nèi)競爭壓力日漸殘酷，因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工管理，加強(qiáng)人力資源管理，最大化發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)員工的工作效率是企業(yè)所應(yīng)采取的重要措施。本文就激勵(lì)理論在人力資源管理中的作用展開分析和論述，強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)理論在人力資源管理中的重要作用，也對企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用激勵(lì)理論提高人力資源管理的效率提出了幾點(diǎn)建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。

I

關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論 人力資源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee's work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discussed, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 錄 引言 人力資源管理過程中的激勵(lì)理論 2.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論

2.1.1 需求層次理論 2.1.2 ERG理論 2.1.3 雙因素理論

2.1.4 成就需求理論

2.2 過程型激勵(lì)理論

2.2.1 期望理論

2.2.2 公平理論

2.3 行為改造型激勵(lì)理論

2.3.1 目標(biāo)設(shè)置理論

2.3.2 強(qiáng)化理論 企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題 3.1 缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

3.2 漠視員工深層次的激勵(lì)

3.3 針對性不強(qiáng)

3.4 “以人為本”理念缺乏

3.5 員工與管理層的溝通反映渠道不暢通企業(yè)員工激勵(lì)改進(jìn)對策和建議 4.1 建立有效的企業(yè)激勵(lì)和考核制度

4.2 建立溝通和反饋機(jī)制

4.3 有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體” 4.4 有效實(shí)施激勵(lì)的方法

參考文獻(xiàn) 致謝

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12 引 言

V

1引言

在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動人的熱情和積極性。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)是指將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)在的心理動力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志的行為。從心理學(xué)角度看，激勵(lì)是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對人的行為具有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)努力。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出:“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！彼约?lì)也是一種內(nèi)心力量或狀態(tài)。

在競爭日益激烈的現(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，而激勵(lì)能夠在一定條件下將員工內(nèi)心的精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，由此可見，激勵(lì)在人力資源管理中意義重大。

2人力資源管理過程中的激勵(lì)理論

激勵(lì)理論大體上可以分為三種，即內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素有哪些，過程型激勵(lì)理論關(guān)注激勵(lì)是如何發(fā)生的，行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椤?/p>

2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論通常指的是需求層次理論、ERG理論、雙因素理論和成就需求理論。

2.1.1需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵(lì)理論時(shí)應(yīng)用的最廣泛的理論，其理論認(rèn)為:人的需求是分層次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求的順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，并且當(dāng)?shù)鸵患壍男枨蟮玫交镜臐M足以后，追求高一級的需要就成為了驅(qū)動行為的動力。但這種需求層次的上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，即一種需求100%滿足后，才出現(xiàn)新的需求，在同一時(shí)間，人們可能會存在幾個(gè)不同層次的需求，但總有一個(gè)層次的需求是發(fā)揮主導(dǎo)作用的，我們稱之為優(yōu)勢需求。只有那些未滿足的需求才能成為激勵(lì)因素，已經(jīng)基本滿足的就不在能稱之為激勵(lì)因素。

馬斯洛把五種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

2.1.2ERG理論

ERG理論就是生存－相互關(guān)系－成長需要理論的簡稱，這個(gè)理論是耶魯大學(xué)教授克雷頓·奧爾德弗（Clayton Alderfer）根據(jù)已有的實(shí)驗(yàn)和研究，于70年代初提出來的，它系統(tǒng)地闡述了一個(gè)需要類型的新模式，發(fā)展了馬斯洛、赫茨伯格的需要理論。

阿爾德弗認(rèn)為人的需求主要有三種:生存需求、關(guān)系需求、成長需求。

（1）生存需求，是人類最基本的需求，如生理上的和物質(zhì)上的需求，這類需求相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）關(guān)系需求，指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需求，這相當(dāng)于需求層次理論中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成長需求，指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需求，這可以與需求層次理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論表明：人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強(qiáng)烈。據(jù)此，阿爾德弗提出，在滿足需求的過程中既存在需求層次理論中提到的“滿足-上升”的趨勢，也存在“挫折-倒退”趨勢。

2.1.3雙因素理論

雙因素理論，又稱“激勵(lì)保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵(lì)理論的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。

2.1.4成就需求理論

成就需求理論是由大衛(wèi)·麥克萊蘭(David McClelland)等人提出的，指一種從人們想要得到的結(jié)果的類別對需要進(jìn)行分類的方法。他們認(rèn)為，個(gè)體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要，只是在每個(gè)人身上三種需求的比例是不同的。

（1）權(quán)力需求，就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需求和成就需求而言，權(quán)利需求往往是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素。

（2）歸屬需求，就是與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求，這種需求是保持社會交往和維持人際關(guān)系的重要條件之一。

（3）成就需求，就是人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。麥克利蘭的動機(jī)需求理論對于管理者來說具有非常重要的指導(dǎo)意義。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量一個(gè)人的需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需求與動機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。最后，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需求，以提高生產(chǎn)率。在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需求，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。

2.2過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論通常指期望理論和公平理論。2.2.1期望理論

期望理論又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。這個(gè)理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價(jià)。是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來的激勵(lì)理論。

由公式可以看出，激動力量指調(diào)動個(gè)人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；期望值是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；效價(jià)則是所能達(dá)到的目標(biāo)對滿足個(gè)人需要的價(jià)值。這個(gè)理論的公式說明，人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價(jià)的乘積。也就是說，一個(gè)人對目標(biāo)的把握越大，估計(jì)達(dá)到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動力越強(qiáng)烈，積極性也就越大，在領(lǐng)導(dǎo)與管理工作中，運(yùn)用期望理論于調(diào)動下屬的積極性是有一定意義的。

個(gè)體是否會有動力，取決于三個(gè)關(guān)系:第一是個(gè)人努力和個(gè)人績效之間的關(guān)系；第二個(gè)是個(gè)人績效和組織獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系；第三個(gè)是組織獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。這三個(gè)關(guān)系中的任何一個(gè)減弱，都會影響整個(gè)激勵(lì)的效果。

2.2.2公平理論

公平理論是美國心理學(xué)家1965年提出的。公平理論是以員工的投入和他獲得的報(bào)酬相比較，員工在心理上對這種比較的結(jié)果加以判斷，從而在員工的心理上產(chǎn)生是否公平的感覺。它既包括員工與其他人的比較，也包括員工現(xiàn)在與過去的比較，在一個(gè)公平的環(huán)境下，可以激勵(lì)員工的工作積極性。公平理論的三種表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平、員工個(gè)人公平。

該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。

2.3行為改造型激勵(lì)理論

行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨?，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。代表性的行為改造型激勵(lì)理論有目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論。

2.3.1目標(biāo)設(shè)置理論

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于1967年最先提出“目標(biāo)設(shè)定理論”，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

2.3.2強(qiáng)化理論

所謂強(qiáng)化是指增強(qiáng)某人前面的某種行為重復(fù)出現(xiàn)次數(shù)的一種權(quán)變措施.現(xiàn)代的S-R心理學(xué)家不僅用強(qiáng)化來解釋操作學(xué)習(xí)的發(fā)生,而且也用強(qiáng)化來解釋動機(jī)的引起.人類從事的眾多有意義的行為都是操作性強(qiáng)化的結(jié)果,例如許多步行上學(xué)、讀書寫字、回答問題等等.斯金納強(qiáng)化理論認(rèn)為在操作條件作用的模式下, 如果一種反應(yīng)之后伴隨一種強(qiáng)化, 那么在類似環(huán)境里發(fā)生這種反應(yīng)的概率就增加.而且,強(qiáng)化與實(shí)施強(qiáng)化的環(huán)境一起, 都是一種刺激, 人們可以以此來控制反應(yīng).因此,管理人員就可以通過強(qiáng)化的手段,營造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍,以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo).強(qiáng)化管理的方式

（1）正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為,以便使這些行為得以進(jìn)一步的加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn).（2）負(fù)強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避.（3）懲罰，當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí),采取懲罰的辦法,可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生.（4）撤銷，指撤銷某一行為原來存在的正強(qiáng)化，使行為逐漸降低重復(fù)發(fā)生的頻率，乃至最終消失。

3企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

3.1缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

一個(gè)企業(yè)如果想獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，吸引和留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才是非常關(guān)鍵的，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，不可以強(qiáng)迫，這就決定企業(yè)要實(shí)施有效的激勵(lì)來保證企業(yè)的發(fā)展。

一般而言，員工除了有滿足生存的需要外，還有其他個(gè)體發(fā)展的需求，例如希望得到其他人的認(rèn)可和尊重，得到上級的賞識，擁有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放跟滿足等。但在大多數(shù)企業(yè)中，普遍存在兩個(gè)問題:一是大多數(shù)企業(yè)過于依賴管理制度和程序來約束員工完成任務(wù)，有時(shí)候甚至為了讓員工能夠按時(shí)完成任務(wù)而進(jìn)行不計(jì)報(bào)酬的加班和無條件的延長勞動時(shí)間，更有甚者甚至剝奪員工的休假時(shí)間，這樣的種種幾近強(qiáng)迫的管理制度很可能導(dǎo)致員工對工作的熱情降低，企業(yè)內(nèi)部內(nèi)動力不足，從而影響企業(yè)的長久發(fā)展。二是大多數(shù)企業(yè)對員工的激勵(lì)方法就只是加薪，認(rèn)為只要薪酬上去了員工的積極性也隨之上去了，重物質(zhì)輕精神，員工精神層面的需求幾乎完全不能被照顧到。

3.2漠視員工深層次的激勵(lì)

企業(yè)的激勵(lì)方法千篇一律，全都是以物質(zhì)激勵(lì)為主，輔之以制度激勵(lì)，暫且不說有沒有新意，這種激勵(lì)方法完全不能滿足員工精神層面的需求，導(dǎo)致了激勵(lì)與需求的錯(cuò)位。也有的企業(yè)也照顧到了員工的精神需求，可是卻以空洞的精神激勵(lì)想要調(diào)動員工的積極性，效果當(dāng)然也不明顯。這種激勵(lì)制度存在有明顯的缺陷，不能讓員工得到充分的滿足，甚至可能會壓抑員工的積極性。

3.3針對性不強(qiáng)

市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，使得我國企業(yè)員工的工資開始與市場接軌，我國企業(yè)員工的工資也越來越具有吸引力。但是從目前來看，員工在生存方面的需求已經(jīng)基本得到滿足，于是這個(gè)時(shí)候員工會有更好層次的需求，即精神層面的需求，但目前就我國企業(yè)的激勵(lì)方法而言，它還是停留在生存層次，對精神層次鮮少涉及，更多的時(shí)候，加薪都是企業(yè)的選擇。還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是如果在同一個(gè)地區(qū)，不同部門、不同職位、不同級別的企業(yè)的員工的工資水平?jīng)]有明顯差異，以工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)懲能干的，高效的、有才干的，以此來調(diào)動員工的積極性，企業(yè)對員工的最佳捕捉仍停留在簡單粗略的估計(jì)上，沒有科學(xué)的分析作為評價(jià)員工的基礎(chǔ)，可能導(dǎo)致人力、物力資源的浪費(fèi)。

3.4“以人為本”思想缺乏

以人為本就是以人為中心，到了企業(yè)就是以企業(yè)員工為中心。可能是受到了傳統(tǒng)文化，歷史和政治體制的影響，我國行政組織的人事管理到現(xiàn)在依舊沒有形成“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理只注重事，即事情的解決，忽略了人在解決事情中發(fā)揮的主體作用，“人浮于事”也是屢見不鮮。它注重事情的解決，往往因事?lián)袢耍x擇認(rèn)為合適的人來完成相應(yīng)的任務(wù)，即強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更加忽視了人作為重要資源的戰(zhàn)略性意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理的利用而持續(xù)的培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只注重物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了對人的尊重和認(rèn)可，忽視了人才是管理之本。

3.5員工與管理層的溝通反映渠道不暢通

由于企業(yè)各種分工的固有特點(diǎn)，所以部門與部門之間以及同一部門不同辦公室之間的員工很少有正面交流的機(jī)會，上下級之間更是如此。員工很容易因?yàn)楦鞣N事情的影響其工作效率，同時(shí)，由于溝通渠道不暢通，上級很難了解到下級的具體情況，一些違規(guī)執(zhí)行的激勵(lì)制度也不容易被及時(shí)的了解和制止，管理層的意圖也難以被準(zhǔn)確的傳達(dá)，甚至存在被別有用心者誤傳或錯(cuò)傳的可能。

4企業(yè)員工激勵(lì)改進(jìn)對策和建議

4.1建立有效的企業(yè)激勵(lì)和考核制度

績效評估是企業(yè)激勵(lì)的一個(gè)重要方法，俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)必須建立必要的人力資源管理制度，在具體分析員工的工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的自身特點(diǎn)為之提供崗位，并明確崗位的職責(zé)與能力。這樣不僅可以有效的普遍存在的工作指派的隨意性，還能有效的規(guī)避招人用人的盲目性，也為員工的考核提供了公平公正的依據(jù)，有利于提高組織的效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。制度化和靈活性是相輔相成的，將靈活的機(jī)制納入到制度一種應(yīng)是企業(yè)要重點(diǎn)考慮的。

4.2建立溝通和反饋機(jī)制

從個(gè)人的角度看，人們都有一種渴望受到上級認(rèn)可的需求，希望能夠及時(shí)了解上級對自己的工作評價(jià)，如果這種評價(jià)不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們可能會暫時(shí)性的迷失工作的方向，因?yàn)椴恢雷约旱墓ぷ骶烤故呛檬菈?，可能?dǎo)致員工的彷徨不前，也有可能讓他們覺得自己的工作不受重視，失去工作的積極性。由此可見，建立一種有效的溝通和反饋機(jī)制是非常有必要的。

4.3有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”

明確的目標(biāo)是人們行動的最重要的推動力，所以激勵(lì)應(yīng)該以人的積極性為依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，要有效利用馬斯洛提出的需求層次理論，在運(yùn)用這一理論時(shí)要善于“換位、定位、到位”，關(guān)鍵還要善于“三位一體”。

換位:上級應(yīng)該多現(xiàn)在下級或者下屬的角度上思考，考慮員工為企業(yè)付出的努力和做出的貢獻(xiàn)，也應(yīng)設(shè)身處地的感受他們所付出的艱辛，考慮他們的辛苦付出為企業(yè)帶來了多大的效益，企業(yè)的發(fā)展壯大有多少他們的功勞，也要站在他們的角度考慮如果自己做到這種程度希望上級給自己什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。

定位:是指綜合時(shí)間、環(huán)境、價(jià)值觀、生活狀態(tài)、生活需求等各個(gè)方面對員工有一個(gè)整體的把控，感受員工的需求。

到位:根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額、內(nèi)容、方式等。4.4有效實(shí)施激勵(lì)的方法

實(shí)施有效的激勵(lì)方法，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，在滿足員工的物質(zhì)激勵(lì)后考慮員工精神方面的需求，比如改善工作環(huán)境，提供良好休假及娛樂等。企業(yè)激勵(lì)的整體

思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，通過各種方式提高員工的內(nèi)在激勵(lì)，增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促進(jìn)員工充分發(fā)揮自己的潛能。

參考文獻(xiàn)

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[10]作者：雷蒙德.A.諾伊 書名[人力資源管理獲得競爭優(yōu)勢] 出版社名：中國人民大學(xué)出版社

致謝

感謝我的指導(dǎo)老師薛獻(xiàn)華！

第四篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀(jì)生產(chǎn)力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的西奧多·W·舒爾茨認(rèn)為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實(shí)是決定貧富的關(guān)鍵?！?1世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識經(jīng)濟(jì)中人成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要?jiǎng)恿Γ瑖H競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)舉足輕重的問題?，F(xiàn)如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時(shí)代。

事業(yè)單位作為受國家行政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費(fèi)由國庫支出、不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機(jī)構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機(jī)關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國進(jìn)入社會主義市場經(jīng)濟(jì)，建立和完善與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實(shí)質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個(gè)人能力，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費(fèi)。而不是結(jié)合本單位的實(shí)際情況有針對性地、科學(xué)地展開。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源，且領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進(jìn)行溝通和交流，職工不知道領(lǐng)導(dǎo)在想什么，領(lǐng)導(dǎo)不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言?！睆闹形覀兛梢粤私獾綔贤ǖ闹匾?，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導(dǎo)致職工就算學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實(shí)際應(yīng)用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機(jī)制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機(jī)制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)

揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯(cuò)位”。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，這些職工個(gè)人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，造成不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一的內(nèi)部工作環(huán)境。在人員整合方面更是缺乏科學(xué)合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”即我們在人力資源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平?？磥硎嵌烫幦绻才胚m當(dāng)，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達(dá)到適人適位，人盡其能。同時(shí)，在用人上也要做到“親賢臣，遠(yuǎn)小人”。對于“賢臣”要作為內(nèi)用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓(xùn)開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。同時(shí)，事業(yè)單位組織的人力資源培訓(xùn)通常都是理論型培訓(xùn)，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓(xùn)。我的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡只得不失，其實(shí)只有失才有得，投入和回報(bào)是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵(lì)機(jī)制缺失

事業(yè)單位目前的激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”，“干與不干一個(gè)樣”的錯(cuò)誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價(jià)值的。

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學(xué)闡明了人才對于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應(yīng)重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調(diào)動每一個(gè)人的積極性，才會達(dá)到和諧狀態(tài)，才會促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個(gè)觀點(diǎn)”，“二個(gè)工作重點(diǎn)”和突出“三高”的思想觀念。一個(gè)觀點(diǎn)，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個(gè)工作重點(diǎn)即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點(diǎn)突出管理人才、技術(shù)人才的培訓(xùn)。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機(jī)制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持人事制度改革規(guī)范化、科學(xué)化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當(dāng)，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進(jìn)行人才儲備，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有的候選人進(jìn)行人才評價(jià)，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時(shí)，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進(jìn)行。

3、完善人力資源培訓(xùn)體系

職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點(diǎn)，按照缺什么補(bǔ)什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓(xùn)－實(shí)踐－考核－總結(jié)評價(jià)－分配一體化的人力資源管理機(jī)制，以充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)知識技術(shù)積極性。即對新職工堅(jiān)持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使培訓(xùn)與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個(gè)人力資源個(gè)體高水準(zhǔn)的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎(jiǎng)懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計(jì)分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

實(shí)踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價(jià)?？冃гu價(jià)僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。

5、塑造企業(yè)文化

對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應(yīng)根據(jù)時(shí)代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進(jìn)行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個(gè)文化方面的影響，需要長時(shí)間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準(zhǔn)備。營建企業(yè)文化，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀，形成單位群體精神成為促進(jìn)單位發(fā)展的無形力量。

第五篇：人力資源論文

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源,它是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學(xué)派“人本管理”為指導(dǎo)思想，分析了中美日企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點(diǎn)和存在的誤區(qū)，指出了中美日企業(yè)人力資源管理的五大差異，并對我國企業(yè)在新的轉(zhuǎn)型時(shí)期如何加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理作了有益的思考和探索。

【關(guān)鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內(nèi)，能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。

一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)

1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認(rèn)識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。

2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應(yīng)型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎(jiǎng)懲、升降、調(diào)配、培訓(xùn)、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內(nèi)容簡單、生硬,主要是對員工“進(jìn)、管、出”的管理。

3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導(dǎo)致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。

二、美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點(diǎn)

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實(shí)行自由雇傭制。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場的依賴性很強(qiáng)。有關(guān)資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉(zhuǎn)過三個(gè)公司工作，企業(yè)首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優(yōu)秀人才資源，實(shí)行多口進(jìn)入和功績晉升制。美國能在近半個(gè)世紀(jì)以來發(fā)展成為世界一流的科技、經(jīng)濟(jì)和軍事強(qiáng)國，其重要原因之一就是實(shí)行多口進(jìn)入的人才引進(jìn)和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業(yè)化、制度化。在人力資源管理上，美國企業(yè)受到亞當(dāng)·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的專業(yè)化和制度化。企業(yè)管的基礎(chǔ)是契約、理性，重視制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令聯(lián)合等級層次，分工明確、責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。

4、重視開展人力資源培訓(xùn)。美國的各類用人機(jī)構(gòu)特別是大企業(yè)十分重視開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。他們認(rèn)為學(xué)校的教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)，以不斷提高各類人力資源的工作適應(yīng)能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時(shí)起就要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，此后一般都還需接受在職培訓(xùn)。

5、素質(zhì)測評、績效考核系統(tǒng)化、科學(xué)化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當(dāng)系統(tǒng)化和科學(xué)化的。大多數(shù)企業(yè)都建立了科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)出問題時(shí)，借助管理功能可及時(shí)改進(jìn)并呈現(xiàn)出四個(gè)特點(diǎn):重視績效考核的系統(tǒng)性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發(fā)展的作用；重視主管的考核培訓(xùn)。

一、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標(biāo)，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點(diǎn)是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨(dú)特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護(hù)自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實(shí)施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實(shí)現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強(qiáng)烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)的分工只能增長員工的狹隘心理，小團(tuán)體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強(qiáng)烈的集團(tuán)主義，習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作分不開的。但是亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵(lì)的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，認(rèn)為過分獎(jiǎng)勵(lì)高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。日本人認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標(biāo)將會與企業(yè)對員工進(jìn)行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)人事業(yè)計(jì)劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進(jìn)行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個(gè)人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進(jìn)行客觀定期評估檢查也是一個(gè)不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時(shí)，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時(shí)，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實(shí)行自上而下的傳達(dá)意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時(shí)間的激烈爭論，付諸實(shí)施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點(diǎn)：一是要在全體員工中建立起命運(yùn)共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強(qiáng)迫工人工作，但絕不能強(qiáng)迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神.三、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異

通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點(diǎn)也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。經(jīng)過比較筆者認(rèn)為中美企業(yè)人力資源管理存在五大差異.1、個(gè)體本位和群體本位——管理文化的不同。當(dāng)代西方（美國等）的價(jià)值觀念是以個(gè)體本位為基礎(chǔ)的，個(gè)人本身是中心、是目的，具有最高價(jià)值，而社會只是達(dá)到個(gè)人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個(gè)人主義文化的影響重視個(gè)性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個(gè)性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險(xiǎn)等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強(qiáng)，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實(shí)現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)地工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，并且能增強(qiáng)員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調(diào)動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強(qiáng)員工的歸屬感與合作意識，極大地調(diào)動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓(xùn)是有計(jì)劃、針對性強(qiáng)的實(shí)施系列培訓(xùn)，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，著眼于當(dāng)前。

5、績效考核與激勵(lì)機(jī)制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關(guān)。因?yàn)閷€(gè)人來說，如果在短期內(nèi)我做出了巨大成績而得不到更高的報(bào)酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內(nèi)雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關(guān)。因?yàn)閷€(gè)人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價(jià)努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進(jìn)入或選擇這個(gè)企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個(gè)企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個(gè)人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運(yùn)共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負(fù)責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強(qiáng)化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認(rèn)同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進(jìn)了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強(qiáng)調(diào)對職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運(yùn)的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強(qiáng)，在這個(gè)企業(yè)與不在這個(gè)企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護(hù)共同利益的精神。有人戲稱：“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團(tuán)隊(duì)精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進(jìn)了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進(jìn)工作的各項(xiàng)活動，合理化建議有時(shí)也提出，但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強(qiáng)調(diào)員工對某個(gè)特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨(dú)特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點(diǎn)啟示

1、加強(qiáng)人本管理，構(gòu)建和諧企業(yè)，注重人性化建設(shè)。按照東方管理學(xué)派的觀點(diǎn)，人本管理是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求。在未來知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及提高自主創(chuàng)新能力必須堅(jiān)持以人為本的人本管理。企業(yè)進(jìn)行人本管理,目的是通過人性化建設(shè)，構(gòu)建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補(bǔ)短，獎(jiǎng)懲分明，并強(qiáng)化員工的自我管理。在企業(yè)堅(jiān)持“以人為本”，就是要承認(rèn)員工的價(jià)值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產(chǎn)品和服務(wù)，也就自然會有市場和顧客。

2、培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業(yè)內(nèi)部要建立員工監(jiān)督、評價(jià)機(jī)制，并把這種評價(jià)結(jié)果同聘任、提升結(jié)合起來，嚴(yán)格按照規(guī)定辦事。要建立健全的經(jīng)營管理者行為約束機(jī)制，通過審計(jì)制度、董事會制度等進(jìn)行內(nèi)部約束，結(jié)合法律、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、銀行等監(jiān)督實(shí)行外部約束。還要加強(qiáng)對經(jīng)營管理者的培訓(xùn)，不僅包括基本素質(zhì)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而且要樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，努力創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，充分調(diào)動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設(shè)計(jì)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源的平臺?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點(diǎn)應(yīng)放在訓(xùn)練質(zhì)量提高上。要建立激勵(lì)導(dǎo)向式薪資策略與自助式福利政策相結(jié)合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

4、建立內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制,實(shí)施合理的育人選人用人工程。培訓(xùn)要具有針對性、實(shí)用性、超前性，既要結(jié)合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)行全員崗位培訓(xùn)；也要根據(jù)自身人力資源素質(zhì)狀況，制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，分別對高級經(jīng)營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進(jìn)

行定期培訓(xùn)，限期達(dá)標(biāo)。在人才選用方面，企業(yè)要實(shí)施多個(gè)入口，多條渠道的人才引進(jìn)策略和靈活的用人機(jī)制。唯才是舉，不看學(xué)歷、資歷而重實(shí)績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。

5、建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，發(fā)掘員工個(gè)人潛力。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個(gè)人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并選擇達(dá)到目標(biāo)可靠手段的方案設(shè)計(jì)。它實(shí)質(zhì)上是通過自我認(rèn)識，進(jìn)行自我肯定，并自我成長，最終達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)人發(fā)展過程。

6、實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預(yù)測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，就要確定員工的培訓(xùn)需求并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)人力資源的績效指標(biāo)進(jìn)行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及細(xì)分指標(biāo)。同時(shí)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)考核的結(jié)果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施來激勵(lì)管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳點(diǎn)是通過智力資本投資和組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的學(xué)習(xí)來發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當(dāng)前，中國企業(yè)已進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

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