第一篇：關(guān)于人力資源論文

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。以下是“人力資源論文”希望能夠幫助的到您！對企業(yè)而言人事檔案管理工作的重要性

隨著改革開放的不斷深入和社會經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，人事檔案管理工作已經(jīng)延伸到企業(yè)的各個方面，人事檔案管理與人力資源建設(shè)形成的因果、依存和互動的不可分割關(guān)系。所以切實做好企業(yè)人事檔案管理工作，對于進(jìn)一步深化企業(yè)人事制度改革，加強(qiáng)隊伍建設(shè)和推動企業(yè)全面發(fā)展具有重要意義。因此企業(yè)認(rèn)真做好員工檔案材料的收集、鑒別、整理、保管和利用，為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和利用創(chuàng)造條件，提供相關(guān)人事數(shù)據(jù)和信息支持的重要依據(jù)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定了基礎(chǔ)。人事檔案管理工作存在的問題

2.1 人們檔案意識淡薄

在市場經(jīng)濟(jì)的推動下，人們逐漸淡化了對人事檔案重要性的認(rèn)識。有的人認(rèn)為，現(xiàn)在選用人才重在現(xiàn)實表現(xiàn)，不注重人才的經(jīng)歷和歷史業(yè)績，人事檔案也就沒有多大作用；還有的人認(rèn)為人事檔案工作是人事檔案管理人員的事情，與己無關(guān)；這些情況表明，人們對人事檔案工作的重要性認(rèn)識不足，對人事檔案不夠重視。

2.2 人事檔案管理機(jī)制滯后

目前的人事檔案管理還是沿用長期以來形成的以“計劃管理”為核心的各項制度，“計劃”色彩濃厚。缺少應(yīng)有的生機(jī)與活力，機(jī)制的滯后已不能適應(yīng)工作發(fā)展的需要。另外，對離任審計、任前公示等材料應(yīng)如何收集，收集時應(yīng)注意哪些問題，在制度上沒有明確，在實踐中缺乏可操作性。

2.3 人事檔案管理方法滯后

目前有的企業(yè)人事檔案管理方法，僅局限于“看堆式”的管理。重管理，輕服務(wù)，方法煩鎖，不易操作，反應(yīng)較慢，現(xiàn)代化管理水平不高。檔案方法的煩鎖很大程度上是由于檔案工作本身的煩鎖所造成的，這就要求必須改進(jìn)必要的檔案材料清理出來，及時做好破損、缺頁、不齊全材料的修復(fù)和收集工作，確保人事檔案材料的安全于完整。并且要及時收集和補充檔案材料。改變?nèi)肆Y源檔案管理現(xiàn)狀的措施

3.1 科學(xué)規(guī)范的制度管理，提高檔案工作效率

建立符合現(xiàn)代化檔案管理工作的規(guī)則和制度是當(dāng)前首要的改進(jìn)工作，通過制定相應(yīng)的工作管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范檔案管理程序，提高管理水平和工作質(zhì)量[1]。一方面可以使管理人員提高工作積極性，增強(qiáng)工作的責(zé)任感，對管理工作的提高有一定的促進(jìn)作用；另一方面，通過管理制度的規(guī)范執(zhí)行，能夠強(qiáng)化管理工作程序和實施環(huán)節(jié)，將檔案的保存、信息資料的流轉(zhuǎn)和管理的方法等予以規(guī)定和強(qiáng)化，能夠防止過程不統(tǒng)一，程序不穩(wěn)定帶來的人力和物力的浪費。

3.2 信息化的檔案管理，提升管理層次

人力資源檔案管理落后的表現(xiàn)之一就是沒有采取現(xiàn)代化的計算機(jī)信息管理，使管理效率低，管理質(zhì)量差。因此，應(yīng)采用信息化的管理模式改變這一落后現(xiàn)象，實現(xiàn)快速查找、分類清楚、節(jié)省空間等管理優(yōu)勢。形成有層次、有結(jié)構(gòu)、有內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)信息管理，將紙質(zhì)資料和電子音像檔案相結(jié)合，實現(xiàn)全面、科學(xué)、高效的信息化檔案管理。首先應(yīng)增加管理資金，購置信息化管理所需要的軟、硬件設(shè)施，增加新設(shè)備，如打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、掃描儀、電腦等，滿足工作的需要；其次，應(yīng)制定檔案管理信息化的執(zhí)行策略，設(shè)立監(jiān)督部門對全過程實行掌控。

3.3 提高檔案管理人員的職業(yè)素質(zhì)

檔案管理工作人員的工作態(tài)度、工作能力和工作水平對檔案管理的質(zhì)量有很大的影響，因此，應(yīng)設(shè)法提高檔案管理工作人員的職業(yè)素質(zhì)和水平[2]。針對不能熟練使用計算機(jī)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)文件傳遞和工作管理的人員，應(yīng)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)和培養(yǎng)；合理引進(jìn)技術(shù)人才，提高檔案管理的工作模式，保證先進(jìn)的管理技術(shù)能夠順利實施。采用新技術(shù)和新方法，提高檔案管理的工作效率，同時，加強(qiáng)管理人員的職業(yè)道德培養(yǎng)，提高檔案管理人員的保密意識，保持檔案記錄的安全穩(wěn)定。

總之，檔案管理是人力資源部門日常工作管理中的重要內(nèi)容，隨著科技的進(jìn)步和人力資源管理職能的增加，檔案管理的服務(wù)性能應(yīng)逐步發(fā)展，通過制度的完善、管理方法的提高和全員的共同努力，改進(jìn)人力資源檔案管理的工作效率，促進(jìn)企業(yè)的人才流動和經(jīng)濟(jì)效益的增長。人力資源管理的發(fā)展趨勢

在新經(jīng)濟(jì)時代里，為了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生存與發(fā)展的要求，人力資源管理正在發(fā)生一些新的變化，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

4.1 建立新型員工關(guān)系，滿足員工需求

企業(yè)人力資源管理實踐的邊界呈現(xiàn)日益模糊的狀態(tài)。企業(yè)日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業(yè)，包括高層管理者到一線員工的全方位關(guān)心。

4.2 吸引與留住優(yōu)秀人才，幫助員工發(fā)展

在這個不斷變化的、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)具有競爭力的根本。對企業(yè)管理者素質(zhì)與能力的要求變得越來越苛刻，很少有人能夠勝任。有足夠技能、視野和經(jīng)驗來經(jīng)營全球企業(yè)的人才將炙手可熱。那些擅長吸引、培養(yǎng)和留住人才的企業(yè)將是取得成功的企業(yè)。企業(yè)之間的競爭直接轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，因此，企業(yè)需要吸引自己需要的優(yōu)秀人才，又要設(shè)法留住企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才。結(jié)束語

人事檔案管理是人力資源管理的重要組成部分，通過采取科學(xué)的管理方法、現(xiàn)代化的管理技術(shù)、合理的管理手段等積極有效的措施，加強(qiáng)人事檔案在人力資源管理中的開發(fā)和應(yīng)用具有重要的研究價值。

第二篇：人力資源論文

淺談公司企業(yè)文化的建設(shè)以及人力資源管理現(xiàn)狀 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、作用、人力資源管理

摘要：企業(yè)文化在人力資源中具有舉足輕重的重用，是一個企業(yè)的靈魂所在。對我公司企業(yè)文化建設(shè)以及企業(yè)文化在人力資源管理中的作用進(jìn)行探討，淺談公司人力資源管理中的問題和認(rèn)為解決的方法。

一、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化【1】是指一個組織所具有的共同的價值判斷準(zhǔn)則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生活信念等。

二、企業(yè)文化與人力資源的關(guān)系

企業(yè)文化經(jīng)常被稱為一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。著名的人力資源管理學(xué)者夏理遜提出企業(yè)文化是進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略管理一個絕對不能忽略的因素，人力資源要有成效一定要得到企業(yè)文化的支持。

人力資源部的任務(wù)是組建一支能反映良好企業(yè)形象的員工隊伍，良好的企業(yè)形象是企業(yè)文化的象征；優(yōu)秀的企業(yè)文化通過管理員工的思想來影響員工的行為，這兩者是相輔相成的。

三、公司背景

我公司是一家化工企業(yè)，是由原來的國有企業(yè)重組改制后建立的，是一家非常年輕的公司，擁有一批年輕的管理團(tuán)隊，但公司的經(jīng)營性質(zhì)決定了公司的人員構(gòu)成，一線操作工占全公司員工的70%，員工的文化教育水平不高。

四、公司企業(yè)文化的建設(shè)

我公司非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，建立了核心價值觀：創(chuàng)造價值，追求卓越；行為準(zhǔn)則：做人：誠信、合作、善于學(xué)習(xí);做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越；還有各種管理理念以及人才觀念等等。建立企業(yè)文化主要從公司日常經(jīng)營管理中的小事做起；

1.創(chuàng)建公司自己的網(wǎng)站，微信平臺，內(nèi)部期刊等，及時公布公司的動態(tài)，讓員工更加方便的了解自己的公司，增強(qiáng)員工的榮譽感。

2.以黨、團(tuán)組織為依托，建立各種社團(tuán)，增強(qiáng)組織的凝聚力，豐富員工的業(yè)余生活，加強(qiáng)員工互相之間的了解，增強(qiáng)員工的歸屬感。讓一部分優(yōu)秀的員工帶動其他員工，為公司創(chuàng)造價值，為自己創(chuàng)造未來。

3.每個月開公司大會，宣貫公司的經(jīng)營理念以及與員工及時分享公司獲得的成績以及榮譽，及時聆聽員工的聲音，讓員工融入到公司的管理中去，使員工真正的能“以廠為家”。4.積極改善員工食堂和宿舍的狀況，解決員工子女教育的問題。公司利用自己本身的資源，為員工聯(lián)系學(xué)校，解決員工子女讀書難的問題。

5.獻(xiàn)愛心，結(jié)對子。公司專門撥出部分的經(jīng)費資助困難學(xué)生入學(xué)，雖然微不足道，但是每年都在堅持。贈人玫瑰，手留余香。我們收獲的不僅是孩子們美麗的笑容，同時還讓我公司員工感受到公司“良心”。

五、企業(yè)文化建設(shè)對公司人力資源管理的作用

公司企業(yè)文化的建設(shè)對人力資源管理的作用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.留下優(yōu)秀人才

在當(dāng)下用工荒的背景下，我公司的員工隊伍保持穩(wěn)定，近三年一線員工平均離職率在8%以下、技術(shù)人員離職率在5%以下，骨干員工離職率為0。2.創(chuàng)造可用人才

重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，提供多方面的渠道，如網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院，兄弟單位的交流，輪崗等，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。我公司技術(shù)員工，一般都身兼數(shù)職，既要搞生產(chǎn)抓技術(shù)，還搞管理，提高了員工上午綜合素養(yǎng)。3.樹立良好形象

今年我公司被樹立為集團(tuán)公司的標(biāo)桿企業(yè)，學(xué)習(xí)其安全管理理念，以及以人為本的發(fā)展模式。

五、公司人力資源管理存在的問題

1、部門職能界定不夠明確。因為公司歷史的原因公司內(nèi)部部門經(jīng)過多次的重組與調(diào)整，部門的職能也沒有很快的更新調(diào)整，給公司的管理與運營造成很大的不便。

2、崗位說明流于形式。崗位說明書在2013年編寫在部門等調(diào)整后沒有及時更新，編寫流于形式，崗位職責(zé)不夠細(xì)分和詳細(xì)。部分員工對自己的崗位職責(zé)比較模糊，沒有把責(zé)任分配到個人。

3、人員儲備缺乏。人力資源管理部沒有以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看問題，沒有進(jìn)行長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，哪個部門急缺人員才緊急招聘，沒有進(jìn)行人才儲備。導(dǎo)致現(xiàn)在車間技術(shù)人員都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，經(jīng)驗缺乏。

六、改善建議 1.做好人力資源規(guī)劃

人力資源的有效利用依靠科學(xué)的人力資源規(guī)劃，它是招聘和甄選的第一步【2】。要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，規(guī)劃好招聘的崗位和人數(shù)以及招聘的時間。例如，通過分析全部職工的年齡確定員工離職的期限，并在之前做好招聘計劃。

2.做好工作分析

工作分析【3】就是決定某項工作的職責(zé)以及從事這項工作的人所具備的特征的流程。通過工作分析得出的信息，可以用來編寫工作說明書和工作規(guī)范。通過問卷調(diào)查或者觀察來收集資料，編寫工作說明書。

【1】 張小林編著.人力資源管理.浙江大學(xué)出版社，2005，76 【2】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機(jī)械工業(yè)出版社，80 【3】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機(jī)械工業(yè)出版社，50

第三篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風(fēng)，一群學(xué)子正在瘋長，又到了大學(xué)生最忙碌的季節(jié)—考試季，現(xiàn)在是凌晨5點，為了達(dá)成各位人類靈魂工程師的指標(biāo)，各位同學(xué)早早起床自習(xí)，準(zhǔn)備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學(xué)生們生活考試中帶來營養(yǎng)還有好運，大量的碳水化合物可以維持繁重復(fù)習(xí)后身體所必須蔗糖。現(xiàn)在他們必須到達(dá)飯?zhí)?，聽起來難以置信，但是這種風(fēng)俗已經(jīng)延續(xù)了數(shù)千年。在現(xiàn)代社會，由于技術(shù)還有資源更加豐富，同學(xué)們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學(xué)到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學(xué)性和藝術(shù)性兼?zhèn)涞膽?yīng)用型學(xué)科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學(xué)，羞澀難懂，益發(fā)重要。市場營銷學(xué)，案例鮮活，清晰活潑。是大學(xué)生市場營銷專業(yè)的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖?zhèn)兊倪z訓(xùn)。A4紙一張，電風(fēng)扇一臺，梨花木教案一臺，木質(zhì)椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復(fù)咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學(xué)過程的傳統(tǒng)方式。學(xué)生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經(jīng)嵌入學(xué)生的腦中，經(jīng)過炮制，思維得到進(jìn)一步散發(fā)。選取優(yōu)秀的學(xué)生，反復(fù)展示，讓不同學(xué)生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業(yè)，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準(zhǔn)時下課。不同學(xué)生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經(jīng)的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四?？缭角Ю锏木凼?/p>

第四篇：人力資源論文

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源,它是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學(xué)派“人本管理”為指導(dǎo)思想，分析了中美日企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點和存在的誤區(qū)，指出了中美日企業(yè)人力資源管理的五大差異，并對我國企業(yè)在新的轉(zhuǎn)型時期如何加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理作了有益的思考和探索。

【關(guān)鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內(nèi)，能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。

一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)

1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認(rèn)識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。

2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應(yīng)型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調(diào)配、培訓(xùn)、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內(nèi)容簡單、生硬,主要是對員工“進(jìn)、管、出”的管理。

3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導(dǎo)致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。

二、美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場的依賴性很強(qiáng)。有關(guān)資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉(zhuǎn)過三個公司工作，企業(yè)首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優(yōu)秀人才資源，實行多口進(jìn)入和功績晉升制。美國能在近半個世紀(jì)以來發(fā)展成為世界一流的科技、經(jīng)濟(jì)和軍事強(qiáng)國，其重要原因之一就是實行多口進(jìn)入的人才引進(jìn)和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業(yè)化、制度化。在人力資源管理上，美國企業(yè)受到亞當(dāng)·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了高度的專業(yè)化和制度化。企業(yè)管的基礎(chǔ)是契約、理性，重視制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令聯(lián)合等級層次，分工明確、責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。

4、重視開展人力資源培訓(xùn)。美國的各類用人機(jī)構(gòu)特別是大企業(yè)十分重視開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。他們認(rèn)為學(xué)校的教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)，以不斷提高各類人力資源的工作適應(yīng)能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時起就要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，此后一般都還需接受在職培訓(xùn)。

5、素質(zhì)測評、績效考核系統(tǒng)化、科學(xué)化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當(dāng)系統(tǒng)化和科學(xué)化的。大多數(shù)企業(yè)都建立了科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)出問題時，借助管理功能可及時改進(jìn)并呈現(xiàn)出四個特點:重視績效考核的系統(tǒng)性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發(fā)展的作用；重視主管的考核培訓(xùn)。

一、日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標(biāo)，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護(hù)自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復(fù)討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強(qiáng)烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)的分工只能增長員工的狹隘心理，小團(tuán)體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強(qiáng)烈的集團(tuán)主義，習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作分不開的。但是亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認(rèn)為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。日本人認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標(biāo)將會與企業(yè)對員工進(jìn)行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進(jìn)行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進(jìn)行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓(xùn)斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達(dá)意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強(qiáng)迫工人工作，但絕不能強(qiáng)迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神.三、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異

通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。經(jīng)過比較筆者認(rèn)為中美企業(yè)人力資源管理存在五大差異.1、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當(dāng)代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達(dá)到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強(qiáng)，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實際工作經(jīng)驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，并且能增強(qiáng)員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調(diào)動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強(qiáng)員工的歸屬感與合作意識，極大地調(diào)動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓(xùn)是有計劃、針對性強(qiáng)的實施系列培訓(xùn)，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，著眼于當(dāng)前。

5、績效考核與激勵機(jī)制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，如果在短期內(nèi)我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內(nèi)雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進(jìn)入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負(fù)責(zé)為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強(qiáng)化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認(rèn)同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進(jìn)了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強(qiáng)調(diào)對職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強(qiáng)，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護(hù)共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團(tuán)隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進(jìn)了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進(jìn)工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強(qiáng)調(diào)員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點啟示

1、加強(qiáng)人本管理，構(gòu)建和諧企業(yè)，注重人性化建設(shè)。按照東方管理學(xué)派的觀點，人本管理是落實科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求。在未來知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及提高自主創(chuàng)新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業(yè)進(jìn)行人本管理,目的是通過人性化建設(shè)，構(gòu)建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強(qiáng)化員工的自我管理。在企業(yè)堅持“以人為本”，就是要承認(rèn)員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產(chǎn)品和服務(wù)，也就自然會有市場和顧客。

2、培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業(yè)內(nèi)部要建立員工監(jiān)督、評價機(jī)制，并把這種評價結(jié)果同聘任、提升結(jié)合起來，嚴(yán)格按照規(guī)定辦事。要建立健全的經(jīng)營管理者行為約束機(jī)制，通過審計制度、董事會制度等進(jìn)行內(nèi)部約束，結(jié)合法律、財務(wù)、稅務(wù)、銀行等監(jiān)督實行外部約束。還要加強(qiáng)對經(jīng)營管理者的培訓(xùn)，不僅包括基本素質(zhì)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而且要樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，努力創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，充分調(diào)動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設(shè)計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源的平臺?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點應(yīng)放在訓(xùn)練質(zhì)量提高上。要建立激勵導(dǎo)向式薪資策略與自助式福利政策相結(jié)合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

4、建立內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制,實施合理的育人選人用人工程。培訓(xùn)要具有針對性、實用性、超前性，既要結(jié)合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓(xùn)計劃，實行全員崗位培訓(xùn)；也要根據(jù)自身人力資源素質(zhì)狀況，制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，分別對高級經(jīng)營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進(jìn)

行定期培訓(xùn)，限期達(dá)標(biāo)。在人才選用方面，企業(yè)要實施多個入口，多條渠道的人才引進(jìn)策略和靈活的用人機(jī)制。唯才是舉，不看學(xué)歷、資歷而重實績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。

5、建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，發(fā)掘員工個人潛力。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并選擇達(dá)到目標(biāo)可靠手段的方案設(shè)計。它實質(zhì)上是通過自我認(rèn)識，進(jìn)行自我肯定，并自我成長，最終達(dá)到自我實現(xiàn)的個人發(fā)展過程。

6、實施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預(yù)測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，就要確定員工的培訓(xùn)需求并實施培訓(xùn)計劃，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)人力資源的績效指標(biāo)進(jìn)行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及細(xì)分指標(biāo)。同時人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)考核的結(jié)果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設(shè)計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團(tuán)隊、個人的學(xué)習(xí)來發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當(dāng)前，中國企業(yè)已進(jìn)入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

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第五篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀(jì)生產(chǎn)力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的西奧多·W·舒爾茨認(rèn)為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵?！?1世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，在知識經(jīng)濟(jì)中人成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。現(xiàn)如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業(yè)單位作為受國家行政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機(jī)構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機(jī)關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國進(jìn)入社會主義市場經(jīng)濟(jì)，建立和完善與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個人能力，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費。而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性地、科學(xué)地展開。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源，且領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進(jìn)行溝通和交流，職工不知道領(lǐng)導(dǎo)在想什么，領(lǐng)導(dǎo)不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言?！睆闹形覀兛梢粤私獾綔贤ǖ闹匾?，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導(dǎo)致職工就算學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實際應(yīng)用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機(jī)制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機(jī)制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)

揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，這些職工個人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，造成不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一的內(nèi)部工作環(huán)境。在人員整合方面更是缺乏科學(xué)合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士?！奔次覀冊谌肆Y源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平?？磥硎嵌烫幦绻才胚m當(dāng)，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達(dá)到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠(yuǎn)小人”。對于“賢臣”要作為內(nèi)用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓(xùn)開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。同時，事業(yè)單位組織的人力資源培訓(xùn)通常都是理論型培訓(xùn)，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓(xùn)。我的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵機(jī)制缺失

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學(xué)闡明了人才對于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應(yīng)重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性，才會達(dá)到和諧狀態(tài)，才會促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術(shù)人才的培訓(xùn)。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機(jī)制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學(xué)化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當(dāng)，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進(jìn)行人才儲備，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有的候選人進(jìn)行人才評價，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進(jìn)行。

3、完善人力資源培訓(xùn)體系

職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓(xùn)－實踐－考核－總結(jié)評價－分配一體化的人力資源管理機(jī)制，以充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)知識技術(shù)積極性。即對新職工堅持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使培訓(xùn)與實踐有機(jī)結(jié)合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計劃的制定與實施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準(zhǔn)的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團(tuán)隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價?？冃гu價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。

5、塑造企業(yè)文化

對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應(yīng)根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進(jìn)行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準(zhǔn)備。營建企業(yè)文化，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又校D(zhuǎn)化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進(jìn)單位發(fā)展的無形力量。