第一篇：我校后勤社會化改革的實踐與探索

我校后勤社會化改革的實踐與探索

龍巖師專曾兵

近年來，我校后勤改革工作在校黨政的領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞“社會化”改革這一實際問題，立足校情、積極探索、大膽實踐。在學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的統(tǒng)一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剝離，后規(guī)范”的工作思路，于2000年7月出臺了“龍巖師專后勤綜合服務(wù)改革的實施意見”，全面啟動后勤社會化改革。經(jīng)過近一年的改革實踐，取得了可喜的效益，積累了一些經(jīng)驗，從而使我校后勤改革出現(xiàn)了新的局面，逐步走上了社會化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剝離，后規(guī)范”方式，以體制改革促機(jī)制轉(zhuǎn)換，組建獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的學(xué)校后勤經(jīng)濟(jì)實體，并逐步建成適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和學(xué)校發(fā)展要求的新型后勤服務(wù)保障體系，力求使后勤服務(wù)讓學(xué)校滿意、師生員工滿意、后勤職工滿意，逐步實現(xiàn)后勤服務(wù)社會化。主要做法有：

1·1在管理體制上，按照“事企分開，兩權(quán)分離”的原則，實行人員分流，資產(chǎn)重組，在原總務(wù)處“一體二制”的基礎(chǔ)上，建立“小機(jī)關(guān)、大實體”的后勤管理新體制。將原有總務(wù)處人員、機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡變成“小機(jī)關(guān)”——后勤管理處，代表學(xué)校行使后勤規(guī)劃、管理監(jiān)督、檢查協(xié)調(diào)等職能。將原后勤中有關(guān)經(jīng)營和服務(wù)性單位進(jìn)行重組、組建經(jīng)濟(jì)相對獨(dú)立的“大實體”——后勤綜合服務(wù)中心，下轄飲服中心、文印中心、水電中心、物資供應(yīng)中心、學(xué)生公寓管理中心、物業(yè)中心、洗滌中心、招待所等九個二級中心實體，負(fù)責(zé)為全校教學(xué)、科研及師生提供后勤服務(wù)。中心模擬股份制模式組建，實行管委會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制，管委會成員由分管后勤副校長、人事處、計財處、后勤處等部門負(fù)責(zé)人組成，由分管后勤副校長擔(dān)任主任。中心按市場機(jī)制運(yùn)作，實現(xiàn)自收自支、自我壯大發(fā)展。后勤管理處與后勤綜合服務(wù)中心形成甲乙方關(guān)系。1·2在運(yùn)行機(jī)制上，學(xué)校不再承擔(dān)后勤人員工資及日常運(yùn)行費(fèi)用，后勤綜合服務(wù)中心全面實行有償服務(wù)，將原來主要靠學(xué)校撥款運(yùn)轉(zhuǎn)的后勤運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕啃?nèi)市場驅(qū)動的運(yùn)行機(jī)制，按照獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的企業(yè)機(jī)制運(yùn)行。

1·3在人事制度上，按照社會化方向和企業(yè)管理的要求建立相應(yīng)的勞動人事制度。后勤綜合服務(wù)中心主任由學(xué)校聘任，中心其他人員由主任聘任，報學(xué)校人事處備案，中心主任有獨(dú)立的用人自主權(quán)。后勤綜合服務(wù)中心及下屬各實體按照“精簡、效能”和“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，根據(jù)實際需要，自行定崗定員、打破干部與工人界線、實行全員勞動合同聘任制，按事設(shè)崗、按崗定員、競爭上崗。中心所屬人員的管理實行“老人老辦法、新人新辦法”的過渡措施。對進(jìn)入中心工作的在編正式職工，學(xué)校仍保留其事業(yè)編制身份、檔案工資、職級職稱和技術(shù)等級；在中心工作期間，繼續(xù)按國家和市政府 1的工資政策，參加正常調(diào)資晉級，并計入檔案工資，退休時回學(xué)校辦理退休手續(xù)，享受教職工退休待遇；其個人的住房公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金等社會保障待遇繼續(xù)由學(xué)校支付；職稱評聘，住房分配等方面按學(xué)?，F(xiàn)職干部、職工的同等標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。新進(jìn)人員不列入學(xué)校編制，由中心按社會勞動用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理處人員的工資、獎金由學(xué)校列支。后勤綜

合服務(wù)中心及下屬實體所有人員實行結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、效益工資和獎勵津貼四部分組成?；A(chǔ)工資主要體現(xiàn)職工原職務(wù)、職稱、年功積累、政策性補(bǔ)貼和最低生活保障等因素；崗位工資體現(xiàn)職工崗位差別、拉開檔次、以崗定薪、崗變薪變、按勞取酬；效益工資體現(xiàn)效益優(yōu)先、有利有得、無利不得的原則；獎勵津貼由中心主任掌握，根據(jù)職工完成一定量的工作，表現(xiàn)突出情況而靈活發(fā)放?；A(chǔ)工資與其他三部分工資的比例適當(dāng)擴(kuò)大，側(cè)重調(diào)節(jié)工資比重，強(qiáng)化激勵機(jī)制，充分調(diào)動后勤服務(wù)人員的積極性。

1·5在財務(wù)制度上，中心實行獨(dú)立核算的二級財務(wù)制度。學(xué)校對中心實

行會計委派制，中心財務(wù)業(yè)務(wù)上接受學(xué)校計財處的指導(dǎo)和監(jiān)督，委派會計受計財處和中心雙重管理，會計人員同時履行向中心負(fù)責(zé)和向計財處負(fù)責(zé)的雙重職責(zé)，使會計工作的服務(wù)和監(jiān)督達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一。

1·6在資產(chǎn)管理制度上，將原屬后勤使用的資產(chǎn)在改制后全部或部分劃

給后勤綜合服務(wù)中心使用，其產(chǎn)權(quán)仍歸學(xué)校。為保證中心在改革初期的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)階段學(xué)校是以無償?shù)男问教峁┙o中心使用和管理，將來逐步過渡到有償服務(wù)。中心及下屬實體對占用的資產(chǎn)承擔(dān)保值和不流失責(zé)任。

1·7 在監(jiān)控制度上，學(xué)校通過職能部門監(jiān)督制、成立監(jiān)管會、聯(lián)席會制、群眾監(jiān)督和輿論監(jiān)督等方式建立對后勤綜合服務(wù)中心的監(jiān)控體系，對中心及下屬實體的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營狀況進(jìn)行定期或不定期的檢查，建立有效監(jiān)控制度，促進(jìn)后勤服務(wù)中心及下屬實體正常、有效地運(yùn)行，真正做到為學(xué)校教學(xué)、科研及師生提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2、改革成效

通過改革，實現(xiàn)了管理體制、運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變，后勤服務(wù)由被動服務(wù)變?yōu)?/p>

主動服務(wù)，人們的思想觀念發(fā)生了深刻的變化，提高了管理水平和服務(wù)質(zhì)量，落實了人員聘任制和崗位責(zé)任制，打破了傳統(tǒng)的分配形式，實現(xiàn)了“按勞分配、獎勤罰懶、優(yōu)勞優(yōu)酬，工種不同、待遇區(qū)別、責(zé)利一體”，提高了辦學(xué)效益，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

2·1社會效益明顯提高

——后勤社會化的啟動解決了學(xué)校的后顧之憂，使學(xué)校能集中主要力量抓

好教學(xué)科研工作。

長期以來，我校一直習(xí)慣于關(guān)起門來搞自己的“小而全”后勤模式，維持

“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，對社會上許多可利用的資源沒有充分利用，許多可以由社會承辦的事情也由學(xué)校包攬，辦了許多不該由學(xué)校辦的事，使學(xué)校承擔(dān)教學(xué)科研工作的人力物力有所分散，造成教學(xué)工作上不去，后勤服務(wù)辦不好。改革后，學(xué)校對后勤工作開始做到“有所為，有所不為”。

——精簡學(xué)校編制，減輕了社會和學(xué)校的就業(yè)壓力。

以當(dāng)時在校生數(shù)1000人的規(guī)模統(tǒng)計，原總務(wù)處工作人員為17人。按現(xiàn)有

學(xué)生數(shù)2000余人的規(guī)模計算應(yīng)為34人。改革后，后勤處和中心現(xiàn)有的管理人員只有12人，實際精簡管理人員22人；按計劃經(jīng)濟(jì)管理時期炊事人員與學(xué)生數(shù)配比為1∶50計算應(yīng)配備炊事人員42人，并占用學(xué)校人員編制。改革后，這部分人員全部由社會承擔(dān)，為學(xué)校減編42人。目前中心共提供就業(yè)崗位89個，其中安置學(xué)校分流人員20人，吸收社會人員69人，減輕了社會和學(xué)校的就業(yè)壓力。

——激活了人的積極因素，促進(jìn)職工就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，為學(xué)校用人機(jī)制改

革進(jìn)行了有益的嘗試。

由于學(xué)校利用各種宣傳工具，采取報告會、座談會、出版專欄等多種形式，通過對分流職工進(jìn)行形勢政策教育，就業(yè)觀念教育等，使在中心工作的后勤職工深受鼓舞，從思想上轉(zhuǎn)變了觀念，樹立了“有崗位、有活干、有收入”就是就業(yè)的新觀念，改變了嫌棄苦、臟、累工種的就業(yè)的舊觀念；樹立了自強(qiáng)不息，靠自身素質(zhì)求生存的新觀念，改變了“等、靠、要”以及出工不出力的依賴思想。因此，目前在中心工作的職工精神面貌煥然一新，他們安心工作，平等競爭，在各自的工作崗位上任勞任怨，盡心盡責(zé)。如：中心有一位職工生病，已辦住院治療，為了不影響工作，仍堅持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些崗位沒有節(jié)假日和雙休日，還有一些崗位每天工作在10小時以上。但他們沒有怨言，沒有提出要加班工資，默默地為師生辛勤工作。

——后勤服務(wù)質(zhì)量明顯提高。

飲食服務(wù)深受師生歡迎。食堂的經(jīng)營引入競爭機(jī)制之后，各食堂主動擴(kuò)大

了經(jīng)營范圍，增設(shè)了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，延長了服務(wù)時間，所提供出售的飯菜價廉物美，大眾菜、特色小炒及各米面復(fù)制品應(yīng)有盡有，使師生吃得放心，吃得經(jīng)濟(jì)，吃得營養(yǎng)，深受廣大師生的好評。因為有了競爭，各食堂的服務(wù)質(zhì)量明顯提高，學(xué)生外出就餐的現(xiàn)象明顯減少。據(jù)不完全統(tǒng)計學(xué)校周邊飲食店約三分之二因此經(jīng)營困難，陸續(xù)關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓。

學(xué)生公寓服務(wù)上新水平。改革后，學(xué)生公寓化管理堅持“以人為本”原則，強(qiáng)化服務(wù)功能，以服務(wù)求生存，以服務(wù)求發(fā)展。中心為每幢學(xué)生公寓配備了一名專職生活管理員，其根本任務(wù)就是把為學(xué)生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)放在第一位。他們通過承擔(dān)如組織“三自我”學(xué)生打掃公寓周邊的環(huán)境衛(wèi)生、為學(xué)生發(fā)放生活用品、修理床架、更換燈具、早晚開關(guān)燈、夜間鎖門等繁雜的服務(wù)工作。真正達(dá)到環(huán)境臟了有人掃、床架壞了有人修、燈管滅了有人換、下水道堵了有人通的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種細(xì)致而周到的服務(wù)得到同學(xué)們的歡迎與肯定。

水電服務(wù)滿意率大大提高。水電服務(wù)工作是與廣大師生生活息息相關(guān)的大

事，長期以來就是焦點(diǎn)難點(diǎn)問題。以往，水電服務(wù)出現(xiàn)“臉難看、事難辦、等等看”現(xiàn)象時有發(fā)生。改革后，水電管理實行目標(biāo)管理合同制，水電管理員積極性明顯提高，服務(wù)態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)，他們想用戶所想，急用戶所急，認(rèn)真履行

“有叫必到、限時維護(hù)”的工作標(biāo)準(zhǔn)，受到了大家的一致好評。據(jù)民意測驗顯示，我校水電服務(wù)滿意率達(dá)93.5%。

中心的辦事效率大大提高。改革前，學(xué)校各部門到總務(wù)處倉庫領(lǐng)取辦公用

品經(jīng)常領(lǐng)不到貨。改革后中心倉庫完善采購制度，實行規(guī)范化管理，做到倉庫有貨馬上領(lǐng)，倉庫缺貨立即購買，保證供應(yīng)，方便師生。如：去年入冬學(xué)校決定全校破損玻璃全都更換，上午決定，下午中心就提供給后勤部門所維修的各種玻璃，這種辦事效率在改革之前是很難做到的。

——后勤服務(wù)范圍有所拓寬。

中心廣開服務(wù)渠道，全方位為學(xué)生提供服務(wù)，如：新建洗滌中心，解決學(xué)

生因?qū)W習(xí)緊張洗衣難的問題；在澡堂專設(shè)了熱水供應(yīng)窗口，解決了部分學(xué)生不習(xí)慣洗公共浴室的困難；在各幢樓內(nèi)設(shè)有小賣部，方便學(xué)生的生活用品和學(xué)習(xí)用品的購買。由于擴(kuò)大了服務(wù)范圍，提高了服務(wù)質(zhì)量，大大地滿足了師生的多種需求。

2·2經(jīng)濟(jì)效益初見成效

——減少學(xué)校在后勤服務(wù)系統(tǒng)工作人員經(jīng)費(fèi)支出每年53.6萬元，其中：

中心安置學(xué)校分流人員20人，為學(xué)校節(jié)約人頭經(jīng)費(fèi)約20萬元；中心聘用炊事人員42人，為學(xué)校節(jié)約炊事員人頭費(fèi)33.6萬元。

——每年可節(jié)約水電費(fèi)支出近7萬元，其中：中心對水電管理人員實行獎

罰分明的合同制目標(biāo)管理，徹底改變了“長流水，常明燈”的現(xiàn)象，水電費(fèi)比改革前節(jié)約3萬元；由于水電費(fèi)納入中心各項經(jīng)營成本核算，每年可回收水電費(fèi)4萬余元。

——引入社會資金36萬元，后勤設(shè)施得到有效改善。

——從運(yùn)行半年財務(wù)報表分析預(yù)測，中心除人員工資，管理費(fèi)開支外，積

累資金約7萬元，預(yù)計年積累資金15萬元以上。

——通過自我積累及多渠道籌集資金，中心投資近10萬元新建第三、四

食堂和投資20余萬元新添招待所設(shè)備，可望在二至三年內(nèi)取得經(jīng)濟(jì)效益。

3、存在問題

3·1從學(xué)校自身特點(diǎn)和客觀環(huán)境來看，我校地處經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，由于

規(guī)模小、社會影響力較低、自身造血功能不足、經(jīng)費(fèi)緊張，加上當(dāng)?shù)卣度氩蛔?、社會第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對滯后等因素，與大高校相比，后勤改革難度加大，壓力加大。如何尋求突破，是當(dāng)前面臨的緊迫問題。

3·2從實體規(guī)范性來看，后勤社會化改革配套機(jī)制的建立不夠完善和相

對滯后，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加上受原事業(yè)單位工作機(jī)制的影響，企業(yè)規(guī)范化建設(shè)整體落后社會企業(yè)，給中心運(yùn)作帶來困難。

3·3從服務(wù)市場來看，由于沒有真正意義上的政府參與、沒有實質(zhì)性的政府主導(dǎo)行為，學(xué)校后勤社會化改革還沒有形成真正意義的產(chǎn)業(yè)化，其社會化程度較低，服務(wù)市場單一，僅局限于本校范圍，仍未擺脫壟斷經(jīng)營的模式。

3·4從中心自身實力來看，其科技創(chuàng)新能力、市場競爭意識能力相對較

弱，主動參與校外競爭的意識不強(qiáng)，加上中心員工素質(zhì)整體不高，人才匱乏，結(jié)構(gòu)不合理，總體缺乏后勁，使其自我積累、自我發(fā)展受到制約，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3·5 從競爭性來看，由于社會參與程度太低，社會上有實力的企業(yè)還未

跨進(jìn)校門，就資本而言，引進(jìn)社會資金目前還不足5%，因此，在校內(nèi)市場還難以找到真正競爭對手，使中心缺乏應(yīng)有的競爭能力，仍存在惰性和依賴性現(xiàn)象。

4、今后打算

當(dāng)前，高校后勤社會化改革已是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。按照國務(wù)院的總

體布署，2003年要基本完成全國高校后勤社會化改革。改革的最終目標(biāo)是高校后勤工作實現(xiàn)社會化，實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要一個過程，不能急于求成。我校后勤社會化改革僅僅邁出了第一步，離真正意義上的社會化還有很大差距，實現(xiàn)社會化的困難還很多，還有很長的路要走，這也只能是一個漸進(jìn)的過程。為爭取按期實現(xiàn)學(xué)校后勤社會化的目標(biāo)，我校在努力探索一條切合實際和自身特點(diǎn)的社會化改革的發(fā)展之路的同時，堅持從實際出發(fā)，因地因校制宜，制定了

“三步走”的發(fā)展模式，為今后我校后勤改革向社會化方向指明了前進(jìn)道路。

4·1第一步：采用“小機(jī)關(guān)，大實體”模式。即現(xiàn)階段的改革模式，通

過“小機(jī)關(guān)”和“大實體”之間的相互作用，逐漸完成后勤實體向社會的融合。這是高校后勤社會化進(jìn)程中的必然產(chǎn)物。

4·2第二步：走“小機(jī)關(guān)，小實體”之路。通過不斷引進(jìn)社會力量從事

后勤服務(wù)對能夠由社會承擔(dān)的后勤服務(wù)項目，要抓住機(jī)會“推出去”，由社會來辦，使學(xué)校后勤實體精簡至最小程度；通過逐漸減少對現(xiàn)有實體的資金投入，減少人員安置，把后勤實體控制在最小程度；通過逐步開放校內(nèi)市場，敞開校門，歡迎校外第三產(chǎn)業(yè)來校服務(wù)。

4·3第三步：實現(xiàn)“小機(jī)關(guān)，無實體”模式。這是高校后勤徹底社會化的模式。學(xué)校主要通過宏觀調(diào)控管理，引導(dǎo)社會企業(yè)進(jìn)入高校，并樹立良好的社會企業(yè)文化，做到服務(wù)育人，使學(xué)校本身不再辦經(jīng)濟(jì)實體，更多的是集中力量抓教學(xué)科研。

第二篇：湖北醫(yī)藥學(xué)院后勤社會化改革實踐與探索

湖北醫(yī)藥學(xué)院后勤社會化改革實踐與探索

高校后勤社會化改革到現(xiàn)在已經(jīng)走過了十二年的歷程，在這十二年的改革過程中，各高校審時度勢，結(jié)合自身實際，就推進(jìn)后勤改革、提高服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行了積極探索，為學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)，同時也積累了大量高校辦后勤的經(jīng)驗，為進(jìn)一步深化改革奠定了堅實的基礎(chǔ)。而我們湖北醫(yī)藥學(xué)院于2009年11月，打破前幾年后勤社會化改革只在校內(nèi)實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置的界限，讓校內(nèi)市場與校外市場接軌，調(diào)動社會上的人、財、物，讓名牌優(yōu)質(zhì)的企業(yè)都有機(jī)會進(jìn)入高校，實現(xiàn)社會范圍內(nèi)的資源最優(yōu)配置。也就是學(xué)校從“辦”后勤轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮堋焙笄?，用招?biāo)、監(jiān)管的方式獲取集約化、專業(yè)化的服務(wù)，從而不斷優(yōu)化后勤結(jié)構(gòu)，探索后勤管理規(guī)律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一條適合我校自身特點(diǎn)的后勤管理新路，管理水平服務(wù)水平不斷提高。

一、高校后勤社會化改革勢在必行

各高校后勤管理經(jīng)營模式大體上經(jīng)歷了兩次重大改變：

1.甲乙方的第一次剝離。2000年，根據(jù)教育部等六部委下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》及國務(wù)院的要求，多數(shù)高校成立了校內(nèi)后勤服務(wù)實體（后勤集團(tuán)或后勤總公司），實現(xiàn)了后勤服務(wù)體系與學(xué)校行政管理體系和事業(yè)編制的相對剝離，普遍實行了“模擬甲乙方的校內(nèi)分開型”管理體制。即后勤管理處作為甲方是學(xué)校的后勤行政管理部門，后勤集團(tuán)作為乙方是學(xué)校后勤服務(wù)實體，兩個機(jī)構(gòu)同時向?qū)W校負(fù)責(zé)。后勤管理處（或資產(chǎn)處）代表學(xué)校將學(xué)校后勤經(jīng)營服務(wù)職能以契約形式整體委托給后勤集團(tuán)，并對后勤集團(tuán)的經(jīng)營服務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督，后勤集團(tuán)根據(jù)提供經(jīng)營服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量合理取費(fèi)。這次改革，不僅增強(qiáng)了后勤服務(wù)體系自身的實力，同時由于甲乙方分開所帶來的服務(wù)實體的靈活性，為吸引和積累更多的后勤資源創(chuàng)造了條件，從而為高校擴(kuò)招和辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大提供了有力的后勤保障。

2.新一輪的后勤模式改革。經(jīng)過前一次剝離，大多數(shù)高校后勤 1

集團(tuán)得到了很好的發(fā)展，為教學(xué)、科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務(wù)，確保了學(xué)校日常工作有序進(jìn)行。但是，隨著高校辦學(xué)規(guī)模的逐步穩(wěn)定和高校自身經(jīng)濟(jì)條件的改善，這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應(yīng)高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務(wù)保障的需求。實踐證明，這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多弊端：一是分而不離，作為后勤服務(wù)實體的乙方，并未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實質(zhì)上仍是學(xué)校的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學(xué)校大局為重”，聽命于甲方；三是甲乙方關(guān)系不順暢，甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和利益沖突，加上甲乙雙方同為學(xué)校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，并無獨(dú)立的法人地位，極易造成雙方關(guān)系不順暢，甚至矛盾突出；四是增加了中間環(huán)節(jié)和運(yùn)行成本，學(xué)校對后勤服務(wù)實體的管理都要通過后勤管理部門來進(jìn)行，而在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，后勤服務(wù)實體和后勤管理部門都是學(xué)校的二級單位，增加了學(xué)校的管理成本。

為此，全國許多高校做出了新的探索和選擇，進(jìn)一步優(yōu)化后勤服務(wù)實體和經(jīng)營職能。基本方式有以下幾種：一是完全外包形式，引入社會上完善的服務(wù)體系，把后勤服務(wù)實體全部推入社會，實行市場化運(yùn)作。二是提高自身條件，按現(xiàn)代企業(yè)制度注冊具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，將校內(nèi)服務(wù)實體融入社會服務(wù)業(yè)；三是甲乙方重新合并，通過機(jī)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)一步加強(qiáng)后勤的保障功能。也有很多高校把三者有機(jī)結(jié)合在一起。在退出純經(jīng)濟(jì)屬性和弱勢服務(wù)項目基礎(chǔ)上，集中發(fā)展校內(nèi)后勤服務(wù)的公益性和強(qiáng)勢服務(wù)項目。

二、因校制宜，積極探索我校后勤管理新模式

我校后勤社會化改革與全國高?；疽粯樱?000年成立后勤集團(tuán)，2009年下半年開始，學(xué)校啟動了新一輪后勤社會改革，撤銷后勤集團(tuán)成立后勤處，取消過去的甲乙雙方運(yùn)行機(jī)制。后勤處作為學(xué)校后勤服務(wù)管理職能部門，代表學(xué)校有選擇使用社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并對其實行全面監(jiān)管，實行合同化管理模式，“小機(jī)關(guān)，大服務(wù)”，“ “拿錢養(yǎng)事，提升服務(wù)，只管不辦，管辦分離”。

（一）穩(wěn)步開放市場，改善保障服務(wù)質(zhì)量

引進(jìn)社會優(yōu)質(zhì)資源為學(xué)校提供后勤服務(wù)的關(guān)鍵，在于學(xué)?；ㄥX是否能得到等值的服務(wù)，學(xué)校提供資源和市場能否得到等價的收益。因

此，學(xué)校在強(qiáng)化優(yōu)勢、做好服務(wù)的同時，著力加強(qiáng)了對社會資源的優(yōu)化選擇，以及對社會服務(wù)的督查監(jiān)管，確保服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

1、嚴(yán)格社會服務(wù)準(zhǔn)入。遵循“管辦分離、以錢養(yǎng)事、提升服務(wù)”的原則，嚴(yán)格社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)準(zhǔn)入管理。一是建立嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，選擇具有合法經(jīng)營資格、有實力、講信譽(yù)的企業(yè)進(jìn)入校內(nèi)后勤服務(wù)市場。二是建立公平、公正的競爭機(jī)制，采取公開招標(biāo)的方式，選聘有實力的企業(yè)經(jīng)營，爭取最優(yōu)惠的服務(wù)。三是實行嚴(yán)格的契約管理，簽訂規(guī)范的合同，明確學(xué)校和企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)。四是實行規(guī)范的考核評價，嚴(yán)格獎懲，確保服務(wù)質(zhì)量和安全。

2、積極開放校內(nèi)市場。根據(jù)后勤服務(wù)市場的“保障服務(wù)性、經(jīng)營服務(wù)性、社會服務(wù)性”三種不同類型，學(xué)校分類實行事業(yè)化、企業(yè)化和合同化的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，積極穩(wěn)妥推進(jìn)后勤社會化改革，大量吸納社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源，逐步開放了餐飲、物業(yè)保潔、園林綠化、公寓維護(hù)、超市、教材、保安、水、電、氣等零星維修等市場

（二）減輕人員負(fù)擔(dān)，維護(hù)學(xué)校穩(wěn)定

按照“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優(yōu)聘用”的原則，學(xué)校核定后勤干部職數(shù)及員工編制，明確要求，除特殊崗位不再聘用社會用工，對原學(xué)校事業(yè)編制和實行人事代理員工，鼓勵年輕員工競爭上崗、轉(zhuǎn)崗分流；鼓勵有能力有專長的員工自主創(chuàng)業(yè)；鼓勵年紀(jì)大的員工提前退休，并要求社會托管企業(yè)盡可能地接受原后勤社會用工人員，重新簽訂勞動合同，辦理各種社會勞動保險，依法保障這些員工的合法權(quán)益。這樣，有效化解了學(xué)校與社會用工人員之間的矛盾，維護(hù)了學(xué)校的穩(wěn)定。

（三）選準(zhǔn)突破口，確保后勤社會化改革取得初步成功

我們認(rèn)為：高校有別與社會，但有受社會影響。雖然主要消費(fèi)群體是學(xué)生，另外也包括教職員工以及部分短期來校的在職培訓(xùn)人員，但在消費(fèi)習(xí)慣上受社會的影響，消費(fèi)群體在消費(fèi)額度及消費(fèi)需求上存在著比較大的跨度和層次，高校現(xiàn)有的食堂遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足廣大師生對飲食的多元化需求。而競爭性經(jīng)營能調(diào)動餐飲企業(yè)的積極性，我們要建立由學(xué)校監(jiān)督、企業(yè)運(yùn)營的餐飲經(jīng)營管理平臺，進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，讓餐飲企業(yè)積極主動提供各種特色餐飲，滿足廣大師生多樣的需求，從而形成更加高效，更富有品質(zhì)感和生活感的新型高校餐飲服務(wù)業(yè)態(tài)。

我校于2009年11月以學(xué)生餐飲為改革突破口，采取公開招標(biāo)的方式，選擇了三家不同地區(qū)有實力的餐飲公司經(jīng)營我校四家學(xué)生食堂，三家公司簽訂合同前都在我校交有風(fēng)險保證金。目前在我校已實現(xiàn)了競爭性的餐飲服務(wù)，出現(xiàn)了良性競爭的局面，師生員工得到了實惠，真正形成了餐飲質(zhì)量“精品化”、餐飲生產(chǎn)“精細(xì)化”、餐飲供應(yīng)“多樣化”、餐飲服務(wù)“人性化”等校園餐飲文化特色。

三、更新觀念，大膽探索后勤管理工作中的新方式方法

高校后勤社會化改革對于高校后勤具有劃時代的意義，是對原有后勤管理模式的重大突破，拓寬了后勤管理的思路，為后勤管理與現(xiàn)代化管理接軌打下了堅實的基礎(chǔ)。由于我校規(guī)模不算大，船小好調(diào)頭，我們及時調(diào)整思路，更新觀念，進(jìn)行了大膽的探索、研究、改革和創(chuàng)新，后勤管理模式、管理方式發(fā)生了很大的變化。

（一）后勤管理方式發(fā)生了變化

以前學(xué)校后勤即管理又服務(wù)，也就是說即是運(yùn)動員又是裁判員；現(xiàn)在的管理方式是甲乙方管理、契約式管理。甲乙雙方通過簽署合同或協(xié)議，共同遵守合同內(nèi)容；甲方主要職責(zé)是根據(jù)合同或協(xié)議內(nèi)容對乙方進(jìn)行監(jiān)督檢查；乙方根據(jù)合同或協(xié)議履行合同內(nèi)容。學(xué)校和委托方產(chǎn)權(quán)清淅，職責(zé)分明，服務(wù)內(nèi)容明確，實現(xiàn)了嚴(yán)格意義上的甲乙方關(guān)系。

（二）后勤管理的方法發(fā)生很大變化

現(xiàn)在管理方法主要通過制定制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程進(jìn)行管理。對于違反制度，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，違反操作規(guī)程的情況可以通過經(jīng)濟(jì)的手段進(jìn)行處罰。在監(jiān)管上我們對食堂采取的“一對一”的監(jiān)管方式，一個食堂一個監(jiān)管員按標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)I(yè)監(jiān)管，對不達(dá)標(biāo)的采取“一日一記，一月一累積”清理，量化處理進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，我們還密切配合政府食品衛(wèi)生相關(guān)監(jiān)管部門，加強(qiáng)對餐飲企業(yè)監(jiān)管，確保食品衛(wèi)生安全，對師生負(fù)責(zé)。

（三）管理的程序發(fā)生了變化

由原來采用的目標(biāo)管理變?yōu)檫^程管理。在后勤服務(wù)質(zhì)量管理過程

中，采用了世界通用的PDCA質(zhì)量循環(huán)管理程序，通過制定服務(wù)計劃，實施計劃，監(jiān)督檢查，持續(xù)改進(jìn)四個階段，不斷地提升服務(wù)的質(zhì)量和水平。

（四）監(jiān)管與服務(wù)相輔相成1.我校后勤與經(jīng)營公司不是行政關(guān)系，而監(jiān)管與被監(jiān)管、指導(dǎo)與被指導(dǎo)、服務(wù)與合作的關(guān)系。我們在監(jiān)管的同時，還要做好社會托管企業(yè)的服務(wù)工作，一旦企業(yè)遇到困難，我們都積極想辦法幫助解決，如這些企業(yè)職工住房問題，物價瘋漲的時候，我們要給予一定補(bǔ)貼，與學(xué)校一起共同難關(guān)；社會企業(yè)為了提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，提升企業(yè)形象，也會主動了加大服務(wù)環(huán)境硬件和服務(wù)過程軟件建設(shè)，這也會為學(xué)校節(jié)省一大筆開支。

2.在社會企業(yè)中實行黨的工作和黨組織全覆蓋。我們在這些企業(yè)中，大力開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把這些企業(yè)的員工當(dāng)成學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的一份子，積極開展各種先進(jìn)的評比表彰活動，抓兩頭促中間，利用社會企業(yè)的贏利獎勵優(yōu)秀員工，調(diào)動企業(yè)及企業(yè)員工為學(xué)校師生服務(wù)的積極性。

四、關(guān)于后勤社會化改革的幾點(diǎn)體會

1、社會化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》提出高校后勤改革的方向是社會化，經(jīng)過20多年的實踐證明，高校后勤改革的社會化方向是正確的，剛剛頒布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》也明確指出要“推進(jìn)高校后勤社會化改革”因此后勤社會化改革的道路必須繼續(xù)走下去，任何遲疑、等待觀望、止步不前的言行都是不正確的。高校后勤社會化改革的目標(biāo)是建立起適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和高等教育事業(yè)發(fā)展的新型高校后勤保障體系，其基本框架是：“市場提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管”。建立新型高校后勤保障體系是一個全新的課題，是一個較為漫長的過程，任重而道遠(yuǎn)，要達(dá)到這個目標(biāo)我們還有較長的路要走。

2、實現(xiàn)后勤改革的社會化，成熟的市場主體是關(guān)鍵。要做到“市場提供服務(wù)，學(xué)校自主選擇”，前提是要有合格的市場主體，否則學(xué)校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經(jīng)數(shù)年，但合格的市場主

體仍然比較缺乏，無法形成可供學(xué)校自主選擇的競爭群體，校園市場與社會市場不同，雖然也遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，但更要遵循高等教育規(guī)律，體現(xiàn)公益性，并要承擔(dān)維護(hù)學(xué)校安全穩(wěn)定的責(zé)任。有些社會企業(yè)在進(jìn)入高校市場后一味追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視社會效益，影響了高校后勤的聲譽(yù)和社會化效果。有些社會企業(yè)只重短期效益，資金投入、物資投入、經(jīng)營策略不考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃，不利于高校后勤整體可持續(xù)發(fā)展。還有些社會企業(yè)熱情有余而誠信不足，與高校合作講感情、講義氣而缺乏必要的契約精神，不認(rèn)真履行合作協(xié)議，違規(guī)經(jīng)營情況時有發(fā)生。社會企業(yè)要成為符合高校服務(wù)市場的合格主體，需要政府、社會、高校等各方共同努力，從營造誠實守信的社會經(jīng)營環(huán)境到幫助有實力的社會企業(yè)了解和熟悉高校市場特點(diǎn)，這是一個長期的過程。

3、后勤社會化的模式要實事求是，因地、因時、因校制宜。我國高校后勤長期堅持的“三服務(wù)、兩育人”宗旨，即必須堅持為教學(xué)、科研和師生員工服務(wù)，堅持管理育人和服務(wù)育人，這是由高校后勤“經(jīng)濟(jì)屬性、教育屬性”的雙重性所決定的。這個宗旨是我國高校后勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不應(yīng)動搖。因此在堅持社會化這個大方向的前提下，要實事求是，從實際出發(fā)，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因時、因校制宜，積極探索適合本地區(qū)、本學(xué)校實際情況的機(jī)制與模式。后勤采取何種組織模式只是后勤改革的形式，是外在表現(xiàn)，而不是實質(zhì)，不是內(nèi)涵，在眾多的組織模式中也沒有哪種模式就是標(biāo)準(zhǔn)或范本。學(xué)校采取何種后勤組織模式并不是改革的關(guān)鍵，改革的關(guān)鍵在于這種組織模式是否實行市場化的運(yùn)行機(jī)制，是否能建立起新型的后勤保障體系。

高校后勤社會化改革是一項基礎(chǔ)性和保障性的工作，也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國沒有既定的成功范例可循，但要善于在實踐中摸索前進(jìn)，只有堅持解放思想、實事求是、與時俱進(jìn)的態(tài)度，因地、因時、因校制宜，才能走出一條適合自己的路。

第三篇：后勤社會化的改革與探討

高校后勤工作必須始終不渝地

堅持社會化改革的大方向

西南交通大學(xué)副校長濮德璋

2006年10月

.早在1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》中提出：“高等學(xué)校后勤服務(wù)工作的改革，對于保證教育改革的順利進(jìn)行，極為重要。改革的方向是實行社會化?！?993年，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《中國教育改革和發(fā)展綱要》指出：“學(xué)校的后勤工作，應(yīng)通過改革逐步實現(xiàn)社會化?！?999年1月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)教育部《面向21世紀(jì)教育振興行動計劃》，對高校后勤改革再次提出了明確的要求。從20世紀(jì)90年代開始，我國高校內(nèi)部管理體制改革得以全面推進(jìn)，后勤改革也在逐步深入進(jìn)行，既取得了很大的成績，同時也暴露出許多問題。如何認(rèn)識和評價后勤社會化改革的作用，如何解決存在的問題，這是擺在高校后勤工作者面前的一個重要課題。

一、國外高校后勤工作與計劃經(jīng)濟(jì)時代國內(nèi)高校后勤工作比較

國外高校一般不包攬后勤事務(wù)，相當(dāng)比例的后勤事務(wù)由社會團(tuán)體和企業(yè)承擔(dān)。它們之間或以合同、契約形式參與，或完全自由參與，后勤事務(wù)的運(yùn)作模式十分靈活，大體可分為高校直接參與型、專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)型、高校與專門機(jī)構(gòu)共同舉辦三種類型。

1、英、美、法、德、日本高校后勤工作模式

英、美國家的高校后勤工作模式是學(xué)校直接參與型。其高校設(shè)有專門后勤事務(wù)管理機(jī)構(gòu)，一般由一名副校長負(fù)責(zé)后勤事務(wù)，校方直接參與后勤事務(wù)的運(yùn)作，并設(shè)有各種服務(wù)機(jī)構(gòu)。總的來看，盡管學(xué)校直接參與后勤服務(wù)事務(wù)，但社會化程度普遍較高。比如美國高校學(xué)生食堂，分為校方自辦餐廳與社會引進(jìn)餐廳兩大類經(jīng)營方式。美國一些辦學(xué)歷史長、規(guī)模大、后勤管理經(jīng)驗豐富的高校還采取自辦食堂、學(xué)生宿舍的模式。另一些高校則通過競標(biāo)形式引進(jìn)校外服務(wù)業(yè)，學(xué)校與被引進(jìn)方簽定操作性很強(qiáng)的協(xié)議條款。再如高校住宿，英美兩國雖不盡相同，但都充分體現(xiàn)了社會化的特征，高校提供少部分學(xué)生的住宿，大部分學(xué)生的住宿由校外組織及團(tuán)體解決?？傮w上，英國高校內(nèi)住宿生占全體學(xué)生的比例一般僅在10—30%。美國高校學(xué)生住校率較高，特別是條件較好的個別院校。

法國和德國高校后勤工作模式是專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)型。其后勤管理社會化程度較高，高校不設(shè)后勤管理機(jī)構(gòu)，后勤事務(wù)完全脫離學(xué)校。法國學(xué)生后勤事務(wù)全部由具有行政性質(zhì)的國家公立機(jī)構(gòu)——大學(xué)事務(wù)中心承擔(dān)，對大學(xué)生的住宿、用餐、發(fā)放助學(xué)金等事務(wù)，實行高度社會化的管理與服務(wù)。設(shè)在中央一級的叫全國大學(xué)事務(wù)中心，設(shè)在地區(qū)一級的叫地區(qū)大學(xué)事務(wù)中心。法國大學(xué)事務(wù)中心本身不直接介入對大學(xué)生的生活管理和服務(wù)，而是通過地區(qū)大學(xué)事務(wù)中心，在全國范圍內(nèi)成為大學(xué)生提供服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，以滿足大學(xué)生學(xué)習(xí)和生活的各種需求。德國高校后勤全國“一盤棋”，即由創(chuàng)建于第一次世界大戰(zhàn)后的大學(xué)生服務(wù)中心統(tǒng)一服務(wù)。中 1

心負(fù)責(zé)人由州政府任命。在德國，高校只負(fù)責(zé)教學(xué)、科研及其相關(guān)事宜，學(xué)生的用餐、住宿、發(fā)放助學(xué)金等事務(wù)，均由一個獨(dú)立的社會組織——大學(xué)生后勤服務(wù)

社承擔(dān)，學(xué)校一概不管，實現(xiàn)了高校后勤工作社會化。德國大學(xué)生服務(wù)中心的經(jīng) 費(fèi)來源有兩個方面：一是經(jīng)營收入，占總收入的80%，二是國家撥款，占總收入的20%。德國高校后勤服務(wù)的社會化管理已有80多年的歷史，在市場經(jīng)濟(jì)體制中頗具特色，為歐洲大多數(shù)國家的高校所效仿。

日本大學(xué)后勤事務(wù)采取了學(xué)校與社會有關(guān)機(jī)構(gòu)共同舉辦的模式。這是日本大學(xué)后勤事務(wù)的最大特點(diǎn)。學(xué)校后勤由事務(wù)局統(tǒng)一管理，還有一些大學(xué)的后勤工作由直屬校長領(lǐng)導(dǎo)下的庶務(wù)課來承擔(dān)，有關(guān)群眾組織（如“全國大學(xué)生活協(xié)同組織聯(lián)合會”)和第三產(chǎn)業(yè)對高校后勤服務(wù)的參與程度很高。服務(wù)體系幾乎遍及全日本的高校，主要經(jīng)營食堂、商店、書店、學(xué)生宿舍，此外還提供中介、訂票等多項綜合服務(wù)。學(xué)校方面一般都為“全國大學(xué)生活協(xié)同組織聯(lián)合會”開辦的各項生活服務(wù)無償提供房子和基本設(shè)備，個別學(xué)校還免收其水電費(fèi)，服務(wù)價格低于市場價格。另外，由于政府對高校后勤社會化實行免稅和低稅政策，社會上的專業(yè)公司競相投標(biāo)承包學(xué)校后勤業(yè)務(wù)，日本高校后勤主管部門就有了較為寬泛的擇優(yōu)選擇的余地。

2、計劃經(jīng)濟(jì)時代國內(nèi)高校后勤工作模式

在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國高校實行的是政府單一包辦的體制，與之相適應(yīng)，我國高校后勤體制也是計劃經(jīng)濟(jì)體制下政府包辦教育的產(chǎn)物，它的直接后果是形成了“學(xué)校自己辦后勤”的模式，學(xué)校無論大小，后勤都由自己辦，高校后勤從體制上從屬于學(xué)校，后勤部門是學(xué)校行政體系的一部分，后勤和高校之間完全是一種行政隸屬關(guān)系。

比較歐美日國家高校和我國高校的后勤工作模式，可以看出，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國外高校后勤工作社會化是其主流模式。國外大學(xué)的主要功能是人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)，后勤工作社會化后，大學(xué)校長可以從繁雜的后勤事務(wù)中解脫出來，將主要精力集中于教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)，十分有利于學(xué)校的發(fā)展。而在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，我國高校自己辦后勤是全國統(tǒng)一的單一模式，盡管我國大學(xué)的主要功能與國外大學(xué)相同，但由于高校自己辦后勤，使得大學(xué)校長的主要精力除了抓教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)外，還要分散很多精力在后勤工作上，非常不利于學(xué)校的發(fā)展。有的校長曾形象地說：“中國大學(xué)校長所要做的工作＝國外大學(xué)校長所做的工作+國內(nèi)鄉(xiāng)、鎮(zhèn)長所做的工作”。

二、中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導(dǎo)致高校教育體制改革與后勤社會化改革

1、改革開放以來，中國高等教育取得了飛速發(fā)展

1978年，黨的十一屆三中全會明確提出了“建設(shè)有中國特色的社會主義”的總目標(biāo)。鄧小平同志曾指出：“計劃多一點(diǎn)還是市場多一點(diǎn)，不是社會主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別。計劃經(jīng)濟(jì)不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經(jīng)濟(jì)不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經(jīng)濟(jì)手段。”隨著建設(shè)有中國特色社會主義的實踐日益深入，我國逐步明確了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的方向。社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必然要求國家和社會更加重視和發(fā)展教育，我國高等教育因而取得了長足的發(fā)展與進(jìn)步。據(jù)統(tǒng)計，1978年，我國高校在校生僅為27萬人；1998年，在校生人數(shù)為643萬人，毛入學(xué)率為9.1%；1999年，我國高校開始擴(kuò)大

招生規(guī)模，至2005年，在校生人數(shù)已達(dá)到2300萬人，毛入學(xué)率為21%。2003年，教育部正式宣布，我國高等教育已經(jīng)由精英化階段歷史性地跨入大眾化發(fā)展階

段。

2、社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導(dǎo)致高校教育體制改 革與后勤社會化改革

高校教育體制改革是社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要求整個體制與之相適應(yīng)，高校教育體制改革提上了日程，這一改革包括了管理體制改革、教育教學(xué)改革、人事分配制度改革、勞動用工制度改革、后勤社會化改革等等，這些改革都隨著經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展不斷推向深入。

高等教育要發(fā)展，后勤保障一度曾是制約高等教育發(fā)展的“瓶頸”，解決這一問題的途徑是推行高校后勤社會化改革。從1999年到2001年，國務(wù)院召集教育部等部委以及部分高校連續(xù)三次召開了全國高校后勤社會化改革工作會議，從而將我國高校后勤社會化改革推向縱深發(fā)展階段。經(jīng)過多年來的實踐，全國高校后勤社會化改革取得了突破性進(jìn)展。

（1）高校后勤體制改革開始從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變

據(jù)統(tǒng)計，80%以上的高校通過體制改革，后勤部門已經(jīng)從學(xué)校行政體系中相對分離，組建了多種類型的后勤服務(wù)實體，其中一部分后勤服務(wù)實體已經(jīng)向工商管理部門注冊，成為具有得獨(dú)立法人資格的企業(yè)；一部分學(xué)校則成立了后勤實體，將產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立學(xué)校與后勤實體間的甲乙方關(guān)系，在后勤實體中實現(xiàn)獨(dú)立核算和企業(yè)化管理；一部分高校則適度開放了封閉的校園后勤市場，通過公開對外招標(biāo)，引進(jìn)社會力量參與后勤服務(wù)和經(jīng)營，嘗試建立統(tǒng)一開放、競爭有序的高校后勤服務(wù)市場，初步改變了高校后勤行政化管理的單一模式，高校后勤市場開始部分納入社會第三產(chǎn)業(yè)的大市場。此外，后勤工作在人事制度、財務(wù)制度、運(yùn)行機(jī)制等諸多方面全面推進(jìn)了改革，各方面工作都取得了顯著的成績。

（2）高校后勤保障能力極大提高，基本解決了制約高校大規(guī)模擴(kuò)招的“瓶頸”

高校推行后勤社會化，使原來的投資體制產(chǎn)生了巨大變化，有力地推動了高校后勤設(shè)施建設(shè)。據(jù)統(tǒng)計，自1999年11月全面啟動高校后勤化改革到2002年底，全國高校新建大學(xué)生公寓達(dá)3300萬平方米，改建大學(xué)生公寓1000萬平方米；新建大學(xué)生食堂達(dá)400萬平方米，改建大學(xué)生食堂130萬平方米；從而保證了高校擴(kuò)招任務(wù)的順利完成。另據(jù)統(tǒng)計，從1949年新中國成立，到1999年共和國誕生50年，全國高校共建成大學(xué)生公寓僅3200萬平方米、大學(xué)生食堂570萬平方米。也就是說，全面啟動高校后勤社會化改革的三年時間，高校大學(xué)生公寓和食堂的建設(shè)規(guī)模，超過了改革前的50年。此外，高校后勤社會化改革，還極大地改善了高校大學(xué)生就宿就餐條件、教職工居住條件、校園學(xué)習(xí)與生活環(huán)境、學(xué)校交通通訊設(shè)施等，確保了高校正常的教育教學(xué)秩序和穩(wěn)定，為高校的改革與發(fā)展提供了保障。

（3）勞動用工制度變化，極大地減輕了由于擴(kuò)招帶來后勤人員增加給學(xué)校造成的人員負(fù)擔(dān)過重的困難

高校擴(kuò)招后，在校大學(xué)生比擴(kuò)招前幾乎翻了兩番，后勤工作人員也隨著在校大學(xué)生增加而增加。隨著后勤社會化改革后勞動用工制度的變化，后勤系統(tǒng)在人員分離時采取了“老人老辦法，新人新辦法”的政策，對新從事后勤工作的人員采取了公開招聘的辦法，由后勤集團(tuán)采用人事代理制，招聘人員的人事關(guān)系不再納入學(xué)校的人事管理，后勤集團(tuán)僅具體負(fù)責(zé)招聘人員工作安排和日常管理，直接

按政府對社會用工的政策辦理，極大地減輕了學(xué)校人員負(fù)擔(dān)過重的困難，提高了人員利用率。同時，后勤集團(tuán)還實施了以建立有效激勵機(jī)制為目的的內(nèi)部分配制

度改革，不同程度地打破了原有事業(yè)單位工資制度，進(jìn)一步體現(xiàn)了多勞多得、效率優(yōu)先的分配原則，初步建立了一套比較符合當(dāng)前高校后勤特點(diǎn)的人事管理制度與分配制度。

總之，高校后勤社會化改革為我國高等教育的發(fā)展和高校的改革與發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

三、當(dāng)前高校后勤社會化改革中面臨的困惑

1、中國的國情和高校的教育屬性，導(dǎo)致高校后勤經(jīng)常處于“政治后勤”的角色，而不能完全按一般社會企業(yè)的經(jīng)營理念和管理體制運(yùn)轉(zhuǎn)

高校后勤社會化改革的基本思路是通過管理體制和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變，在高校后勤工作中引入現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和運(yùn)行機(jī)制，或逐步引入社會企業(yè)進(jìn)入高校后勤服務(wù)市場，逐步擴(kuò)大高校后勤市場社會化程度。其目的是要讓高校的領(lǐng)導(dǎo)能夠從繁雜的后勤事務(wù)中解脫出來，集中精力搞好學(xué)校的教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)。但在目前，中國的國情和校情要求高校后勤社會化改革的主體——高校后勤必須體現(xiàn)“姓教”的特點(diǎn)，既是說，高校后勤除了為高校師生員工提供生活保障外，還必須為確保高校穩(wěn)定服務(wù)。高校后勤必須圍繞學(xué)校的改革、發(fā)展、穩(wěn)定做好各項服務(wù)工作。后勤要經(jīng)常扮演“政治后勤”的角色，而社會企業(yè)始終堅持以贏利為目的，這與高校后勤扮演“政治后勤”角色時的價值取向是截然不同的。也就是說，目前高校建立的后勤集團(tuán)，并不是真正意義上的企業(yè)，還不能完全按一般社會企業(yè)的經(jīng)營理念和管理體制運(yùn)轉(zhuǎn)，部分學(xué)校事事按企業(yè)來要求后勤集團(tuán)，使后勤集團(tuán)經(jīng)常處于尷尬的地位。

2、產(chǎn)權(quán)制度改革步履艱難，制約了后勤實體的建立與發(fā)展

針對高校后勤進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，必須進(jìn)行后勤資產(chǎn)評估、改變資產(chǎn)性質(zhì)，明確擁有資產(chǎn)的主體。換句話說，就是要解決后勤資產(chǎn)如何從學(xué)校資產(chǎn)中合法地分離出來，為后勤集團(tuán)公司所擁有，由后勤集團(tuán)公司獨(dú)立承擔(dān)債權(quán)債務(wù)和資產(chǎn)的保值增值，從而從真正意義上確定學(xué)校與后勤集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。但在目前的情況下，產(chǎn)權(quán)制度改革難度極大，國家沒有政策明確高校后勤社會化改革中如何解決后勤集團(tuán)與學(xué)校之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這就使得后勤實體的建立和發(fā)展受到很大的制約。

另外，由于目前多數(shù)高校的后勤實體不具備法人資質(zhì)，也就不具備獨(dú)立融資的條件。近年來，后勤實體籌措用于學(xué)生公寓、學(xué)生食堂等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的巨額資金，其法律責(zé)任和市場運(yùn)作風(fēng)險實質(zhì)上均由學(xué)校承擔(dān)。由于后勤資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰，無法對后勤服務(wù)產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行明確界定，后勤實體一旦出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)責(zé)任事故，學(xué)校作為法人就必須承擔(dān)全部責(zé)任，從而可能直接影響學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展。

目前，高校后勤與學(xué)校的產(chǎn)權(quán)不明晰，導(dǎo)致后勤實體與學(xué)校沒有實現(xiàn)真正意義上的分離，而是一種分而不離的虛假現(xiàn)象。

3、勞動用工制度等存在諸多問題

雖然很多高校的后勤實體實行企業(yè)化管理，但實質(zhì)上仍然屬于學(xué)校的一個職能部門。由于改革實行的是“老人老辦法”，后勤正式職工的人員經(jīng)費(fèi)不得不與學(xué)校行政人員和教師同步增長，而后勤正式職工的工資大部分學(xué)校由后勤實體自

己承擔(dān)。目前，高校校內(nèi)后勤市場不可能再有大的增長，有的甚至還在逐步萎縮，不開拓校外市場，后勤實體難以承擔(dān)“養(yǎng)人”的巨大壓力。而現(xiàn)行管理體制下，后勤實體不具備法人資質(zhì)，難以走出校門去通過合法經(jīng)營增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力。長此以往，后勤實體的人員包袱會越背越重，市場越來越小，后勤實體缺乏可持續(xù)發(fā)展的動力。一旦經(jīng)濟(jì)承受能力不堪重負(fù)，后勤職工隊伍的穩(wěn)定就會成為嚴(yán)重的問題。

綜上所述，我認(rèn)為實現(xiàn)高校后勤社會化需要一個漫長的歷程，當(dāng)前高校后勤社會化改革僅僅處于這一漫長歷程的初級階段，對于高校后勤改革的艱巨性和長期性，我們必須給予充分認(rèn)識。

四、今后一段時期高校后勤社會化改革的思考

1、高校后勤社會化改革必須結(jié)合國情、校情，理清思路，努力探索適合學(xué)校自身發(fā)展的后勤工作模式

當(dāng)前，我國正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)過渡的社會主義初級階段，到完全確立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，需要經(jīng)歷一個漫長的過程。在這樣一個漫長的過程中，由于目前我國的市場經(jīng)濟(jì)體制在一定程度上并不完善，與市場經(jīng)濟(jì)相配套的法律法規(guī)尚不健全，計劃經(jīng)濟(jì)管理模式的影響又牽制著學(xué)校方方面面，高校的各項改革，包括后勤社會化改革，也就不會是一蹴而就的。

因此，就高校校情來看，學(xué)校是社會主義大學(xué)，必須堅持社會主義辦學(xué)方向，高校必須服從國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)，確保穩(wěn)定的大局，同時，學(xué)校的一切工作必須圍繞著學(xué)校的改革與發(fā)展，學(xué)校的改革與發(fā)展必須首先確保學(xué)校的穩(wěn)定；就高校個體來看，各校自身的具體情況不同，辦學(xué)層次、辦學(xué)規(guī)模等情況均有差異，在實現(xiàn)后勤社會化改革目標(biāo)過程中，采取什么樣的過渡模式，以及改革進(jìn)度的快慢，都應(yīng)根據(jù)學(xué)校自身的具體情況，實事求是，靈活掌握。此外，各高校由于辦學(xué)層次差異、地域差別、周邊社會環(huán)境不同、后勤的實際現(xiàn)狀不同，導(dǎo)致后勤社會化改革的進(jìn)程并不一致，改革的程度也有很大的差別。實踐證明，那種對全國高校統(tǒng)一要求、一刀切的做法是不現(xiàn)實的。

我認(rèn)為，要充分估計過渡時期后勤改革的復(fù)雜性，各高校在推進(jìn)后勤改革工作時，必須適應(yīng)基本國情和校情，努力實踐，探索適合自身實際的后勤工作模式。

2、高校后勤社會化改革應(yīng)重在改革內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制上下功夫，努力探索高效率、高效益、高質(zhì)量的后勤服務(wù)保障體系

當(dāng)前，高校后勤社會化改革由于受社會大背景、管理體制改革、產(chǎn)權(quán)制度改革以及勞動用工制度改革等諸多因素的制約，短期內(nèi)在全國范圍內(nèi)不可能照原來的設(shè)想有突破性進(jìn)展，但并不意味著后勤社會化改革可以停頓。我認(rèn)為，后勤工作應(yīng)模擬現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，重在加強(qiáng)管理，完善運(yùn)行機(jī)制上下功夫，在提高后勤的效率、效益、質(zhì)量上下功夫。

3、高校后勤工作應(yīng)始終圍繞學(xué)校的改革與發(fā)展，努力作讓學(xué)校師生員工滿意的后勤

學(xué)校的改革與發(fā)展涉及學(xué)校教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)、學(xué)生管理等方方面面，后勤工作者應(yīng)對自身正確定位，在學(xué)校方方面面工作中，找準(zhǔn)自己的位置，發(fā)揮自身優(yōu)勢，有所為，有所不為，充分發(fā)揮后勤工作在學(xué)校改革與發(fā)展中的重要作用，努力做讓學(xué)校師生員工滿意的后勤。

綜上所述，中國高校后勤社會化改革是一個漫長的歷史過程，高校后勤工作必須始終不渝地堅持社會化改革大方向；在具有極大的復(fù)雜性、艱巨性、長期性的高校后勤社會化改革歷程中，后勤人應(yīng)當(dāng)自強(qiáng)不息，開拓創(chuàng)新，為最終建成“市

場提供服務(wù)，學(xué)校自主選擇，國家宏觀調(diào)控，行業(yè)自律管理，有關(guān)各方依法監(jiān)管”的“新型高校后勤保障體系”，做出自己的貢獻(xiàn)。

第四篇：淺談我校后勤社會化管理

公共事業(yè)管理專題 學(xué)號：

姓名：李倍10120821

2淺談我校后勤社會化管理

伴隨著我國高等教育的發(fā)展，后勤管理越來越成為高校管理中的重大問題，制約著高校教育的健康發(fā)展。2000年國務(wù)院提出了高校后勤社會化管理的目標(biāo)，許多學(xué)校的后勤管理因此進(jìn)入社會化的起步階段。其具體運(yùn)作方式主要有準(zhǔn)企業(yè)化運(yùn)行模式、開放運(yùn)行模式以及“大后勤”運(yùn)作模式等等。為了我校更好更迅速的發(fā)展，我校最近也開始實施后勤社會化管理的計劃。

以下是我個人對本校后勤社會化管理的認(rèn)識。后勤社會化管理指的是在社會主義市場條件下，把原來單一依靠行政手段，變?yōu)?綜合運(yùn)用法律、行政、經(jīng)濟(jì)等調(diào)控手段手段，高效利用高校內(nèi)外資源要素多元化的管理方式，優(yōu)化高校后勤資源配置，提高高校后勤管理效能，提高高校后勤保障能力，主動順應(yīng)高校穩(wěn)定發(fā)展要求。

在之前我校主要是依靠政府的財政支援來建設(shè)我們航院的后勤設(shè)施，由于單一依靠政府的支持導(dǎo)致我校后勤設(shè)施建設(shè)緩慢，比如以前我校教學(xué)樓、寢室樓等的建設(shè)，只能依靠政府財政的輔助而分幾年

才完成。而現(xiàn)在逐步實施后勤社會化管理后，我們航院開始運(yùn)用社會化、市場化資源配置模式，高校后勤保障能力顯著增強(qiáng)。采取政府統(tǒng)籌規(guī)劃、政策扶持、廣泛利用社會力量和社會資金的新機(jī)制，大大加快了后勤設(shè)施的建設(shè)速度。

通過我的調(diào)查我發(fā)現(xiàn)我們航院后勤管理制度也發(fā)生了變化，在人員管理、分配制度、考核獎懲機(jī)制以及集約經(jīng)營、成本核算等方面進(jìn)行了一系列改革探索，工作效率大大提高。社會化為后勤管理注入更多的活力和力量，同時也轉(zhuǎn)變了我校后勤工作人員的思想觀念和管理理念，不再單純的依賴學(xué)校，而是自己找市場，自己管理，提高了其自主能力，增強(qiáng)了對競爭觀念的理解。同時也加強(qiáng)了對學(xué)校師生的服務(wù)意識。通過利用社會資金來做好本職工作的后勤工作人員逐漸意識到其工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。比如我校學(xué)生餐廳最近的變化最能體現(xiàn)到后勤社會管理的改革，現(xiàn)在我校新老餐廳都由后勤自主管理，不依賴學(xué)校的支持，通過聯(lián)系社會各方面的力量，比如：投資餐廳經(jīng)營人，餐廳座椅上的廣告商等，吸引資金充分利用社會資源，來加強(qiáng)我校的社會化管理進(jìn)程。

我深刻體會到后勤社會化管理的優(yōu)點(diǎn)。通過后勤社會化管理，不僅提高了在校師生的飲食安全，豐富了同學(xué)的飲食，并且在周末引進(jìn)各方面商人來我校擺攤位以及吸引廣告商（這學(xué)期明顯增加）來我校做宣傳策劃活動，不僅能增加管理資金來源，而且方便了同學(xué)們?nèi)粘Ｙ徫?，豐富了同學(xué)們的生活。當(dāng)然后勤社會化管理在帶來這些好處的同時也不乏有美中不足之處，通過考察我發(fā)現(xiàn)了其中的一些問題。雖

然我校都建立了企業(yè)化運(yùn)營的后勤集團(tuán)，表面上獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，但實際上，由于和學(xué)校在人財物方面的關(guān)系沒有理清，這些企業(yè)還只是模擬性的，后勤集團(tuán)并沒有能夠真正的獨(dú)立，絕大多數(shù)仍是學(xué)校內(nèi)部的一個實體，并不完全具備社會性和獨(dú)立性，雖也有極少數(shù)高校后勤集團(tuán)登記為獨(dú)立的法人，但由于學(xué)校擁有完全的產(chǎn)權(quán)，經(jīng)營的風(fēng)險仍然由學(xué)校承擔(dān)?？傊笄诩瘓F(tuán)從學(xué)校的“規(guī)范分離”變成了同學(xué)?！胺侄浑x”。由于學(xué)校和后勤人員及財物的關(guān)系復(fù)雜，后勤并沒有像所理想化的理論狀態(tài)一樣真正從學(xué)校獨(dú)立出去，它依然會依賴學(xué)校，受到我校行政手段的管理.,后勤管理人員的更替仍與學(xué)校有復(fù)雜關(guān)系，大多與學(xué)校有關(guān)老師的有非常密切的關(guān)系。

為了更好地適應(yīng)后勤社會化管理，我校需要做到以下幾點(diǎn)。

一、建立新的用人制度，通過公開、公正、公平的招聘，以崗擇人。

二、加強(qiáng)崗位的培訓(xùn)工作，從事后勤管理和服務(wù)的職工必須更新觀念，變被動服務(wù)為主動服務(wù)等，以更上后勤社會化管理的步驟。

三、建立新的分配制度，打破大鍋飯，消除平均主義，實行按勞、按技能、按知識價值等的分配制度。

四、建立嚴(yán)格的管理機(jī)制，使后勤向著服務(wù)效率高的方向前進(jìn)。

后勤社會化改革從提出以來已經(jīng)在許多高校成功的實施，并且?guī)砹朔艘乃嫉牧己贸晒?，我校更?yīng)該做好各方面的工作，揚(yáng)長避短，推進(jìn)我校更好更快的發(fā)展。

以上就是我個人對我們航院后勤社會管理的認(rèn)識。

第五篇：中學(xué)后勤服務(wù)社會化的實踐探索與思考

《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化教育改革全面推進(jìn)素質(zhì)教育的決定》明確指出：“加大學(xué)校后勤改革力度，逐步剝離學(xué)校后勤系統(tǒng)，推動后勤工作社會化，鼓勵社會力量為學(xué)校提供后勤服務(wù)，發(fā)展教育產(chǎn)業(yè)。”兩年多來，后勤工作社會化在高等學(xué)校推進(jìn)很快，隨著高校大量擴(kuò)招，辦學(xué)規(guī)模迅速擴(kuò)大，各高校包括一些名牌高校都借助社會力量投資興建了大量的學(xué)生公寓，改擴(kuò)建或新

建了學(xué)生食堂等，從根本上解決了學(xué)生進(jìn)校后校舍不足，食宿條件較差的問題，后勤社會工作有聲有色，全國已經(jīng)分別在上海、武漢和西安召開了三次后勤社會化改革工作會議，涌現(xiàn)出了一批后勤工作社會化典型，形成了一整套后勤工作社會化的經(jīng)驗。然而，同樣處于快速發(fā)展中的高中階段教育，后勤社會化工作才剛剛起步，雖然不少學(xué)校已經(jīng)在兩年前就已經(jīng)進(jìn)行了嘗試，見到了成效，積累了經(jīng)驗，但由于種種原因，特別是由于中學(xué)規(guī)模小、收費(fèi)低導(dǎo)致的投資風(fēng)險比高校大，回報相對較低的原因存在，中學(xué)后勤工作社會化一直受到人們的冷遇，各地推進(jìn)后勤社會化工作的面遠(yuǎn)不如高校廣，效果遠(yuǎn)不如高校好。中學(xué)推行后勤社會化有沒有可能性與必要性？中學(xué)后勤社會化的形式有哪些？在中學(xué)實施后勤社會化需要注意哪些問題？都是值得深入思考、實踐與探討的問題，現(xiàn)結(jié)合學(xué)校兩年多的后勤社會化實踐就以上幾方面問題淺談自己的觀點(diǎn)。

一、中學(xué)后勤工作社會化必要性與可能性

目前，各級政府特別是欠發(fā)達(dá)地區(qū)的市縣級政府，對高中階段教育的投入嚴(yán)重不足，但高中階段教育卻面臨兩大發(fā)展機(jī)遇，一是全教會召開后的高中階段教育需要大規(guī)模發(fā)展的機(jī)遇，二是創(chuàng)建各級示范高中的機(jī)遇。要擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，學(xué)生進(jìn)校，首先必須有教室上課，必須保障最基本的教學(xué)條件，近幾年高中階段教育隨著高校大規(guī)模擴(kuò)招發(fā)展很快，進(jìn)入到××年，一個學(xué)校一年的高中招生人數(shù)可能就相當(dāng)于年以前一個縣區(qū)一年的高中招生總數(shù)。但教學(xué)用房、教輔用房卻仍然停留在原有的規(guī)模與現(xiàn)狀上，因此，擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，適應(yīng)群眾對上高中的需求，必須保證最為基本的教學(xué)用房及教輔用房的數(shù)量，也要保證最起碼的教學(xué)條件，包括實驗條件、實踐場地等，同時還要保證學(xué)生招進(jìn)來有吃的地方，有住的地方，這無疑需要大量的投入。創(chuàng)建各級示范高中不僅要求教學(xué)用房及教輔用房數(shù)量充足，同時對教學(xué)設(shè)施也有具體要求，甚至要求很高，如實驗條件、電教條件、場館設(shè)施等要達(dá)到國家Ⅰ類或?、耦悩?biāo)準(zhǔn)，這無疑也需要大量的資金投入。因此，高中階段教育在其發(fā)展過程中遇到的最大問題不是生源數(shù)量不足的問題，也不是師資數(shù)量缺乏問題，而是缺少硬件建設(shè)中啟動資金問題。不難看出，在中學(xué)面臨大發(fā)展的絕好機(jī)遇面前，誰的硬件先上了規(guī)模與檔次，誰就抓住了主動，誰就贏得了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)，困擾學(xué)校發(fā)展的錢的問題就會最先得到解決，誰就會最先步入良性發(fā)展的快車道，誰就是高中階段教育大發(fā)展中的最大贏家。但啟動資金從哪里來？政府投入，數(shù)量有限或根本不可能；多收費(fèi)，政策不允許，社會不答應(yīng)；向金融部門貸款，貸款政策有變，不再提供信用貸款，只提供擔(dān)保貸款或質(zhì)押貸款，但學(xué)校固定資產(chǎn)不能提供擔(dān)保。怎么辦？唯一的辦法，就是通過各種方式或手段向社會融資，吸引社會資金對學(xué)校硬件設(shè)施先期進(jìn)行投入，把學(xué)校的后勤讓社會辦起來，把辦學(xué)條件先改善起來，把現(xiàn)代化設(shè)施先裝配起來，把學(xué)校規(guī)模先擴(kuò)大起來。向社會融資，讓社會資金參與學(xué)校的后勤建設(shè)，把學(xué)校的后勤從學(xué)校的工作中剝離出來，這就是后勤社會化。

二、中學(xué)后勤工作社會化的形式

如何把社會資金吸納到學(xué)校的后勤建設(shè)中來，既要讓社會在學(xué)校改善辦學(xué)條件中發(fā)揮巨大作用，又要能調(diào)動社會投資者的積極性，是一個很值得探討與思考的問題。高中階段教育不同于高等教育，學(xué)校規(guī)模較小，特別是住宿生少，收費(fèi)比高校低得多，學(xué)生經(jīng)濟(jì)條件更為參差不齊，學(xué)生畢業(yè)后去向不明確，家長不愿意更多的投入，學(xué)生的消費(fèi)層次及水平也較低等。因此，中學(xué)后勤社會化工作，由于投資回報較低，風(fēng)險較大，推行速度遠(yuǎn)不如高?？?，推進(jìn)難度也比高校大。但只要后勤社會化采取的形式對投資者有吸引力，讓投資者有利可圖，中學(xué)后勤社會化工作還是大有文章可做的。目前，中學(xué)推行后勤社會化較為成功的形式主要有以下幾種。

⒈教職工集資教職工集資，顧名思義就是把教職工手中的存錢以學(xué)校的名義借過來，讓其發(fā)揮作用，學(xué)校按銀行的貸款利息給集資者以回報，學(xué)校陸續(xù)從今后的收益中還本付息，由于集資事實上是教職工的一項福利，因此，教職工集資的積極性高，參與面廣。這種融資方式最大的特點(diǎn)是融資速度快、數(shù)額多，不需要簽訂任何協(xié)議，投資者基本上不承擔(dān)任何風(fēng)險，工程建設(shè)者也無后顧之憂，但這種融資方式不適合面向社會，否者會有非法集資這嫌。教職工集資主要用于教學(xué)樓、綜合樓等教學(xué)用房或教輔用房的建設(shè)，也可用于學(xué)生公寓、食堂餐廳的建設(shè)，還可用于達(dá)標(biāo)升級的其它硬件建設(shè)，如建設(shè)計算機(jī)教室、語音室及各種場館，添置實驗器材、電教器材，以

實現(xiàn)電教器材或?qū)嶒炂鞑蘑耦愡_(dá)標(biāo)等。

⒉建筑商墊資學(xué)校根據(jù)辦學(xué)需要建設(shè)有關(guān)建筑，建筑工程資金全額由建筑商墊資，學(xué)校事先與建筑商商定投資回報形式（主要是墊資款的利息），通過有資質(zhì)的單位結(jié)算，學(xué)校根據(jù)雙方商定的協(xié)議還本付息。這種融資方式的最大特點(diǎn)是操作起來十分方便，還款時間可長可短，特別是計息時間可以推遲到建筑工程結(jié)算時，學(xué)校

可以減輕利息負(fù)擔(dān)，但學(xué)校必須完善各種手續(xù)，并聘請有資質(zhì)的質(zhì)量監(jiān)理公司參與工程建設(shè)的全程質(zhì)量監(jiān)理。建筑商墊資主要用于教學(xué)用房和教輔用房的建設(shè)，也可用于學(xué)生公寓、食堂餐廳及其它教學(xué)設(shè)施的添置和場館的建設(shè)。

⒊社會投資社會投資就是社會經(jīng)濟(jì)實體、經(jīng)濟(jì)暴發(fā)戶、私營企業(yè)，甚至是國營企業(yè)，以贏利為目的參與學(xué)校的后勤建設(shè)或服務(wù)，向?qū)W校投資。社會投資的具體形式十分靈活多樣，概括起來有以下幾方面：①有償租賃，投資者投入一定資金對學(xué)?，F(xiàn)有的后勤設(shè)施進(jìn)行改造或重新裝修，提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)檔次，學(xué)校若干年后收回管理與經(jīng)營權(quán)或直接向經(jīng)營者收取租金，有償租賃主要適合于學(xué)生公寓及食堂餐廳的經(jīng)營與管理。②學(xué)校在校園規(guī)劃區(qū)內(nèi)劃定地皮，由投資者按學(xué)校要求建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，學(xué)校只負(fù)責(zé)圖紙的設(shè)計及全程質(zhì)量監(jiān)理，資金全額由投資者支付，所有建筑手續(xù)全部由投資者辦理，學(xué)校全方位做好服務(wù)，若干年后所有資產(chǎn)及經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)全部收歸學(xué)校。學(xué)校與投資者雙方要商定回收年限，若學(xué)校需要在投資者經(jīng)營時限內(nèi)收回，雙方要商定房產(chǎn)及有關(guān)設(shè)施的處置方式。這種方式主要適合于學(xué)校的食堂餐廳及學(xué)生公寓等長期有穩(wěn)定收入的設(shè)施建設(shè)。③投資者在校園外土地上建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，向?qū)W生提供后勤服務(wù)。投資者按學(xué)校要求設(shè)計圖紙，取得合法的建筑手續(xù)，并承諾接受學(xué)校管理，學(xué)校負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的監(jiān)理和組織有關(guān)服務(wù)對象。最后如何處置有關(guān)的房地產(chǎn)及服務(wù)設(shè)施，一般有兩種辦法：一是投資者自己投資、自己管理、自己經(jīng)營、自己收益，除非出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，學(xué)校不再建設(shè)相應(yīng)的設(shè)施，投資者長期經(jīng)營，房地產(chǎn)學(xué)校不回收；二是待學(xué)校經(jīng)濟(jì)條件允許后回收，回收時請房地產(chǎn)評估事務(wù)所進(jìn)行房地產(chǎn)價值評估，學(xué)校按評估價回收，并辦理房地產(chǎn)移交手續(xù)。這種投資方式主要適合于學(xué)生食堂餐廳、浴池、學(xué)生公寓、多功能體育場館等服務(wù)設(shè)施的建設(shè)。

⒋私人入股所謂私人入股就是以類似股分制形式融資進(jìn)行后勤服務(wù)設(shè)施的建設(shè)，當(dāng)然它又不是真正意義上股分制，也不需要成立董事會。具體的操作方法是：學(xué)校根據(jù)需要取得合法手續(xù)建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，施工與監(jiān)理全部按有關(guān)規(guī)定確定，建設(shè)資金來自于私人入股的股金，股息從向?qū)W生提供服務(wù)按規(guī)定收取的費(fèi)用或經(jīng)營中獲得的收益中支出，學(xué)校按還款能力若干年后退還本金，服務(wù)設(shè)施可以由學(xué)校管理經(jīng)營，也可以由股東確定專人管理經(jīng)營，若交學(xué)校管理，學(xué)校必須以協(xié)議形式保證最低股息，每股多少錢由學(xué)校根據(jù)需要資金多少確定。這種融資的最大特點(diǎn)是融資數(shù)額可大可小，十分靈活，融資速度快，學(xué)校還款周期長和還款壓力小，特別適合在學(xué)校教職工內(nèi)部進(jìn)行，但私人入股只能適用于有穩(wěn)定收益的學(xué)生公寓及學(xué)生食堂餐廳等服務(wù)設(shè)施的建設(shè)。

三、中學(xué)后勤工作社會化中應(yīng)注意的幾方面問題

⒈后勤服務(wù)推向社會，可以說是毫無意義的，后勤社會化是以吸收外來資金為前提的。因此，嚴(yán)格意義上說，“后勤服務(wù)社會化”的提法是不準(zhǔn)確的，正確的表達(dá)方法應(yīng)該是社會化辦后勤，或后勤社會化，社會化建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施。當(dāng)然，后勤服務(wù)除了要有必要的硬件，也需要有必須的內(nèi)部服務(wù)設(shè)施，這都需要很多投資，社會投資進(jìn)行內(nèi)部設(shè)施添置，并與服務(wù)聯(lián)系在一起，這是必要的，也是充分調(diào)動投資者積極性的需要。

⒉投資學(xué)校后勤的社會人不是慈善家，而是地地道道的商人，總是要以贏利為目的，有利可圖，獲取利潤是商人追求的目標(biāo)，因此，學(xué)校吸引社會資金辦后勤，必須考慮到投資者的經(jīng)濟(jì)利益或社會利益，必須讓投資者有利可圖。

⒊無論是學(xué)校自身辦后勤，還是社會辦后勤，總是學(xué)校的后勤，不僅要納入到學(xué)校的管理，更為重要的是無論后勤投入來自哪里，無論是后勤服務(wù)是社會還是學(xué)校，后勤總是學(xué)校工作的一部分，后勤服務(wù)對象總是學(xué)生，因此，政府相關(guān)部門要一視同仁，不能區(qū)別對待，特別是工商、稅務(wù)等，要讓投資者享受學(xué)校辦后勤的一切待遇。

⒋社會化辦后勤，不是永遠(yuǎn)的，它是一種權(quán)宜之計，它是學(xué)校在資金遇到困難又要發(fā)展，又要抓住機(jī)遇條件下的權(quán)宜之計，不是學(xué)校永恒的主題，一旦條件成熟，學(xué)校將要把后勤納入到自己的管理與服務(wù)之中，因此，無論何種后勤社會化形式，都要在考慮到學(xué)校的財力、考慮到投資者利益的前提下，選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)收回所有權(quán)，并在后勤社會化的開始就以協(xié)議的形式確定下來，以保障學(xué)校經(jīng)濟(jì)利益。

實施后勤社會化需要注意的幾個具體問題

⒈投資者所建設(shè)的各種后勤設(shè)施，必須安全可靠，比較穩(wěn)妥的解決辦法是，從鉆探、圖紙設(shè)計、申報計劃、招投標(biāo)、施工，學(xué)校都要全面參與，要聘請質(zhì)量監(jiān)理部門進(jìn)行全程質(zhì)量監(jiān)理，考慮到參與后勤投資的多數(shù)為建筑商，實施招投標(biāo)可能會挫傷投資者積極性，一般不進(jìn)行招投標(biāo)，但必須得到有關(guān)部門的批準(zhǔn)，除此之外，學(xué)校必須全面參與管理，學(xué)校更應(yīng)該聘請資質(zhì)過硬的監(jiān)理人員，確保后勤設(shè)施的質(zhì)量。也只有質(zhì)量合格，無任何安全穩(wěn)患，有有關(guān)部門出具的質(zhì)量安全許可證方能投入使用。

⒉社會投資形式，后勤服務(wù)及管理方式，終止協(xié)議的責(zé)任與處理，將來資產(chǎn)歸屬，資產(chǎn)移交時資產(chǎn)價值的確定等，在具體實施后勤社會化之前都要明確，特別是在校外建設(shè)的后勤服務(wù)設(shè)施，在將來資產(chǎn)移交時，房產(chǎn)、服務(wù)設(shè)施、地產(chǎn)等如可評估等，學(xué)校在此這前，一定要集思廣益，充分的思考，對可能預(yù)見的問題，都寫入到有關(guān)協(xié)議中去，并與投資方簽定有法律效力的文書，確保將來不留下任何后遺癥。

⒊后勤社會化所遵循的兩個原則，一是投資者有利可圖，收回投資有保障；二是有利于學(xué)校改善辦學(xué)條件，有利于學(xué)校的管理。社會化投入所建立的設(shè)施，到底交給誰來管理，由誰來向?qū)W生提供服務(wù)，這要看是否有利于學(xué)校的管理，是否能夠向?qū)W生或?qū)W校提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，后勤社會化所建設(shè)的各種設(shè)施交由學(xué)校來管理，由學(xué)校來向?qū)W生提供服務(wù)是最為理想的，如學(xué)生公寓，應(yīng)該由學(xué)校統(tǒng)一安排學(xué)生住宿，由學(xué)校按規(guī)定收取公寓管理及住宿費(fèi)，由學(xué)校直接與投資方結(jié)算投資者的回報，簡單講，社會投入建設(shè)設(shè)施，學(xué)校投入服務(wù)與管理。當(dāng)然，這里也存在一個問題，服務(wù)質(zhì)量與收益是緊密相連的，投資者離開了服務(wù)，收益除非學(xué)校明確給予保障，否則不一定能調(diào)動投資者的積極性。

⒋學(xué)校后勤社會化，實際上也是一種吸引社會化投資的開放，能否吸引到投資，關(guān)鍵是看投資環(huán)境，除了社會大環(huán)境要利于投資者投資外，學(xué)校還要做好服務(wù)，想為投資者所想，要在政策允許范圍內(nèi)組織服務(wù)對象，幫助投資者解決實際問題。

⒌中學(xué)后勤服務(wù)社會化畢竟不同于高校，不能高收費(fèi)，暫時也不能培養(yǎng)成本收費(fèi)，學(xué)生的經(jīng)濟(jì)條件也不允許學(xué)生高消費(fèi)，因此，中學(xué)后勤服務(wù)社會化，不能走高校的“企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化”模式，更不能像高校那樣成立各種服務(wù)公司向?qū)W生提供成人化的全面的服務(wù)，應(yīng)突出解決經(jīng)費(fèi)問題。