第一篇：關于西北大學后勤社會化改革歷程回顧

更多精彩范文點擊主頁搜索

關于西北大學后勤社會化改革歷程回顧

摘要:對西北大學后勤化改革十年來的與成就進行了全面,闡述了改革采取的主要做法和具體實施步驟,總結了十年來后勤社會化改革取得的成功經驗和不足之初,并對改革中遇到的困難和問題進行了分析。

關鍵詞:高校;后勤;社會化改革

中分類號:G48

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2010)33-0304-03

引言

西北大學創(chuàng)建于1902年,現有25個院系、71個本科專業(yè),84個博士學位授權點,152個碩士點。學?，F有北校區(qū)、桃園校區(qū)、南校區(qū)三個校區(qū),總占地面積2 360余畝,面積81.3萬平方米?，F有教職工2 400余人,在校學生24 000余人。

根據國辦發(fā)[2000]1號文件《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》我校后勤改革從大局和長遠出發(fā),抓住高等大的機遇,解放思想,深化改革,走出了一條后勤與服務的改革創(chuàng)新之路。

一、改革進程

(一)領導掛帥,優(yōu)選干部,實現后勤社會化改革的突破

2000年,成立了由校長任組長、分管后勤的副校長任副組長,1

更多精彩范文點擊主頁搜索

各相關職能部門負責人參加的后勤改革領導小組,領導小組充分調研高校社會化改革進程,結合本校實際,制定出臺《西北大學后勤社會化改革實施方案》。同時,面向全校公開選聘了一批經驗豐富,開拓創(chuàng)新的管理干部團隊,負責《方案》的具體實施和推進,為我校后勤社會化改革開創(chuàng)了良好局面,為后勤的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

(二)改革管理體制,制定配套政策

1.構建了甲乙方管理體制

學校根據國家和陜西省關于高校后勤改革要求,組建后勤管理處,成立后勤服務集團,集團總部設經理辦公室、財務部、人事部,下設校園管理中心、動力服務中心、新區(qū)生活服務中心等14個服務實體。后勤管理處代表學校行使甲方管理職能,對集團各項服務進行監(jiān)督、核算、管理。后勤服務集團作為乙方按照獨立核算、自負盈虧、自主經營、自我發(fā)展的企業(yè)化經營管理模式運行。后勤服務集團現有正式職工202人,臨時用工1 000多人。

2.建立了激勵競爭的人事管理機制

在人員分離上,除“小機關”后勤管理處的人員外,原后勤管理處機關及各服務單位的在編在崗職工成建制劃歸后勤服務集團,集團實行總經理負責制,經理由學校聘任,各中心負責人由集團自行聘任,報校部備案。后勤服務集團員工按照“公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)錄用” 的原則競爭上崗,采取“老人老辦法,新人新辦法”的人事制度,集團每年按50%的比例向學校上交后勤服務集團的“老人”工資。對于集團因工作需要自主招聘的人員,按照“新人新辦法”,采用勞動2

更多精彩范文點擊主頁搜索

用工制進行管理。

3.建立了企業(yè)財務管理機制

改制后后勤服務由學校行政撥款轉變?yōu)槠跫s式服務收費,由后勤管理處對服務價格進行測算,并代表學校與后勤集團簽訂各項服務協(xié)議,約定服務項目、服務標準及服務價格。平時對各項服務的執(zhí)行情況進行考核監(jiān)督,年底時按照服務協(xié)議約定進行服務費用核算,由學校財務部門進行支付。從而形成了市場驅動、自主經營、有償服務的新機制。集團設立了獨立的財務機構,按照“統(tǒng)一領導、集中管理、分戶立賬、學校監(jiān)督”的管理模式,即:集團經營范圍內的所有財務工作由集團財務部統(tǒng)一管理,按各服務中心分戶立賬進行收支管理,學校后勤管理處和部門,對后勤集團財務工作進行指導和監(jiān)督。

4.建立了資產兩權分離的管理辦法

為確保改革的穩(wěn)步進行,學校成立了清產核資小組,對后勤服務集團的各項資產詳細核查登記在冊,明確了后勤改制前所有固定資產的所有權屬于學校,將后勤資產的使用權整體移交給后勤集團,實現了資產的所有權和使用權分離。

(三)加大經費投入,改造基礎設施,提高后勤服務的物質裝備水平

工欲善其事,必先利其器,后勤改革的發(fā)展,需要有良好的物質保障。在后勤社會化改革以前,學校基礎設施條件較差,給后勤改革帶來眾多不利影響。自2002年以來,學校投入大量資金對后勤設施進行改造。改造擴容配電室五個,新建配電室兩座,在全校安裝了IC卡3

更多精彩范文點擊主頁搜索

計量電表,投入資金對學生食堂、學生公寓進行改造,新建高標準的垃圾處理站一座,投資2 060萬元新建天然氣鍋爐兩座,進行十幾項大的校園改造項目,增添綠化景點和休閑場所,改造面積4萬平方米,新增綠地3萬平方米。以上措施取得了明顯成效,水電暖等能源供應保障到位,極大地改善了師生的工作、學習和生活環(huán)境,充分發(fā)揮了后勤服務育人、環(huán)境育人的作用,為后勤改革的順利推進提供了強有力的物質保障。我校連續(xù)四年獲得區(qū)“綠化先進單位”,2007年獲得“西安市綠化先進單位”。

(四)挖掘利用社會資金,積極探索改革新路

2003年我校開始建設南校區(qū),在建設資金短缺的情況下校引入陜西國信投資有限公司投資建設學生食堂10 213平方米、學生公寓87 783平方米,2006年引入陜西漢林實業(yè)有限公司投資建設學生綜合活動服務中心12 430平方米。嘗試利用社會資金建設高校后勤基礎設施,經過一段時間運行,其企業(yè)化的運行方式與學校以教育服務為主的管理方式尚有差距,不利于學校穩(wěn)定安全工作,因此經學校反復論證對以上項目進行回收學校管理。此次引入外資建設后勤設施的嘗試,雖不是很順利,但解決了當時學校建設資金短缺的燃眉之急,提供了擴招學生的住宿生活保證,也是我校后勤社會化改革的有益嘗試。

二、改革的效果和成績

目前,西北大學的后勤社會化改革已走過十個年頭,十年來,建立了新的后勤管理運行機制,學校后勤的運行效率、服務質量和保障能力不斷提高,為高等教育的迅猛發(fā)展作出了突出貢獻。

更多精彩范文點擊主頁搜索

(一)保障了學校連年擴招對后勤服務的各項要求,促進了學校管理重心向教學科研轉移

改革以前,全校在校生6 000多人因為設施、服務、效率等方面的不足,學校師生對后勤意見很多,是令許多學校領導頭疼的工作。社會化改革以后,在校人數達到24 000人,較原來增加了3倍,但由于不斷完善的各項后勤設施給學校創(chuàng)造了良好的教學、科研、生活環(huán)境;“自負盈虧、自主經營”的新型后勤服務運行機制督促后勤服務人員從服務態(tài)度到服務效率的全面轉變;科學的管理手段,規(guī)范的管理程序促使各項服務更為全面人性化,全校師生對后勤工作的滿意度不斷提高,后勤服務開始進入到一個良性循環(huán)的軌道中,不再是學校發(fā)展的瓶頸,順利實現了學校領導管理重心向教學科研的轉向。

(二)改善了后勤服務質量,提升了學校整體辦學水平

1.適應改革潮流,轉變思想觀念,服務質量明顯提高

后勤服務集團通過道德培訓、崗位技能培訓、“文明窗口”競賽等活動提高服務質量,使集團全體員工充分認識到服務決定生存,質量決定發(fā)展的改革要求,在職工中樹立起競爭意識、服務意識、經營意識。同時,集團為職工配發(fā)了新工作服,佩戴工作牌,著裝整齊,文明禮貌的集團新形象樹立了行業(yè)新風。集團從上到下增強了活力和凝聚力,為全校提供了堅實的后勤保障。特別是面對2002年百年校慶、2003年抗擊非典、2004年本科評估、2006年接收南校區(qū)學生食堂和公寓管理權、2007年至今仍在繼續(xù)的平抑食堂物價等非常時期時,后勤廣大干部和職工顧全大局、克服困難、努力拼搏,為學校發(fā)展5

更多精彩范文點擊主頁搜索

提供了堅實的后勤保障,出色地完成了各項任務,贏得了全校的贊同。

2.內練全員素質,外樹企業(yè)形象,創(chuàng)建良好的企業(yè)

隨著后勤改革的不斷推進,集團在苦練服務質量的同時更注重企業(yè)文化的建設,建立“關愛特殊困難后勤職工、關愛聘用工、關愛服務對象”的“三關愛”的新機制;投入近30萬元,為外聘人員建設臨時職工宿舍樓,解決臨時職工后顧之憂,使他們安心本職工作。集團還對水、電、物業(yè)、維修等各個技術工種的技術工人提供技能培訓,為他們的學習和提高創(chuàng)造良好環(huán)境。2007年,后勤服務集團成功舉辦《祖國贊長征頌暨后勤服務集團成立六周年》文藝晚會,節(jié)目均由后勤職工參與演出,形式新穎,內容豐富,充分展示了后勤干部職工的新面貌,取得巨大的成功?？茖W的使后勤工作不斷傳來喜報,2006年飲食服務中心在“中國高校烹飪技術大賽”取得了一金、一銅的優(yōu)異成績。五個學生餐廳被西安市衛(wèi)生局授予“食品衛(wèi)生量化分級管理A級單位”的稱號,兩個學生餐廳被廳評為“標準化食堂”。幼兒園獲陜西省教育工委“三八婦女巾幗崗”稱號,2005年,我校后勤工作被中國高教學會后勤研究分會評為“全國后勤化改革先進單位”等榮譽。

(三)培育了后勤綜合實力,增強了集團潛力

1.全力以赴,發(fā)揮優(yōu)勢,多種渠道發(fā)掘經營潛力

更多精彩范文點擊主頁搜索

從2001起,后勤服務集團積極籌措資金,共投資近3 000萬元,新建設學生公寓2 2671平方米,為學生宿舍樓安裝了暖氣,建設2 000余平方米的集味園餐廳,改造學生食堂,進行賓館裝修改造,改善幼兒園教學和環(huán)境條件等。集團在抓住校內市場的同時也積極拓展校外服務市場。2002年租賃安康市西安辦事處成立學苑賓館,這也是后勤集團按企業(yè)機制運行通過開拓市場參與市場競爭,增強集團實力的有益嘗試。同時,后勤集團積極參與周邊經營項目的開發(fā)和建設,引入外來資金先后進行了桃園校區(qū)東門外營業(yè)用房開發(fā)、北校區(qū)北圍墻經營房的開發(fā)建設項目。

2.開放市場,平等競爭

2005年,南校區(qū)正式投入使用,按照新校區(qū)新管理的思想,學校將教學樓的物業(yè)服務和校園環(huán)境衛(wèi)生兩項服務項目面向社會進行公開招標,最終由后勤服務集團和方瑞物業(yè)管理公司各中標一部分。兩家企業(yè)在工作中你追我趕,取長補短,共同進步,形成良好競爭氛圍,不僅使服務質量大幅提高,也降低了服務成本,效果顯著。后勤集團通過走出去,請進來,與社會企業(yè)公平競爭,培育了綜合實力,增強了發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、后勤社會化改革主要的與

(一)堅持按新機制運行,“剝而不離”較為符合我校目前的實際

改革之初,我校遵循的“穩(wěn)定為主導,機制有創(chuàng)新”的改革思路,根據本校實際,不倉促追隨大流,不盲目注冊獨立法人公司,采取剝而7

更多精彩范文點擊主頁搜索

不離,注重機制轉換的改革路線,使后勤服務集團適應改革體制,不斷增強企業(yè)自身實力,逐漸適應市場發(fā)展?，F在看來,高校后勤有許多特殊因素,完全按企業(yè)化機制運行必然受到穩(wěn)定安全的壓力,服務價格不能完全和市場接軌。我校這種“剝而不離”,大部分在體制內,一部分在體制外的改革方式,更有利于學校管理與支持,也有利于集團持續(xù)發(fā)展,應是符合我校實際的改革經驗。

(二)經費有保障,按價值規(guī)律辦事才能保障高校后勤健康持續(xù)發(fā)展

一方面,我校在后勤基礎設施改造方面投入了較多的資金,另一方面,按照不同的服務標準進行核算支付服務費用,實現了權力與義務的有效結合。相比之下,學校確實比改革前多支付了費用,但師生享受到了較為優(yōu)質的服務,后勤集團通過服務獲得了必要的成本補償和勞務收益,這種機制的順暢運行保障了后勤工作健康持續(xù)的發(fā)展。

(三)石穩(wěn)則大步前行,石滑則站穩(wěn)腳跟,后勤社會化改革需要有進有退

改革就是探索,后勤社會化改革也不例外,后勤社會化改革就是摸著石頭過河,沒有現成經驗,也沒有固定模式,需要全國高校在改革過程中自行摸索和。但不論采取哪種方式,都應充分考慮到改革的復雜性,過程的反復性。在目標明確,政策支持的情況下,我們應大步前行,推進改革;在政策不明朗,前行受阻力的情況下,我們也要善于分析,穩(wěn)扎穩(wěn)打,把握好發(fā)展動態(tài)。

四、改革中的困難與問題

更多精彩范文點擊主頁搜索

(一)深化改革舉步維艱,需政府明確指向

高校后勤社會化是政府指導下的一項重大改革,后勤社會化以來,已近十個年頭,各地各校均經歷一場深刻的改革變革,也取得了不少寶貴的經驗和教訓,從剛開始的上海模式到武漢模式再到后來的因地制宜因校制宜,到底哪一種改革方式符合高校的真實需要,也是到了該總結分析的階段了,高等教育事業(yè)屬于社會公益性事業(yè),政府要擔負起主要責任,充分發(fā)揮宏觀調控、正確導向和經費投入主渠道的作用,認真調研這十年來高校后勤社會化改革的成績與經驗,分析總結,重新明確高校后勤社會化的目標、內涵。

(二)相關政策不健全,發(fā)展環(huán)境困難,急需政策支持

高校后勤社會化改革是一項復雜的社會系統(tǒng)工程,它涉及許多方面,單靠高校和教育部門是不可能實現的,需要國家和地方政府發(fā)揮主導作用,根據高校后勤社會化不同時期的需要,協(xié)調有關部門,在經費扶持、規(guī)費減免、資源配置等方面制定和落實相應的優(yōu)惠政策,保障高校后勤的公益性和社會屬性,扶持高校后勤實體發(fā)展壯大。對當前高校后勤社會化改革面臨的新情況和新問題,政府要高度重視,用政策、法規(guī)和制度進行規(guī)范和引導。

參考文獻:

彭林權.社會化視野下中國高校后勤管理模式的重構[J].法制與社會,2009,(1).魏平峰.構建新型高校后勤服務保障模式的分析與選擇[J].高校后勤研究,2009,(1).更多精彩范文點擊主頁搜索

胡建成.高校后勤社會化改革實體剝而不離的原因與對策[J].高校后勤研究,2009,(1).張樂天.對中國高校內部管理體制改革的政策回顧與反思[J].復旦教育論壇,2008,(5).Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University

ZHANG Li-ling(Northwest

University,Logistics

Management Division,Xi‘an 71006,China)

Abstract: In this paper,Northwestern University,the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the main approach and the specific implementation steps,summed up the decade,the reform of the socialization of logistics experience and lack of success in the early days of and the reform of the difficulties and problems encountered were analyzed.Key words: university logistics;social reform

第二篇：大學后勤社會化改革情況匯報

大學后勤社會化改革情況匯報

大學后勤社會化改革情況匯報

大力推進后勤改革，促進學校新發(fā)展

——大學后勤社會化改革情況匯報

全國高校后勤社會化改革全面推進五年來，各地高校在后勤社會化的多種實現形式方面進行了積極探索，取得了可喜成績。大學于年開始全面改革,并制定了初期改革方案；年實現了后勤系統(tǒng)從學校行政系統(tǒng)的完全剝離，制定了新的后勤社會化改革方案，進入了后勤社會化改革新階段。通過幾年的探索和實踐，在省政府教育廳、學校黨政領導的正確領導下，通過各方努力，我校后勤改革取得了較好的成績。

一、以前后勤改革情況簡要回顧

自年組建大學后，學校根據教育部、四川省教育廳相關要求著手進行后勤社會化改革。年月組建后勤服務集團總公司，4月30日《大學后勤改革方案》出臺，明確了－的后勤改革目標、步驟和范圍，明確了后勤管理處、后勤服務集團總公司的管理體制和運行機制。確定后勤管理處作為甲方代表學校與后勤集團簽訂有關管理和服務合同或協(xié)議并對管理和服務質量行使監(jiān)督權。后勤服務集團總公司作為乙方，實行總經理負責制，按照市場機制獨立運行。

經過3年的努力，我校對后勤改進行了一些有益的探索。水電服務首先實行了企業(yè)化管理，獨立核算，自負盈虧，電價按國家公布的實施標準執(zhí)行。對外轉供水電費如數上交學校，利潤四六分成。

學生公寓建設方面，到，學生公寓建筑面積已經達到萬m2，生均面積達到。在東苑學生公寓建設和服務管理的

艱苦創(chuàng)業(yè)中，形成了管理規(guī)范,以人性化服務為特色的“東苑精神”和“東苑模式”。經深化、總結，我們將“東苑精神”概括為“以人為本，創(chuàng)新實干”；將“東苑模式”概括為“堅持人性化管理特色，變被動管理為主動服務”，以此作為規(guī)范學生公寓工作的標準。

飲食服務方面，先后創(chuàng)建了一個“全國示范性標準化食堂”和三個“標準化食堂”，在全省高校中名列前茅。李嵐清副總理到我校視察，專門參觀了學生五食堂，對我校的食堂建設取得的成績給予了高度評價。

二、后后勤改革主要措施與成效

黨政領導高度重視，學校出臺新的《后勤改革方案》

學校黨政領導對后勤改革非常重視，學校成立了由黨政一把手參加的后勤社會化改革領導小組，對后勤工作行使決策管理職能。在學校黨政領導的關心和支持下，經過長達6個月的論證和修訂，6月學校出臺了新的《后勤改革方

案》，我校后勤改革進入了新的階段。

新的《后勤改革方案》確立了后勤改革的基本原則：即

1、堅持為教學、科研及師生員工服務的方向，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，處理好社會效益與經濟效益、學校利益與實體利益的關系，按照教育規(guī)律和經濟規(guī)律辦事，切實轉換后勤運行機制。

2、堅持有利于減輕學校負擔、有利于提高辦學效益、有利于保證學校的發(fā)展與穩(wěn)定、有利于后勤的長遠發(fā)展、有利于為師生員工提供優(yōu)質服務的原則。

3、堅持學校國有資產保值、增值，對后勤服務集團實行“零租賃或優(yōu)惠租賃”，力爭盤活學校后勤國有資產的原則。

4、堅持加大對基礎設施的投入和對后勤服務集團的扶持力度，逐步增強后勤服務集團實力的原則。學校對后勤的投入，采取逐步減少的辦法，以保證

各實體進入良性循環(huán)的軌道。

確立了分兩步走的改革目標：

第一步：用2年左右時間，建成體系和機制比較完善，具有自我發(fā)展能力，囊括學校生活保障服務，學校師生員工較為滿意的后勤服務體系。

第二步：再用3-5年時間，圍繞學校發(fā)展的總體目標，建立與學校發(fā)展相適應的，具有西南科技大學特色的現代化、人文化的高校后勤服務新體系。

積極探索，逐步理順管理體制和運行機制

高校后勤社會化改革對后勤自身來說，關鍵是管理體制和運行機制改革。在一年多的時間里，我們在管理體制和運行機制方面進行了積極的探索。

1、建立了符合學校實際的管理體制

成立了有學校領導及相關部門負責人參加的后勤社會化改革領導小組，對后勤工作行使決策管理職能。成立了由分管校領導任主任，校辦、工會、國

資處、審計處、學生處、計財處、監(jiān)察處、后勤處等部門負責人任委員的后勤管理委員會，對集團總公司的日常工作行使各專項管理職能。

設立了后勤管理處，代表學校行使后勤管理及監(jiān)督職能，協(xié)調解決學校后勤經營服務方面的有關問題。后勤管理處與后勤集團總公司實行“兩塊牌子、一套人馬”的運行管理模式。

經過調整，集團總公司下設辦公室、房產科、人力資源部、計劃財務科、飲食服務中心、學生公寓管理與服務中心、水電服務中心、通訊服務中心、運輸服務中心、校醫(yī)院、校園管理中心、純凈水廠、商業(yè)服務中心、駕駛培訓有限公司等，為學校提供包括飲食、物業(yè)、水電、通訊、醫(yī)療、商業(yè)、保潔、運輸、駕駛培訓等后勤服務，為在兩年內基本上建成囊括學校生活保障服務的后勤服務體系打下了基礎。

2、建立了有利于學校穩(wěn)定和后勤改革的運行機制

在人事制度方面，為保證改革初期后勤工作的穩(wěn)定，實行了“老人老辦法、新人新辦法”的管理原則。

后勤現有正式職工由學校人事部門保留原有身份，工資、津貼等全部由公司自行解決，退休時，轉回學校享受與學校其他同類退休人員同等待遇。

公司根據工作需要自主聘任員工，其工資、福利、退休、各類保險等待遇按企業(yè)用人機制及后勤服務集團有關規(guī)定辦理，經費及用人糾紛由后勤集團自行負責。

公司總經理有權自主任命副總經理、各中心主任，報學校組織、人事部門備案，所任命的干部如屬學校正式職工，且符合有關任職條件，允許在校內各部門之間進行正常交流，并享受相應的政治待遇。

公司在用工制度上實行了干部聘任制和職工全員合同制。采取公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則面向社會競聘上崗，且接受由學校分流的人員。

人員經費總體分配方案實行與企業(yè)管理相適應的分配制度，總公司分配方案報后勤管理委員會審定。

公司設立二級財務，按照新《會計法》的要求，建立健全內部會計監(jiān)督制度，并按企業(yè)會計制度進行獨立核算。學校計財處對公司的財務管理實行會計委派制。

公司所占用的國有資產由學校對后勤實行“零租賃或優(yōu)惠租賃”，公司負責所占用國有資產的保值、增值，并力爭盤活國有資產。

企業(yè)的效益、企業(yè)的發(fā)展源自管理，為此，我們加強了制度建設，通過完善、修訂、制定，完成了《綜合標準化管理制度》、《人事管理制度》、《財務管理制度》、《考核制度》、《會議制度》、《保密制度》和《其他日常管理制度》共七大板塊的制度體系，并將其匯編成冊，促成了后勤管理的規(guī)范化、有序化。

經過一年多的努力，我校后勤管理體制和運行機制逐步理順，后勤改革穩(wěn)

步向前發(fā)展。

解放思想，樹立“政治后勤”理念

為保證后勤改革達到預定目標，我們狠抓思想認識問題，要求后勤領導班子和全體干部職工不斷解放思想，轉變觀念，正確認識后勤與學校的關系。現在我們已經達成一致共識：明確認識到“政治后勤”是為學校服務的，學校發(fā)展后勤就發(fā)展，但同時后勤又要為學校提供更好的后勤保障。

我們堅持為教學、科研及師生員工服務的方向，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，處理好社會效益與經濟效益、學校利益與實體利益的關系、按照教育規(guī)律和經濟規(guī)律辦事，切實轉換后勤運行機制；堅持后勤改革的基本原則，樹立“政治后勤”理念，為學校發(fā)展和師生員工提供一流服務。

堅持不懈，抓好后勤隊伍建設

后勤社會化改革要取得成功，就必須要有一支素質過硬、能打硬仗的后勤隊伍。我們以改革為契機，通過競爭上

崗，在過去的一年多時間里調整干部20余人次，使年齡結構、知識結構、專業(yè)結構得到明顯優(yōu)化，大大提高了領導班子的整體素質。同時，我們以打造一支思想素質過硬、作風正派、專業(yè)知識扎實、服務意識強、大局意識強、管理水平高的干部隊伍為目標，成立了后勤職工培訓學校，開辦了管理人員培訓班，進行了管理理論知識等方面的培訓，較大地提高了總公司中層領導班子的綜合素質。在員工隊伍建設上，各中心根據實際情況不定期地對員工進行了培訓，增強了員工服務意識，提高了后勤員工的整體素質。

注重服務，做好后勤服務保障

“師生至上，服務第一”、“三服務、兩育人”始終是后勤的服務宗旨。為深入貫徹這一宗旨，我們以宣傳教育為手段，以制度建設為保證，不斷強化服務意識，不斷拓展服務領域，不斷提高服務質量。

建立了具有可操作性的量化服務指標考核體系，成立了由后勤集團職工、學生代表、教師代表和離退休老同志組成的績效考核小組，對后勤服務工作進行服務指標體系的考核，認真聽取學校各個層次對后勤服務工作的意見和建議。在年終考核中，全校24個職能部門，后勤集團公司以突出的成績從過去的倒數2、3名上升至第八名。在“保先”教育中，經廣泛收集意見，全校師生員工對后勤工作給予了充分的肯定。

后勤工作的重心之一就是為學生服務，為此，我們設立了勤工助學崗位146個，為學生創(chuàng)業(yè)超市無償提供場地，并對其進行業(yè)務指導，勤工助學資金總投入近20萬元。

團結奮進，全面完成了各項經濟指標

通過加強內部管理，降低成本，拓展市場，集團公司和各中心均全面完成了方案中的各項經濟指標。如一直是多年虧損的運輸服務中心，去年通過開闊思路，降低車輛維修成本，開拓校外市場，實現了扭虧為盈。

根據去年的財務數據顯示，公司各項經濟指標執(zhí)行情況良好，目標任務產值完成近120％，目標利潤任務完成達110％。

開拓創(chuàng)新，努力拓展經濟增長點

后勤要做大做強，必須要走出學校，走向社會，用從社會獲得的利潤來發(fā)展后勤，為學校提供更好的服務。去年在學校領導和有關職能部門的大力支持下，我們自行籌資三百多萬元，注冊成立了“大學駕駛培訓有限公司”，從目前情況看，其規(guī)模和硬件設施都居全省高校前列，運行狀況良好。我們力爭每年投資一個大項目，今年投資300萬元，修建一所高標準的幼兒園。力爭將服務領域向社會擴展，充分利用社會產業(yè)空間，實現產業(yè)化、集團化的可持續(xù)發(fā)展，使校外市場成為后勤企業(yè)的重要組成部分和公司發(fā)展的經濟支柱，創(chuàng)造更多的社會效益和經濟效益，以實現“以外養(yǎng)內”的發(fā)展戰(zhàn)略。

加強宣傳，豐富職工文化生活，增進后勤與師生員工的溝通

在改革進程中，后勤不僅要以優(yōu)質的服務來1 2 下一頁

第三篇：大學后勤社會化改革情況匯報—匯報材料

大學后勤社會化改革情況匯報—匯報材料

大力推進后勤改革，促進學校新發(fā)展 ——##大學后勤社會化改革情況匯報

全國高校后勤社會化改革全面推進五年來，各地高校在后勤社會化的多種實現形式方面進行了積極探索，取得了可喜成績。##大學于###年開始全面改革,并制定了初期改革方案；##年實現了后勤系統(tǒng)從學校行政系統(tǒng)的完全剝離，制定了新的后勤社會化改革方案，進入了后勤社會化改革新階段。通過幾年的探索和實踐，在省政府教育廳、學校黨政領導的正確領導下，通過各方努力，我校后勤改革取得了較好的成績。

一、2006年以前后勤改革情況簡要回顧

自##年組建##大學后，學校根據教育部、四川省教育廳相關要求著手進行后勤社會化改革。##年#月組建后勤服務集團總公司，2001年4月30日《##大學后勤改革方案》出臺，明確了2001年－2002年的后勤改革目標、步驟和范圍，明確了后勤管理處、后勤服務集團總公司的管理體制和運行機制。確定后勤管理處作為甲方代表學校與后勤集團簽訂有關管理和服務合同或協(xié)議并對管理和服務質量行使監(jiān)督權。后勤服務集團總公司作為乙方，實行總經理負責制，按照市場機制獨立運行。

經過3年的努力，我校對后勤改進行了一些有益的探索。水電服務首先實行了企業(yè)化管理，獨立核算，自負盈虧，電價按國家公布的實施標準執(zhí)行。對外轉供水電費如數上交學校，利潤四六分成。學生公寓建設方面，到2004年，學生公寓建筑面積已經達到24.066807萬M2，生均面積達到10.56M2。在東苑學生公寓建設和服務管理的艱苦創(chuàng)業(yè)中，形成了管理規(guī)范,以人性化服務為特色的“東苑精神”和“東苑模式”。經深化、總結，我們將“東苑精神”概括為

“以人為本，創(chuàng)新實干”；將“東苑模式”概括為“堅持人性化管理特色，變被動管理為主動服務”，以此作為規(guī)范學生公寓工作的標準。飲食服務方面，先后創(chuàng)建了一個“全國示范性標準化食堂”和三個“標準化食堂”，在全省高校中名列前茅。2002年李嵐清副總理到我校視察，專門參觀了學生五食堂，對我校的食堂建設取得的成績給予了高度評價。

二、2005年后后勤改革主要措施與成效

（一）黨政領導高度重視，學校出臺新的《后勤改革方案》 學校黨政領導對后勤改革非常重視，學校成立了由黨政一把手參加的后勤社會化改革領導小組，對后勤工作行使決策管理職能。在學校黨政領導的關心和支持下，經過長達6個月的論證和修訂，2005年6月學校出臺了新的《后勤改革方案》，我校后勤改革進入了新的階段。

新的《后勤改革方案》確立了后勤改革的基本原則：即

1、堅持為教學、科研及師生員工服務的方向，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，處理好社會效益與經濟效益、學校利益與實體利益的關系，按照教育規(guī)律和經濟規(guī)律辦事，切實轉換后勤運行機制。

2、堅持有利于減輕學校負擔、有利于提高辦學效益、有利于保證學校的發(fā)展與穩(wěn)定、有利于后勤的長遠發(fā)展、有利于為師生員工提供優(yōu)質服務的原則。

3、堅持學校國有資產保值、增值，對后勤服務集團實行“零租賃或優(yōu)惠租賃”，力爭盤活學校后勤國有資產的原則。

4、堅持加大對基礎設施的投入和對后勤服務集團的扶持力度，逐步增強后勤服務集團實力的原則（起步階段大型維修專項經費目前暫由學校投入）。學校對后勤的投入，采取逐步減少的辦法，以保證各實體進入良性循環(huán)的軌道。確立了分兩步走的改革目標：

第一步：用2年左右時間，建成體系和機制比較完善，具有自我發(fā)展能力，囊括學校生活保障服務，學校師生員工較為滿意的后勤服務體系。

第二步：再用3-5年時間，圍繞學校發(fā)展的總體目標，建立與學校發(fā)展相適應的，具有西南科技大學特色的現代化、人文化的高校后勤服務新體系。

（二）積極探索，逐步理順管理體制和運行機制

高校后勤社會化改革對后勤自身來說，關鍵是管理體制和運行機制改革。在一年多的時間里，我們在管理體制和運行機制方面進行了積極的探索。

1、建立了符合學校實際的管理體制

成立了有學校領導及相關部門負責人參加的后勤社會化改革領導小組，對后勤工作行使決策管理職能。成立了由分管校領導任主任，校辦、工會、國資處、審計處、學生處、計財處、監(jiān)察處、后勤處等部門負責人任委員的后勤管理委員會，對集團總公司的日常工作行使各專項管理職能。

設立了后勤管理處，代表學校行使后勤管理及監(jiān)督職能，協(xié)調解決學校后勤經營服務方面的有關問題。后勤管理處與后勤集團總公司實行“兩塊牌子、一套人馬”的運行管理模式。

經過調整，集團總公司下設辦公室、房產科、人力資源部、計劃財務科、飲食服務中心、學生公寓管理與服務中心、水電服務中心、通訊服務中心、運輸服務中心、校醫(yī)院、校園管理中心、純凈水廠、商業(yè)服務中心、駕駛培訓有限公司等，為學校提供包括飲食、物業(yè)、水電、通訊、醫(yī)療、商業(yè)、保潔、運輸、駕駛培訓等后勤服務，為在兩年內基本上建成囊括學校生活保障服務的后勤服務體系打下了基礎。

2、建立了有利于學校穩(wěn)定和后勤改革的運行機制

在人事制度方面，為保證改革初期后勤工作的穩(wěn)定，實行了“老人老辦法、新人新辦法”的管理原則。

后勤現有正式職工由學校人事部門保留原有身份，工資、津貼等全部由公司自行解決，退休時，轉回學校享受與學校其他同類退休人員同等待遇。

公司根據工作需要自主聘任員工，其工資、福利、退休、各類保險等待遇按企業(yè)用人機制及后勤服務集團有關規(guī)定辦理，經費及用人糾紛由后勤集團自行負責。

公司總經理有權自主任命副總經理、各中心主任，報學校組織、人事部門備案，所任命的干部如屬學校正式職工，且符合有關任職條件，允許在校內各部門之間進行正常交流，并享受相應的政治待遇。

公司在用工制度上實行了干部聘任制和職工全員合同制。采取公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則面向社會競聘上崗，且接受由學校分流的人員。

人員經費總體分配方案實行與企業(yè)管理相適應的分配制度，總公司分配方案報后勤管理委員會審定。

公司設立二級財務，按照新《會計法》的要求，建立健全內部會計監(jiān)督制度，并按企業(yè)會計制度進行獨立核算。學校計財處對公司的財務管理實行會計委派制。

公司所占用的國有資產由學校對后勤實行“零租賃或優(yōu)惠租賃”，公司負責所占用國有資產的保值、增值，并力爭盤活國有資產。企業(yè)的效益、企業(yè)的發(fā)展源自管理，為此，2005年我們加強了制度建設，通過完善、修訂、制定，完成了《綜合標準化管理制度》、《人事管理制度》、《財務管理制度》、《考核制度》、《會議制度》、《保密制度》和《其他日常管理制度》共七大板塊的制度體系，并將其匯編成冊，促成了后勤管理的規(guī)范化、有序化。經過一年多的努力，我校后勤管理體制和運行機制逐步理順，后勤改革穩(wěn)步向前發(fā)展。

（三）解放思想，樹立“政治后勤”理念

為保證后勤改革達到預定目標，我們狠抓思想認識問題，要求后勤領導班子和全體干部職工不斷解放思想，轉變觀念，正確認識后勤

與學校的關系?，F在我們已經達成一致共識：明確認識到“政治后勤”是為學校服務的，學校發(fā)展后勤就發(fā)展，但同時后勤又要為學校提供更好的后勤保障。

我們堅持為教學、科研及師生員工服務的方向，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，處理好社會效益與經濟效益、學校利益與實體利益的關系、按照教育規(guī)律和經濟規(guī)律辦事，切實轉換后勤運行機制；堅持后勤改革的基本原則，樹立“政治后勤”理念，為學校發(fā)展和師生員工提供一流服務。

（四）堅持不懈，抓好后勤隊伍建設

后勤社會化改革要取得成功，就必須要有一支素質過硬、能打硬仗的后勤隊伍。我們以改革為契機，通過競爭上崗，在過去的一年多時間里調整干部20余人次，使年齡結構、知識結構、專業(yè)結構得到明顯優(yōu)化，大大提高了領導班子的整體素質。同時，我們以打造一支思想素質過硬、作風正派、專業(yè)知識扎實、服務意識強、大局意識強、管理水平高的干部隊伍為目標，成立了后勤職工培訓學校，開辦了管理人員培訓班，進行了管理理論知識等方面的培訓，較大地提高了總公司中層領導班子的綜合素質。在員工隊伍建設上，各中心根據實際情況不定期地對員工進行了培訓，增強了員工服務意識，提高了后勤員工的整體素質。

（五）注重服務，做好后勤服務保障

“師生至上，服務第一”、“三服務、兩育人”始終是后勤的服務宗旨。為深入貫徹這一宗旨，我們以宣傳教育為手段，以制度建設為保證，不斷強化服務意識，不斷拓展服務領域，不斷提高服務質量。

建立了具有可操作性的量化服務指標考核體系，成立了由后勤集團職工、學生代表、教師代表和離退休老同志組成的績效考核小組，對后勤服務工作進行服務指標體系的考核，認真聽取學校各個層次對后勤服務工作的意見和建議。在2005年年終考核中，全校24個職能部門，后勤集團公司以突出的成績從過去的倒數2、3名上升至第八名。在2005年“保先”教育中，經廣泛收集意見，全校師生員工對后勤工作給予了充分的肯定。

后勤工作的重心之一就是為學生服務，為此，我們設立了勤工助學崗位146個，為學生創(chuàng)業(yè)超市無償提供場地，并對其進行業(yè)務指導，勤工助學資金總投入近20萬元。

（六）團結奮進，全面完成了各項經濟指標

2005年通過加強內部管理，降低成本，拓展市場，集團公司和各中心均全面完成了05年方案中的各項經濟指標。如一直是多年虧損的運輸服務中心，去年通過開闊思路，降低車輛維修成本，開拓校外市場，實現了扭虧為盈。

根據去年的財務數據顯示，公司2005年各項經濟指標執(zhí)行情況良好，目標任務產值完成近120％，目標利潤任務完成達110％。

（七）開拓創(chuàng)新，努力拓展經濟增長點

后勤要做大做強，必須要走出學校，走向社會，用從社會獲得的利潤來發(fā)展后勤，為學校提供更好的服務。去年在學校領導和有關職能部門的大力支持下，我們自行籌資三百多萬元，注冊成立了“##大學駕駛培訓有限公司”，從目前情況看，其規(guī)模和硬件設施都居全省高校前列，運行狀況良好。我們力爭每年投資一個大項目，今年投資300萬元，修建一所高標準的幼兒園。力爭將服務領域向社會擴展，充分利用社會產業(yè)空間，實現產業(yè)化、集團化的可持續(xù)發(fā)展，使校外市場成為后勤企業(yè)的重要組成部分和公司發(fā)展的經濟支柱，創(chuàng)造更多的社會效益和經濟效益，以實現“以外養(yǎng)內”的發(fā)展戰(zhàn)略。(八)加強宣傳，豐富職工文化生活，增進后勤與師生員工的溝通 在改革進程中，后勤不僅要以優(yōu)質的服務來贏得師生員工的理解和支持，更要加強同廣大師生員工的交流和溝通，因此，我們在對外宣傳的方式和途徑上也不斷進行了探索。一年多來，我們不斷完善后勤網站，豐富網站內容，拓展網站服務功能，充分發(fā)揮網絡的優(yōu)勢，將后勤網作為一個對外宣傳的窗口，取得了較好的效果。不定期編輯出版《后勤簡訊》，成立后勤宣傳隊伍，策劃出版了《##大學后勤報》，向全校師生以及其他高校宣傳我校后勤改革情況。一年多來，先后了舉辦了迎新春晚會、慶國慶迎新生晚會和元旦游園晚會等大型晚會，積極組織職工參加學校各種比賽如運動會、乒乓球比賽等，并都取得了優(yōu)秀成績。今年5月參加了川西北片區(qū)高校后勤職工文藝匯演，贏得了其他高校的一致好評。通過多

種形式和多種途徑的宣傳，##大學后勤形象有了較大提升，與師生員工之間的交流與溝通得到增強。為進一步推進后勤改革做好了輿論準備。

三、找準問題，繼續(xù)深化后勤社會化改革

在2005年，公司在學校黨政領導的領導下，在學校各部門、院系的支持下，在全校師生員工的理解中，抓住機會，搶得先機，找準主業(yè)，得到了迅速發(fā)展。這是外延式的增長，同時我們也深刻意識到在規(guī)范化、精細化、科學化、規(guī)?；?、現代化上還要克服不足，狠下工夫。在推進后勤社會化改革過程中，我們也遇到很多難題迫切需要解決。

第一，后勤系統(tǒng)從學校分離出來后，作為一個企業(yè)化實體的法律地位不能確立，因此無法對外開拓市場，難以利用“西南科技大學”這一品牌走向社會。

第二,后勤存在較高的用人風險，目前后勤的員工主體是短期用工，由于保險體系不完善所帶來的法律風險；由于不同人員的人事管理差異帶來的隊伍穩(wěn)定問題，尤其是技術骨干和管理骨干，流動性太大導致培養(yǎng)成本增加。

第三,后勤發(fā)展后勁不足，缺乏“造血”功能，后勤的不斷發(fā)展與擴張依賴于資金的投入，在學校不能過多投入的條件下，如何籌集資金的問題成了制約后勤發(fā)展壯大的“瓶頸”。

第四，我們雖然把學校后勤定位為“政治后勤”，但是由于后勤服務產品的性質仍然不是很明確，致使在供應服務產品的方式及其自身建設難以定位。既要求后勤實行企業(yè)化運作，遵循市場經濟規(guī)律，又強調學校后勤的公益性，要求后勤集團遵循學校辦事規(guī)律，這一對矛盾還沒有找到更好的解決辦法。責權利關系的不對稱，服務質量和服務價格體系的不規(guī)范，使得后勤集團難以自主其生存與發(fā)展，既有依賴于學校提供市場“保護”的一面，又有低價位服務“奉獻”的一面，看似合理實則不公平，既有悖于后勤社會化的本意，也有礙于后勤實體練內功提升市場競爭力。

上述問題是當前制約后勤社會化改革向縱深推進的主要問題，解決這些問題將是我們今后一段時期的重點工作。同時，我們將在保持現在優(yōu)勢的情況下，繼續(xù)深化后勤改革，進一步解放思想，轉變觀念，制定出“十一五”期間后勤的發(fā)展規(guī)劃；積極深化后勤人事分配

制度改革，開展短期用工“三險”的試點工作；積極尋求后勤可持續(xù)發(fā)展經濟增長點，用好“##大學”品牌，繼續(xù)抓好隊伍建設，加強干部培訓，調整和精簡機構，使后勤干部隊伍能進一步適應后勤社會化改革的各項工作；進一步加強和完善制度建設，使后勤管理更規(guī)范，管理水平和管理能力上一個新的臺階；全面開展服務指標體系考核，進一步提高服務質量和服務水平，努力做到讓師生更加滿意;做好信息化建設工作，用信息化建設的成果推進后勤社會化改革；進一步發(fā)展我們科學決策、創(chuàng)新能力、精細管理等的內涵的增長，振奮精神，知難而進，不斷實現新的突破，打造一流高校后勤服務保障體系，奉獻社會、體現價值！

第四篇：大學后勤社會化改革方案

大學后勤社會化改革方案

學校辦后勤、后勤依賴學校的狀況已經成為制約學校教育發(fā)展的“瓶頸”因素。后勤社會化改革，關系到學校實施“兩個一流”的發(fā)展戰(zhàn)略目標的全局。因此，必須抓住三校合并的有利時機，提高認識，統(tǒng)一思想，大力推進，盡快完成學校后勤社會化改革。

一、改革的指導思想

以鄧小平理論和江總書記關于“三個代表”的重要講話為指導，認真貫徹執(zhí)行國辦發(fā)[2000]1號文轉發(fā)的教育部等六部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的精神，堅持后勤社會化改革的方向；堅持為學校教學、科研、師生服務的方向；進一步解放思想，轉變觀念，抓住機遇，勇于實踐，加快我校后勤社會化改革。

二、改革的原則

1、堅持體制改革與機制創(chuàng)新相結合的原則

按照社會主義市場經濟規(guī)律，逐步建立起后勤社會化的管理體制和運行機制。后勤改革就是要在實行政企分開的體制改革的基礎上，實行機制創(chuàng)新，走“專業(yè)化、市場化、產業(yè)化”之路，為后勤工作的社會化建立起一種自我發(fā)展、自我約束、自我經營、自負盈虧的運行機制。

2、堅持“政企分開，兩權分離”的原則

政企分開就是將后勤管理職能與后勤事務分開，由學校設立相應的職能處（后勤管理處），作為甲方執(zhí)行后勤行政管理職能；組建武漢理工大學后勤集團，作為乙方執(zhí)行后勤事務，具體實施后勤服務工作。甲方代表學校行使制定后勤規(guī)劃、經費預算、組織項目招標與后勤集團簽訂合同，對后勤實體服務質量、價格進行監(jiān)督等行政管理職能。實現國有資產所有權和經營權的分離，明確學校的資產所有權、處置權和后勤實體的資產經營使用權。

3、堅持為教學、科研和師生員工服務的原則

后勤改革要始終堅持為教學、科研和師生員工服務的原則，遵循教育規(guī)律，認真處理好經濟效益和社會效益的關系。改革要有利于提高學校的后勤服務質量和管理水平；有利于減輕學校的負擔；有利于提高辦學效益；有利于保證學校的穩(wěn)定和發(fā)展。

4、堅持“實際、可能、協(xié)調、統(tǒng)一”的原則

在后勤改革中，要堅持從校情出發(fā)，貫徹全校一盤棋的思想，理順關系，實行行業(yè)歸口，合理配置資源，做到優(yōu)勢互補，形成規(guī)模效益。改革要逐步推進，謹慎操作，講求效益，使后勤改革與學校的綜合改革相統(tǒng)一；使后勤改革中的有償服務和經營服務力度與廣大師生心理承受能力和經濟承受能力相適應；制定統(tǒng)一的相關的配套政策，保證后勤社會化改革的正常進行。后勤基礎設施、大型設備更新費用仍應由學校承擔。學校用于后勤的運行費用應在2000年的經費上，上浮10%，以后再隨著學校發(fā)展，后勤服務工作規(guī)模的變化而增減。

三、改革的目標

改革的主要目的是：實現我校后勤管理模式與運行機制的根本轉變，為學校的教學、科研和師生員工提供優(yōu)質服務和后勤保障。

改革的總體目標是：用三年左右的時間，基本實現后勤社會化，建立起符合學校教育特點與需要的新型后勤保障體系，實現學校辦學模式的重大變革。使后勤真正成為自主經營、獨立運行、自我發(fā)展、自我約束的社會主義的新型后勤企業(yè)，最終戚為社會上第三產業(yè)的經濟實體。

目標分兩步實施：

第一步：企業(yè)化。在今年內，把后勤服務經營人員、相應資源及操作運行，從學校行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體。

第二步：社會化。后勤服務實體實行企業(yè)化運行后，用兩年左右的時間立足校內服務，開拓校外市場，擴展生存空間，增強后勤實力，為進入跨高校的社會化的后勤集團打下良好基礎。

四、改革的方法與步驟

（一）理順工作關系，明確后勤服務范圍，實現政企分開撤銷現有的總務處，分設后勤管理處與后勤集團。后勤管理處作為甲方代表學校實施后勤行政管理職能，后勤集團作為后勤實體，從事學校后勤事務。

1、改制前學校要按照“業(yè)務歸口、人員歸隊、資隨人走、人隨事走”的原則，對現所有涉及后勤范疇的工作進行甄別，首先將全校范圍內凡屬后勤經營服務方面的工作，包括：為師生提供的餐飲業(yè)、學生宿舍、物業(yè)管理、保潔綠化、校舍維修、水暖電運行、商業(yè)、接待服務、教育教學設施的后勤管理服務、車隊、通訊及通信等劃歸后勤集團，學校黨、政、工、團、學、青、婦單位一律不再從事同類生產經營活動。

2、將學校原掛靠總務處的房改、愛委辦、綠委辦、計生辦、醫(yī)院、附屬學校、幼兒園、居委會等公益性后勤，暫由學校新設立的后勤管理處或校區(qū)后勤辦代管。待條件成熟，按國家政策將醫(yī)教系統(tǒng)從學校分離交給社會或當地政府承辦。

3、技術性后勤暫由專業(yè)單位承擔，待條件成熟，再劃歸后勤集團，時間為2001年9月前。

（二）在轉制過程中，應區(qū)分不同情況，采取分步實施的辦法

1、對于已初步具備自主經營、獨立核算、自負盈虧的生產經營型實體，在改制過程中，實行事企分離，一步到位。

2、對于某些雖屬生活后勤的單位和部門（水電管理、郵政通訊），在不能實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的情況下，可采取逐步轉制的辦法，由學校將其交給后勤集團進行托管。

（三）學校對屬于后勤工作范疇的事務重新規(guī)劃、組合，按市場化、專業(yè)化、產業(yè)化原則組建武漢理工大學后勤集團,武漢理工大學后勤集團的組建，要堅持人、財、物的集中統(tǒng)一，資源共享，規(guī)模效益的原則。后勤集團管理機構設一辦四部，下轄按區(qū)域組建的校區(qū)公司，校區(qū)公司下轄按行業(yè)組建的中心及按教學區(qū)組建的綜合性中心。

1、后勤服務集團組織機構示意圖：

2、董事會構成：

后勤集團是學校的全資企業(yè)，實行董事會領導下的總經理負責制。董事會由7人組成：副校長（或校長助理）1人，后勤管理處1人，計財處1人，國資處1人，審計處1人，工會1人，后勤集團1人。

3、后勤集團的管理體制：

后勤集團一級的干部由學校黨委會任免并逐步推行聘任制，后勤集團內部的機構，編制及干部任免由學校黨委的派出機構后勤黨工委決定，并逐步實行競聘上崗、擇優(yōu)錄用的競爭機制。行政系統(tǒng)實行集團一一校區(qū)公司一一專業(yè)中心三級管理。

4、集團的黨群機構：

（四）勞動服務公司三校區(qū)共有勞動服務公司職工622人（其中全民職工28人），債權債務累計450余萬元，由于資產質量較差，人員素質不高，只適于從事學校后勤服務類的工作，因此，將勞動服務公司整體歸并后勤集團與后勤公司共享學校的后勤市場。

1、勞動服務公司歸并后勤集團后，保留學校勞動服務公司的牌子及其獨立法人地位，并作為學校的勞動管理處，同時履行勞動服務公司的相關職責與校內臨時用工的管理職能。

2、勞動服務公司成建制的具有法人資格的經濟實體可繼續(xù)保留，屬后勤集團領導，并逐步按現代企業(yè)制度進行改制；實體的法人代表可以據實更換，職工可以輪崗；其他職工在各行業(yè)中心混崗，享受同崗職工待遇；也可單獨組建相應的行業(yè)中心，開辟新市場。

3、學校委派到勞動服務公司的干部，由學校統(tǒng)籌安排；勞動服務公司大集團職工的所有制性質不變，退休后享受社會養(yǎng)老保險。

五、管理與運行

（一）為進一步加強學校對后勤工作的管理，學校設立后勤管理處，代表學校行使后勤管理職能，全面負責學校的后勤保障工作，履行學校后勤工作的計劃、管理、協(xié)調與監(jiān)控職能；行使學校維修經費預算、后勤經費使用與控制、項目招標、合同簽約、工程質量監(jiān)督、服務價格檢查、維修項目驗收等職權；代表學校進行水電、節(jié)能、環(huán)保等方面的管理、協(xié)調后勤與學校有關職能部門和地方政府有關職能部門的關系，處理好各種矛盾；作為房改領導小組，愛衛(wèi)會、綠委會、計生辦委的辦事機構，負責日常工作，行使管理職能；做好附屬學校、幼兒園、居委會的協(xié)調、管理工作、對三校區(qū)的后勤辦公室實行業(yè)務領導。

（二）新組建的武漢理工大學后勤集團是學校內部實行企業(yè)化管理，自主經營、獨立核算、自負盈虧的一個單位。集團作為乙方，全面負責后勤系統(tǒng)的生產、經營和服務的各項職能，完成學校賦予的各項后勤保障任務。后勤集團實行企業(yè)化管理，通過收費為學校提供優(yōu)質、低價的后勤服務。集團實行總經理負責制?？偨浝砭哂邢鄳娜?、財、物的使用調配權。后勤集團應根據企業(yè)化管理的要求，建立健全完善的內部管理制度。

（三）新的后勤管理體制確立之后，在管理上，后勤集團隸屬于學校的統(tǒng)一領導，學校對其實行宏觀管理和控制。后勤集團的領導班子由學校任免；校區(qū)公司領導班子成員由集團工委決定，報學校組織部門備案；其他干部由集團、校區(qū)公司與中心聘任，實現干部聘任制和全員勞動合同制。在運行機制上，學校后勤工作將實行事企分離，逐步改行政撥款為收費服務，甲、乙雙方以契約、合同的形式規(guī)范運行。明確雙方的責、權、利，體現服務與被服務的關系。學校甲方有對乙方使用的選擇權和對乙方服務價格和服務質量的監(jiān)督權。后勤集團有參與學校后勤服務，并在相同價格和質量的前提下享有優(yōu)先承接服務項目的權力。同時，有為學校提供方便、及時、優(yōu)質服務的義務。

六、政策保障

學校后勤社會化改革是一個系統(tǒng)工程，牽涉面廣，政策性強，要充分認識到此項工作的艱巨性和復雜性。學校黨、政領導要高度重視，積極支持，加強對這項工作的研究和領導。學校要加大后勤社會化改革的宣傳力度，不但要做好后勤干部和職工的思想政治工作，還要做好廣大師生員工的觀念轉變工作。同時，在轉制的過程中學校對現有后勤人員的安排，資產使用及經費與資金投入等要給予一定的扶持政策，形成良好的改革氛圍，確保我校后勤社會化改革順利進行。

（一）人事政策

后勤集團與學校行政管理體系成建制分離之后，對于原屬學校事業(yè)編制的人員，實行“老人老辦法”。

1、檔案工資晉升及管理。原屬事業(yè)編制的人員，在后勤集團工作期間由學校保留檔案工資。同時，凡國家和地方政府及學校出臺的工資及各類補貼政策，其增資部分，應歸入本人檔案工資，到退休時，由學校按當時的標準計發(fā)退休工資。

2、住房、醫(yī)療等福利待遇。原屬事業(yè)編制的人員在后勤集團工作期間，仍應享受學校相應的住房分配、住房公積金補貼、房改、公費醫(yī)療及喪葬、撫恤等福利待遇。

3、原屬事業(yè)編制的人員在后勤集團工作期間，應參加學校同類人員的相應職稱評定和技術等級晉升以及干部定級。并將有關材料以及與之相關的工資增資材料歸入本人檔資。但不作“后勤集團”內部晉級的依據。

4、退休及管理。原屬事業(yè)編制的人員，達到正常退休年齡的或本人自愿申請、經后勤集團同意的，參照國家法定的各類人員退休年齡，可分別按正常或提前由學校辦理退休手續(xù)，并享受相應的退休待遇。

5、人員流動辦法。（1）根據學校行政管理和后勤集團的實際需要，學校對“后勤集團”的有關干部實行雙向流動使用。（2）對于確因特殊原因，而不能從事后勤服務工作的人員，學?！叭瞬沤涣髦行摹庇枰越邮铡?/p>

（二）后勤資產管理

在轉制的過程中，學校要對后勤方面的國有資產及時清查核實和產權登記，在明晰產權關系的基礎上，本著所有權與經營權分離的原則，對后勤集團所使用的資產，學校作為國有資產的所有者和管理者，在改制初期，學校以托管、租賃的形式，劃轉給后勤集團使用。今后根據后勤集團的發(fā)展情況，并按有關規(guī)定，后勤集團通過對設備的維修或向學校交納固定資產折舊費或租賃費等形式，實現對國有資產的保值責任。

（三）經費與資金投入

1、在改制初期，對與學校己分離的后勤服務實體，應區(qū)分不同情況，分別對人員工資、日常運行經費以及各類補貼等費用，按照國家及學校的有關政策給予扶持。因學校教職工個人收入的整體提高，其增量部分可帶入后勤集團。今后，增量部分將逐年遞減。對于保證學校正常運行的零星維修工作以及生活服務中心的能源費等，繼續(xù)采取部分補貼的辦法。

2、屬托管的單位和部門，實行目標管理。在其還不具備自主經營、獨立核算、自負盈虧能力的情況下，其人頭費和日常運行經費等應以改制前的一年為基數，由學校逐年予以劃撥，如遇政策性調資等應另行追加。根據其轉制情況，其人頭費可逐年遞減。

3、在后勤社會化改革過程中，凡涉及到教學、科研及師生員工生活所需的基礎設施建設、大型設備的購置及大修等，仍由學校投入。特別是對沒有按教育部和省教育廳要求達標的后勤設施，學校要加大投資力度，使之盡快達標。

（四）理順關系，規(guī)范服務為理順關系，統(tǒng)一市場，規(guī)范服務，維護正常的校園生活服務秩序，更好地為教學、科研及師生員工生活服務，校內凡屬后勤服務的項目和經營市場統(tǒng)一歸口“后勤集團”負責開發(fā)、經營和管理。校內任何單位和個人不得以任何借口從事后勤范疇的服務和經營。后勤集團可根據校園規(guī)劃在合適的地域合理開發(fā)師生員工生活所需的經營服務場所，全力為教學、科研和師生員工服務，確保服務質量。

七、后勤改革進度安排

本著大改革、小振動的原則，先易后難，由上而下，一次規(guī)劃，分步實施后勤社會化改革方案。1、9月份：學校通過后勤社會化改革方案，組建后勤集團并掛牌； 2、10一11月份：組建三校區(qū)后勤服務總公司及相應的中心、公司；同時，按照資隨人走、人隨事走、業(yè)務歸口、人員歸隊的原則，將三校區(qū)分散在各部門的屬于后勤范疇的服務和經營的市場整體劃轉到后勤集團。3、12月份：制定具體運行方案；過渡運行，后勤集團與學校的經濟關系不變； 4、2001年元月：按新體制、新機制運行。

第五篇：醫(yī)院后勤社會化改革

醫(yī)院后勤社會化改革

醫(yī)院后勤社會化改革是醫(yī)院內部管理體制改革的重要組成部分。長期以來，在計劃經濟條件下形成的醫(yī)院辦“社會”和行政事業(yè)型的管理體制、福利供給型的服務方式，已嚴重制約著醫(yī)療事業(yè)的改革和發(fā)展，我院后勤社會化改革勢在必行。

一、改革方案的指導思想、和目標

遵照市、縣衛(wèi)生局關于醫(yī)院后勤改革要實現社會化的總目標，我院將充分利用好現有后勤資源，通過優(yōu)化配臵，轉變運行機制，以分步實施的漸進方式積極穩(wěn)妥、堅定不移地推進改革。計劃到2004年底，將后勤服務經營人員、相應資源成建制地從醫(yī)院行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建成自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體——醫(yī)療后勤服務中心。同時組建醫(yī)院的行政管理機構“后勤綜合部”，形成甲、乙方運行模式。以提高服務質量和效率，降低服務和運行成本，提高醫(yī)院效益，減輕病人負擔，保證醫(yī)院的發(fā)展和穩(wěn)定。

二、實施步驟及方案 在院內后勤改革方案實施方面，主要分兩步走：

（1）先獨立，即后勤實體與醫(yī)院實現相對獨立，實行企業(yè)化管理，獨立核算，自負盈虧。今后屬醫(yī)院事業(yè)編制的僅為后勤行政管理“小機關”人員。后勤經營服務實體人員為企業(yè)編制，由后勤經營服務實體自主管理，實行全員聘用制。(2)再分離，即后勤經營服務實體脫離母體。通過互為參股、資產重組等多種所有制的結構形式和實施方式，辦成獨立法人的后勤產業(yè)，與醫(yī)院以契約方式明確責、權、利。在此基礎上，創(chuàng)造條件，逐步實現與社會的融合。2 具體實施步驟

（1）今年9月份開始，首先在水電設備科試點實施有償服務，總結經驗，找出不足；

（2）今年10月份開始，后勤服務中心使用的房屋、設備、車輛等醫(yī)院所屬資產，按不同用途,分別采取投資、租賃、托管等形式，實行所有權與使用權規(guī)范分離。屬院方的資產，后勤中心承擔保值、增值的責任;屬租賃的，按用途分類，由后勤中心以零價或優(yōu)惠價租賃,醫(yī)院負責維修;屬托管的，后勤中心要按醫(yī)院規(guī)定折舊并負責維修，實行資產保值;凡屬后勤保障服務所需的設備、車輛等由醫(yī)院負責更新購臵，隨著醫(yī)院規(guī)模發(fā)展，醫(yī)院要加大對基礎設施的投入和維護費用，以利于保障醫(yī)療、科研和內部生活設施的完好率。后勤中心要建立經濟核算、收費服務的制度和價格管理體系。隨著醫(yī)院撥款制度的改變，后勤中心要建立合理的服務收費制度，后勤中心對醫(yī)院服務要低于國家定額或行政定額的標準收費。項目收費標準與成本完善程度應當配比,對服務的數量和質量要進行考核；（3）今年12月份組建“后勤服務中心”，制訂組織結構、內部職責、管理經營制度等規(guī)章制度，明年元月開始正式實施；

（4）條件成熟時，將后勤服務中心推想市場，成為獨立的法人企業(yè)單位，參與市場競爭； 3 基本原則

1、后勤服務職能和管理職能分開，以公司模式與醫(yī)院規(guī)范分離。

2、打破“小而全”“醫(yī)院辦社會”的模式，追求提高質量和效率。

3、整體改革積極穩(wěn)妥，并與人事、分配制度等改革相配套。

總的來說，后勤科室和人員成建制地從醫(yī)院規(guī)范剝離，實行企業(yè)化管理。通過改革后勤管理體制，理順醫(yī)院與后勤服務實體的甲乙方關系。其中，組建后勤綜合科以甲方身份代表醫(yī)院行使后勤管理職能。組建的后勤服務中心，具有相對獨立的二級法人資格，按照市場運行規(guī)律和靈活高效的企業(yè)化運行機制，以乙方身份向醫(yī)院提供后勤服務。在條件成熟時，“后勤服務中心”轉為完全獨立的法人單位。三 機構組成 1 后勤綜合部

（1）編制：后勤管理處編制3人。其中主任2人，一正一副。（2）職責：

①對國有財產、房產、醫(yī)療設備、能源、安全、消防、環(huán)境、后勤服務規(guī)劃的制定和實施進行監(jiān)督管理；

②監(jiān)督對執(zhí)行政府部門、衛(wèi)生行業(yè)的規(guī)范要求、合約要求；

③對完成上級指令性任務和處理突發(fā)事件的監(jiān)督執(zhí)行和組織協(xié)同指揮。2 后勤服務中心 后勤服務中心由原總務科所屬班組、原設備科所屬班組、保衛(wèi)科所屬班組、護理部所屬病房及門急診工勤人員、院辦所屬駕駛班等組成，為醫(yī)院的業(yè)務開展，病人生活、職工工作提供各項勞務或技術服務。后勤服務中心實行企業(yè)化管理，由行政福利型的運行機制向經營服務型轉變，通過市場經營動作，優(yōu)質優(yōu)價完成好后勤服務工作。后勤服務中心實行總經理負責制，有相對獨立的人、財、物調配權，經營、投資、分配決策權，內部機構設臵權，逐步建立企業(yè)化的體制和機制，達到經營市場化、服務商品化、管理制度化、行為規(guī)范化。（1）部門設臵：

根據服務職能的不同，將相似的職能分別歸并為6個部1個隊，即物業(yè)管理部、財務部、工程設備部、物資供應部、飲食服務部、護工隊、運輸部。（如下圖）（2）職責和權利

物業(yè)管理部：下設保潔組、消防保衛(wèi)組、鍋爐組、修繕組、電梯組、洗衣房、綠化組，負責醫(yī)院各建筑物內部及公共區(qū)域保潔、消防、綠化、修繕和水電、電梯、生活設施的運行和維修及病區(qū)被服的收點、洗滌、縫補和下送；

財 務 部：下設會計（1人）、出納（中心副經理兼職），負責中心內部財務工作； 工程設備部：下設水電組和醫(yī)療設備維修組，負責醫(yī)院水電安裝、維修和醫(yī)療設備的保養(yǎng)及維修

物資供應部：下設入庫員及領出員各一名，負責醫(yī)院所需行政后勤物資的采購、供應和倉儲保管；

飲食服務部：人數另定，負責醫(yī)院住院病人的營養(yǎng)餐及職工、家屬的飲食； 護 工 隊：人數另定，負責醫(yī)院住院（手術）病人的陪護、接送及就診病人的導醫(yī)咨詢、檢查護送，標本傳送、病歷傳送、X片傳送借閱、消毒物品收送、病區(qū)檢驗容器領送等；

運 輸 部：人數另定，負責醫(yī)院120急救病人的運送和醫(yī)院公務所需的客貨運輸；（3）后勤服務中心運行機制 ① 人事制度及分配制度

主要為后勤服務中心的崗位設臵、報酬及其聘用辦法。

A 規(guī)范分離：后勤服務集團為企業(yè)化經濟實體，實行“老人老辦法，新人新辦法”。原屬醫(yī)院正式編制的后勤職工改為企業(yè)性質，并按轉制范圍實行成建制規(guī)范分離。實行公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)錄用、競爭上崗的用人制度。新進員工由后勤服務中心自行聘任簽定勞動合同，其勞動報酬、養(yǎng)老醫(yī)療保險等按企業(yè)辦法實施。原醫(yī)院事業(yè)編制人員在到達退休年齡后，由醫(yī)院人事部門按醫(yī)院在編職工的有關規(guī)定辦理退休手續(xù)并計發(fā)退休金、養(yǎng)老金。B 因事設崗、以崗定酬、競爭上崗

因事設崗 我們將在編制范圍內根據實際工作的需要，從有利于提高工作效率、降低成本、保障有力的目的出發(fā)設定各崗位人數。

以崗定薪 通過以崗定酬、競爭上崗的辦法，縮小與社會收入水平的差距，改變后勤與臨床第一線攀比的不合理現象。我們將后勤服務中心的崗位劃成四大類，分別是管理崗位、技術工種崗位（技術工種崗位又分高、中、初三個等級）、持證上崗普通工和普通工，根據各崗位的責任、風險、環(huán)境以及社會的工資水平等因素確定不同的崗酬。拉大高級工與普通工的差距以確保技術工人隊伍的穩(wěn)定。競爭上崗 雖然照測算后勤崗位多于后勤正式職工數，也就是說每個人都有崗位做。但是我們不能采取原崗位照舊的既簡單又省力的做法。一定要讓職工轉變觀念，變“要我做”為“我要做”。因此，采取各崗位全院招聘、競爭上崗的辦法。崗位競聘前先張榜公布需招聘崗位、競聘條件、崗位數以及崗位報酬，應聘者需填寫競聘崗位申報表，并說明應聘理由。

崗位競聘工作的公正與否，直接關系到職工的切身利益，關系到后勤社會化方案能否順利推進的大問題。后勤管理干部的聘用，由各有關職能科室科長組建評委會，共同把好關，努力做到公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則。后勤職工由后勤服務中心總經理負責招聘。

在崗位競聘中，人人都需面試和答辯。評委根據個人陳述和答辯的情況在考核評分表上分別打分，技術工種還需參加筆試和群眾測評；然后將評委分、筆試分和群眾測評分匯總，再由評委作出綜合評估并以無記名投票的方式確定崗位的錄用。確定崗位錄用的名單張榜公示一周，無異議后與職工簽訂崗位聘用合同。對由于健康、年齡、能力等原因未能競聘到崗位或放棄崗位競聘的職工，在規(guī)定的年限內可以申請待退休，超過規(guī)定年限的實行待崗，給予待崗待遇，以后根據崗位空缺情況為其提供兩次崗位競聘機會。為此，醫(yī)院應制定相應的人事規(guī)定并經職代會通過后施行。C后勤服務中心職工待遇。在一年左右的過渡期內，根據醫(yī)院與后勤服務中心簽定的服務收費總金額統(tǒng)一撥付，職工的福利經費也按有關規(guī)定統(tǒng)一撥付；職工退休時仍由醫(yī)院辦理退休手續(xù)。其后實行崗位、貢獻、效益為主導的多種工資分配制度，充分調動各方面人員的積極性，具體分配制度待中心成立后擬訂并經批準后實施。

D后勤服務中心的經費結算。在過渡期內，對服務中心自身消耗性開支和公共消耗性維修經費實行總額承包或按甲乙雙方簽定的合同支付后勤服務費用。E后勤服務中心的權利和義務。將人事管理權、分配權、經營權交給服務中心，同時規(guī)定，在確保醫(yī)院利益的前提下，可以自主對外拓展服務功能，支持跨行業(yè)承接業(yè)務，為最終與醫(yī)院分離創(chuàng)造條件。

在享受權利的同時，也明確規(guī)定了應盡的義務和責任，包括服務質量的考核，水、電、煤、油等能源及其它消耗性開支的控制要求和考核標準，要作出明確的規(guī)定，其目的是為了確保醫(yī)院工作正常運轉，確保服務中心能為醫(yī)院提供高效優(yōu)質、成本合理、保障有力的后勤服務。② 財務管理制度

后勤服務中心單獨開設帳戶，按照企業(yè)會計制度實行獨立結算，但需接受院財務科、后勤綜合部的財務指導和監(jiān)督，按月報送報表，中心成立后對中心的會計核算、財務管理需擬訂財務制度，做到有章可循。③ 經營體制

后勤服務中心實行企業(yè)化管理，由行政福利型的運行機制向經營服務型轉變，通過市場經營動作，優(yōu)質優(yōu)價完成好后勤服務工作。后勤服務中心實行總經理負責制，有相對獨立的人、財、物調配權，經營、投資、分配決策權，內部機構設臵權，逐步建立企業(yè)化的體制和機制，達到經營市場化、服務商品化、管理制度化、行為規(guī)范化。由行政撥款制改為服務收費制。醫(yī)院取消對后勤服務中心的直接撥款，通過服務向各用戶收費，形成市場化經營，實行有償服務。對各類收費項目、標準需報請后勤綜合部、財務科審核后，報請院辦公會批準。對為醫(yī)院提供的公共性服務，如院內綠化維護、院內環(huán)境的清掃、院內房屋設施的正常維護等，與后勤綜合部實行合同制，明確服務范圍、質量標準、費用標準，由后勤綜合部履行甲方職責結算付費。對專項工程后勤服務中心也可以參與公開競標，但在同等條件下，應優(yōu)先保證由后勤服務中心實施。④ 資產管理

組建后勤服務中心，將醫(yī)院原用于后勤的資產設備等國有資產實行所有權與使用權規(guī)范分離，醫(yī)院以簽署托管協(xié)議的方法將后勤資產委托后勤服務中心使用，做到清產核資、明晰產權、分類租賃，根據不同用途，以零價或優(yōu)惠價租賃給后勤服務中心使用，后勤服務中心應提取折舊費，對資產實施保值。⑤ 監(jiān)控機制

醫(yī)院要建立起完善的監(jiān)控機制。對后勤服務中心的監(jiān)督由后勤綜合部牽頭，會同財務、核算、資產管理委員會、工會等部門，對后勤服務中心服務的質量、收費等合同執(zhí)行情況、資產保值增值情況進行檢查、監(jiān)督、協(xié)調。院財務科受醫(yī)院委托，應每年對中心的經營情況、財務情況進行審計，并向院辦公會議報告。后勤服務中心應單獨成立黨總支、共青團、工會等組織，加強職工思想***工作，加強黨的***領導，監(jiān)督后勤服務中心和各部門負責人做到廉潔自律，守法經營，不斷改進服務態(tài)度，提高服務質量，并依法保護職工的正當權益 四 改革方案實施中需要注意的問題

1、做好思想工作；

在改制中要加強廣泛的宣傳教育。特別要注意引導大家對醫(yī)院后勤必須進行社會化改革形成共識，正確處理局部利益和全局利益的關系，做到個人利益服從集體利益，局部利益服從全局利益，妥善做好改制中轉崗分流人員的安臵工作。同時加強對全院職工的宣傳教育，正確理解后勤社會化改革，支持后勤社會化改革。

2、要通過各種方式積極扶持和發(fā)展后勤產業(yè)；

改革初期，醫(yī)院應在場地、資金、物資、設備等方面給予后勤投入,支持后勤產業(yè)發(fā)展。以利于提高專業(yè)化生產,幫助后勤產業(yè)盡快發(fā)展壯大。

3、要精心組織,積極穩(wěn)妥地做好各項配套改革;后勤改革是一項涉及醫(yī)院全局的重大變革，政策性強、涉及面廣，復雜的系統(tǒng)工程，許多問題是后勤自身無法解決的需要進行多方面的配套改革，配套改革不到位，將會制約后勤社會化改革。要重點抓好人事、財務分配制度的改革，要切實搞好人員分流，增加市場競爭意識。領導和廣大職工要充分認識這項改革的艱巨性和復雜性，重視和支持后勤改革工作，醫(yī)院有關職能部門要根據本《方案》和實施步驟，配合醫(yī)院后勤改革工作制訂相應的人事、財務、分配等政策，扎扎實實開展工作。

4、不斷提高后勤干部職工的素質；

后勤干部職工是推進后勤社會化的重要主體，他們的素質直接關系到后勤工作的質量和后勤社會化工作的進程，針對日前后勤干部職工的整體素質難以適應后勤社會化要求的狀況，需要加強對后勤干部職工全員培訓，提高他們的***、思想和業(yè)務素質，以保障后勤社會化工作的順利開展。

當前社會大環(huán)境為后勤改革提供了難得的機遇，醫(yī)院內部也具備了后勤改革的思想基礎和群眾基礎。只要領導重視，職能部門配合，群眾參與，方法得當，機制有效，我們就一定能確保后勤社會化改革順利進行，實現預期目標。附件：

一、院內核算券的使用規(guī)定

二、水電成本分攤及改造的建議

三、物業(yè)管理合同范本

四、物業(yè)管理、設備維修、水電安裝維修、衣物洗滌的服務收費標準 附件

一、院內核算券的使用規(guī)定 醫(yī)院核算券使用管理辦法

為了使醫(yī)院后勤更好地適應社會化運營的客觀要求，促進有效合理的使用資金；滿足醫(yī)療工作的需求；調動后勤人員的工作積極性。特推行醫(yī)院核算券使用管理辦法。

一、“院內核算券”的使用范圍

核算券即為“院內貨幣”?？捎糜卺t(yī)院與科室的經濟結算；院內部門與部門之間的核算；科室內部的管理與核算，等等。

二、“院內貨幣”的發(fā)行與結算

院內貨幣的發(fā)行機關為醫(yī)院財務主管部門，各科室需要使用核算券時，可到財務科或核算科領取。各科室領取的代金券的金額，將計入該科室的當月支出。

三、醫(yī)療科室與后勤服務中心所屬部門的結算

1.后勤中心水工、電工、木工維修的結算辦法：后勤維修班組的工作人員，每人每月須完成人工費200元的基本任務定額(各單位可根據各自實際情況和工作人員的工資水平確定適當的定額)，方能享受基本工資。其余按規(guī)定的服務收費標準與各科室結算。

2.后勤行政倉庫的物資管理核算辦法：①醫(yī)院根據近2、3年的物資消耗水平，扣除物價上漲因素，并考慮醫(yī)院發(fā)展規(guī)模的因素，確定出當年庫房庫存量和消耗量的標準。②庫房發(fā)出物資、物品時，要收繳相應數額的核算券。③庫房進貨時，可以將收繳的核算券交給供應商，供應商憑核算券到財務科換取相應數額的轉帳支票或現金。④庫房每月月底盤點時，其存庫存金額=核定定額-收繳代金券金額總計。

3.車輛管理使用結算辦法：①收費標準：根據不同車輛，制定相應的收費價格。科室用車完畢按實際行駛公里數結算，多退少補。②汽車司機每月須完成400公里的行駛里程和出車次數15次的雙指標方算完成基本任務，完成基本任務后，發(fā)放基本工資。并按每行駛公里***元計提獎金(其中含誤餐補助)。③車輛需要加油時，司機交核算券換取相應數額的油票。車輛維修及購買維修配件時，其支出費用由汽車司機自行負擔。

四、后勤服務中心服務收費的結算

后勤中心成立后，要成立財會核算管理機構，并對經濟往來款項做到日清月結。每月與醫(yī)院主管部門結算1次。用收繳的核算券到財務部門換取銀行轉帳支票或現金。

附件二、水電成本分攤及改造的建議

隨著醫(yī)院事業(yè)的發(fā)展，我院醫(yī)療、行政、生產、后勤等方面工作對水電的需求量越來越大，2003年上半年我院水電凈支出高達近萬元。由于我院水電管理工作一直延續(xù)計劃經濟管理模式，在使用水電時成本意識和節(jié)能意識淡薄，水電資源浪費十分嚴重。雖然近年來醫(yī)院采取了一些措施，但由于沒有觸動管理體制和運行機制，因而未能從根本上改變水電管理的被動局面。大量的水電費支出，給醫(yī)院財政帶來沉重的負擔，影響了醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。因此，必須抓住后勤改革的有利時機，從管理體制和運行機制上對我院水電管理工作進行改革。從2003年9月開始在我院全面實施水電計量收費管理辦法，使我院水電管理工作逐步實行統(tǒng)一、規(guī)范的院內水電市場運行機制。所收取的水電費一律納入科室的成本支出。對于不適合安裝電表或水表的核算單元按其使用的用電功率或水量確定系數，從區(qū)域總表中計費。

對外科樓和內科樓的動力線路實施改造，約需資金 萬，以滿足病區(qū)日益增長的用電需要。

附件

三、物業(yè)管理合同樣本 住院部物業(yè)服務協(xié)議 甲方： 乙方：

為了搞好住院部的管理和服務，甲方將住院部委托乙方管理，雙方在自愿、平等、協(xié)商一致的基礎上，訂立本協(xié)議。

一、委托管理期限

委托管理期限為三年。自2003年9月1日至2006年9月1日止。

二、住院部基本情況

院內外科樓、內科樓各一幢，總建筑面積******M2。

三、委托管理事項

1． 房屋建筑設施的維修、養(yǎng)護和管理，包括：門窗、墻面、地面、樓梯、廁所、給排水設備、供電照明、電梯、衛(wèi)生設備等。

2． 病房家具及設施的維修、養(yǎng)護和管理，包括：病床、電熱水器、電風扇、窗簾、空調等。

3． 消防保衛(wèi)服務，包括：門禁、安全巡視、處理突發(fā)事件等 4． 保潔服務，包括：門窗、病室、走廊、樓梯、層面、廁所等。

四、乙方服務標準和職責

1． 房屋建筑、設備、家具良好，運行正常，無事故隱患，完好率達90%以上，維修及時率達90%以上。承擔維修經費（醫(yī)療設備、電風扇、空調除外）。2． 各類管理服務人員要有明顯標志，遵守職業(yè)道德，語言規(guī)范文明，服務熱情主動，各類管理制度完善，檔案資料齊全。

3． 實行24小時保安制度，加強巡視，無重大偷盜、火災事故發(fā)生。因乙方原因造成的重大事故，乙方應承擔相應責任。

4． 實行標準化清掃保潔，病房和公共區(qū)域保持清潔無塵土、無雜物、窗戶明亮、垃圾袋裝化，立即日產日清。衛(wèi)生標準達到市級文明單位要求。5． 執(zhí)行住院樓管理制度，做好管理和服務工作，維護正常的醫(yī)療秩序。6． 無重大投訴事件，在甲方組織的評議中滿意率達到同類醫(yī)院先進水平。

五、甲方義務和職責

1． 檢查監(jiān)督乙方管理服務工作的執(zhí)行情況 2． 支持乙方展開工作，協(xié)調甲乙雙方的關系

3． 負責治安問題的處理，指導乙方做好住院部消防安全工作，配合必要的消防設施

4． 負責編制房屋、設備的大修、更新計劃，承擔大修和更新費用，并組織實施。承擔病床、急救設備、消防設施、電風扇、空調的維修經費。六 服務費用

甲方按建筑面積*****元/M2年，向乙方支付管理費用，合計： ***M2 * *** = 元

七、違約、甲方在抽查中發(fā)現同一地點或同一項目連續(xù)兩次不符合服務標準，從支付乙方管理費中扣除0.1萬到1萬元。

2、甲方原因造成乙方達不到服務標準，由甲方承擔責任。

八、附則

1、本協(xié)議如有未盡事宜，由甲乙雙方另外商定。

2、本協(xié)議在執(zhí)行甲乙總協(xié)議前提的另外商定。甲 方： 乙方 代表人： 代表人：

2003年7月19日 2003年7月19日 附件

四、物業(yè)管理、設備維修、水電安裝維修、衣物洗滌的服務收費標準 物業(yè)管理，按9.5元/年計費。

洗滌服務，帶血污的手術衣服：90件/天×3元/件×365天=98550元 一般小件：99件×0.50元/件×365天=18067.5元

10個科室×（2衣服+2床單+2被套）×1元/件×365天=21900元