第一篇：現(xiàn)代企業(yè)如何留得住人才

現(xiàn)代企業(yè)如何留得住人才

在人力資源開發(fā)中，要做好用人成本控制，關(guān)鍵在于企業(yè)要能留得住人，尤其是留得住對企業(yè)經(jīng)營能發(fā)揮重大作用的關(guān)鍵性人才。企業(yè)如何能夠留得住人，可以從以下幾個方面做起：

一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹

如果某個職位的任務(wù)是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓(xùn)練它爬樹。這就是反復(fù)強調(diào)的用人真諦：適才適崗。

所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運作。

職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。

案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。

二、適當?shù)氖跈?quán)

一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。

在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：

a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責和權(quán)利要相符；d給予適當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。

在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：

1、挑選困難的工作授權(quán)給下級

2、授權(quán)后使其有責無權(quán)

3、授權(quán)后控制力度把握不當

4、授權(quán)速度太快

5、喜歡用自己的觀點去引導(dǎo)被授權(quán)人

6、事必躬親，別人已完成的任務(wù)還要重新進行一遍才罷休

7、當著下級或下屬的面對授權(quán)人進行批評

8、任務(wù)完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。

要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對授權(quán)進行預(yù)防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進行排列，可以分為六種情況：

1、告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策

2、向領(lǐng)導(dǎo)提幾個建議，供其選擇

3、告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行

4、告訴領(lǐng)導(dǎo)準備如何去做，在反對前，可以繼續(xù)

5、可以去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實施的過程

6、可以放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系

注意：在授權(quán)時最關(guān)鍵的一點就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。

三、努力降低離職成本

就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預(yù)計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關(guān)費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：

第一年價值：=120 +10-4=126萬元；

第二年價值：=120+20-4=136萬元；

第三年價值：=120+30-4=146萬元；

第四年價值：=120+40-4=156萬元；

第五年價值：=120+50-4=166萬元。

若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務(wù)沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進一步擴大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。

該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率，留住企業(yè)所需的人才呢？我們從以下方面分析：

一、激勵機制留人才

所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。

實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù)：

1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當?shù)目紤]和安排。

2．成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導(dǎo)地位。

3．期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應(yīng)，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關(guān)系為：M=EV

4．公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關(guān)心自己得到的實際報酬量，而且還會關(guān)心相對報酬量。

二、情感機制留人才

所謂情感機制留人，意在用企業(yè)文化留人，關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：

第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。

第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。

第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。

這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。

“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活櫍x你而去，這是為什么呢？

一位美國著名的人力資源管理學家說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都是十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以他們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?！?/p>

日本的豐田公司也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘者。他們明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人?！币簿褪钦f企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。

三、福利機制留人才

薪酬，福利系統(tǒng)可以分為兩部分：經(jīng)濟型薪酬，能夠用金錢數(shù)量的大小衡量其大小，屬于物質(zhì)性因素；非經(jīng)濟型薪酬，無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小，屬于非物質(zhì)性因素。如果能夠通過薪酬，福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才?，也會對員工起到很好的激勵作用。

經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應(yīng)視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設(shè)置，原則應(yīng)以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務(wù)的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。獎金的作用主

要是首先起到激勵作用，能增加員工的收入，體現(xiàn)組織對員工工作結(jié)果的認可，因而能夠有效激勵員工的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎金計劃主要考查員工的工作結(jié)果及其對企業(yè)的貢獻，因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時，感到組織對他的認可和個人的成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續(xù)為企業(yè)效力，因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。

非經(jīng)濟型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。具體內(nèi)容如下：成果型，包括成就感、勝任感、發(fā)展機會，影響力等；過程型，包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應(yīng)授權(quán)等。

四、善待流失人才

從人力資源管理方面考慮，對流失人才的管理是企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—育—留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，流失人才管理在整個離職人才管理中處于主要位置。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環(huán)節(jié)和切入口，在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使公司高層管理者能夠?qū)χ懈唠x職率的原因做出準確的判斷和界定，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達到標本兼治的關(guān)鍵。

聯(lián)合包裹服務(wù)公司（USP）為了控制和降低其司機的流失率，采取了果斷措施。該公司很清楚尋找和培訓(xùn)新司機所需的成本，新司機通常要幾個月才能熟悉新路線。USP首先調(diào)查眾多司機流失的真正原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務(wù)。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型的例子，說明公司如何有目標、有選擇的保留其最不能流失的員工

當人才流失的時候，也就是公司自我檢查，提高競爭能力的時候。知道了人才流失的原因，然后要針對這些原因，對公司的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及其他管理問題進行改進，最終完成企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變，使人才流失由災(zāi)難變成財富。對于流失掉的人才，不要怒目而視，而要善待之，在當前人才流動已經(jīng)成為一種趨勢，為此，把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。

資料來源：http:///bbs/viewthread.php?tid=26616

第二篇：創(chuàng)業(yè)企業(yè)留人才

試論創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的留人策略 2009/07/10 23:14 胡月蘭 原創(chuàng) 作者：胡月蘭

摘要：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)在中國只有十二三年的發(fā)展時間，因其商業(yè)模式先進、發(fā)展前景廣闊，一直受到創(chuàng)業(yè)者的青睞。由于精專型專業(yè)人才的稀缺、全行業(yè)經(jīng)驗積累的不足，再加上初期投入有限、回報周期較長，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從一開始就不得不面對人才難求、人才難留的棘手問題。但凡事都有好方法，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)完全可以揚長避短，一方面綜合運用情感留人、事業(yè)留人、愿景留人、領(lǐng)導(dǎo)留人策略，通過真摯的情感、共同的事業(yè)、光明的愿景和卓越的領(lǐng)導(dǎo)匯聚和凝聚人才；另一方面在待遇和工作條件方面，采取逐步改善策略，讓人才可以從不斷的改善中分享進步的喜悅，增強成功的信念，從而持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情，與公司共命運。唯有這樣，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能留住人才。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 創(chuàng)業(yè)團隊 留人策略

美國鋼鐵大王卡耐基說過：“如果拿走我的工廠而留下我的員工，用不了多長時間就會有一個更新的工廠產(chǎn)生；如果拿走了我的員工而只留下我的工廠，要不了多長時間，工廠里就會長滿青草。”這段耐人尋味的話語說明：員工，尤其是優(yōu)秀的員工是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的根本。那么，該如何吸引人才、留住人才，減少優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)必須面對的問題。筆者目前在杭州一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從事人力資源管理工作，現(xiàn)根據(jù)自己的實際工作經(jīng)歷和收集的相關(guān)資料，就目前創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何留住人才做個探討。

一、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)人才的現(xiàn)狀

1、新興性和高技術(shù)密集性，決定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)人員高學歷、年輕化的特點，絕大多數(shù)都屬80后一代，個性鮮明，獨立性強，而且普遍工作經(jīng)驗短缺。

2、專業(yè)人才很多，但高、精、尖人才稀缺。

3、WEB程序員、網(wǎng)頁設(shè)計師是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最基本和最重要的人才，但普遍存在工作壓力大、流動快的特點。

4、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員，特別是WEB程序員和網(wǎng)頁設(shè)計師普遍對待遇敏感，但新入行者比早入行者具有更大的創(chuàng)業(yè)意識和勇氣。

二、創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才流失的原因分析

企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開，一個根本的原因就在于員工缺乏對企業(yè)的認同。認同是很多后續(xù)事項的基礎(chǔ)和前提。如果人們對一件事情不能認同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了?？峙聸]有哪個老板真正會從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態(tài)度又進一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認同度降低。因此，員工對企業(yè)的認同度低是誘發(fā)流失的最根本原因。

１、待遇的認同度問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間等。因此，員工的薪資問題始終是其極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：（１）薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。（２）待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。（３）員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。

２、企業(yè)文化的認同度問題。物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。很多人離開一個企業(yè)，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融入這個企業(yè)。這主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

３、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的認同度問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。其中一些比較常見的表現(xiàn)為：（１）管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。（２）管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當壓力過大，將工作當作一種負擔時，則會考慮離開企業(yè)。

４、企業(yè)發(fā)展前景的認同度問題。企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標。經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。

５、其他方面的因素。員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

三、創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的留人策略

如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關(guān)鍵。雖然薪酬等物質(zhì)激勵對于留住人才有一定的效果，但是在企業(yè)創(chuàng)業(yè)或困難時期，真正留住人才的還是要靠內(nèi)在激勵，也就是企業(yè)的文化。人才在企業(yè)文化的熏陶下，長期受到企業(yè)的價值取向和企業(yè)精神的影響，慢慢地就會演變?yōu)閭€人的一種生存方式。他們不再認為工作只是為了掙錢，而是希望在工作過程中實現(xiàn)自己的價值。當人才真正達到了為了工作而生存的境界，他就會在企業(yè)的旗幟下忠誠地效力，不會在艱難困苦的時候做逃兵。誠所謂“留才之道在于留心。”

要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾個方面著手：

1、待遇留人

創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人才待遇上是最沒有競爭優(yōu)勢的，但待遇留人依然是基礎(chǔ)，當然應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實際情況設(shè)計和實施最合適的薪酬制度，主要把握好兩點，一是隨著企業(yè)的發(fā)展，適時、適度、漸進式地提高待遇，二是明確可預(yù)期的未來待遇。

（1）基于能力、崗位和企業(yè)發(fā)展趨勢設(shè)計動態(tài)薪酬體系 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位設(shè)置及職責較之傳統(tǒng)行業(yè)更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調(diào)整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內(nèi)容也會發(fā)生變化。在這種崗位工作內(nèi)容頻繁變化的情況下，傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎(chǔ)是假設(shè)不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現(xiàn)了崗位價值的高低。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崗位設(shè)置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現(xiàn)從業(yè)人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業(yè)人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設(shè)計一種全新的薪酬體系，既能體現(xiàn)個人的綜合能力，也能體現(xiàn)所在崗位重要性。在崗位或者工作內(nèi)容發(fā)生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應(yīng)的，即使崗位和工作內(nèi)容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。也從根本上真正打破“官本位”的薪酬設(shè)計思想。

（2）采取靈活、個性化的福利和面向未來的激勵措施

①創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能沒有充裕的時間和資金，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長空間給予創(chuàng)業(yè)者很多可預(yù)期的回報——職位、股權(quán)、股份期權(quán)等等，針對企業(yè)的戰(zhàn)略性人才，可以考慮這種形式的中長期激勵。對于普通員工，除了普通的“五險一金”，獎金激勵也是一種不錯的方法。獎金額度雖然不大，卻越發(fā)顯出“含金量”，恰恰比大公司做同樣安排更有效果。

②互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵等等。針對這種情況，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制都是可以考慮的方式。

2、情感留人

情感是在日常工作與生活中建立并深化的。情感投資具有潛移默化的感恩效果。在這過程中，創(chuàng)業(yè)者的為人是無處不在、無時不在的影響因素，尤其是核心團隊的凝聚，情感留人是首要因素。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，尊重員工、關(guān)心員工，幫助他們營造一種積極向上、團結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

3、事業(yè)留人

事業(yè)留人是根本。事業(yè)留人包括三層含義：一是團隊與創(chuàng)業(yè)者有共同的理想，也就是相同的事業(yè)追求；二是他們相信創(chuàng)業(yè)者能夠帶領(lǐng)他們實現(xiàn)理想；三是創(chuàng)業(yè)者能夠給他們發(fā)展的空間。

有共同的事業(yè)追求，人才才會匯聚在創(chuàng)業(yè)者旗下。如果在創(chuàng)業(yè)過程中，人才發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)者追求的事業(yè)并不一致，他們終將選擇離開。如果他們發(fā)現(xiàn)雖然追求一致，但創(chuàng)業(yè)者并沒能力帶領(lǐng)大家實現(xiàn)，他們同樣會另選他途；即使前兩個層面都滿足，但人才如果不能分享成功——事業(yè)在發(fā)展，而他們在原地踏步，那么他們只有兩種選擇：要么承認自己能力不足，而另選他途；要么認為受到不公正待遇，而離開。

4、環(huán)境留人 創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在環(huán)境留人上本來是沒有優(yōu)勢的。但如果處理得當，也可以對留住人才產(chǎn)生很好的效果。就如待遇留人一樣，最主要的也是要隨著企業(yè)的發(fā)展，逐步改善現(xiàn)有的工作環(huán)境和學習環(huán)境。盡管不能一開始就一步到位給人才提供一個最好的工作環(huán)境和學習環(huán)境，但如果能讓他們的工作環(huán)境和學習環(huán)境從差到好，越變越好的話，同樣會讓人才產(chǎn)生較高的滿意度。

另外，溝通環(huán)境、創(chuàng)新環(huán)境和員工參與環(huán)境的創(chuàng)造與培育則是任何時候都可以去做的。創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在這方面努力做好。創(chuàng)新意識是許多人才的一個共性，企業(yè)要留住人才，就必須培育創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新。尤其對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，創(chuàng)新尤為重要。而要使員工對企業(yè)的事業(yè)盡心盡力，并在此過程中保持高度積極性的最好辦法之一，就是讓員工參與進來。同時，良好的員工參與環(huán)境是吸引和留住人才的重要措施。

５、領(lǐng)導(dǎo)留人。

“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領(lǐng)導(dǎo)”，對于創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其如此。所以領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念，要有強烈的愛才之心，想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需；要有寬宏的容才之量，要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才；要有高超的用才之藝，堅持人事相適，容人之短，揚人之長；要有正確的用人導(dǎo)向，要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

當然，幾種留人方法不是也不可能是相互獨立的，而是相輔相成的。不用情感留人，員工就不會相信能夠得到公正的待遇，分享事業(yè)的成功；不用待遇留人，員工也不會相信情感的真誠，不會相信自己可以分享事業(yè)；不用事業(yè)留人，員工即使建立了情感、得到了待遇，終將離開去追求自己的事業(yè)；不用環(huán)境留人，員工就無法從企業(yè)的發(fā)展中獲得更為具體的美好體驗；而沒有領(lǐng)導(dǎo)留人，員工就不會有真正的歸屬感。

總之，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于資金缺、贏利少、條件差，在薪酬、辦公環(huán)境等方面均絕對處于劣勢的情況下，應(yīng)該且只能在情感留人、事業(yè)留人、愿景留人、領(lǐng)導(dǎo)留人上多下功夫，憑借真摯的情感、共同的事業(yè)、光明的愿景和卓越的領(lǐng)導(dǎo)把人才匯聚過來，凝聚起來。而隨著企業(yè)的發(fā)展，要適時、適度、漸進式地提高人才待遇、改善辦公環(huán)境，即使改善后的待遇、環(huán)境依然不夠好，也可以讓人才從這種改善中分享進步的喜悅，看到成功的希望，從而繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情，與企業(yè)一條心，與伙伴共進退。唯有這樣，創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能留住人才，在激烈的競爭中立于不敗之地，做大做強。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)人才理念

打造品牌人才

——現(xiàn)代企業(yè)人才理念

通過“蘋果”前總裁的傳奇人生及“蘋果”的發(fā)展史等眾多金牌企業(yè)的了解，人才無疑是現(xiàn)代企業(yè)的競爭對象。我們創(chuàng)造了“微軟”、“蘋果”、“諾基亞”等一系列品牌產(chǎn)品，可是至今沒出現(xiàn)過品牌人才這樣的企業(yè)。所以，創(chuàng)造品牌人才是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展目標。

是人才創(chuàng)造了一個又一個奇跡，一個又一個傳奇。我們尊重人才，我們尋找人才，我們也培養(yǎng)人才?？墒?，我們沒有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計劃。人才的培養(yǎng)已不僅僅是像大學這樣一些高等學府的事情，而是全社會的事情，也就是我們企業(yè)的事情，我們應(yīng)該把企業(yè)打造成一座學府?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計劃，上到各部門主管，下到基層的員工都有一個完整的培養(yǎng)計劃。而今有一部分企業(yè)認為沒必要培養(yǎng)人才，因為當代社會人才流動十分頻繁，而人才培養(yǎng)花費的精力、金錢十分昂貴，培養(yǎng)人才等于浪費金錢。其實不然，盡管人才流動頻繁，但自己培養(yǎng)的人才才是最可靠，最有經(jīng)驗的。

假設(shè)我們把人才分為五等，一等人才是企業(yè)高管，五等人才是基層最普通的員工?，F(xiàn)在我們需要三等人才，那么我們是不是就去招聘三等人才呢，不是，我們應(yīng)該招聘四等甚至五等人才。我們自己培養(yǎng)，把四等或者五等人才培養(yǎng)成三等甚至二等人才。那么，我們這個企業(yè)從另一個角度說就是一座學府，它就會吸引更多的人來鍍金。三等人才會來嗎？會，甚至二等人才都會來鍍金。因為是來鍍金，所以他們的待遇要求不會太高，這樣其實就是用他們自己的薪金培養(yǎng)自己，企業(yè)只是提供了一個學習的平臺而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌產(chǎn)品。

在人才方面，我認為各部門的主管應(yīng)當是一位全才，各部門主要決策者應(yīng)當熟悉其他部門的工作流程，技術(shù)主管才可以只是這部門的精英，這樣才能更好的服務(wù)于企業(yè)。而人事主管尤其重要，我覺得人事主管應(yīng)當熟悉各個工作崗位，條件允許的話，最好到基層各崗位工作一段時間，這樣才能更熟悉企業(yè)需要什么樣的人才。人事主管是什么？是伯樂，伯樂不僅僅要認識千里馬，還要認識駱駝、牦牛等，而且最重要的是知道哪兒是草原，哪兒是沙漠，哪兒是高原，這樣才能才能讓合適的人才到合適的崗位工作。有一小部分企業(yè)的人事主管對自己企業(yè)的崗位不太熟悉，所以不知道需要什么樣的人才。我曾經(jīng)碰到有個別小型企業(yè)的人事主管不了解現(xiàn)今大學畢業(yè)生究竟學過些什么，甚至不知道某些專業(yè)到底在學什么，所以我建議人事主管應(yīng)當要了解現(xiàn)今各大學所設(shè)專業(yè)的特點和專業(yè)所設(shè)課程，至少要了解與企業(yè)相關(guān)或相近專業(yè)的特點和專業(yè)所設(shè)課程。

在培養(yǎng)人才中，我覺得相互學習是很重要的的一種方法。我認為，第一，各部門應(yīng)定期或不定期舉行工作經(jīng)驗交流。每個員工拿出這一段工作過程中遇到的典型問題，分析當時解決此問題的理論構(gòu)想，討論這種方案產(chǎn)生的效果，這種方案的優(yōu)缺點，有沒有更好的解決方案或者替代方案，第二或者第三備選方案等等；第二，各部門拿出相關(guān)的其他企業(yè)現(xiàn)今或過去的成功或失敗的方案，同樣以第三方的身份討論這些方案的優(yōu)缺點，討論成功或失敗的原因。討論如果自己遇到這樣的問題會怎么辦，有沒有解決的能力，會不會選擇這些成功或失敗的方案。尤其要討論一些失敗的方案，這些方案往往是我們?nèi)菀走x擇的方案，這些方案的理論構(gòu)想往往是我們思想的誤區(qū)，我們更應(yīng)該關(guān)注這些方面；第三，各部門應(yīng)加強業(yè)務(wù)學習，定期舉行學習班，定期考核業(yè)務(wù)水平；第四激發(fā)職工的創(chuàng)新思維，我們雖然不一定能在權(quán)威雜志上發(fā)表專業(yè)論文，但是我們可以自己創(chuàng)辦自己的內(nèi)

部雜志、知識窗、黑板報等等，讓員工有一個展示自己的平臺。

在人才招聘中，尤其是剛畢業(yè)大學生招聘中，雖然我成績一般，但我贊同招聘成績好的同學，因為作為學生，學習才是自己的本職工作，企業(yè)看能力從哪了解，企業(yè)需要什么。我曾聽一位企業(yè)老總說過，他也喜歡成績好的畢業(yè)生，因為至少他把自己的本職工作做好了，因為成績低至少說明了或許有這三方面的原因：第一，智力有問題；第二，學習方法有問題；第三學習沒有用功。這三方面的原因他都不喜歡，第一個原因不說了，第二個原因他說做了十幾年學生都沒有找到適合自己的學習方法，在企業(yè)短時間內(nèi)能適應(yīng)自己的工作嗎？第三個原因上面已經(jīng)說過了，就是沒有做好自己的的本職工作，他說他沒有足夠的理由相信這樣的職工能做好自己的本職工作。企業(yè)需要的是把自己本職工作做好的職工，連本職工作都做不好何談創(chuàng)新。當然，優(yōu)秀畢業(yè)生畢竟很少，招聘也不僅容易，我認為成績好的畢業(yè)生并不是說就是名次靠前的同學，他應(yīng)當具備這樣一些特點，他的大部分課程成績中等以上，有一門或者幾門成績特別優(yōu)秀，可以有成績特別差得課程，但那僅僅是個別。

第四篇：留得住親情留不住你散文

最后，你還是堅持你的固執(zhí)和任性，拋開家人對你苦口婆心的良言相勸，狠心地離開了我們，去到那個讓你愛情萌芽的城市，回到你所謂的辛福歸宿里！

而我，終究不是一個好的“說客”，我掏心掏肺幾籮筐的話語對你幾乎不起絲毫作用。我以為我可以用我粗陋而又拙劣的文字感化你，讓你因為感動而選擇留下來。

你將父母的苦心相勸置之度外，你把我和大姐的建議當作對你選擇情感的干涉，你信誓旦旦的說你回到你認為熟悉充滿情感的城市不是為了他，而是為了開始一段新的開始，你想掙更多的錢，你想在大城市里繼續(xù)開闊你的眼界，你想讓父母過上幸福的生活，你想……

可是你捫心自問，你選擇回去的目的真的是這樣嗎？還是你根本就在自欺欺人，也包括欺騙愛你的家人。你回去真的可以開始一個新的開始，還是根本就是割舍不下那段原本已經(jīng)沉淪迷途，根本沒有未來可言的愛情。

你離開家門的那一刻，你沒有回頭，所以你不會知道爸媽的眼里包含著傷心的淚水。在他們看來，你這次離開，是帶著對親情的殘忍割舍，對愛情的愚忠。

我就不明白，他的眼淚為何可以把你感動得一塌糊涂，動搖你最初決定留下的決定，而親人的眼淚對你而言就如此廉價呢？你在午夜夢醒時分，難道就沒有產(chǎn)生過一絲一毫的對父母的內(nèi)疚和自責嗎？

你說，我們剝奪了你選擇愛情的權(quán)利，所以你把我當作仇人，可是你有想過所謂的選擇真的是理性明智的嗎？

你說，你不想要被銅臭包圍的愛情，你想追求一段你為純潔的愛情，可是你不知道在這個物欲橫流的市場經(jīng)濟時代，愛情絕不是可以單憑幾句沒有實際意義的誓言和諾言就可以長期維系的。

愛情里的誓言是這個世間一切輕浮之物中最輕浮的東西，違背諾言不需要付出經(jīng)濟成本。所以，生活中才會出現(xiàn)那么多背信棄義人。

而你，把他對你誓言和承諾當作寶，當作你苦苦掙扎的救命草?？墒悄悴恢?，并不是所有的人都會和你一樣信守諾言，忠于誓言，你終究還是幼稚天真，癡癡的相信那些你信以為真的甜言蜜語?？墒悄悴恢?，你早已陷入愛情盲區(qū)而你卻渾然不知。

或許，當你看到這些文字的時候，你又覺得我在言語上輕謾他。我只不是不懂，他如果真的愛你至深，他為什么不能成全你的選擇，放你走，他為什么不能好好理解你的處境，心痛你的無奈。他如果真的愛你，他為什么不以他的方式來說服爸媽，感動爸媽，而只是想方設(shè)法千方百計的感動你。他拿什么證明他可以給你幸福的生活，拿什么保證你的生活質(zhì)量？

現(xiàn)在，你回到你所謂熟悉的城市，如果我沒猜錯的話，你也許已經(jīng)回到他的身邊，只是你不愿對我們坦誠而已。

如今，你已經(jīng)離開，我知道多說無益。我只想說，如果有一天你真的后悔了，你不要因為你現(xiàn)在的決定而懊悔，不要因為沒聽家人的勸告而自責。更重要的是，我們都不想你哭著回來！

第五篇：基層文化人才留得住、干的好典型經(jīng)驗材料

基層文化人才隊伍是文化改革發(fā)展的基礎(chǔ)力量。建設(shè)社會主義文化強國，推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮，服務(wù)對象在基層，工作主體在基層，任務(wù)落實靠基層。加強基層文化隊伍建設(shè)，是貫徹落實黨的十七屆六中全會精神的重要舉措，是推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮的必然要求，是關(guān)系黨和國家發(fā)展全局的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工程。

長期以來，廣大基層文化人才扎根

一線，兢兢業(yè)業(yè)，豐富和活躍了基層群眾的文化生活，為黨的文化事業(yè)傾注了大量心血和智慧。與此同時，也應(yīng)該看到，當前基層文化人才隊伍建設(shè)中還存在重引進、輕管理，進得來、留不住的現(xiàn)象，基層文化人才流失嚴重，文化隊伍青黃不接、后繼乏人。因此，在做好人才引進培養(yǎng)工作的基礎(chǔ)上，更要讓基層文化人才留得住、干的好，讓他們安心在基層，踏實干事業(yè)，成為文化發(fā)展的生力軍。

留得住、干的好，讓基層文化人才有“用武之地”是前提。人才有用武之地，事業(yè)才有成功之時。各級黨委政府要關(guān)注支持基層文化建設(shè)，加大投入力度，加強文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，打造吸引文化人才的“硬件”。要大辦興辦各類文藝團體，推進文化進鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進農(nóng)村，擴大基層文化建設(shè)的覆蓋面。要大膽地使用文化人才，引導(dǎo)他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓他們在基層文化工作中挑大梁、唱主角，讓文化人才真正感到自己在基層被需要、被重視，讓基層成為文化人才實現(xiàn)個人價值和事業(yè)理想的最佳舞臺。

留得住、干的好，為基層文化人才營造良好工作環(huán)境是基礎(chǔ)?；鶎迎h(huán)境相對較差，經(jīng)濟待遇與城市相比也有不小的差距，這就更需要各級各部門對文化人才高看一眼、厚愛一層，要建立健全基層文化隊伍的養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保障制度，完善和落實諸如工資、福利、住房等方面的待遇政策。要完善基層文化事業(yè)經(jīng)費的長效保障機制，為文化人才發(fā)揮特長、施展才華提供必要的工作條件。要積極為文化人才排憂解難，想方設(shè)法解決他們的實際困難，使文化人才在基層有歸屬感，讓文化人才在基層工作安心、生活舒心。

留得住、干的好，為基層文化人才打通合理上升通道是關(guān)鍵。要認真研究解決基層文化人才個人發(fā)展的“天花板”問題，對長期在基層一線工作的文化人才，給予一定的政治榮譽，逐步提高他們的經(jīng)濟待遇。要多搭建創(chuàng)業(yè)平臺,多創(chuàng)造發(fā)展機會,廣開綠燈，鼓勵和支持文化人才領(lǐng)辦創(chuàng)辦文化經(jīng)營實體。要面向基層敞開大門，進一步加大選拔優(yōu)秀基層文化人才進入上級文化單位、優(yōu)秀基層文化管理人才進入文化主管事業(yè)單位的工作力度，為基層文化人才提供上升進步的廣闊天地，讓基層文化人才看到希望、受到鼓舞，增強服務(wù)基層的信心。

人才資源是第一資源。文化大發(fā)展，人才須先行。扎實推進基層文化人才隊伍建設(shè)，讓文化人才在基層留得住、干的好，基層文化大發(fā)展大繁榮定將迎來更加生動的喜人局面。