第一篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的思考

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的思考

隨著企業(yè)“做大做強”發(fā)展方針的提出與實施，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題逐漸暴露出來。對員工素質(zhì)的要求越來越高,而企業(yè)的好壞與員工的整體素質(zhì)有著直接的關(guān)系。企業(yè)之間的競爭歸根到底就是人才的競爭,人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭,企業(yè)要想獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑,就是比競爭對手學(xué)得更快,重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升,只有通過培訓(xùn)員工不斷使其更新觀念,增加員工文化知識和工作技能,員工才能適應(yīng)社會的發(fā)展,符合企業(yè)發(fā)展的需求,從而提高企業(yè)核心競爭力,最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。在這種情況下，加強企業(yè)自身人才培養(yǎng)是解決人才結(jié)構(gòu)問題的有效方法。

企業(yè)人才培養(yǎng)，不能簡單地認為就是對員工工作技能的培訓(xùn)，而是“招－育－用－留－舍”一系列人力資源管理工作的籌劃與實施。對于一個提供工程咨詢、設(shè)計服務(wù)的企業(yè)來說，我認為應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況來落實上述工作：

“招（人）”，是企業(yè)人才培養(yǎng)的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步，它基本可以決定日后是否能夠“育得成、用得好、留得住”，而不是流失或者最終無奈舍棄。由于目前我?guī)焓且哉衅笐?yīng)屆畢業(yè)生以及有一定工作經(jīng)驗但仍待進一步培養(yǎng)的人士，因此“招”需要從企業(yè)發(fā)展需求和應(yīng)聘對象職業(yè)規(guī)劃兩方面著手。在招聘新員工之前，需要根據(jù)企業(yè)已有人才結(jié)構(gòu)和發(fā)展需要決定人才需求?！坝ㄈ耍保逻M員工能否成為企業(yè)發(fā)展所需要的人才，這一步起關(guān)鍵作用。不論是新進的應(yīng)

屆畢業(yè)生還是有一定工作經(jīng)驗的人士，都需要適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以適應(yīng)新的工作及環(huán)境。特別是對于應(yīng)屆畢業(yè)生，在學(xué)校掌握了基本的理論知識，但對于工程實踐經(jīng)驗幾乎為零，甚至有不少來自不對口專業(yè)，更加需要相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo)。根據(jù)一些大設(shè)計院的經(jīng)驗，一個應(yīng)屆畢業(yè)生從學(xué)校進入單位以后，為其指定一個工作經(jīng)驗豐富的老員工當(dāng)其“師傅”，在一定的時期內(nèi)，由該名老員工指導(dǎo)其工作，手把手教，這樣新進員工可以較快的適應(yīng)新的工作，完成角色轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，在“育”的過程中，應(yīng)該對每一名新進員工優(yōu)勢與不足有較全面的了解，將企業(yè)人才需求和員工個人發(fā)展?jié)撃芟嘟Y(jié)合，努力培養(yǎng)出既順應(yīng)員工自身發(fā)展要求又可滿足企業(yè)生產(chǎn)需要的人才。同時，“育”不但要作好工作技能的培訓(xùn)，還應(yīng)該結(jié)合實際加強職業(yè)道德、人際交往能力等方面的培養(yǎng)，全面適應(yīng)工作實際需要。

“用（人）”，一個優(yōu)秀的人才，就應(yīng)該在最適合他的崗位上發(fā)揮最大效益，所謂“知人善用”正是這個意思。經(jīng)過學(xué)校教育和企業(yè)培養(yǎng)，每一名員工根據(jù)自己的興趣愛好以及技術(shù)特長，基本成長為一名能勝任相應(yīng)工作的職員，這個時侯對每一名員工崗位和工作恰當(dāng)分配顯得極其關(guān)鍵?！坝萌酥L而避其之短”應(yīng)該是用人的基本原則，是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。以從事工程咨詢、設(shè)計的技術(shù)人員來說，不同的專業(yè)基礎(chǔ)、不同的興趣愛好造就每一名員工會有不同的優(yōu)勢，如能在同一個項目中安排員工完成各自所擅長的工作，這樣既有利于調(diào)動員工工作積極性，也有利于企業(yè)人力資源利用最優(yōu)化。特別是從事財務(wù)工作的人員，要

運用和掌握財務(wù)管理科學(xué)化，核算規(guī)范化，費用控制全理化，強化監(jiān)督度，細化工作，切實體現(xiàn)財務(wù)管理的作用。使得財務(wù)運作趨于更合理化、健康化，更能符合企業(yè)發(fā)展的步伐。

“留（人）”，在企業(yè)人才培養(yǎng)各環(huán)節(jié)中，它的成功與否直接決定前幾個環(huán)節(jié)是否有效。同時，不論是何種原因引起的人才流失，在人們不清楚原因的情況下，都會造成多種猜忌和傳言，這些將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。而企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，更會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和員工的士氣，嚴重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。

由于種種原因，我院在人才流失方面曾經(jīng)有著慘痛的經(jīng)歷。盡管近來在院領(lǐng)導(dǎo)的努力下局面有了根本改觀，但“痛定思痛”，我們?nèi)詰?yīng)該在企業(yè)人才培養(yǎng)中做好“留”的文章。企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定、合理的薪酬和福利、良好的晉升機會、充滿樂趣的工作、學(xué)習(xí)和成長環(huán)境等都是吸引人才的重要因素。一個健康發(fā)展而且內(nèi)部穩(wěn)定的企業(yè)，是留住人才的根本。如果一個企業(yè)內(nèi)部管理混亂，人心渙散，將不可避免地出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的，因此必須營造穩(wěn)定、發(fā)展、和諧的企業(yè)氛圍；追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，甚至是某些員工決定去留的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)應(yīng)該提供公平合理、有市場競爭力的薪酬福利。在目前消費指數(shù)高漲，員工生活壓力增大的情況下，可以根據(jù)企業(yè)實際情況適當(dāng)提高員工工資待遇，在薪酬分配方案改革時注重保護企業(yè)與員工利益并重；發(fā)展空間是任何人特別是優(yōu)秀人才考慮的重點因素，他們追求個人發(fā)展和成就感，因此企業(yè)應(yīng)該為優(yōu)秀的員工提供良

好的晉升機制；團結(jié)、和睦、友好的工作、生活環(huán)境是員工工作效率發(fā)揮狀況的重要影響因素，而建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化則有利于形成員工共有的態(tài)度，增強員工的忠誠度，因此企業(yè)也應(yīng)該注重創(chuàng)造良好的工作環(huán)境?？偟膩碚f，“留”涉及企業(yè)方方面面，如能做好該項工作，有利于穩(wěn)定企業(yè)軍心，并最終促進企業(yè)發(fā)展。

“舍（人）”，在企業(yè)人才培養(yǎng)中，不論是企業(yè)還是員工個人，最不希望看到的事情都是“舍”的發(fā)生。對于企業(yè)來說，“舍”意味著招募、培養(yǎng)成本的流失，不忍發(fā)生；對于員工個人來說，“舍”意味這是企業(yè)對自己能力的否定，難以面對。但是，“精簡高效”是企業(yè)發(fā)展的基本條件，也曾經(jīng)是國企改革的一個重點。對于企業(yè)內(nèi)部人員配置，設(shè)計部門應(yīng)該根據(jù)承擔(dān)設(shè)計任務(wù)的需要并考慮長遠的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化而進行人員調(diào)整；其它綜合管理部門也應(yīng)該根據(jù)工作需要進行適當(dāng)?shù)娜藛T安排。不要出現(xiàn)“因人設(shè)職”，或者“在其位不謀其職”，甚至“在其位而無職可為”的情況，公開、公平、合理的人員淘汰既可以減小企業(yè)經(jīng)營成本，又可以保證所有員工的心態(tài)平衡，以促進企業(yè)和諧發(fā)展。

成功的企業(yè)人才培養(yǎng)，對員工而言，找到了自己職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，在獲取物質(zhì)利益的同時實現(xiàn)了自己的人生價值；對企業(yè)而言，培養(yǎng)了合適的員工并發(fā)揮最大效益，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

總而言之：企業(yè)發(fā)展，人才是關(guān)鍵，在全國上下第三次思想大解放活動開展得如火如荼的大好形勢下，如能以此為契機，做好企業(yè)人

才培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，我院的發(fā)展定會百尺竿頭，更進一步！

第二篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

（廣西博白縣水利供水有限公司 廣西博白 537600）

摘要：人才作為核心資源，已成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展和提高核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源與開發(fā)的關(guān)鍵是對人才的培養(yǎng)與開發(fā)，企業(yè)只有不斷挖掘人才的潛能，提升人才的工作能力和創(chuàng)造力，才有可能確保企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中永葆活力。本文就當(dāng)前供水企業(yè)人才培養(yǎng)開發(fā)的必要性，存在問題及對策進行具體論述。

關(guān)鍵詞：供水企業(yè)；才人培養(yǎng)；培養(yǎng)機制；對策

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展及企業(yè)體制改革的不斷深入，供水企業(yè)面臨著前有未有的競爭。企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其是對企業(yè)發(fā)展起決策性作用的高級管理人才以及掌握著一定技能技術(shù)的高級人才。因此，人才的培養(yǎng)與開發(fā)就成為企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。近年來國家相繼出臺了一些培養(yǎng)高素質(zhì)人才的政策，大力倡導(dǎo)尊重人才、尊重知識。但是目前供水企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在人才資源開發(fā)的投入不足、人才資源開發(fā)方式過于陳舊與人才布局不合理等問題。本文以某供水企業(yè)才人培養(yǎng)與開發(fā)為研究對象，旨在通過對供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)現(xiàn)狀進行分析，提出適合企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)方式，從而為企業(yè)及其他行業(yè)對人才的培養(yǎng)與開發(fā)實踐提供理論指導(dǎo)。

一、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題及原因分析

近年來，隨著體制改革的深化和供水企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)開始重視人才的培養(yǎng)與開發(fā)，加大了對人才的培養(yǎng)與開發(fā)投入了大量的資源，并取得一定成效。但是隨著日益變化的市場環(huán)境，企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在著諸多問題，主要有：重使用輕培養(yǎng)，對人才開發(fā)意識單薄；人才結(jié)構(gòu)失衡，缺乏系統(tǒng)的人才規(guī)劃；概念確定不清，人才選用機制不健全；人才培養(yǎng)方式單一，系統(tǒng)針對性不足；人才激勵機制不健全；人才培養(yǎng)的創(chuàng)新氛圍缺失。企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題的主要原因是，一是人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念滯后，內(nèi)驅(qū)力不足；二是人才隊伍沒有形成規(guī)模，缺乏完善的人才培養(yǎng)機制；三是人才基礎(chǔ)管理體系不健全。

二、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)策略探討

結(jié)合供水企業(yè)自身實際以及針對現(xiàn)階段企業(yè)對人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題，提出對人才的開發(fā)與培養(yǎng)方法主要是引進高學(xué)歷、高技能的管理人才和高技能型人才，并通過合理的激勵機制，發(fā)揮高技能人才的最大效用。同時還要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一批結(jié)構(gòu)合理、體系完整和重點突出的人才隊伍。

（一）更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，加大對人才培養(yǎng)與開發(fā)力度

在企業(yè)高速發(fā)展的時期，要想快速培養(yǎng)和開發(fā)人才，最重要的是明確培訓(xùn)的業(yè)務(wù)定位，并且要優(yōu)化企業(yè)的培訓(xùn)組織機構(gòu)，明確培訓(xùn)職責(zé)與分工，優(yōu)化人才培訓(xùn)流程，進一步提高培訓(xùn)效率和資源的重新整合。

企業(yè)應(yīng)更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，摒棄重使用、輕培養(yǎng)的落后觀念，真正樹立“人力資源是第一資源”的觀點，充分認識到人才是一種可增值、可創(chuàng)造企業(yè)核心價值的資本，把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分利用企業(yè)內(nèi)部的媒體積極宣傳人才培養(yǎng)與開發(fā)的重要性。

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)與開發(fā)的方向與重點，加大對人力資源的投入，重點是對人才的培養(yǎng)。供水企業(yè)要結(jié)合自身的特點，積極拓寬人才培養(yǎng)與開發(fā)渠道，努力提高人才隊伍的綜合素質(zhì)。其次是企業(yè)要強化人才培訓(xùn)基地的建設(shè)，完善人才培養(yǎng)與開發(fā)的課程開發(fā)和教學(xué)計劃，制定出適合供水企業(yè)人才培訓(xùn)的新模式，逐步形成完善的教育培訓(xùn)體系。

（二）加強人才的選拔、人用及管理

企業(yè)在人才的選拔和人用上要始終堅持公開公平公正的原則，從傳統(tǒng)的單一人名制向企業(yè)內(nèi)部競爭上崗、民主推選和市場化選聘的模式轉(zhuǎn)變。為確保企業(yè)內(nèi)部人才合理變動流通，企業(yè)應(yīng)對那些年老的或不稱職的職工要構(gòu)建合理的退出機制。對于人才的考核應(yīng)堅持以人為本，多方面促進其成長的原則，對人才實行動態(tài)管理，強化績效考核機制。構(gòu)建職工的績效考核檔案，把人才的業(yè)績和崗位薪酬、人才的責(zé)任心與敬業(yè)精神有機結(jié)合。積極營造留住人才的良好環(huán)境，一方面給予高管理經(jīng)驗人才與高技能人才較高的政治待遇，一方面要給予高級人才較好的物理待遇。此外還要加大對臟累險崗位專業(yè)技術(shù)人才的補貼力度。

建立外部公平的寬度薪酬體系，且要持續(xù)保持激勵效果。企業(yè)實行寬帶薪酬等級可以打破傳統(tǒng)的級別思想，人才即使沒有得到更高的職位，只要注重提高自身的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)能力，在實際工作中不斷提高績效也能獲取更高的報酬，企業(yè)要鼓勵人才充分發(fā)揮其才能，促進人才績效薪酬和企業(yè)整體業(yè)績的共同發(fā)展。

（三）構(gòu)建健全人才職業(yè)規(guī)劃路線，確保暢通的人才成長通道

建立人才個人職業(yè)發(fā)展檔案，為人才規(guī)劃一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路。使用內(nèi)部晉升制度，通過在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方式從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，引領(lǐng)職工將職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)技能提升有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)人才的培養(yǎng)與開發(fā)得到進一步提升。

對于企業(yè)新員工的培訓(xùn)，可強化定制班的過程管理，制定新員工的培養(yǎng)計劃，做好培養(yǎng)周期與培養(yǎng)資源的匹配，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要與員工的技能相吻合，此外，還要加強對新員工的社會公德、職業(yè)道德與企業(yè)文化培訓(xùn)。對于專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，可構(gòu)建跨部門、跨專業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)公關(guān)平臺，從而促進各專業(yè)技術(shù)人才的業(yè)務(wù)交流與合作，實現(xiàn)共同進步。同時企業(yè)還可利用廠商資源來拓展技術(shù)人員的培訓(xùn)渠道，建立并完善專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)機制，增加對專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的資金投入，開展管理人員的梯隊建設(shè)。

（四）實行民主集中制，構(gòu)建健全的決策制度

構(gòu)建健全的決策制度，實行民主集中制，需要企業(yè)的決策者敢于打破常規(guī)，摒棄陳舊落后的思想觀念，解放思想、大膽創(chuàng)新；此外，還需要決策者具有靈活的應(yīng)變能力，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上還要虛心聽取各人才的心聲。同時，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要強化理論水平，定期組織各級人才分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與市場形勢與走向，確保各人才都有?C會發(fā)表自己的見解，然后對各種意見和建議進行匯總篩選，提高決策水平。

當(dāng)前企業(yè)進入快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)對人才提出了更新更高的要求。如何構(gòu)建人才培養(yǎng)與開發(fā)體系，打造適合供水企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，為供水企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的才人保障和智力支持，已成為供水企業(yè)面臨的新課題。本文通過對現(xiàn)階段供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題分析與解決策略提出筆者見解，但人才的培養(yǎng)與開發(fā)是需要企業(yè)、個人以及社會共同的努力，才能確保企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

參考文獻：

[1]李建，劉博.我國電力科技企業(yè)創(chuàng)新型人才培育與開發(fā)研究[J].中國電力教育.2012（12）.[2]金素梅.河南省科技人才培養(yǎng)與開發(fā)機制創(chuàng)新研究[J].天中學(xué)刊.2011（04）.[3]肖中華，梁旭敏.廣西水利電力集團在基層水利人才隊伍建設(shè)中的作用[J].廣西水利水電.2015（06）.[4]宋毅.淺談天等縣水利電業(yè)有限公司人才開發(fā)對策[J].時代金融.2012（11）.

第三篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學(xué)

企業(yè)的競爭，是產(chǎn)品的競爭、科技的競爭，而最終表現(xiàn)為人才的競爭。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。一個企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。

目前在員工的素質(zhì)看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關(guān)。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責(zé)能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會的、企業(yè)的等其他原因，能力沒有爆發(fā)出來。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻，某些時候甚至還給企業(yè)增加了負擔(dān)，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業(yè)而言，可有可無。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對企業(yè)的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的提高。一個企業(yè)就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象。“一只虎帶領(lǐng)一群羊”和“一只羊帶領(lǐng)一群虎”的結(jié)果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。

第四篇：淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

淺談企業(yè)人才培養(yǎng)

“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會”--杰克·韋爾奇的確，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，要想在競爭激烈的市場中求得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須有正確的戰(zhàn)略、良好的組織管理能力、富有職業(yè)道德的人才團隊，而人才無疑是整個公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

擇良才培養(yǎng)，通過優(yōu)秀團隊的分工協(xié)作、富有成效的市場戰(zhàn)略執(zhí)行，企業(yè)才能良性發(fā)展。作為國內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，深信服的人力資源培養(yǎng)主要針對研發(fā)人員、客服人員、市場人員三類。2008年，公司正式與國際知名人力資源公司合益合作，制定了科學(xué)的人才素質(zhì)模型。通過明確公司戰(zhàn)略對人才能力的要求標(biāo)準(zhǔn)，深信服在人才招聘中選取能推動公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才進行培養(yǎng)。深信服對入職員工一般實施三階段的培訓(xùn)計劃：

職業(yè)規(guī)劃

對于新入職的員工，公司將根據(jù)崗位特征而進行不同的技能與文化培訓(xùn)。人力資源部門出臺規(guī)范的制度流程、組織專業(yè)的講師隊伍、開發(fā)具有針對性的課程，對新員工進行基礎(chǔ)知識、產(chǎn)品知識、職業(yè)化塑造、企業(yè)文化等全方面的培訓(xùn)。

具備基礎(chǔ)的崗位技能與職業(yè)方向后，公司將根據(jù)個人在工作中表現(xiàn)的志向與能力趨勢，初步規(guī)劃出個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于研發(fā)人員，深信服提供了技術(shù)專家、技術(shù)高管雙通道發(fā)展道路。技術(shù)專家主攻技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，解決技術(shù)難題；技術(shù)高管善于把握項目方向與產(chǎn)品規(guī)劃，帶領(lǐng)團隊完成開發(fā)任務(wù)；同理，針對客服人員、市場人員，深信服也提供了業(yè)務(wù)方向、管理方向兩類人才培養(yǎng)方向。

即將業(yè)務(wù)工作分解成核心素質(zhì)、專業(yè)崗位素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)三點，對合適的人施以不同的培養(yǎng)方式。如通過導(dǎo)師制，讓同類型的人才對口培養(yǎng)，快速提高。對于主攻技術(shù)路線的人才，公司通過系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)、實際的項目經(jīng)驗積累、技術(shù)牛人之間的學(xué)習(xí)等，不斷強化技術(shù)型人才的崗位能力與成就自豪感；對于走技術(shù)管理類路線的人才，在積累了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力之后，公司將會培訓(xùn)其帶領(lǐng)研發(fā)團隊，領(lǐng)導(dǎo)項目運作，與客戶、市場同事溝通等，積累其對項目、產(chǎn)品的把控能力，不斷提升其領(lǐng)導(dǎo)力。

以上職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并非一成不變的，通過選才、培養(yǎng)、任命、使用、教育提高的閉環(huán)過程，公司與個人不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展方向，讓公司與個人選擇最優(yōu)的發(fā)展道路。

情商培養(yǎng)

調(diào)查顯示：高績效需要的素質(zhì)中67% 是情商，33%是智能和技術(shù)技能。深信服不僅重視崗位技能的培養(yǎng)，對于員工的綜合素質(zhì)更是看重。對于情商的培養(yǎng)，深信服尤其注意“以客戶為中心”的宗旨。我們的研發(fā)技術(shù)再先進，如果開發(fā)的功能是客戶不需要的，一切都沒有意義；我們的客服工程師技術(shù)再過硬，如果不尊重客戶，也不能給客戶帶來好的體驗……

將為客戶服務(wù)的宗旨植根于各項制度流程中、日常工作規(guī)范中，只有這樣，我們產(chǎn)品、服務(wù)才能獲得客戶的認可。為此，深信服每項產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)人員必須拜訪客戶、研發(fā)部門內(nèi)部必須進行溝通與評審；客服人員每項服務(wù)實施，事前必須制定規(guī)范的實施計劃，考慮各種可能發(fā)生的狀況，只有這樣，我們解決方案、實施服務(wù)才能取得效果……通過規(guī)范的流程將形成良好的工作習(xí)慣，良好的習(xí)慣有助于積累優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，進而推動公司戰(zhàn)略的高效執(zhí)行。

豐富的培訓(xùn)方式

德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其檢驗不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。無論是培養(yǎng)管理型人才、還是培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英型人才，通過實際工作與項目運作積累員工的優(yōu)秀經(jīng)驗、團隊合作與規(guī)范習(xí)慣，將成功的素質(zhì)固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進而打造成功的公司。

對于員工培養(yǎng)，深信服首現(xiàn)通過一對一的導(dǎo)師輔導(dǎo)制。在員工初步確定自身的職業(yè)規(guī)劃后，通過選取優(yōu)秀的導(dǎo)師，將成功的經(jīng)驗、優(yōu)秀的習(xí)慣、過硬的技術(shù)快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養(yǎng)員工良好的溝通能力與團隊協(xié)作意識。

而公司每月均會組織1~2次針對部門全員的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋最新的產(chǎn)品知識、技術(shù)經(jīng)驗、管理技能等。具體而言，研發(fā)部門會組織產(chǎn)品開發(fā)研討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規(guī)范的編碼等；客服部門會匯總遇到的產(chǎn)品問題、新的服務(wù)要求、高效的服務(wù)方式、優(yōu)秀的實施方案等……

深信服培養(yǎng)人才并不拘泥于培訓(xùn)方式，在實際工作中，人才培養(yǎng)遠不止如此。如研發(fā)部門建立了公用技術(shù)文檔、公用代碼資源庫，員工可以在積累的經(jīng)驗資源上迅速提升；客服部門建立了CRM客戶服務(wù)信息資源庫，便于員工迅速了解客戶網(wǎng)絡(luò)實施與設(shè)備問題，客服部門會定期開會分享成功的項目實施、疑難問題解決經(jīng)驗；市場部門會分享典型的客戶需求，將成功的銷售經(jīng)驗、項目運作傳播開來……

通過定期的部門培訓(xùn)，建立共享的資源庫，分享經(jīng)典的管理與項目運作視頻，通過視頻會議系統(tǒng)、語音會議系統(tǒng)等多種方式，公司可以將優(yōu)秀的崗位技能、工作習(xí)慣、成功經(jīng)驗在團隊中復(fù)制，進而打造團隊工作的規(guī)模效應(yīng)。

如此，公司才能不斷培養(yǎng)與提高人才的素質(zhì)，在不斷優(yōu)化的工作流程與制度管理下，富于職業(yè)化素養(yǎng)的團隊才能做出高績效，進而推動公司戰(zhàn)略的前行

第五篇：關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

文/陸為

摘要：如何培養(yǎng)與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”建設(shè)和發(fā)展相匹配的高素養(yǎng)、高技術(shù)、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理者面前刻不容緩的主題。本文基于多年管理實踐，在對電網(wǎng)人才現(xiàn)存問題分析的基礎(chǔ)上，提出因企制宜，靈活創(chuàng)新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，建立可量化的、培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制等觀點，為電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)提供參考建議。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人才培養(yǎng)；成長路徑

國家電網(wǎng)公司將建設(shè)“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”作為未來五年的核心發(fā)展目標(biāo)，給我們電網(wǎng)運行維護企業(yè)提出了嶄新而富有挑戰(zhàn)性的課題。智能電網(wǎng)是將信息技術(shù)、通信技術(shù)、計算機技術(shù)和原有的輸、配電基礎(chǔ)設(shè)施高度集成而形成的新型電網(wǎng)。建設(shè)堅強智能電網(wǎng)不僅是一項高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，又是需要解決眾多的技術(shù)難題的工程。而建設(shè)特高壓電網(wǎng)又是發(fā)展智能電網(wǎng)的強大物理基礎(chǔ)，大容量、遠距離輸電是它的最大特點，對各種技術(shù)要求、設(shè)備配備、電網(wǎng)的建設(shè)和特性提出了更高的要求。如何培養(yǎng)與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”建設(shè)和發(fā)展相匹配的高素養(yǎng)、高技術(shù)、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理者面前刻不容緩的主題。

筆者多年在電網(wǎng)企業(yè)從事人力資源管理，在日常人才選拔中經(jīng)常遇到如何評價、衡量人才，具備什么樣的技術(shù)水平是合格的人才，確定什么樣的目標(biāo)是企業(yè)所急需的人才等等問題。同時也經(jīng)常有職工問：“為什么選他（她）？我為什么不行？做到什么樣才合格？“所以，如何判斷人員的勝任能力，用怎樣量化的標(biāo)準(zhǔn)去評價、衡量和選拔人才，做到公正公平，已成為電網(wǎng)企業(yè)管理工作中的難題和亟待解決的瓶頸問題之一。

筆者基于多年的管理實踐，在分析天津高壓供電公司（以下簡稱“我公司“）人才培養(yǎng)現(xiàn)存問題的基礎(chǔ)上，借鑒我公司人才培養(yǎng)的經(jīng)驗，提出人才培養(yǎng)的研究與思考。

一、天津高雅供電公司人才現(xiàn)狀和存在的問題

1.缺員問題

目前，我公司核心專業(yè)人才儲備整體狀況與建設(shè)“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”發(fā)展要求相比，存在很大差距，突出體現(xiàn)在公司發(fā)展急需的各類高水平生產(chǎn)技能人才嚴重不足，這在一定程度上已成為制約公司發(fā)展的瓶頸。我公司從2000年開始，在保障安全生產(chǎn)的前提下，通過推進變電站無人值班改造和內(nèi)部人員挖潛，將富余人員用于近幾年新投運的變電站。這一措施雖在一定程度上緩解了缺員矛盾，但面對電網(wǎng)建設(shè)飛速發(fā)展所帶來的人員需求驟增的現(xiàn)狀，缺員形勢依然嚴峻。今后大量新變電站、線路的投入運行，將會進一步加劇我公司缺員的壓力。

2.年齡老化問題

除變電運行、繼電保護、自動化專業(yè)以外，其他專業(yè)的平均年齡均在40歲以上。尤其是輸電專業(yè)，平均年齡為46歲，45歲以上的職工共57人，占本專業(yè)總?cè)藬?shù)的57.6%，職工隊伍已經(jīng)步入老齡化。在一些勞動強度大、勞動條件艱苦的生產(chǎn)一線班組普遍存在人員年齡老化問題，這不僅在一定程度上制約了該專業(yè)的發(fā)展，同時也給我公司的安全生產(chǎn)帶來一定的隱患。

3.高技能人才短缺問題

公司現(xiàn)有高級、中級職稱人員共178人，占總?cè)藬?shù)的16.2%。核心專業(yè)現(xiàn)有的技師、高級技師僅占總?cè)藬?shù)的12.7%；高技能人才儲備不足，特別是具有高超技能、能夠在實際現(xiàn)場解決生產(chǎn)運行和設(shè)備維護檢修中技術(shù)難題的高級技能人才尤為短缺。

4.文化程度偏低人員仍占較大比例

近年來，隨著每年接收大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量的增加以及職工參加后續(xù)學(xué)歷教育，公司職工整體的文化層次逐年提高。但截至目前仍有54.6%的職工學(xué)歷在中專及以下，其文化程度還有待進一步提高。

5.人才斷層問題

近些年來，較多高級技術(shù)、技能人員年齡達55歲以上或即將面臨退休。2004年以前每年新增大學(xué)生平均5～6人，目前，其中大多數(shù)人員或上調(diào)至市公司機關(guān)本部和兄弟單位，或辭職考研、出國留學(xué)，該年齡段的人員已所剩無幾。而2004年以后每年平均二十多人分配到公司工作的大學(xué)及以上學(xué)歷的人員年齡普遍較小，技術(shù)、技能不夠成熟，工作中很難獨擋一面。新老人員之間出現(xiàn)了“斷層”，人才資源結(jié)構(gòu)性失衡已成為制約企業(yè)發(fā)展的突出問題。

6.人才成長路徑不清晰，職業(yè)發(fā)展通道不暢

由于系統(tǒng)，清晰的職業(yè)發(fā)展制度未能建立，技術(shù)和生產(chǎn)技能員工不能明確自己未來的成長路徑和發(fā)展通道，對未來前景很不明朗，這就嚴重影響了員工的工作積極性，導(dǎo)致工作效率不高、員工進取精神不足。

二、關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

分析公司人力資源現(xiàn)狀，認為只有采取重點和加速培養(yǎng)公司中堅力量和新員工，使其成為與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”發(fā)展相匹配的高技術(shù)、高技能、高效率人才，才能彌補缺員、人員老化、人才斷層等給公司發(fā)展帶來的影響，從根本上解決存在的問題。經(jīng)研究和思考，提出如下解決方案，與大家共勉。

1.制定人才能力標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)公司電網(wǎng)發(fā)展、各個專業(yè)技術(shù)要求和生產(chǎn)一線操作需要，設(shè)置不同專業(yè)、不同崗位、不同層級所必須掌握的專業(yè)知識、操作技能、規(guī)章制定和素質(zhì)水平課程，并制定在不同時期內(nèi)達到不同標(biāo)準(zhǔn)的評價等級。

2.明晰員工成長路徑

根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)特點，將崗位序列進行劃分，形成行政管理、經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能類四類員工職業(yè)發(fā)展序列。在每個崗位序列內(nèi)設(shè)置合理的不同層級崗位，并明晰相應(yīng)的任職資格和能力水平，以滿足員工多層次、多類別發(fā)展的需求。同時在不同崗位序列之間設(shè)置崗級等高線，并打通序列間的橫向通道，明晰員工成長路徑，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間。

3.“師徒結(jié)對”，制定目標(biāo)清晰、個性化培養(yǎng)計劃

在明晰員工成長路徑的基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮公司人力資源狀況，根據(jù)公司發(fā)展和管理需要，按照不同層級、不同序列崗位要求和員工自身條件，在職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師的幫助下，“師徒結(jié)對”，有針對性地建立員工個人培養(yǎng)計劃。

通過這種方式，不僅讓員工對自己未來的前景有較清晰的預(yù)期，并指明了努力的方向，即員工可以知道自己未來可以達到的能力水平，以及為實現(xiàn)此目標(biāo)需付出的努力，而且職業(yè)導(dǎo)師的輔導(dǎo)與幫助，保證了培養(yǎng)過程的質(zhì)量與效率，也使優(yōu)良的工作素養(yǎng)和技術(shù)經(jīng)驗得以傳承。

4.因企制宜，靈活創(chuàng)新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”

根據(jù)不同員工培養(yǎng)的需要，積極探索員工培養(yǎng)的有效方式，結(jié)合企業(yè)人力資源自身特點，將培養(yǎng)重點放在利用自己的“本土”人才，創(chuàng)辦一系列獨具特色的現(xiàn)場培訓(xùn)、技術(shù)比武、技能競賽、內(nèi)部經(jīng)驗交流等模式，同時采取技術(shù)講座、技術(shù)問答、事故預(yù)想等方式，在解決生產(chǎn)難點、問題的同時，還可以提高員工分析和處理問題的能力。充分發(fā)揮核心人才的示范和引領(lǐng)作用，鼓勵他們立足崗位，改革創(chuàng)新，做好“傳幫帶”。通過發(fā)揮專業(yè)核心人才的技術(shù)排頭兵作用，提高本專業(yè)領(lǐng)域員工的研究水平和技能，進而建成良好的專業(yè)人才梯隊，提升公司專業(yè)技術(shù)競爭能力。.按照以上方式，加快了人才成長步伐，營造出“以老帶新、以新促進、有效傳承、互幫互學(xué)”良性培養(yǎng)氛圍，有效盤活人力資源，激發(fā)新老員工的工作激情。

5.建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制

從投入產(chǎn)出角度，人才培養(yǎng)的目標(biāo)在于能夠有效使用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而要實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價值的目的，必須將培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”聯(lián)動，才能發(fā)揮應(yīng)用的管理價值，實現(xiàn)長期良性循環(huán)的目標(biāo)。

因此，企業(yè)需要建立與培養(yǎng)體系相配套的用人、考核和薪酬機制。

（1）員工個人培養(yǎng)和成長情況作為企業(yè)用人的依據(jù)。根據(jù)員工個人培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況、員工的業(yè)績表現(xiàn)，結(jié)合職業(yè)導(dǎo)師的評價，成績優(yōu)秀的員工優(yōu)先納入企業(yè)后備人才庫，進入“人才蓄水池”，具備了使用的前提條件，再根據(jù)公司管理和發(fā)展需要，從“人才蓄水池”中優(yōu)先選拔使用。

（2）加強人才培養(yǎng)考核。建立職業(yè)導(dǎo)師的“雙向選擇”制度。對于公司中所有符合職業(yè)導(dǎo)師條件的人才予以公布，員工根據(jù)專業(yè)要求和自身需求，首先申請導(dǎo)師，導(dǎo)師再選擇學(xué)生，確立“師生”關(guān)系。對于連續(xù)兩年無人選擇的導(dǎo)師取消導(dǎo)師資格。

對于導(dǎo)師輔導(dǎo)情況采取“月度過程記錄，季度考核”，根據(jù)員工個人培養(yǎng)計劃，將職業(yè)導(dǎo)師的輔導(dǎo)情況進行過程記錄，“一月一檢查，一季度一考核”，促使導(dǎo)師盡到培養(yǎng)責(zé)任，確保培養(yǎng)效果。

加強員工培養(yǎng)方案的執(zhí)行情況考核。員工每項培養(yǎng)計劃都需事先明確評價標(biāo)準(zhǔn)，事后對執(zhí)行情況給予評價、打分，并將考核結(jié)果與員工使用、待遇、培養(yǎng)掛鉤。

對于“技術(shù)帶頭人、管理專家”等核心人才，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確具體的工作任務(wù)和責(zé)任。

（3）建立“物質(zhì)與精神”并重的激勵機制。

對于有特殊貢獻的“技術(shù)帶頭人、管理專家”等，享受特殊津貼，發(fā)放榮譽證書。

上級單位、國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)比武、技能競賽獲得榮譽者，給予一定的物質(zhì)獎勵，并在個人培養(yǎng)考核中加分。

設(shè)立“員工最佳進步獎、自學(xué)成才標(biāo)兵”等榮譽稱號，給予表彰。

6.建立量化的“能者上”機制

從員工進入公司開始，建立員工能力水平檔案，記錄每個階段成長情況。根據(jù)量化的員工成長檔案，結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和設(shè)計，選拔成績優(yōu)秀、各級公認的員工到高一層次或更適合其發(fā)展的崗位，為其搭建成長的舞臺，充分做到不拘一格降人才，公平公正，有據(jù)可查，有章可依。通過機制的建立，引導(dǎo)員工努力鉆研學(xué)習(xí)專業(yè)知識，不斷提高技術(shù)水平和操作技能，走崗位成才之路，快速成為高技術(shù)、高素養(yǎng)、高技能、高活力的人才，為電網(wǎng)發(fā)展提供有力的人才保障。

三、結(jié)束語

電網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要人才的持續(xù)供給；青年員工希望看到清晰的發(fā)展目標(biāo)、確實的發(fā)展空間；成熟員工希望能夠人盡其才，才盡其用；高層管理者希望擁有一批高素養(yǎng)的管理者、高技能的員工隊伍??

而這些目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要人才培養(yǎng)體系及其他配套的人力資源管理機制承載，因此，“有序培養(yǎng)新人，激活老員工熱情，建立一支結(jié)構(gòu)合理、水平高的員工隊伍”是人力資源工作者的重點和難點工作。

基于多年的人力資源管理實踐，筆者提出了在加大崗位序列的基礎(chǔ)上，為員工建立清晰的發(fā)展路徑，給員工以希望，給員工以發(fā)展；尤其是充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，最大限度地挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，發(fā)揮老員工的積極性，激發(fā)老員工的榮譽感，并以制度化的考核、待遇機制確保輔導(dǎo)過程控制；并提出建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”聯(lián)動機制，確保培養(yǎng)效果的實現(xiàn)。這些辦法在筆者所在企業(yè)將逐步得到有效的實踐檢驗，在此為電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)提供參考和建議。