第一篇：關于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議

關于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議 發(fā)布日期：2006-12-22 新聞來源：

(四公司甬臺溫經(jīng)理部團支部 鐘銳)

一、人才標準的問題

現(xiàn)在公司的人才標準總體而言比較單一概括，一個表現(xiàn)在注重學歷、職稱，忽視全面的標準。所謂人才應當是一個綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，包括能力、道德水平、團隊精神和對企業(yè)的忠誠度等。在甬臺溫有不少新分配的學生，有本科生、大專生、中專生等，可是最不安心本崗工作的，大多是本科生，他們到單位來，最基本的東西還沒有學會，就挑三揀四，小事不愿做，大事做不了，三天兩頭要換地方。更有甚者，沒有組織紀律性，預支公款回家后，就杳無音信。這些人就算理論知識水平再高，也不是企業(yè)所需要的人才。反之有些中專畢業(yè)生，可能在理論知識上有所欠缺，但是愿意吃苦，聽從指揮，扎根在工地，在實踐中學習和成長，相信經(jīng)過甬臺溫項目的鍛煉，會成長成為合格的人才。一個人只有適應了企業(yè)環(huán)境，接受了企業(yè)文化，融入了企業(yè)精神，對于這個企業(yè)而言，才具有人才的意義。另外一個表現(xiàn)在只注重塔尖人才，忽視塔底人才問題。企業(yè)的人才系統(tǒng)如同金字塔，塔尖固然是閃閃發(fā)光，最為引人注目。但是沒有塔底，一切無從談起。就好比在足球場上，前鋒總是最風光的人物，很容易成為英雄，門將偶爾也能夠閃光讓人們記住，后衛(wèi)卻不是這樣，可能在100次防守中成功了99次，一次失誤就葬送了球隊的前程，成為眾矢之的。但是一個富有經(jīng)驗的教練卻深深明白，后衛(wèi)也是球隊成功的關鍵，所有場上的球員缺一不可。具體到我們企業(yè)，如果所有人都是項目經(jīng)理，那么只怕一個工程也干不了。在各自的領域中，一個好技工，一個好測量工，一個好試驗工，都和項目經(jīng)理一樣是人才，同樣是一個項目干好的保證。只重視塔尖人才，導致的結果就是塔底人才不能找到歸屬感，不是在本崗位上鉆研業(yè)務，而是想法設法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自棄，怨言不斷。

二、人才使用的問題

確定了人才的標準，就涉及到使用的問題，以上的案例說明了兩個問題，一是破格提拔的問題，我們企業(yè)的人才使用過于僵化，在定職和提拔問題上，講究學歷、年限和資歷。這樣一來，人才體制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人騰出位置，才能有所作為。這是國家機關的作風，作為已經(jīng)進入市場的企業(yè)而言，一個生氣勃勃的人才體制才是發(fā)揮人才最大作用的保證；二是人才的儲備。人事管理系統(tǒng)應當對人才的情況建立專門的檔案，方便儲備和調(diào)用，在檔案中，對一個人才的成長軌跡有詳細的紀錄，例如參加過的項目、發(fā)揮的作用、特長、甚至性格等等。據(jù)我所知，我們企業(yè)還停留在自我管理階段，就是需要資料的時候，讓本人報一份，今年報了明年報，重復勞動，浪費人力物力，而且也沒有連貫性，最后當需要調(diào)用人才的時候，只好憑印象、憑經(jīng)驗、憑運氣。而對于項目經(jīng)理部而言，每年的人才評估報告如同過場，套話空話多，沒有實質(zhì)內(nèi)容。這是因為人才評估報告設計不夠科學的原因，只是簡單告訴別人寫評估報告是很難得到真實的情況的，應當設計詳細的表格，把需要了解的內(nèi)容設計進去，下面的人可以很方便填寫，而上面的人也可以了解更多信息。

三、人才激勵的問題

應該說，近年來，企業(yè)對人才激勵措施很多，大多是物質(zhì)方面的，但有時有些矯枉過正，例如最近給新分配大中專畢業(yè)生的見習待遇大幅度提高，這本來是一件好事，但是待遇是一個連貫系統(tǒng)，具有連鎖反應，實際情況是，一個本科畢業(yè)生，在見習期間的應付工資標準為1600元；一年之后定職為助理級，工資標準為1550元。經(jīng)過一年的學習，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工資的剛性理論表明，這種做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而會打擊士氣，不但打擊新員工士氣，也打擊老員工的士氣。另一個明顯的例子是技術津貼，先是在技術人員中實行，其他部門人員開始抱怨，又擴展到財務、物資、安質(zhì)，但是，當人們開始抱怨以后實行的津貼，只是達到補償作用，已經(jīng)起不到激勵作用。

事實上，激勵體制是相當敏感和復雜的問題，企業(yè)在人才激勵方面缺少科學系統(tǒng)的做法，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結果是激勵成本沒有降低，效果卻大打折扣。一個有效的激勵系統(tǒng)，至少應該具有三個特點，一是差異性，就是只有達到這個水平的人方能享受這個待遇，人人有份，激勵也失去了意義；二是層遞性，就是達到一個層次是一個激勵，更高層次有更高激勵，而不是相反；三是穩(wěn)定性，至少在一定年限內(nèi)，這個標準不會改變，就是任何人只要達到這個標準就有激勵。只有這樣，激勵才能在人才發(fā)揮作用中真正起到推進劑的作用。

第二篇：關于企業(yè)引進人才和人才培養(yǎng)的幾點建議

關于集團公司人才引進和人才培養(yǎng)的幾點思考

集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養(yǎng)，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。集團公司要先應有一個明確的集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財務規(guī)劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒有明晰的集團公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經(jīng)營和發(fā)展方向有著明晰清楚的預期，再制定清晰、完整的集團公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時必須考慮到集團公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導向；而在制定集團公司規(guī)劃時，也同樣要考慮到集團公司現(xiàn)有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標準來引導整個人才引進工作。在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應性、人才流失可能性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發(fā)展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬

—1— 任職的崗位上，當然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，來評價候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會迫使人才流失。

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。首先集團公司在引進人才時，應不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內(nèi)部，對優(yōu)秀的員工進行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競聘的方式，使內(nèi)部優(yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關。

二、對人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實現(xiàn)能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。

—2— 建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標準的人才在集團公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來加快培養(yǎng)，以進一步培養(yǎng)來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務、給待遇，讓他們在重要崗位經(jīng)風雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。充分發(fā)揮人才市場配置人才資源的基礎性作用，通過舉辦各種綜合性和專業(yè)性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點崗位和關鍵崗位緊缺的專業(yè)，通過建立專業(yè)技能人才培訓計劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創(chuàng)造激勵性的工作平臺。在集團公司當前的形勢下引進、培養(yǎng)并留住人才，關鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

—3— 建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發(fā)展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質(zhì)激勵結合起來，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵，又要通過尊重人才的自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度?？茖W地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動人才的積極性。

（二）關心關愛，積極營造栓心留人的工作環(huán)境。首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團公司要充分發(fā)揮職能作用，主動加強市場人才化建設，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導工會等力量廣泛參與人才建設工作，整合集團內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

其次要進一步明確人才工作責任機制。人才工作是一項系統(tǒng)工程，必須明確責任。集團公司主要領導作為人才工作第一責任人，應親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響在集團公司內(nèi)關心、支持人才建設工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機會、搭建平臺、形成機制等方面，不斷完善人

—4— 才的引進、培養(yǎng)、使用機制，推動人才引進、培養(yǎng)工作上新臺階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司崗位目標責任考核，考核結果將作為衡量班子和主要負責人業(yè)績的重要依據(jù)。同時，對成績突出的單位和個人予以表彰獎勵，對不重視人才工作的單位和個人進行督查、問責和處理。

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第三篇：關于企業(yè)引進人才和人才培養(yǎng)的幾點建議

關于集團公司人才引進和人才培養(yǎng)的幾點思考

集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養(yǎng)，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

集團公司要先應有一個明確的集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財務規(guī)劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒有明晰的集團公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經(jīng)營和發(fā)展方向有著明晰清楚的預期，再制定清晰、完整的集團公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時必須考慮到集團公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導向；而在制定集團公司規(guī)劃時，也同樣要考慮到集團公司現(xiàn)有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標準來引導整個人才引進工作。

在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應性、人才流失可能性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發(fā)展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，來評價候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會迫使人才流失。

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。

首先集團公司在引進人才時，應不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內(nèi)部，對優(yōu)秀的員工進行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競聘的方式，使內(nèi)部優(yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關。

二、對人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學的選才用才機制。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實現(xiàn)能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標準的人才在集團公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來加快培養(yǎng)，以進一步培養(yǎng)來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務、給待遇，讓他們在重要崗位經(jīng)風雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。

充分發(fā)揮人才市場配置人才資源的基礎性作用，通過舉辦各種綜合性和專業(yè)性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點崗位和關鍵崗位緊缺的專業(yè)，通過建立專業(yè)技能人才培訓計劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創(chuàng)造激勵性的工作平臺。

在集團公司當前的形勢下引進、培養(yǎng)并留住人才，關鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發(fā)展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質(zhì)激勵結合起來，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵，又要通過尊重人才的自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度?？茖W地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動人才的積極性。

（二）關心關愛，積極營造栓心留人的工作環(huán)境。

首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團公司要充分發(fā)揮職能作用，主動加強市場人才化建設，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導工會等力量廣泛參與人才建設工作，整合集團內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

其次要進一步明確人才工作責任機制。人才工作是一項系統(tǒng)工程，必須明確責任。集團公司主要領導作為人才工作第一責任人，應親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響在集團公司內(nèi)關心、支持人才建設工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機會、搭建平臺、形成機制等方面，不斷完善人才的引進、培養(yǎng)、使用機制，推動人才引進、培養(yǎng)工作上新臺階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司崗位目標責任考核，考核結果將作為衡量班子和主要負責人業(yè)績的重要依據(jù)。同時，對成績突出的單位和個人予以表彰獎勵，對不重視人才工作的單位和個人進行督查、問責和處理。

第四篇：人才培養(yǎng)相關建議

一、注重人才培養(yǎng)，提升能力素質(zhì)。人才不是萬能的，知識不是一成不變的，只有持續(xù)不斷的開展人才培訓，才能保持其知識常新、思維常新、意識常新結合自身經(jīng)歷，建議以下政策措施：

（一）加大人才培訓力度。

建立政府優(yōu)秀人才養(yǎng)專項資金，每年有計劃地面向我縣各行業(yè)，通過考試、考核選拔一批優(yōu)秀的中青年專業(yè)技術人才到國內(nèi)高校進行半年至一年的培訓或研修；有選擇地確定一批人才培養(yǎng)計劃，與省內(nèi)外高等院校聯(lián)合舉辦在職或脫產(chǎn)研究生班，培養(yǎng)緊缺、急需的優(yōu)秀、復合型人才。聘請省內(nèi)外專家、學者來我縣講學，開展學術和技術交流活動。

（二）大力開展省內(nèi)、外高端培訓。根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展對人才的需要，建立我縣人才省、內(nèi)外培訓基地，加強與培訓機構的聯(lián)系。創(chuàng)新形式，豐富內(nèi)容，促進人才培訓向常規(guī)化、系統(tǒng)化、多元化發(fā)展。建立著名高校培訓基地，加強與國內(nèi)知名教育培訓機構的合作，建立新型人才輸送合作模式。開拓視野，提升能力水平，為澄邁外向經(jīng)濟發(fā)展提供復合型人才支撐。

（三）建立人才交流機制。越是交流，越覺得自己差距大。通過交流發(fā)現(xiàn)自身的差距，建議實行我縣人才互聯(lián)、互通機制。每年從我縣行政事業(yè)單位中，選派一批40歲以下有培養(yǎng)潛能的專業(yè)人才到縣內(nèi)大型、重點企業(yè)或發(fā)達地區(qū)掛職鍛煉或培訓學習，同時從企業(yè)中選拔一批優(yōu)秀行政管理類人員到行政事業(yè)單位交流。通過這種利用外腦，借用外智的方式，既可以換位思考、開拓視野，又可以互相體驗各自工作方式、方法，以提高管理能力、服務水平，更好地為澄邁經(jīng)濟發(fā)展服務。

二、合理使用人才，發(fā)揮人才作用。

人才作為第一資源，只有用好用活才能真正發(fā)揮作用，在合適的崗位上發(fā)揮作用，在合適的領域發(fā)揮潛能。建議如下：

（一）要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知識水平、思維方式和性格特征，樹立德才并重的人才觀。學歷雖然重要，但有才窮不久，無德富不長，德才兼?zhèn)湔卟拍艹删痛笫聵I(yè)?！膀E馬能歷險，犁田不如?！保獙W會量體裁衣，把人才放在最能發(fā)揮其特長的崗位上，實現(xiàn)人與崗的完美結合。

（二）要扶正抑短，博采眾長。要善于放大優(yōu)點、包容短處，做到揚長避短就會使效益最大化。此外，任何短處必定蘊藏著可用的長處。比如，性格倔強的人一定頗有主見；辦事緩慢的人往往踏實細致；我行我素的人通常富于創(chuàng)新，我們在使用時不能機械，要善于變消極因素為積極因素，讓人才的短處也能閃光。

（三）發(fā)揮人才的決策咨詢和參政議政作用。對政府重大行政決策、投資決策，組織相關人員進行調(diào)查研究論證，提出意見、建議和方案，作為決策參考。優(yōu)先推薦符合條件且個人有意愿的各類高層次人才擔任人大代表和政協(xié)委員。

（四）建立健全優(yōu)秀年輕干部脫穎而出的機制。要疏通干部“上”、“下”渠道，要破除論資排輩、求全責備的觀念，加大干部交流輪崗力度，通過多種形式，使年輕干部能在多種崗位上經(jīng)受鍛煉，增長才干。建立完善人才激勵競爭機制，建立“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，在“德才兼?zhèn)洹钡臈l件下大膽使用優(yōu)秀人才，委以重任。

第五篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學

企業(yè)的競爭，是產(chǎn)品的競爭、科技的競爭，而最終表現(xiàn)為人才的競爭。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。一個企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權。

目前在員工的素質(zhì)看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業(yè)的目標或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會的、企業(yè)的等其他原因，能力沒有爆發(fā)出來。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻，某些時候甚至還給企業(yè)增加了負擔，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業(yè)而言，可有可無。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對企業(yè)的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的提高。一個企業(yè)就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象?！耙恢换ьI一群羊”和“一只羊帶領一群虎”的結果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。