第一篇：國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究

國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究

摘 要

人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國有企業(yè) 前 言

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)能夠更好的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資本的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，對人力資本的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。

現(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵(lì)理論。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%90%。

本文結(jié)合激勵(lì)的一般性研究，對我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的相關(guān)對策。建立完善國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性

國有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題；二是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長齊建國所言，“國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭的事實(shí)，說明國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的研究還存在許多不足。

應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營

管理工作中的既動力不足又制衡不足，既激勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠(yuǎn)、見長效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。2國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題

目前，學(xué)者對我國國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來概括，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過人力資本管理應(yīng)對企業(yè)績效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來獲取和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，我國多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問題。２.1 管理意識落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激

勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。

合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

２.2激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，層次單一，針對性不強(qiáng)

按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的“大鍋飯”，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。

２.3激勵(lì)機(jī)制不系統(tǒng)、動態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想

企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前國有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動態(tài)的過程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。3國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析

國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動、人事、分配制度等。

3.1 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷

近年來，一些國有企業(yè)依照“請進(jìn)來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制融合起來。企業(yè)實(shí)力是市場競爭成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競爭力，這要求我們在員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。

其次企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“暗箱操作”，使激勵(lì)效果受到影響。認(rèn)為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講“實(shí)惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號等等。其實(shí)企業(yè)對員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。3.2 勞動、人事、分配制度改革力度不足

勞動制度方面，用人機(jī)制非市場化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面還沒有完全建立起能進(jìn)能出的流動機(jī)制，通常沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒有生存問題，個(gè)人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場競爭為導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。

分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離，使某些榮譽(yù)稱號失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)對于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。建立我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的措施

企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟(jì)效益。本文認(rèn)為，我國國有企業(yè)有效的員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手:

4.1塑造良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制度環(huán)境（1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制

推進(jìn)國有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，切實(shí)加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管。重點(diǎn)要解決好“三個(gè)分離”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng)濟(jì)管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運(yùn)營分離；實(shí)物形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)

激勵(lì)機(jī)制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個(gè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件。國有企業(yè)要在“國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場，通過資本市場上的股權(quán)置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。其次維護(hù)股東大會作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位，強(qiáng)化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨(dú)立性，強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。（3）完善社會保障體系

實(shí)施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，必然會出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護(hù)職工合法權(quán)益，維護(hù)社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。

（4）企業(yè)家的行為是影響員工激勵(lì)機(jī)制成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對員工激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)。在企業(yè)中建立以人為本的管理思

想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。

（5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會有忠實(shí)的參與者和擁護(hù)者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。可以說，能否正確地認(rèn)識企業(yè)文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。

當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個(gè)員工個(gè)人價(jià)值觀的時(shí)候，每個(gè)員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵(lì)機(jī)制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、診斷、提煉、強(qiáng)化、修繕五個(gè)階段來進(jìn)行：

一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將最有創(chuàng)意和最有代表性的“詞條”進(jìn)行分類，然后再整理成幾個(gè)自成體系的理念。

二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個(gè)部門，要求部門領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的理念逐一反復(fù)表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達(dá)出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認(rèn)同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同，并對員工發(fā)揮激勵(lì)作用。

三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達(dá)成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對其進(jìn)行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。其主要方式是對全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使那些用故事作為載體的理念被每一個(gè)員工記住、理解并流傳。

五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時(shí)加以重復(fù)診斷和完善。通過這五個(gè)階段的安排實(shí)施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵(lì)人才旺盛的創(chuàng)新活力。

4.2 建立科學(xué)、系統(tǒng)、動態(tài)的員工績效考核與報(bào)酬制度(1)選聘制度

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的用工制度造成國有企業(yè)不僅員工太多而且員工素質(zhì)低。這種用工制度既不能及時(shí)裁減冗員，又造成人員流失。目前國有企業(yè)主要以“減員下崗”或“崗位再轉(zhuǎn)移”來解決冗員問題，但補(bǔ)充高素質(zhì)的人才同樣重要。更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場需要的用人機(jī)制，改革用工制度，推行聘任制應(yīng)成為國企人事改革的突破口。聘任制度的實(shí)質(zhì)就是要把市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，對外與其它企業(yè)競爭人才，對內(nèi)使被聘員工競爭上崗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的合理配置。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)員工工作分析制度

在人力資源管理中始終強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點(diǎn)，首先要進(jìn)行工作分析。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項(xiàng)工作如何做及做這項(xiàng)工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不

僅是選聘的基礎(chǔ)，也為績效考核和報(bào)酬確定提供了依據(jù)。(3)績效考核制度

績效考核就是對員工的績效結(jié)果做出客觀公正的測量、考核和評價(jià)。主要包括“績”、“效”、“行”、“德”四個(gè)方面。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對性的支付薪酬和給與獎(jiǎng)勵(lì)。只有建立完善的績效考核制度，才能保證薪酬管理有效實(shí)施。國有企業(yè)要建立和完善績效考核制度，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面工作。第一，績效考核具體內(nèi)容

一個(gè)好的員工績效評估體系是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部文化溝通與融合的有效機(jī)制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。

首先，制定高的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會滋生出自我滿足的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。

其次，建立一套準(zhǔn)確、可行的工作績效評價(jià)系統(tǒng)。工作績效的評價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)，對員工進(jìn)行審核。同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對團(tuán)隊(duì)而非特定某個(gè)人訂立的。

另外，要注重訓(xùn)練對工作績效的評價(jià)技巧以及與各級管理者的溝通藝術(shù)。管理者的行為舉止,最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績效評價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力。對于優(yōu)秀的工作績效，除了對員工進(jìn)行贊美、褒獎(jiǎng)之外，更關(guān)鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。

最后，將激勵(lì)與工作績效緊密相聯(lián)。這里的要點(diǎn)是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者

關(guān)系的密切。對員工績效的評價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要始終不渝的進(jìn)行。因?yàn)檫@樣做，會使員工們認(rèn)識到確實(shí)有什么東西值得自己去努力一番?？冃Э荚u要明確績效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。工作成果類，即員工是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作規(guī)定的任務(wù)，有無創(chuàng)造性結(jié)果等。行為表現(xiàn)類，即員工在執(zhí)行崗位職責(zé)時(shí)所表現(xiàn)出來的行為和工作態(tài)度等。第二，績效考評方式

被考核人員根據(jù)工作層級劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績效考核表的方式進(jìn)行自我考評，中層以上管理人員采用述職的方式對上級領(lǐng)導(dǎo)和考評小組進(jìn)行工作匯報(bào)，采用上級考評和小組考評相結(jié)合的方式進(jìn)行考評，考評小組由民主選舉產(chǎn)生，增強(qiáng)考評的民主性和透明度。并應(yīng)及時(shí)將考評結(jié)果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結(jié)果的公平、公正。第三，績效考核方法

國有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)來選擇不同的績效考核方法。周期上可按年度或月度進(jìn)行?？己隧?xiàng)目的權(quán)重由企業(yè)組織人員進(jìn)行精確的分析和研究來確定。（4）員工報(bào)酬制度

為了使績效考核制度真正發(fā)揮激勵(lì)作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系。國有企業(yè)員工報(bào)酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬制度

按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度的要求，在科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

首先根據(jù)工作的特點(diǎn)進(jìn)行工作分析，按照每項(xiàng)工作所需要的專業(yè)技能和知識以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位。對不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描

述，并制定崗位規(guī)范。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個(gè)人能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過考核競爭上崗，每年根據(jù)年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。通過崗位薪酬的實(shí)施，可以激勵(lì)員工從全方位提高自己的工作績效。競爭機(jī)制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機(jī)，從而更加努力地工作。同時(shí)也為全員合同制的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

參照勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個(gè)單元，其他三項(xiàng)占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵(lì)作用。第二，以獎(jiǎng)勵(lì)薪酬為企業(yè)的輔助薪酬制度

為了體現(xiàn)同一崗位之間的員工之間的勞動差別，制定以績效考核為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎(jiǎng)金分配的不同來體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內(nèi)缺乏激勵(lì)的現(xiàn)象，由于績效考核不但直接影響到獎(jiǎng)金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結(jié)果，有效的避免了只重個(gè)人產(chǎn)值高低，忽視績效考核的其他方面的現(xiàn)象。第三，建立和實(shí)施成就薪酬

成就薪酬與員工的長期表現(xiàn)掛鉤，對那些長期以來工作卓有成效，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放一定數(shù)額的成就薪酬。同時(shí)將其作為永久性的基本薪酬，作為獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的補(bǔ)充，鼓勵(lì)員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業(yè)的長期貢獻(xiàn)。通過這一制度對那些穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的骨干力量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，給予肯定，有助于組織的穩(wěn)定。第四，建立和實(shí)施附加薪酬制度

作為基本薪酬的補(bǔ)充項(xiàng)目，應(yīng)建立完善的福利制度。福利制度應(yīng)包括失業(yè)金、養(yǎng)老金、誤餐費(fèi)、退休金、保險(xiǎn)金和住房補(bǔ)貼，療養(yǎng)等。4.3 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì)（1）員工培訓(xùn)

培訓(xùn)也是一種重要的員工激勵(lì)方式。在物質(zhì)利益基本滿足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)?；诖?，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵(lì)。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。員工培訓(xùn)要注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。第一，要明確思路

一方面，培訓(xùn)是員工發(fā)展的需要，且是最具激勵(lì)的需要。企業(yè)有必要對每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠通過培訓(xùn)，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們實(shí)現(xiàn)了自己的理想，那么員工就會為組織盡最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報(bào)組織。另一方面，培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過培訓(xùn)，提高員工的相關(guān)知識技能水平和績效價(jià)值貢獻(xiàn)率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競爭優(yōu)勢。通過培訓(xùn)，將普通員工塑造成一個(gè)能為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的不平常的人。第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)

對于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并將目標(biāo)以書面形式通知培訓(xùn)對象，便于培訓(xùn)雙方對培訓(xùn)效果的考核。第三，擬定培訓(xùn)計(jì)劃

根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。

第四，實(shí)施培訓(xùn)活動

培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠精心的組織和實(shí)施，培訓(xùn)活動的實(shí)施需要組織者、培訓(xùn)者和受訓(xùn)者三方的密切配合，并應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。第五，總結(jié)評估及反饋

每一項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，要對其效果進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)?？梢詫κ苡?xùn)者采用問卷調(diào)查的方法，了解通過本次培訓(xùn)，受訓(xùn)者有哪些收獲和提高，是否達(dá)到了既定的培訓(xùn)目標(biāo)，如有偏差，需要在哪些方面加強(qiáng)，在下一次的培訓(xùn)中加以改進(jìn)。（2）員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，它是一個(gè)人一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷。這個(gè)過程絕大部分時(shí)間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關(guān)系密切。從企業(yè)組織角度看，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃既能使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，又能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，從而影響工作態(tài)度，改善員工士氣，這就是通常所說“企業(yè)要有正氣”的道理。當(dāng)員工有意識完成職業(yè)計(jì)劃各階段目標(biāo)時(shí)，能夠產(chǎn)生歸屬感、成就感、責(zé)任感和滿足感。管理學(xué)告訴我們，成就感和自我滿足感具有金錢無法替代的激勵(lì)作用。

通過職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)、支持并幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù)，滿足員工的發(fā)展愿望。國有企業(yè)具體實(shí)施時(shí)，首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)綜合計(jì)劃，并納入企業(yè)總的戰(zhàn)略計(jì)劃之中。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案，了解員工現(xiàn)有的才能、特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計(jì)劃的依據(jù)。第三在組織體系的構(gòu)建中設(shè)置兩條職業(yè)發(fā)展道路，即專業(yè)發(fā)展道路和管理發(fā)展道路。讓每位員工都有為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作的動力，不論做哪種工作都有責(zé)任感和成就感。（3）不同層次員工差別化激勵(lì)

如何對國有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵(lì)，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。

例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。（4）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰制

激勵(lì)之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入和失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。

4.4 精神激勵(lì)

（1）通過情感激勵(lì)，提高員工對組織的歸屬感

物質(zhì)的激勵(lì)是必不可少的，但不是萬能的。不少經(jīng)濟(jì)效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因?yàn)楣べY收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實(shí)，很大程度上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力，員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感。

員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠和認(rèn)同。它可能是對人類、對國家、對信仰、對工作和對職業(yè)，也可以是對組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護(hù)，但更重要的是員工對組織目標(biāo)與價(jià)值觀的尊崇與接受。前者產(chǎn)生的激勵(lì)是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動，是計(jì)較性、交換性的。后者的激勵(lì)則是組織價(jià)值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動，是道德性的、自覺性的。

組織歸屬感主要表現(xiàn)在：一是大量的有利組織的行為。工作熱情積極，主動盡責(zé)，奉獻(xiàn)與犧牲，不計(jì)報(bào)酬。二是組織價(jià)值觀的內(nèi)在化。高度的忠誠心，使命感與責(zé)任感。三是對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。員工組織歸屬感的本質(zhì)其實(shí)主要是一種態(tài)度，即對組織的喜愛、依戀、親近、奉獻(xiàn)等方式作出一定反應(yīng)的心理取向。但它不是單質(zhì)的感情性概念，從其形成前因與帶來后果看，它是由“知-情-行”構(gòu)成的多因素復(fù)合概念。其中“知”指對組織的感知與認(rèn)識?！扒椤眲t是因“知”而萌發(fā)的對組織的喜愛感情?！靶小眲t不一定是特定的外顯行為，而是由“情”轉(zhuǎn)化成的行為傾向或驅(qū)力?！爸?情-行”的因果鏈表明組織歸屬感具有長期的激勵(lì)功能。

既然組織歸屬感具有長期的激勵(lì)功能，我們的管理者就應(yīng)該下大功夫培養(yǎng)員工堅(jiān)定的組織歸屬感。當(dāng)然，這需要我們在員工與組織間長期互動交往中由淺而深來實(shí)現(xiàn)，是漸近的、潛移默化的互動過程。其中，個(gè)人性因素、組織性因素、環(huán)境性因素三者對其有直接的影響。員工有了組織歸屬感，就有了做出利于組織的行為意向，就有了做出突出的工作績效，創(chuàng)造發(fā)明的源動力。

因此，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的組織歸屬感，是國有企業(yè)管理者一項(xiàng)根本的、戰(zhàn)略性的任務(wù)，它比員工完成某項(xiàng)任務(wù)給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用和意義要重大得多。這就是對員工心靈深處的精神激勵(lì)。

通過情感激勵(lì)形成良好的人際關(guān)系，為國有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。（2）參與激勵(lì)、強(qiáng)化員工的主人翁意識

對于一個(gè)企業(yè)，為使員工對企業(yè)積極工作、主動盡責(zé)和忠誠奉獻(xiàn)，應(yīng)該在保障員工民主管理、強(qiáng)化員工主人翁意識方面做大量的工作。我們要充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面，員工失去做事的興趣和動力，失去對這個(gè)企業(yè)的留戀。

第一，科學(xué)制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)董事會主席柳傳志說，目標(biāo)激勵(lì)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺。在企業(yè)管理中，目標(biāo)是一個(gè)完整、有序的層次體系，在這個(gè)層次體系中，越是上層的目標(biāo)越抽象，越是下層的目標(biāo)越具體。因此，實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。其次，在企業(yè)中，還需要通過多種

途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)。這樣，不僅會使員工對企業(yè)未來的發(fā)展充滿信心，而且員工明確自身的任務(wù)目標(biāo)在企業(yè)總體目標(biāo)中所處的位置和作用后，也會對個(gè)人工作的意義有更清楚的了解，從而成為員工努力工作的動力。

第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。國有企業(yè)應(yīng)該落實(shí)好員工代表大會和廠務(wù)公開制度，真正讓員工參與管理。例如，建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項(xiàng)、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排、大額資金使用以及員工獎(jiǎng)懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應(yīng)充分征求員工的意見。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時(shí)對企業(yè)的管理提出建議，對被采納的優(yōu)秀建議給予獎(jiǎng)勵(lì)?？傊挥姓嬲鋵?shí)了員工參與管理，員工才有成就感，會因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。

第三，讓員工感受到企業(yè)發(fā)展與個(gè)人利益緊密聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展對員工個(gè)人利益的影響，不僅僅體現(xiàn)在薪酬待遇的變化上。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)條件改善后，或?qū)T工辦公條件和辦公環(huán)境進(jìn)行改善，或從員工生活和健康角度出發(fā)，增設(shè)體育鍛煉的場所和設(shè)備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細(xì)微之處為員工著想，使員工感受企業(yè)發(fā)展帶來的變化，從而更加忠誠企業(yè)，愿為企業(yè)的發(fā)展而努力。（3）榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設(shè)想的，當(dāng)一個(gè)員工獲得高績效時(shí)，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認(rèn)為不公平的。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的，同時(shí)，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。因此員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望，都具有爭取榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。

結(jié) 論

國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素。而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。相關(guān)人士說:“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭”。只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，重視激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，提高企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

第二篇：國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對象。由于被激勵(lì)對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強(qiáng)弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對國有企業(yè)來說，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認(rèn)識上,只要在認(rèn)識上產(chǎn)生了誤區(qū),就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競爭性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識到這些缺陷,并正確對待,及時(shí)完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競爭機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說,人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第三篇：國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘要 隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵(lì)、激勵(lì)理論、激勵(lì)作用、激勵(lì)機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵(lì)的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵(lì)措施的無差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵(lì)????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6

五、結(jié)束語????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論

（一）激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論 1

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個(gè)社會比較過程。一個(gè)人對自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個(gè)人總會把自己付出的勞動和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵(lì)問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵(lì)問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化 許多國有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）過度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會有積極意義。(激勵(lì)中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對企業(yè)來說既“勞命傷財(cái)”，又對員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)

如何對國有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。5

例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。6

從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。GE的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績效獎(jiǎng)勵(lì)分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對于一個(gè)公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語 8

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。現(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！?那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中認(rèn)識到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵(lì)?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永剛.《如何激勵(lì)員工》，大連：大連理工大學(xué)出版社，2000年：28-29。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學(xué)》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：39-41。

[5] 陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學(xué)出版社，2004年：121-126。

[6] [美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孫彤.《組織行為學(xué)》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004年：96-98。

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[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年：178-180。

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[14] 蔣明新.《人力資源開發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2003年：156-258。

第四篇：我國國有企業(yè)人力資本投資研究

湖北民族學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

本科畢業(yè)論文（開題報(bào)告）

作者：胡江安

指導(dǎo)老師：祝濤

（一）人力資本投資相關(guān)理論概述

1人力資源與人力資本

1.1人力資源

廣義地說，人力資源是構(gòu)成一國生產(chǎn)能力的重要資源，智力正常的人都是人力資源。它是指能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱，包括質(zhì)量和數(shù)量方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求它的作用發(fā)揮必須是正向的、積極的，即能

夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，人力資源的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)意味著這種資源的占有多寡是可以衡量的。具體到一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，人力資源是指經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能并有時(shí)效性的資源，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中最積極、最活躍的經(jīng)濟(jì)要素，是企業(yè)擁有的在職職工隊(duì)的總稱?，F(xiàn)代人力資源管理理論已經(jīng)證實(shí)，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)地管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。

1.2人力資本

人力資本的思想源遠(yuǎn)流長，早在二三百年前，中西方許多學(xué)者在其著作中就涉及了有關(guān)于人力資本思想的闡述。20世紀(jì)30年代初西方人群關(guān)系理論的興起，打破了“科學(xué)管理之父泰羅對人的基本看法，即把人看作是機(jī)器上加滿了油的“齒輪”的“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)，提出人是“社會人”的科學(xué)論斷。到20世紀(jì)50-60年代，系統(tǒng)的人力資本理論及“人力資本”概念被正式提出。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·W·舒爾茨，在1960年正式提出了“人力資本的概念；1964年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者貝克爾出版了《人力資本-特別是關(guān)于教育的理論與經(jīng)濟(jì)分析》一書，成為西方人力資本理論的經(jīng)典。此后，“人力資本”這一概念廣泛見于國際學(xué)術(shù)界，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都致力于該領(lǐng)域的研究。所謂人力資本，是指人們花費(fèi)在人力健、教育、培訓(xùn)等方面的開支所形成的資本，是為提高人的知識和能力所進(jìn)行的各種投資而形成的一種資本，人力資源的開發(fā)和管理過程實(shí)際上反映的就是人力資本的形成過程。就其實(shí)體形態(tài)來說，人力資本是活的人體所擁有的體力、健康、經(jīng)驗(yàn)、知識和技能及其他精神存量的總稱，它可以在未來特定經(jīng)濟(jì)活動中給有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為主體帶來剩余價(jià)值或利潤收益；正如馬克思所認(rèn)為的，活勞動創(chuàng)造價(jià)值是在與非活勞動因素的結(jié)合中實(shí)現(xiàn)的，從資本形態(tài)來看，人力資本是指凝結(jié)在人體內(nèi)能夠物化于商品或服務(wù)增加其效用，并以此分享收益的價(jià)值。在企業(yè)中，資本的形式是多種多樣的，但基本的形式是人力資本、實(shí)物資本和貨幣資本。其中，人力資本居于主導(dǎo)地位，起著決定性的作用。人力資源不等于人力資本，人力只有經(jīng)過培訓(xùn)，才能真正成為資本。它具有實(shí)物資本和貨幣資本所不具備的根本特征和獨(dú)特功能，是一種主動性和創(chuàng)造性的資本，是運(yùn)用和經(jīng)營其它一切資本的資本，是企業(yè)科技

創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。

1.3人力資本的主要特征

從上述定義可以看出，人力資本之所以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，是與其特點(diǎn)密不可分的。一般來說，人力資本主要有以下幾個(gè)特征：

1.3.1依附性

與物質(zhì)資本不同，物質(zhì)資本所有權(quán)既可屬于個(gè)人，也可屬于家庭、社會或國家，但人的知識技能、健康等并不能與其載體分割，依附于活生生的人而存在，且以具有勞動能力的年齡為條件。幼兒時(shí)期的人，不具有人力資本；人老了，其“資本”便漸漸消亡；人死了，資本便不再存在。

1.3.2時(shí)效性

人力資本是以人口自身的再生產(chǎn)為存在方式的，當(dāng)人的自身生長到勞動人口年齡時(shí)就可投入到社會再生產(chǎn)中去，但人的生命周期是有限的，人力資本如果不能及時(shí)地被利用，或者是不能適時(shí)適當(dāng)?shù)乇焕?，會隨著時(shí)間的流逝而降低或喪失其作用。因此，人力資本的長期閑置和用非所長等都是極大的浪費(fèi)，這種損失往往是無法彌補(bǔ)的，而對個(gè)體而言，人力資本的耐久性不能超過人的生命周期，因此，在年輕時(shí)期進(jìn)行人力資本投資是明智之舉，因?yàn)檫@樣從獲得的人力資本中受益的時(shí)間較長。

1.3.3可變性

人力資本的價(jià)值量永遠(yuǎn)處于變動之中，在通常情況下它是不斷地進(jìn)行多次投資的結(jié)果。主觀上，努力學(xué)習(xí)，積極實(shí)踐，在潛心鉆研中有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造，其價(jià)值量就會不斷增值；反之，就會貶值。客觀上，人力資本的價(jià)值量隨著社會的需求力度而沉浮，當(dāng)簡單的重復(fù)勞動被高新技術(shù)的機(jī)器取代，初級人力資本價(jià)值必然降低。

1.3.4外在性

外在性是指某個(gè)變量的變化不僅影響其自身，而且還同時(shí)影響到其他變量。人力資本具有內(nèi)部與外部兩種效應(yīng)，即每一人力資本的提高都直接引起產(chǎn)出的提高，如受教育多的工人生產(chǎn)率與收入較高，也能獲得更多的其他非經(jīng)濟(jì)性收益；同時(shí)也引起社會平均的人力資本水平的提高，如受教育多的工人還能提高其他人的生產(chǎn)能力。

1.3.5可投資性

只要人具有從事生產(chǎn)、經(jīng)營及公益事業(yè)的本領(lǐng)，就可以隨時(shí)投入，這種人力資本投資與時(shí)代進(jìn)步有密切相關(guān)，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步會帶來人力資本的投入更為廣闊的空間。人力資本越充足，就越會促進(jìn)科技進(jìn)步，美國著名人口經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱利安·L·西蒙曾指出：“一個(gè)人口較多的國家有可能籌集足夠的稅收和人力來從事巨大的創(chuàng)造知識的工程，比如太空旅行。瑞典的人均收人比蘇聯(lián)（前蘇聯(lián)）高，但蘇聯(lián)如果只有瑞典那么大，就或許不能向月球發(fā)射飛船。結(jié)論：假設(shè)其余情況相同，則較多的勞動力總會使發(fā)達(dá)世界的技術(shù)進(jìn)步更快。”這正是人力資本可投資性的有效說明，這對有7億勞動人口的我國來說，是應(yīng)該借鑒的，只有重視人力資本，才會推進(jìn)現(xiàn)代化進(jìn)程。

1.4關(guān)于人力資本投資理論

1.4.1人力資本投資的理論依據(jù)

一、人力資本投資思想與理論的萌芽

西方的古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家在對勞動的研究當(dāng)中，盡管還沒有明確提出人力資本及其投資的概念，但其思想與理論的萌芽已經(jīng)顯而易見

了。最早提出人力資本投資思想萌芽的亞當(dāng)·斯密，曾這樣寫到：“學(xué)習(xí)一種才能，須進(jìn)學(xué)校才能學(xué)到，所費(fèi)不少。這樣花費(fèi)去的資本，好像已經(jīng)實(shí)現(xiàn)并且固定在學(xué)習(xí)者身上。這些才能，對于他個(gè)人自然是財(cái)富的一部分，對于他所屬的社會，也是財(cái)富的一部分?！薄皩W(xué)習(xí)的時(shí)候，固然要花費(fèi)一筆費(fèi)用，但這種費(fèi)用可以得到償還，賺取利潤?！蓖瑫r(shí)，亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖也認(rèn)為，社會財(cái)富的增長取決于勞動者數(shù)量的擴(kuò)大和質(zhì)量的提高。這是因?yàn)閯趧诱呷藬?shù)的增多和高度密集，可以形成一定的新增生產(chǎn)率；而勞動者所受的基礎(chǔ)與專業(yè)教

育越多，則可以提高文明程度和專業(yè)技術(shù)水平，將更有利于社會財(cái)富的創(chuàng)造。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊認(rèn)為，花費(fèi)在教育與培訓(xùn)方面的費(fèi)用總和稱為“累積資本”，受過教育與培訓(xùn)的人的工作報(bào)酬，不僅包括勞動的一般工資，而且還應(yīng)包括培訓(xùn)時(shí)所墊付的資本的利息，因?yàn)榻逃嘤?xùn)是資本。

19世紀(jì)末，英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾也提出了知識與組織是資本的重要構(gòu)成部分，是最有力的生產(chǎn)力；資本大部分是由知識和組織構(gòu)成的，應(yīng)該把知識和組織作為一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)要素來看待。馬歇爾還特別論述了教育對勞動質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)增長的重要作用，他認(rèn)為教育可以開發(fā)人的智力，教育投資的作用，不能只看它的直接投資，而要看其給勞動者帶來的能力和勞動力利用的機(jī)會5。

二、馬克思對于人力資本及其投資理論的貢獻(xiàn)

盡管馬克思沒有專門研究過人力資源管理以及人力資本等問題，但他關(guān)于勞動的許多理論觀點(diǎn)卻構(gòu)成了人力資本及其投資理論的重要思想基礎(chǔ)。

首先，馬克思繼承和發(fā)展了關(guān)于勞動創(chuàng)造價(jià)值的理論。他認(rèn)為，人在生產(chǎn)過程中是處于主導(dǎo)地位的，因?yàn)槿说膭趧硬煌谄渌魏涡问降纳a(chǎn)要素，勞動是社會財(cái)富的主要源泉。他還特別強(qiáng)調(diào)了勞動對人自身發(fā)展的重要作用，在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)批判大綱》一文中曾指出：從直接生產(chǎn)的觀點(diǎn)來考察，充分發(fā)展個(gè)人就是生產(chǎn)“固定資本”，而這種固定資本就是人類自身。實(shí)際上，馬克思的觀點(diǎn)已經(jīng)蘊(yùn)涵著人力資本的投資及其形成過程。

其次，馬克思提出人的復(fù)雜勞動比簡單勞動可以創(chuàng)造更多的社會財(cái)富。他指出，復(fù)雜勞動“是這樣一種勞動力的表現(xiàn)，這種勞動力比普通勞動力需要較高的教育費(fèi)用，它的生產(chǎn)要花費(fèi)較多的勞動時(shí)間，因此具有較高的價(jià)值”。

第三，馬克思提出了勞動力的價(jià)值構(gòu)成理論。他認(rèn)為，勞動力的價(jià)值就是生產(chǎn)和再生產(chǎn)勞動力所消費(fèi)的生活資料的價(jià)值，其中包括恢復(fù)體力和智力所必須的生活資料、維持家庭及子女所必須的生活資料，以及教育和培訓(xùn)勞動者所必須的生活資料的價(jià)值。

三、人力資本投資理論的主要觀點(diǎn)

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著科技、經(jīng)濟(jì)、社會的飛速發(fā)展，西方發(fā)達(dá)國家的許多學(xué)者已經(jīng)意識到了教育與培訓(xùn)在經(jīng)濟(jì)增長和發(fā)展中的重要地位與作用。舒爾茨在1960年出任美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會會長時(shí)作了題為《論人力資本投資》的就職演說，指出人力資本投資的作用大于物資本投資的作用，因而他主張大力加強(qiáng)人力資本的投資；20世紀(jì)60年代以后，丹尼森、貝克爾等人關(guān)于人力資本投資理論的研究成果相繼問世，標(biāo)志著人力資本投資理論正式形成。人力資本投資理論的創(chuàng)立，再次將對人的研究提高到一個(gè)嶄新的高度，并在付諸實(shí)踐的過程中充分顯示了這一理論的重大現(xiàn)實(shí)意義，產(chǎn)生了良好的實(shí)踐效果。隨著20世紀(jì)60--70年代人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領(lǐng)域擴(kuò)展，并且形成多門經(jīng)濟(jì)學(xué)的分支學(xué)科。其中，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發(fā)展。

人力資本投資理論的主要觀點(diǎn)如下：

1、提出了人力資本投資的概念與范圍。

2、人力資本投資包括所有增加人的資源從而導(dǎo)致未來貨幣和物質(zhì)收入增加的活動。即為提高人的素質(zhì)所進(jìn)行的投資，包括對人的體力、智力和能力等方面的投資，其投資范要包括正規(guī)教育、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、變換就業(yè)機(jī)會的遷移等方面的費(fèi)用支出。

2、提出了人力資本投資比物質(zhì)資本投資可以帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益

即“投資人”比“投資物”更合算，對經(jīng)濟(jì)增長的作用更持久。特別強(qiáng)調(diào)了教育培訓(xùn)在人力資本投資體系中的重要地位，指出教育是重要的資本形式，人接受了教育就會擁有這種資本，而擁有了這種資本才具有使人力資本增值的前提。

（二）我國國企人力資本投資現(xiàn)狀

國有企業(yè)人力資本投資存在的問題：

一、人力資本投資呈現(xiàn)弱化趨勢

國有企業(yè)人力資本投資額下降；多數(shù)企業(yè)在職工培訓(xùn)上只有象征性的投入甚至根本沒有投入；許多企業(yè)的職工教育機(jī)構(gòu)被撤并，場地被擠占，人員被分流??上述現(xiàn)象，都是國有企業(yè)人力資本投資呈現(xiàn)弱化趨勢的具體體現(xiàn)。

二、投資管理方法不科學(xué)

有些國有企業(yè)在主觀意識上已經(jīng)重視到人力資本投資，但由于管理方法，管理制度未及時(shí)跟上經(jīng)濟(jì)形勢的變化，人力資本投資行為沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，對人力資本的輸入、使用和維護(hù)均不科學(xué)。加之國有企業(yè)經(jīng)營者和管理人員的素質(zhì)令人堪憂。國有人力資本投資管理、策略上的種種失誤導(dǎo)致其投資收益率偏低、缺乏發(fā)展后勁，而經(jīng)濟(jì)效益惡化，反過來又進(jìn)一步引起企業(yè)人力資本投資資金匱乏和人才外流，周而復(fù)始，形成惡性循環(huán)。

（三）研究思路方法和意義

1.研究思路和方法

第一部分：人力資本投資相關(guān)理論概述。首先就人力資源、人力資本及物質(zhì)資本等相關(guān)概念的異同點(diǎn)進(jìn)行了比較分析，并簡要闡述了人力資本的五個(gè)主要特征，同時(shí)還指出，正是由于人力資本的上述特征，才使其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領(lǐng)域擴(kuò)展，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發(fā)展。

第二部分：我國國有企業(yè)人力資本投資的實(shí)證分析。通過分析目前我國國有企業(yè)經(jīng)營狀況入手，指出其在人力資本投資方面存在如下問題：投資總量嚴(yán)重不足、投資管理方法不科學(xué)、投資浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重及人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。將人力資本投資中存在的種種問題進(jìn)行歸納，指出現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資本中呈現(xiàn)出來的投資不足，投資收益率偏低等特點(diǎn)是困擾其生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。

第三部分：我國國有企業(yè)人力資本投資問題產(chǎn)生的原因與對策研究。首先，本文對于造成國有企業(yè)上述諸多問題的原因進(jìn)行了深入剖析，認(rèn)為國有企業(yè)經(jīng)營決策者自身的投資短視行為和長期以來傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛，是造成國有企業(yè)經(jīng)營決策者觀念滯后的主要原因；國有企業(yè)普遍不景氣、貸款困難、資金短缺，導(dǎo)致人力資本投入資金的匱乏，以及現(xiàn)行管理體制對于企業(yè)在用人和分配方面的制約，是國有企業(yè)人力資本投資中存在的現(xiàn)實(shí)困難；而人力資本投資特性，包括投資收益的不對稱性、收益的滯后性、長期性和難以評估性和風(fēng)險(xiǎn)性，也給國有企

業(yè)人力資本的投資帶來了一定的影響。在對策與措施方面，本文認(rèn)為人力資本投資是影響企業(yè)長期發(fā)展的重要因素，強(qiáng)調(diào)要樹立起以人為本的管理理念，通過建立、健全人力資本投資的考核、激勵(lì)機(jī)制，并根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行選擇性投資，力圖使得有限的人力資本投資能夠獲得盡量大的收益，以及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，從而使企業(yè)的人力資本得以保值、增值，提高職工人力資本存量和綜合素質(zhì)等

2.研究意義

現(xiàn)代社會，經(jīng)濟(jì)的全球化加速了企業(yè)對各類人才的需求，越來越多的企業(yè)意識到：市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對人力資的投資，切實(shí)把握人才資本投資的方向和重點(diǎn)，獲取高效能的投資回報(bào)。在我國，國有企業(yè)在社會主義建設(shè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著決定性的作用。改革開放以來，國有經(jīng)濟(jì)的整體實(shí)力雖不斷增強(qiáng)，但國有經(jīng)濟(jì)的滑坡及國有企業(yè)長期大面積虧損 已成為不爭的事實(shí)。造成國有企業(yè)困難的原因究竟何在因此，在現(xiàn)階段，針對我國的國有企業(yè)展開的人力資本投資問題方面的探討，將更具研究價(jià)值和深遠(yuǎn)影 響。

（三）主要?jiǎng)?chuàng)新之點(diǎn)或試圖突破的難題

1、本文在分析國有企業(yè)人力資本投資方面所存在問題的原因時(shí)，不僅從國有企業(yè)自身所處的主、客觀環(huán)境進(jìn)行分析，而且還就人力資本投資自身所具備的原因分析，力求以全局性的眼光來看待問題；

2、本文在對國有企業(yè)人力資本投資方面存在的問題進(jìn)行對策研究時(shí)，引入了一些目前較為先進(jìn)的管理理念，如創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，競業(yè)避止等；

3、本文結(jié)合了國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)過實(shí)踐證實(shí)收到較好成效的方法：如采取競業(yè)避止等手段保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，從而使本文提出的對策措施具有較強(qiáng)的可操作性。

（四）寫作提綱

一、文獻(xiàn)簡述

1.人力資本投資相關(guān)理論概述

2.我國國企人力資本投資現(xiàn)狀

二．我國國有企業(yè)人力資本投資的實(shí)證分析

三．我國國有企業(yè)人力資本投資問題產(chǎn)生的原因與對策研究

1.企業(yè)決策者的觀念滯后

2外部因素的影響

3.對策及措施研究

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第五篇：人力資本與激勵(lì)機(jī)制

組織行為學(xué)論文對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵(lì)機(jī)制

2000級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時(shí)健被判處無期徒刑.褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達(dá)到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價(jià)值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時(shí)健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來對中國的企業(yè)經(jīng)營者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報(bào)告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項(xiàng)內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬元;股份制企業(yè),5.25萬元;港澳臺投資企業(yè),5.21萬元;集體企業(yè)3.16萬元,國營企業(yè)經(jīng)營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達(dá)年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達(dá)5.89億美元；而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達(dá)２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神,不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展,也優(yōu)化了社會資源的配臵,推動了整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展.我們以前是沒有企業(yè)家的.國有企業(yè)的廠長、經(jīng)理與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個(gè)國有企業(yè)上面都有人財(cái)物、產(chǎn)供銷、黨政工無一不管的企業(yè)主管部門，國企廠長、經(jīng)理還身負(fù)著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業(yè)定級了，但各級黨政部門在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實(shí)還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個(gè)國有企業(yè)的經(jīng)營者看成是一個(gè)黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應(yīng)該是個(gè)事實(shí).但隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和壯大,一個(gè)國企經(jīng)營者的真實(shí)思想可能與一個(gè)市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營好,實(shí)現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時(shí),以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費(fèi),建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的廠長、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時(shí)健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時(shí)健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個(gè)問題認(rèn)識不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營者只視為國家干部，總在強(qiáng)調(diào)搞好國有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟(jì)待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)與所得到的報(bào)酬極不相稱這種情況。國家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個(gè)令人擔(dān)心的局面:龐大的國有經(jīng)濟(jì)掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺悟,黨性很強(qiáng),但他們并無財(cái)力對龐大的國有資產(chǎn)負(fù)責(zé).隨著國有企業(yè)改革的逐步深化，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設(shè)計(jì)并建立起一套尤其在長期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營者的機(jī)制,是當(dāng)前的一個(gè)重要課題.建立對經(jīng)營者的長期激勵(lì)

經(jīng)營者對激勵(lì)的需要是多方面的,但中長期的激勵(lì)辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達(dá)到163.5萬美元,其中43%來自于長期業(yè)績的報(bào)酬。在可供選擇的經(jīng)營者激勵(lì)辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎(jiǎng)勵(lì)留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵(lì)措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定的價(jià)格購買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級管理人員可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個(gè)購買的過程稱為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場價(jià)之間的差價(jià)。高級管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財(cái)富》雜志評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層級管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴(kuò)大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)。首先，它有利于鼓勵(lì)經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃后，由于本公司未來股票的價(jià)格取決于公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營狀況，因此經(jīng)營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時(shí)勢必要考慮公司將來的發(fā)展，這就使經(jīng)營者不得不遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長，這就使經(jīng)營者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹立長期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。此外，購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵(lì)經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。在沒有建立激勵(lì)機(jī)制之前，經(jīng)營者沒有投資于高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的動機(jī)，因?yàn)椤暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”使他們有“不求有功，但求無過”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過提高勞動生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來獲取更多的利潤。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有四項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵(lì)的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果,數(shù)量太多又會損失所有者的利益.在我國首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對1997年我國A股750家上市公司的統(tǒng)計(jì)顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營業(yè)績之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵(lì)作用,管理層不會利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國的特殊國情，在實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

一是公司實(shí)施股票期權(quán)等長或激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件，在西方市場經(jīng)濟(jì)國家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨(dú)資或國有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實(shí)施股票期權(quán)之類的長期激勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達(dá)不到這些基本條件的，則不能實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因?yàn)楣善逼跈?quán)的實(shí)行以結(jié)構(gòu)合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價(jià)值無法合理評價(jià)和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵(lì)作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機(jī)之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢與經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重脫鉤，二級市場抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，市場的評價(jià)機(jī)制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對經(jīng)營者的預(yù)期激勵(lì)效用。

三是企業(yè)家市場的問題。股票期權(quán)的激勵(lì)對象是企業(yè)的經(jīng)營者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業(yè)家篩選、淘汰機(jī)制，才能使股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國推行股票期權(quán)計(jì)劃面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題就是缺乏健全的企業(yè)家市場，因?yàn)槲覈嗄陙硪恢绷?xí)慣于由上級行政部門任命企業(yè)經(jīng)營者，對經(jīng)理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機(jī)制，沒有經(jīng)過市場的檢驗(yàn)和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計(jì)劃無法充分發(fā)揮作用。

四是對國有獨(dú)資、國有控股公司的高級管理人員實(shí)施了股份期權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)就要解決高級管理人員的在職高消費(fèi)、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問

題，這就需要對在職消費(fèi)的合理界限、差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公司配車規(guī)格、公司補(bǔ)貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規(guī)定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅(jiān)決堵住“后門”。