第一篇：怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

[轉(zhuǎn)帖] 怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

近讀《員工離職三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感觸。雖說現(xiàn)今時(shí)代私有企業(yè)員工流動(dòng)性頻繁是普遍現(xiàn)象，但離職率過高會(huì)給企業(yè)帶來許多負(fù)面影響，包括組織機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)定、工作的連續(xù)性和可持續(xù)性降低、企業(yè)對(duì)外形象的貶損等等。企業(yè)要穩(wěn)定、健康、快速發(fā)展，私有企業(yè)的老板和高管們必須正視一個(gè)問題：怎樣留住員工？

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認(rèn)為，所謂“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)是具有敬業(yè)精神、高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個(gè)人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對(duì)企業(yè)極其不負(fù)責(zé)任的人！

留住“好”員工當(dāng)然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動(dòng)搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會(huì)造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對(duì)員工總是面無表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：?jiǎn)T工受雇于我，是來掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機(jī)會(huì)和更高的待遇，“好”員工們便會(huì)毫不留戀地離開公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠(chéng)”向“企業(yè)忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請(qǐng)記住：感情投資有時(shí)比金錢投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團(tuán)結(jié)、互助、協(xié)作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權(quán)干涉，二是一些貌似忠誠(chéng)者的“小報(bào)告”，它們往往會(huì)攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責(zé)任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個(gè)地步，恐怕“好”員工們會(huì)重?fù)窳寄径鴹?，不?huì)在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡(jiǎn)單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認(rèn)為。存在這種思想的企業(yè)是不會(huì)有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠(chéng)的員工了，老板與員工之間只是一種簡(jiǎn)單的出賣勞動(dòng)力和雇用勞動(dòng)力的關(guān)系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤散沙！國(guó)外一些企業(yè)開始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到員工才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，于是他們愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實(shí)值得中國(guó)老板們?nèi)ニ伎?、去學(xué)習(xí)，也值得中國(guó)企業(yè)去模仿和借鑒。

第二篇：?jiǎn)T工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜]有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述?！?/p>

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問題答不上來，他就會(huì)在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦??！薄昂髞恚?dāng)我沒能出色地完成任務(wù)時(shí)，我被告知不會(huì)得到提拔，他們甚至認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當(dāng)我最終提出辭職時(shí)，他們對(duì)我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時(shí)他們從來沒有聽過我的心聲，離開時(shí)當(dāng)然更沒有興趣聽了?！?/p>

每一個(gè)故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會(huì)給出一個(gè)不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實(shí)的成分，事實(shí)上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實(shí)告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時(shí)，并不會(huì)講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識(shí)，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？

因此，有調(diào)查顯示，89%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對(duì)來自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對(duì)這些內(nèi)部原因（也稱為“推動(dòng)因素”，相對(duì)于外部更好的待遇等“拉動(dòng)因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導(dǎo)致員工主動(dòng)辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當(dāng)?shù)姆桨竵硐@些問題，企業(yè)就能取得實(shí)實(shí)在在的成效，如員工流失成本的降低、營(yíng)業(yè)收入的增加等。

現(xiàn)實(shí)與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚?！?/p>

“我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！?/p>

“我對(duì)我在ABC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！?/p>

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。

你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號(hào)原因。

作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長(zhǎng)久地留住他們。

向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠(chéng)布公地說明崗位職責(zé)、績(jī)效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會(huì)毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會(huì)議上，同事之間經(jīng)常給出真誠(chéng)的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識(shí)到企業(yè)文化中的這一面?！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場(chǎng)所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會(huì)給被推薦者制造“意外驚喜”，也會(huì)告知對(duì)方可能面臨的失望。

制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到“理想的候選人”而對(duì)應(yīng)聘者提出一長(zhǎng)串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問題，即新聘用的員工將無法達(dá)到企業(yè)的績(jī)效期望。為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對(duì)應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動(dòng)因的能力，而不是在技術(shù)或知識(shí)方面對(duì)他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績(jī)效者與普通績(jī)效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對(duì)企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對(duì)你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會(huì)怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對(duì)特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？”

在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設(shè)了一個(gè)名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時(shí)培訓(xùn)班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓(xùn)。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會(huì)真實(shí)地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時(shí)間長(zhǎng)、工作量大、與員工管理和紀(jì)律有關(guān)的煩惱，以及永遠(yuǎn)都不能“下班”這一事實(shí)。公司認(rèn)為這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個(gè)培訓(xùn)班“退學(xué)”。公司認(rèn)為正是該項(xiàng)目剔除了那些適應(yīng)能力不強(qiáng)和受不當(dāng)因素（如認(rèn)為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而果斷的態(tài)度，它們相信企業(yè)的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點(diǎn)上，這些企業(yè)毫不含糊。

與其他大多數(shù)公司一樣，金融服務(wù)公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識(shí)到自己花費(fèi)了太多的時(shí)間和金錢來對(duì)候選人進(jìn)行篩選。實(shí)際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內(nèi)部的經(jīng)理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對(duì)其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請(qǐng)了一位研究員，對(duì)已被推薦的，以及從其他途徑發(fā)現(xiàn)的候選人加以識(shí)別和評(píng)估。然后，他向這些經(jīng)理允諾公司會(huì)徹底核實(shí)每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數(shù)據(jù)庫”中。對(duì)于經(jīng)理們推薦的人，公司會(huì)主動(dòng)聯(lián)絡(luò)他們，并邀請(qǐng)他們參加面試，然后將他們的信息存入數(shù)據(jù)庫。如此一來，當(dāng)公司有合適的工作崗位時(shí)，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統(tǒng)之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數(shù)也數(shù)不清的應(yīng)聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統(tǒng)為公司提高了員工保有率?！拔覀円呀?jīng)與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個(gè)崗位?！?/p>

實(shí)施一致、完善的人才預(yù)測(cè)和成功要素分析流程。在著手實(shí)施招聘流程前，最出色的公司往往會(huì)基于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施人才預(yù)測(cè)流程。這些業(yè)務(wù)目標(biāo)催生了人才需求，它令企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注那些將為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的關(guān)鍵崗位。例如，對(duì)汽車經(jīng)銷商而言，關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、銷售人員，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理；對(duì)超市而言，關(guān)鍵崗位包括店鋪經(jīng)理、部門經(jīng)理，以及收銀員；對(duì)基金公司而言，關(guān)鍵崗位是基金經(jīng)理。通常，關(guān)鍵崗位是那些與顧客進(jìn)行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務(wù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，80%的價(jià)值（營(yíng)業(yè)收入）是由企業(yè)內(nèi)20%的崗位（人才）創(chuàng)造的。

在人才預(yù)選的下一個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)了解是哪些因素促使每個(gè)崗位（尤其是那些創(chuàng)造最大價(jià)值的崗位）上的出色績(jī)效者取得成功的。為了驗(yàn)證甄選工具的有效性，許多公司首先會(huì)選擇盡可能多的績(jī)效卓越者，對(duì)他們的個(gè)性和能力進(jìn)行評(píng)估，然后找到他們的共同特質(zhì)和能力。參與評(píng)估的績(jī)效卓越者越多，得出的評(píng)估結(jié)論就越有價(jià)值。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一流程非常有效，但它可能會(huì)引發(fā)錯(cuò)誤，因?yàn)樵谕粛徫簧先〉贸晒Φ娜耸靠赡苓\(yùn)用了不同的技能。此外，績(jī)效卓越者往往具有少數(shù)共同的特質(zhì)，而這些特質(zhì)才是值得企業(yè)去發(fā)掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據(jù)過時(shí)的工作描述來設(shè)計(jì)招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對(duì)工作描述加以更新，以反映相關(guān)部門在當(dāng)時(shí)的特別需求。

對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤。許多企業(yè)都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的招聘成本進(jìn)行追蹤，但只有不到10%的企業(yè)會(huì)對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤，其中最重要的就是招聘質(zhì)量。企業(yè)可以采用下面的做法，來對(duì)那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進(jìn)行追蹤：

一，讓招聘經(jīng)理根據(jù)預(yù)期的可量化的結(jié)果，為新丁設(shè)定季度和首的績(jī)效目標(biāo)，并與人力資源部一起根據(jù)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行追蹤。已經(jīng)有些企業(yè)采用首績(jī)效評(píng)估法來追蹤招聘質(zhì)量了。

二，基于顧客滿意度調(diào)查、預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況、成本/質(zhì)量目標(biāo)、曠工率，以及可量化的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘效果進(jìn)行評(píng)估。

三，對(duì)新聘員工第一的留職率進(jìn)行追蹤。

四，對(duì)所有新員工在第一的敬業(yè)度調(diào)查得分進(jìn)行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評(píng)級(jí)信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)招聘過失、教訓(xùn)、新的策略和改進(jìn)計(jì)劃加以討論。

與所有新聘員工進(jìn)行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長(zhǎng)處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時(shí)提出的問題與在求職面談時(shí)提出的問題相似，他們不會(huì)像在那時(shí)那樣想方設(shè)法給你留下深刻印象，而是會(huì)更坦誠(chéng)。要讓員工知道，讓你了解他們的真實(shí)才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對(duì)雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時(shí)已向其詢問過類似的問題：

·你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么？

·你認(rèn)為自己最大的不足是什么？

·你認(rèn)為自己在前一份工作中最沒有得到發(fā)揮的才能是什么？

·你打算在這個(gè)崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項(xiàng)才能？

·你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？

·你為自己在未來一年和以后設(shè)立了什么目標(biāo)？

·你愿意每隔多長(zhǎng)時(shí)間與我討論你的工作進(jìn)展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責(zé)對(duì)你最具吸引力？哪些職責(zé)最缺乏吸引力？

·你最希望進(jìn)一步開發(fā)哪項(xiàng)才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋：

創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓(xùn)建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責(zé)任主動(dòng)獲取反饋，而不是依賴或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過培訓(xùn)，從而理解有效反饋應(yīng)包括的關(guān)鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時(shí)間和場(chǎng)合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓(xùn)，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵(lì)他們克服可能遇到的困難。清晰傳達(dá)這樣的信息：不要只在正式場(chǎng)合（如定期進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估）才將反饋信息告知員工，而應(yīng)持續(xù)地給予和尋求反饋，應(yīng)根據(jù)場(chǎng)合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業(yè)盡全力為績(jī)效欠佳者提供了指導(dǎo)，或?yàn)橹{(diào)換了崗位，仍然不能提高其績(jī)效，就應(yīng)果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問題，其他關(guān)鍵員工往往在經(jīng)理采取行動(dòng)前早已意識(shí)到這種行動(dòng)的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對(duì)績(jī)效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動(dòng)起來，做出辭退績(jī)效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實(shí)是對(duì)他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工提供指導(dǎo)和反饋。如果一個(gè)經(jīng)理60%的時(shí)間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業(yè)會(huì)努力促使其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)向員工提供指導(dǎo)和反饋。

有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)引進(jìn)了“向上評(píng)估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導(dǎo)技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會(huì)被提交給此直接管理者及其上級(jí)管理者，用于對(duì)其績(jī)效和發(fā)展進(jìn)行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估結(jié)果越來越正面了。

其他公司也開始將指導(dǎo)和反饋能力列為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對(duì)管理者的惟一要求，基于多項(xiàng)具體的能力對(duì)管理者進(jìn)行甄選、訓(xùn)練和評(píng)估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋、訓(xùn)練/培養(yǎng)，以及員工賞識(shí)/激勵(lì)等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經(jīng)許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版，作者2005年登記版權(quán)。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。

第三篇：?jiǎn)T工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述?！?/p>

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問題答不上來，他就會(huì)在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而認(rèn)真的崗位匹配設(shè)置......員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋： 創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。所以??.

第四篇：怎樣留住員工

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認(rèn)為，所謂“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)是具有敬業(yè)精神、高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個(gè)人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對(duì)企業(yè)極其不負(fù)責(zé)任的人！

留住“好”員工當(dāng)然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動(dòng)搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會(huì)造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對(duì)員工總是面無表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：?jiǎn)T工受雇于我，是來掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機(jī)會(huì)和更高的待遇，“好”員工們便會(huì)毫不留戀地離開公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠(chéng)”向“企業(yè)忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請(qǐng)記?。焊星橥顿Y有時(shí)比金錢投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團(tuán)結(jié)、互助、協(xié)作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權(quán)干涉，二是一些貌似忠誠(chéng)者的“小報(bào)告”，它們往往會(huì)攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責(zé)任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個(gè)地步，恐怕“好”員工們會(huì)重?fù)窳寄径鴹粫?huì)在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡(jiǎn)單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認(rèn)為。存在這種思想的企業(yè)是不會(huì)有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠(chéng)的員工了，老板與員工之間只是一種簡(jiǎn)單的出賣勞動(dòng)力和雇用勞動(dòng)力的關(guān)系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤散沙！國(guó)外一些企業(yè)開始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到員工才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，于是他們愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實(shí)值得中國(guó)老板們?nèi)ニ伎?、去學(xué)習(xí)，也值得中國(guó)企業(yè)去模仿和借鑒。提出幾點(diǎn)建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對(duì)稱（工資保密很難做到的，操作不好也會(huì)傷人，沒有把握的話不要實(shí)行）

無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理

新人進(jìn)入一段時(shí)間后，也逐步會(huì)變?yōu)槔先?，能力大小貢獻(xiàn)多少也就試出來，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因?yàn)樾劫Y要考慮內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性。

3.引進(jìn)骨干要小步快跑

成長(zhǎng)型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不必把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺(tái)承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，最后是兩敗俱傷。

4.引進(jìn)骨干不要一味加薪

對(duì)于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會(huì)造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時(shí)加薪是解決不了問題的。其實(shí)薪水只要是市場(chǎng)平均水平靠上一點(diǎn)，即中上等水平，保持薪資在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對(duì)于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個(gè)晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補(bǔ)老核心員工對(duì)與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵(lì)體系，為員工描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時(shí)間長(zhǎng)和以往的貢獻(xiàn)，會(huì)分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

4.是利用老核心員工對(duì)企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)，針對(duì)老員工, 對(duì)其的家庭、生活方面的關(guān)懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對(duì)性的關(guān)懷會(huì)使老員工因此會(huì)倍感溫暖和尊重, 忠誠(chéng)度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點(diǎn)理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是

不要發(fā)脾氣?；蛟S你以后的生意就是你現(xiàn)在的這些員工給你出去后打活廣告爭(zhēng)取回來的。他們走之前和他們談?wù)?，讓他們說說你公司的不足，他們都要走的人了，在這個(gè)時(shí)候是沒有必要給你說謊的。所以這個(gè)時(shí)候說的話也是最真的。虛心聽取一下員工的意見，讓他們覺得你這個(gè)人很誠(chéng)懇，沒有一點(diǎn)架子。既然大家都只是來這里過度的，那么走之前更要好好對(duì)他們，讓他們覺得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當(dāng)成是他們心中前無古人，后無來者的地位。一.我認(rèn)為可能公司沒有給員工歸屬感，員工認(rèn)為自己肯定是要走的，1.可以調(diào)查一下外面工廠員工的工資水平，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利，如果有必要可以以獎(jiǎng)勵(lì)的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，2.基層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，以提高員工的工作積極性，3.對(duì)工作年齡長(zhǎng)的員工發(fā)放獎(jiǎng)品，如三年獎(jiǎng)項(xiàng)鏈一條，讓工齡長(zhǎng)的員工有明顯優(yōu)越性，4.定期找員工談心，了解員工思想動(dòng)向，此事可以由員工中的群眾領(lǐng)導(dǎo)來完成，但一定要樹立群眾領(lǐng)導(dǎo)的威信

二，可能公司內(nèi)部管理有問題，比如說，下面的人做好做壞完全是一個(gè)人說的算，這個(gè)人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進(jìn)行不記名的投票，了解誰是這樣的人，一定要最大的管理者來親自進(jìn)行，三，加強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動(dòng)，開展文藝活動(dòng)，同時(shí)最好以家庭來參加，四，搞好公司的吃住問題，多關(guān)心員工

五，盡量不要在公開的地方批評(píng)員工，表揚(yáng)員工時(shí)要在會(huì)上，批評(píng)員工要在私下，多點(diǎn)精神鼓勵(lì)

六，將員工分組，各組之間互幫互比，對(duì)立正確的思想觀念

七，獎(jiǎng)勵(lì)員工的建議，員工建議一經(jīng)采用給以獎(jiǎng)勵(lì)

八，樹立獎(jiǎng)罰規(guī)定，以獎(jiǎng)為主，對(duì)打小報(bào)告者給以處分。指出別人的人的錯(cuò)誤一定要告訴當(dāng)事是誰發(fā)現(xiàn)了他的問題，并當(dāng)面說明白。如果一個(gè)公司打小報(bào)告的得以高升，那其他人會(huì)心理很逆反

第五篇：企業(yè)如何留住離職員工？

一輕人總覺得工作不順。慈祥的老董事長(zhǎng)微笑著聽完他的抱怨，拿起一個(gè)生雞蛋放在桌上，雞蛋滾到地上碎了。老董事長(zhǎng)又拿起一個(gè)如法炮制。當(dāng)拿起第三個(gè)雞蛋時(shí)，年輕人恍然大悟說：“我明白了，您是說只有熟雞蛋才能立起來!”獵頭網(wǎng)

老董事長(zhǎng)吐了一口煙圈：“我的意思是，不愿意干就立馬滾蛋!”

這個(gè)段子告訴我們?nèi)拢?/p>

1、這位董事長(zhǎng)在做“離職面談”;

2、這位董事長(zhǎng)是個(gè)性情中人，卻過于草莽;

3、每個(gè)離職員工其實(shí)都覺得自己有一肚子話要說，甚至期望通過自己的一席話，讓老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感謝自己“臨終”前給企業(yè)做了巨大貢獻(xiàn)??--轉(zhuǎn)眼年關(guān)將至，這樣的場(chǎng)景不知又將在多少企業(yè)上演。不安分的員工開始籌劃年底拿了錢走人，而老板們關(guān)心的問題則是，核心員工如何留?如何才能把握主動(dòng)、趨利避險(xiǎn)，讓有用的人留下?

第一招：獨(dú)木橋變陽關(guān)道

古代皇帝對(duì)功臣要加官晉爵、封侯拜相?？晌粯O人臣之后怎么辦?把你媽奉為誥命夫人，把你剛十幾歲的孩子封為四品位，賞上書房行走。再不行?招駙馬下嫁公主讓你成為皇親國(guó)戚??總之一定要皇恩浩蕩，而且永遠(yuǎn)有創(chuàng)新。

企業(yè)組織里同樣是這個(gè)道理，對(duì)這些核心員工，必須讓他們干得有夢(mèng)想、有奔頭，有眼前可能吃到的胡蘿卜。怎么做?思路如下：

企業(yè)里的管理崗位畢竟有限，給員工職位升遷的上升通道遲早會(huì)不夠。與其讓千軍萬馬過獨(dú)木橋，還不如把路拓寬了讓他們往前跑。搞個(gè)職位職稱雙軌制，同時(shí)關(guān)注因年齡學(xué)歷等原因升職機(jī)會(huì)較少的群體：

案例：海底撈給員工創(chuàng)造發(fā)展的途徑

1、走管理路線：新員工-合格員工-優(yōu)秀員工-實(shí)習(xí)領(lǐng)班-優(yōu)秀領(lǐng)班-實(shí)習(xí)大堂經(jīng)理-優(yōu)秀大堂經(jīng)理-實(shí)習(xí)店經(jīng)理-優(yōu)秀店經(jīng)理-實(shí)習(xí)大區(qū)經(jīng)理-片區(qū)經(jīng)理-總經(jīng)理-董事長(zhǎng);

2、年齡偏大的員工：新員工-合格員工-優(yōu)秀員工-先進(jìn)員工(連續(xù)3個(gè)月當(dāng)選)-標(biāo)兵(連續(xù)5個(gè)月當(dāng)選)-勞模(連續(xù)6個(gè)月當(dāng)選)-功勛(相當(dāng)于店經(jīng)理的福利待遇)點(diǎn)評(píng)：第二條“亮了”。餐飲服務(wù)業(yè)，學(xué)歷低年齡大的老員工也許不合適晉升高階管理職位，但如果企業(yè)能留住一批忠心耿耿的老員工，不管從具體工作、內(nèi)部對(duì)新人的傳幫帶、或者從社會(huì)責(zé)任角度來看，這些老員工的貢獻(xiàn)真的會(huì)小一些嗎?善待這些“在外面的世界機(jī)會(huì)不那么多”的老員工，他們往往會(huì)給企業(yè)更忠誠(chéng)的回報(bào)。別的行業(yè)呢?不需要這樣的老員工嗎?

第二招：讓你一次吃不飽

案例：可口可樂的“銷售精英系列培訓(xùn)”教材，分為STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同職位，就會(huì)接受相應(yīng)的培訓(xùn)。作為前員工，我清清楚楚記得，在加入可口可樂公司的第一周，聽到人事部給我們公布“未來你們?cè)诳煽诳蓸穼?huì)接受哪些系列培訓(xùn)，大綱如下??”激動(dòng)啊!來這家公司上班真是挖到寶了，比我上大學(xué)時(shí)學(xué)的內(nèi)容還要多啊。一瞬間真的產(chǎn)生“這樣的公司，不給錢我也愿意干”的想法。

后來公司踐行了承諾，職位變動(dòng)和培訓(xùn)果然配套。有一天我“當(dāng)了官”，逐級(jí)接受管理位階培訓(xùn)，有一堂課名叫“如何在一個(gè)新的國(guó)家、文化、民族環(huán)境下，推廣可口可樂的品牌”。老師說：“可口可樂在全世界幾百個(gè)國(guó)家銷售，可口可樂的滲透力超強(qiáng)，凡有太陽升起的地方，就有可口可樂的銷售機(jī)會(huì)。在座各位都是公司的精英干部。未來，不排除這種可能性，你們當(dāng)中可能會(huì)有人被派去新的國(guó)家去開拓新的市場(chǎng)??”我的天吶，我當(dāng)時(shí)僅僅是去過香港而已，去新的國(guó)家開拓新市場(chǎng)?太刺激了，聽完課，上廁所都“打尿顫”??點(diǎn)評(píng)：中國(guó)人有“千金在手，不如一技在身”的傳統(tǒng)，上學(xué)不愛學(xué)習(xí)的差等生，走上工作崗位也喜歡接受所謂“實(shí)戰(zhàn)”培訓(xùn)(可以解決我現(xiàn)在工作中的問題，在將來作為安身立命賺錢的資本)。系列培訓(xùn)?真誘人。離職?再熬一年，聽完這些課象到證書再走，出去應(yīng)聘也更值錢。

順便說一句，培訓(xùn)部的責(zé)任不是把公司的培訓(xùn)預(yù)算花完，而是開發(fā)自己企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系，包括教材、講師培養(yǎng)、學(xué)員梯度培訓(xùn)規(guī)劃等。

第三招：“夢(mèng)里的餃子”最好吃

高管持股，到一定職位之后由公司出資送去知名商學(xué)院進(jìn)修??這些都是外企和大型企業(yè)慣用的手法，不再贅述。我們要思考的是，小企業(yè)沒那么多錢，更沒那么多職位，空間的確有限，這種公司如何“造夢(mèng)”?眼光放寬一點(diǎn)，給員工的機(jī)會(huì)不一定只在企業(yè)內(nèi)部。

案例：某經(jīng)銷商的銷售員常常和廠家銷售員打交道，發(fā)現(xiàn)廠家人員的薪資福利待遇各方面要高出一個(gè)檔次，常抱怨：“人家廠家人員出差住賓館，坐飛機(jī)。我們晚上住車庫，火車坐的是兩節(jié)車廂中間那一截??嘖嘖，都是賣可樂的，咋就差別這么大呢，人比人得死，貨比貨得扔啊?！痹摻?jīng)銷商發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)骨干留不住了，于是借助自己和各個(gè)廠家的業(yè)務(wù)關(guān)系，把該業(yè)務(wù)員推薦到廠家做業(yè)務(wù)。

送行當(dāng)日，經(jīng)銷商讓全體員工參加送別宴：“今天這頓酒，咱們送小王‘上路’。我難過啊，這么多年的兄弟要走了。我高興啊，我的兄弟去大公司了，出息了!兄弟們，你們跟我混，我這人沒別的本事，就是待人誠(chéng)心。你們來了啥都不會(huì)，我手把手教。你們能耐長(zhǎng)了，我就給你們漲工資、加平臺(tái)。你們慢慢成長(zhǎng)到我這里都沒有平臺(tái)給你了，我親手送你們?nèi)ジ蟮钠脚_(tái)!”一頓飯下來，走的人感激涕零，沒走的人感慨萬分，這個(gè)老板太實(shí)在了，跟他混將來能進(jìn)“中央直屬機(jī)關(guān)”??點(diǎn)評(píng)：“造夢(mèng)”不一定在自己公司里。喜歡抬杠的人可能會(huì)反駁，經(jīng)銷商沒有做知名廠家怎么辦?廠家不要經(jīng)銷商推薦的人怎么辦?只要你真的想這么干，辦法太多了。比如，在經(jīng)銷商這里干了十幾二十年的老員工，想創(chuàng)業(yè)，經(jīng)銷商出資賒貨給他，資助他自立門戶，夠仗義吧。在公在私，此舉都不傻，你幫他創(chuàng)業(yè)，他將來肯定死心塌地做你的分銷商幫你賣贊。絕對(duì)好過他跟你不歡而散，自己創(chuàng)業(yè)，成為你的商業(yè)對(duì)手。而且在職的員工都看著，你這個(gè)舉動(dòng)暖了一群人的心，給了一群人希望。

明白了道理，具體細(xì)節(jié)方法相信大家會(huì)有很多創(chuàng)新?？傊笤瓌t只有一個(gè)：“夢(mèng)里的餃子”最好吃，讓核心員工在睡夢(mèng)中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比發(fā)廊的肉還多!注意，“畫餅”很重要，“埋單”更重要。答應(yīng)別人，一定要落實(shí)，否則失信于民，自吞苦果。

第四招：設(shè)定退出門檻

武俠書里教主為了控制教眾，會(huì)給予榮華富貴，還會(huì)逼迫他們吃“逍遙三笑散”、“蝕骨斷腸丹”之類的奇門毒藥。如果敢背叛，沒有解藥你就會(huì)毒發(fā)身亡。

企業(yè)管理核心員工也有一個(gè)通用思路：設(shè)定退出門檻，你敢離職，會(huì)付出很大代價(jià)。近年來這個(gè)方法比較風(fēng)靡，給出如下幾個(gè)思路供參考： 干夠N年給你過戶：公司出資買房產(chǎn)給你住，房產(chǎn)證寫公司的名字。簽協(xié)議，干夠20年給你過戶。對(duì)很多員工而言，打工為了什么--生活。當(dāng)下的中國(guó)，“房”事乃人生頭等大事。不用我掏錢，公司把塞個(gè)事解決了，讓我的幸福早到幾年。要是辭職，房子沒了，淚奔!在哪里打工不是打工啊，不走了。分N年給你報(bào)銷：公司名義買車給你用，干夠多少年過戶給你。這個(gè)方案沒幾個(gè)人感興趣，因?yàn)椤败囄易约嘿I得起”、“名義上買車給我用，實(shí)際上還是跑業(yè)務(wù)了”??好，改為按職位定報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，你自己買一輛車，寫你的名字，公司分五年報(bào)銷，每個(gè)月還有車補(bǔ)。幸福又早到了，員工決定奢侈一把，提前享受有車族的瀟灑。離職?車款還沒報(bào)完呢!

小企業(yè)咋辦?我見過經(jīng)銷商讓員工自己買筆記本電腦分兩年報(bào)銷的，一樣奏效。讓你把手里那點(diǎn)積蓄花完：?jiǎn)T工干的時(shí)間長(zhǎng)了，手里有點(diǎn)積蓄，就琢磨創(chuàng)業(yè)了。某老板的做法是鼓勵(lì)身邊這種員工買房買車，甚至老員工買車公司給一部分補(bǔ)貼。另外，他還跟員工“融資”，找核心員工談話：“你別琢磨創(chuàng)業(yè)了，你有多少錢，二十萬元?二十萬元能干個(gè)屁，拿來給我，我給你打個(gè)5年的借條，只要你在我這里干，每年給你30%股息分紅，咋樣?”員工算算賬，一年工資八九萬元，加上分紅6萬元，我一年也賺十幾萬元了，出去當(dāng)個(gè)小老板還不一定咋樣呢。于是，把自己的錢全部上繳，繼續(xù)安心打工。借條期限為5年，這5年，你走不了。錢是人的膽，核心員工把積蓄花完了，就膽小了。輕言跳槽?不敢!給你福利，提前離職就賠錢：公司出巨資送你去深造，送你全家去歐洲旅游??簽協(xié)議，在公司干夠N年，如果你中途離職，賠錢!你耍賴?法務(wù)部陪你玩。降低生活成本，提高退出成本：某山東大型企業(yè)，公司內(nèi)部的高管分發(fā)別墅，經(jīng)理級(jí)員工十幾萬元就可以買下來，在公司干夠多少年就可以世襲使用。你中途離職?交回來??外資企業(yè)的福利不用說了，干到一定級(jí)別，公司鼓勵(lì)你的老婆做全職太太照顧家事，也發(fā)給太太一份工資。華龍、匯源果汁等民營(yíng)企業(yè)，廠區(qū)都有完整的生活配套，員工按級(jí)別享受不同的生活福利。從你的子女上幼兒園到你全家的看病，到給你老婆安排工作，還有醫(yī)療保障、免費(fèi)餐??全家的事情公司都給你辦了，你辭職?啥都沒了。

方法大家自己想，大原則是：你在公司干，就有很好的福利，你離開公司就會(huì)失去一切，還可能得給公司賠一大筆錢。讓核心員工樂不思蜀、欲罷不能。往前看，掌聲鮮花紅地毯;往后看，皮鞭鐐銬狼牙棒。膽敢“逆天”的先行者，“頭顱滾滾，血跡斑斑”。

第五招：我給你“將來”

職業(yè)經(jīng)理人表面上看起來沖鋒陷陣風(fēng)光無限，其實(shí)，在中國(guó)目前的社會(huì)保障體系之下，大多數(shù)人內(nèi)心里都有“我將來老了、病了怎么辦?我會(huì)不會(huì)越混越好?”的“末世感”。不管他們表面上多么得意洋洋，內(nèi)心里都是一個(gè)“受傷害”的形象。

你憑什么讓核心員工對(duì)你忠心?你要給他們安全感--只要你肯認(rèn)真干，將來公司不會(huì)卸磨殺驢虧待你。這不能僅僅是一句話，必須做出來讓員工看到才行。善待工齡特別長(zhǎng)的老員工、建立“一方有難八方支援”、“老有所養(yǎng)”的企業(yè)內(nèi)保障機(jī)制。比如：

基本福利：五險(xiǎn)一金;老員工福利：外企員工干夠20年享受終身員工福利制(除了正常社保之外，企業(yè)額外再發(fā)一份退休金)、工齡工資、對(duì)5年以上工齡的老員工再額外購(gòu)買其他商業(yè)險(xiǎn);3 員工救助：某山東企業(yè)總經(jīng)理是個(gè)虔誠(chéng)的佛教徒，在他的帶動(dòng)下，公司奉行“善文化”，公司高管們每個(gè)月拿出收入的10%成立救助基金，救助家里有病、有災(zāi)的員工，在職員工也可以捐款。