第一篇：湖北醫(yī)藥學(xué)院后勤社會化改革實踐與探索

湖北醫(yī)藥學(xué)院后勤社會化改革實踐與探索

高校后勤社會化改革到現(xiàn)在已經(jīng)走過了十二年的歷程，在這十二年的改革過程中，各高校審時度勢，結(jié)合自身實際，就推進后勤改革、提高服務(wù)質(zhì)量，進行了積極探索，為學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展作出了積極貢獻，同時也積累了大量高校辦后勤的經(jīng)驗，為進一步深化改革奠定了堅實的基礎(chǔ)。而我們湖北醫(yī)藥學(xué)院于2009年11月，打破前幾年后勤社會化改革只在校內(nèi)實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置的界限，讓校內(nèi)市場與校外市場接軌，調(diào)動社會上的人、財、物，讓名牌優(yōu)質(zhì)的企業(yè)都有機會進入高校，實現(xiàn)社會范圍內(nèi)的資源最優(yōu)配置。也就是學(xué)校從“辦”后勤轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮堋焙笄冢谜袠?biāo)、監(jiān)管的方式獲取集約化、專業(yè)化的服務(wù)，從而不斷優(yōu)化后勤結(jié)構(gòu)，探索后勤管理規(guī)律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一條適合我校自身特點的后勤管理新路，管理水平服務(wù)水平不斷提高。

一、高校后勤社會化改革勢在必行

各高校后勤管理經(jīng)營模式大體上經(jīng)歷了兩次重大改變：

1.甲乙方的第一次剝離。2000年，根據(jù)教育部等六部委下發(fā)的《關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》及國務(wù)院的要求，多數(shù)高校成立了校內(nèi)后勤服務(wù)實體（后勤集團或后勤總公司），實現(xiàn)了后勤服務(wù)體系與學(xué)校行政管理體系和事業(yè)編制的相對剝離，普遍實行了“模擬甲乙方的校內(nèi)分開型”管理體制。即后勤管理處作為甲方是學(xué)校的后勤行政管理部門，后勤集團作為乙方是學(xué)校后勤服務(wù)實體，兩個機構(gòu)同時向?qū)W校負責(zé)。后勤管理處（或資產(chǎn)處）代表學(xué)校將學(xué)校后勤經(jīng)營服務(wù)職能以契約形式整體委托給后勤集團，并對后勤集團的經(jīng)營服務(wù)情況進行監(jiān)督，后勤集團根據(jù)提供經(jīng)營服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量合理取費。這次改革，不僅增強了后勤服務(wù)體系自身的實力，同時由于甲乙方分開所帶來的服務(wù)實體的靈活性，為吸引和積累更多的后勤資源創(chuàng)造了條件，從而為高校擴招和辦學(xué)規(guī)模的擴大提供了有力的后勤保障。

2.新一輪的后勤模式改革。經(jīng)過前一次剝離，大多數(shù)高校后勤 1

集團得到了很好的發(fā)展，為教學(xué)、科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務(wù)，確保了學(xué)校日常工作有序進行。但是，隨著高校辦學(xué)規(guī)模的逐步穩(wěn)定和高校自身經(jīng)濟條件的改善，這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應(yīng)高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務(wù)保障的需求。實踐證明，這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多弊端：一是分而不離，作為后勤服務(wù)實體的乙方，并未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實質(zhì)上仍是學(xué)校的內(nèi)設(shè)機構(gòu)；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學(xué)校大局為重”，聽命于甲方；三是甲乙方關(guān)系不順暢，甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和利益沖突，加上甲乙雙方同為學(xué)校內(nèi)設(shè)機構(gòu)，并無獨立的法人地位，極易造成雙方關(guān)系不順暢，甚至矛盾突出；四是增加了中間環(huán)節(jié)和運行成本，學(xué)校對后勤服務(wù)實體的管理都要通過后勤管理部門來進行，而在機構(gòu)設(shè)置上，后勤服務(wù)實體和后勤管理部門都是學(xué)校的二級單位，增加了學(xué)校的管理成本。

為此，全國許多高校做出了新的探索和選擇，進一步優(yōu)化后勤服務(wù)實體和經(jīng)營職能?；痉绞接幸韵聨追N：一是完全外包形式，引入社會上完善的服務(wù)體系，把后勤服務(wù)實體全部推入社會，實行市場化運作。二是提高自身條件，按現(xiàn)代企業(yè)制度注冊具有獨立法人地位的經(jīng)濟實體，將校內(nèi)服務(wù)實體融入社會服務(wù)業(yè)；三是甲乙方重新合并，通過機構(gòu)調(diào)整，進一步加強后勤的保障功能。也有很多高校把三者有機結(jié)合在一起。在退出純經(jīng)濟屬性和弱勢服務(wù)項目基礎(chǔ)上，集中發(fā)展校內(nèi)后勤服務(wù)的公益性和強勢服務(wù)項目。

二、因校制宜，積極探索我校后勤管理新模式

我校后勤社會化改革與全國高?；疽粯樱?000年成立后勤集團，2009年下半年開始，學(xué)校啟動了新一輪后勤社會改革，撤銷后勤集團成立后勤處，取消過去的甲乙雙方運行機制。后勤處作為學(xué)校后勤服務(wù)管理職能部門，代表學(xué)校有選擇使用社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并對其實行全面監(jiān)管，實行合同化管理模式，“小機關(guān)，大服務(wù)”，“ “拿錢養(yǎng)事，提升服務(wù)，只管不辦，管辦分離”。

（一）穩(wěn)步開放市場，改善保障服務(wù)質(zhì)量

引進社會優(yōu)質(zhì)資源為學(xué)校提供后勤服務(wù)的關(guān)鍵，在于學(xué)?；ㄥX是否能得到等值的服務(wù)，學(xué)校提供資源和市場能否得到等價的收益。因

此，學(xué)校在強化優(yōu)勢、做好服務(wù)的同時，著力加強了對社會資源的優(yōu)化選擇，以及對社會服務(wù)的督查監(jiān)管，確保服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

1、嚴格社會服務(wù)準(zhǔn)入。遵循“管辦分離、以錢養(yǎng)事、提升服務(wù)”的原則，嚴格社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)準(zhǔn)入管理。一是建立嚴格的準(zhǔn)入制度，選擇具有合法經(jīng)營資格、有實力、講信譽的企業(yè)進入校內(nèi)后勤服務(wù)市場。二是建立公平、公正的競爭機制，采取公開招標(biāo)的方式，選聘有實力的企業(yè)經(jīng)營，爭取最優(yōu)惠的服務(wù)。三是實行嚴格的契約管理，簽訂規(guī)范的合同，明確學(xué)校和企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)。四是實行規(guī)范的考核評價，嚴格獎懲，確保服務(wù)質(zhì)量和安全。

2、積極開放校內(nèi)市場。根據(jù)后勤服務(wù)市場的“保障服務(wù)性、經(jīng)營服務(wù)性、社會服務(wù)性”三種不同類型，學(xué)校分類實行事業(yè)化、企業(yè)化和合同化的管理模式和運行機制，積極穩(wěn)妥推進后勤社會化改革，大量吸納社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源，逐步開放了餐飲、物業(yè)保潔、園林綠化、公寓維護、超市、教材、保安、水、電、氣等零星維修等市場

（二）減輕人員負擔(dān)，維護學(xué)校穩(wěn)定

按照“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優(yōu)聘用”的原則，學(xué)校核定后勤干部職數(shù)及員工編制，明確要求，除特殊崗位不再聘用社會用工，對原學(xué)校事業(yè)編制和實行人事代理員工，鼓勵年輕員工競爭上崗、轉(zhuǎn)崗分流；鼓勵有能力有專長的員工自主創(chuàng)業(yè)；鼓勵年紀大的員工提前退休，并要求社會托管企業(yè)盡可能地接受原后勤社會用工人員，重新簽訂勞動合同，辦理各種社會勞動保險，依法保障這些員工的合法權(quán)益。這樣，有效化解了學(xué)校與社會用工人員之間的矛盾，維護了學(xué)校的穩(wěn)定。

（三）選準(zhǔn)突破口，確保后勤社會化改革取得初步成功

我們認為：高校有別與社會，但有受社會影響。雖然主要消費群體是學(xué)生，另外也包括教職員工以及部分短期來校的在職培訓(xùn)人員，但在消費習(xí)慣上受社會的影響，消費群體在消費額度及消費需求上存在著比較大的跨度和層次，高?，F(xiàn)有的食堂遠遠不能滿足廣大師生對飲食的多元化需求。而競爭性經(jīng)營能調(diào)動餐飲企業(yè)的積極性，我們要建立由學(xué)校監(jiān)督、企業(yè)運營的餐飲經(jīng)營管理平臺，進行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，讓餐飲企業(yè)積極主動提供各種特色餐飲，滿足廣大師生多樣的需求，從而形成更加高效，更富有品質(zhì)感和生活感的新型高校餐飲服務(wù)業(yè)態(tài)。

我校于2009年11月以學(xué)生餐飲為改革突破口，采取公開招標(biāo)的方式，選擇了三家不同地區(qū)有實力的餐飲公司經(jīng)營我校四家學(xué)生食堂，三家公司簽訂合同前都在我校交有風(fēng)險保證金。目前在我校已實現(xiàn)了競爭性的餐飲服務(wù)，出現(xiàn)了良性競爭的局面，師生員工得到了實惠，真正形成了餐飲質(zhì)量“精品化”、餐飲生產(chǎn)“精細化”、餐飲供應(yīng)“多樣化”、餐飲服務(wù)“人性化”等校園餐飲文化特色。

三、更新觀念，大膽探索后勤管理工作中的新方式方法

高校后勤社會化改革對于高校后勤具有劃時代的意義，是對原有后勤管理模式的重大突破，拓寬了后勤管理的思路，為后勤管理與現(xiàn)代化管理接軌打下了堅實的基礎(chǔ)。由于我校規(guī)模不算大，船小好調(diào)頭，我們及時調(diào)整思路，更新觀念，進行了大膽的探索、研究、改革和創(chuàng)新，后勤管理模式、管理方式發(fā)生了很大的變化。

（一）后勤管理方式發(fā)生了變化

以前學(xué)校后勤即管理又服務(wù)，也就是說即是運動員又是裁判員；現(xiàn)在的管理方式是甲乙方管理、契約式管理。甲乙雙方通過簽署合同或協(xié)議，共同遵守合同內(nèi)容；甲方主要職責(zé)是根據(jù)合同或協(xié)議內(nèi)容對乙方進行監(jiān)督檢查；乙方根據(jù)合同或協(xié)議履行合同內(nèi)容。學(xué)校和委托方產(chǎn)權(quán)清淅，職責(zé)分明，服務(wù)內(nèi)容明確，實現(xiàn)了嚴格意義上的甲乙方關(guān)系。

（二）后勤管理的方法發(fā)生很大變化

現(xiàn)在管理方法主要通過制定制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程進行管理。對于違反制度，達不到標(biāo)準(zhǔn)，違反操作規(guī)程的情況可以通過經(jīng)濟的手段進行處罰。在監(jiān)管上我們對食堂采取的“一對一”的監(jiān)管方式，一個食堂一個監(jiān)管員按標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)I(yè)監(jiān)管，對不達標(biāo)的采取“一日一記，一月一累積”清理，量化處理進行經(jīng)濟處罰，我們還密切配合政府食品衛(wèi)生相關(guān)監(jiān)管部門，加強對餐飲企業(yè)監(jiān)管，確保食品衛(wèi)生安全，對師生負責(zé)。

（三）管理的程序發(fā)生了變化

由原來采用的目標(biāo)管理變?yōu)檫^程管理。在后勤服務(wù)質(zhì)量管理過程

中，采用了世界通用的PDCA質(zhì)量循環(huán)管理程序，通過制定服務(wù)計劃，實施計劃，監(jiān)督檢查，持續(xù)改進四個階段，不斷地提升服務(wù)的質(zhì)量和水平。

（四）監(jiān)管與服務(wù)相輔相成1.我校后勤與經(jīng)營公司不是行政關(guān)系，而監(jiān)管與被監(jiān)管、指導(dǎo)與被指導(dǎo)、服務(wù)與合作的關(guān)系。我們在監(jiān)管的同時，還要做好社會托管企業(yè)的服務(wù)工作，一旦企業(yè)遇到困難，我們都積極想辦法幫助解決，如這些企業(yè)職工住房問題，物價瘋漲的時候，我們要給予一定補貼，與學(xué)校一起共同難關(guān)；社會企業(yè)為了提高經(jīng)濟效益和社會效益，提升企業(yè)形象，也會主動了加大服務(wù)環(huán)境硬件和服務(wù)過程軟件建設(shè)，這也會為學(xué)校節(jié)省一大筆開支。

2.在社會企業(yè)中實行黨的工作和黨組織全覆蓋。我們在這些企業(yè)中，大力開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把這些企業(yè)的員工當(dāng)成學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的一份子，積極開展各種先進的評比表彰活動，抓兩頭促中間，利用社會企業(yè)的贏利獎勵優(yōu)秀員工，調(diào)動企業(yè)及企業(yè)員工為學(xué)校師生服務(wù)的積極性。

四、關(guān)于后勤社會化改革的幾點體會

1、社會化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》提出高校后勤改革的方向是社會化，經(jīng)過20多年的實踐證明，高校后勤改革的社會化方向是正確的，剛剛頒布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》也明確指出要“推進高校后勤社會化改革”因此后勤社會化改革的道路必須繼續(xù)走下去，任何遲疑、等待觀望、止步不前的言行都是不正確的。高校后勤社會化改革的目標(biāo)是建立起適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟體制和高等教育事業(yè)發(fā)展的新型高校后勤保障體系，其基本框架是：“市場提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管”。建立新型高校后勤保障體系是一個全新的課題，是一個較為漫長的過程，任重而道遠，要達到這個目標(biāo)我們還有較長的路要走。

2、實現(xiàn)后勤改革的社會化，成熟的市場主體是關(guān)鍵。要做到“市場提供服務(wù)，學(xué)校自主選擇”，前提是要有合格的市場主體，否則學(xué)校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經(jīng)數(shù)年，但合格的市場主

體仍然比較缺乏，無法形成可供學(xué)校自主選擇的競爭群體，校園市場與社會市場不同，雖然也遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，但更要遵循高等教育規(guī)律，體現(xiàn)公益性，并要承擔(dān)維護學(xué)校安全穩(wěn)定的責(zé)任。有些社會企業(yè)在進入高校市場后一味追求經(jīng)濟效益，忽視社會效益，影響了高校后勤的聲譽和社會化效果。有些社會企業(yè)只重短期效益，資金投入、物資投入、經(jīng)營策略不考慮長遠規(guī)劃，不利于高校后勤整體可持續(xù)發(fā)展。還有些社會企業(yè)熱情有余而誠信不足，與高校合作講感情、講義氣而缺乏必要的契約精神，不認真履行合作協(xié)議，違規(guī)經(jīng)營情況時有發(fā)生。社會企業(yè)要成為符合高校服務(wù)市場的合格主體，需要政府、社會、高校等各方共同努力，從營造誠實守信的社會經(jīng)營環(huán)境到幫助有實力的社會企業(yè)了解和熟悉高校市場特點，這是一個長期的過程。

3、后勤社會化的模式要實事求是，因地、因時、因校制宜。我國高校后勤長期堅持的“三服務(wù)、兩育人”宗旨，即必須堅持為教學(xué)、科研和師生員工服務(wù)，堅持管理育人和服務(wù)育人，這是由高校后勤“經(jīng)濟屬性、教育屬性”的雙重性所決定的。這個宗旨是我國高校后勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不應(yīng)動搖。因此在堅持社會化這個大方向的前提下，要實事求是，從實際出發(fā)，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因時、因校制宜，積極探索適合本地區(qū)、本學(xué)校實際情況的機制與模式。后勤采取何種組織模式只是后勤改革的形式，是外在表現(xiàn)，而不是實質(zhì)，不是內(nèi)涵，在眾多的組織模式中也沒有哪種模式就是標(biāo)準(zhǔn)或范本。學(xué)校采取何種后勤組織模式并不是改革的關(guān)鍵，改革的關(guān)鍵在于這種組織模式是否實行市場化的運行機制，是否能建立起新型的后勤保障體系。

高校后勤社會化改革是一項基礎(chǔ)性和保障性的工作，也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國沒有既定的成功范例可循，但要善于在實踐中摸索前進，只有堅持解放思想、實事求是、與時俱進的態(tài)度，因地、因時、因校制宜，才能走出一條適合自己的路。

第二篇：我校后勤社會化改革的實踐與探索

我校后勤社會化改革的實踐與探索

龍巖師專曾兵

近年來，我校后勤改革工作在校黨政的領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞“社會化”改革這一實際問題，立足校情、積極探索、大膽實踐。在學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的統(tǒng)一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剝離，后規(guī)范”的工作思路，于2000年7月出臺了“龍巖師專后勤綜合服務(wù)改革的實施意見”，全面啟動后勤社會化改革。經(jīng)過近一年的改革實踐，取得了可喜的效益，積累了一些經(jīng)驗，從而使我校后勤改革出現(xiàn)了新的局面，逐步走上了社會化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剝離，后規(guī)范”方式，以體制改革促機制轉(zhuǎn)換，組建獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的學(xué)校后勤經(jīng)濟實體，并逐步建成適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和學(xué)校發(fā)展要求的新型后勤服務(wù)保障體系，力求使后勤服務(wù)讓學(xué)校滿意、師生員工滿意、后勤職工滿意，逐步實現(xiàn)后勤服務(wù)社會化。主要做法有：

1·1在管理體制上，按照“事企分開，兩權(quán)分離”的原則，實行人員分流，資產(chǎn)重組，在原總務(wù)處“一體二制”的基礎(chǔ)上，建立“小機關(guān)、大實體”的后勤管理新體制。將原有總務(wù)處人員、機構(gòu)進行精簡變成“小機關(guān)”——后勤管理處，代表學(xué)校行使后勤規(guī)劃、管理監(jiān)督、檢查協(xié)調(diào)等職能。將原后勤中有關(guān)經(jīng)營和服務(wù)性單位進行重組、組建經(jīng)濟相對獨立的“大實體”——后勤綜合服務(wù)中心，下轄飲服中心、文印中心、水電中心、物資供應(yīng)中心、學(xué)生公寓管理中心、物業(yè)中心、洗滌中心、招待所等九個二級中心實體，負責(zé)為全校教學(xué)、科研及師生提供后勤服務(wù)。中心模擬股份制模式組建，實行管委會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負責(zé)制，管委會成員由分管后勤副校長、人事處、計財處、后勤處等部門負責(zé)人組成，由分管后勤副校長擔(dān)任主任。中心按市場機制運作，實現(xiàn)自收自支、自我壯大發(fā)展。后勤管理處與后勤綜合服務(wù)中心形成甲乙方關(guān)系。1·2在運行機制上，學(xué)校不再承擔(dān)后勤人員工資及日常運行費用，后勤綜合服務(wù)中心全面實行有償服務(wù)，將原來主要靠學(xué)校撥款運轉(zhuǎn)的后勤運行機制轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕啃?nèi)市場驅(qū)動的運行機制，按照獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的企業(yè)機制運行。

1·3在人事制度上，按照社會化方向和企業(yè)管理的要求建立相應(yīng)的勞動人事制度。后勤綜合服務(wù)中心主任由學(xué)校聘任，中心其他人員由主任聘任，報學(xué)校人事處備案，中心主任有獨立的用人自主權(quán)。后勤綜合服務(wù)中心及下屬各實體按照“精簡、效能”和“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，根據(jù)實際需要，自行定崗定員、打破干部與工人界線、實行全員勞動合同聘任制，按事設(shè)崗、按崗定員、競爭上崗。中心所屬人員的管理實行“老人老辦法、新人新辦法”的過渡措施。對進入中心工作的在編正式職工，學(xué)校仍保留其事業(yè)編制身份、檔案工資、職級職稱和技術(shù)等級；在中心工作期間，繼續(xù)按國家和市政府 1的工資政策，參加正常調(diào)資晉級，并計入檔案工資，退休時回學(xué)校辦理退休手續(xù)，享受教職工退休待遇；其個人的住房公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金等社會保障待遇繼續(xù)由學(xué)校支付；職稱評聘，住房分配等方面按學(xué)校現(xiàn)職干部、職工的同等標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。新進人員不列入學(xué)校編制，由中心按社會勞動用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理處人員的工資、獎金由學(xué)校列支。后勤綜

合服務(wù)中心及下屬實體所有人員實行結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、效益工資和獎勵津貼四部分組成。基礎(chǔ)工資主要體現(xiàn)職工原職務(wù)、職稱、年功積累、政策性補貼和最低生活保障等因素；崗位工資體現(xiàn)職工崗位差別、拉開檔次、以崗定薪、崗變薪變、按勞取酬；效益工資體現(xiàn)效益優(yōu)先、有利有得、無利不得的原則；獎勵津貼由中心主任掌握，根據(jù)職工完成一定量的工作，表現(xiàn)突出情況而靈活發(fā)放?；A(chǔ)工資與其他三部分工資的比例適當(dāng)擴大，側(cè)重調(diào)節(jié)工資比重，強化激勵機制，充分調(diào)動后勤服務(wù)人員的積極性。

1·5在財務(wù)制度上，中心實行獨立核算的二級財務(wù)制度。學(xué)校對中心實

行會計委派制，中心財務(wù)業(yè)務(wù)上接受學(xué)校計財處的指導(dǎo)和監(jiān)督，委派會計受計財處和中心雙重管理，會計人員同時履行向中心負責(zé)和向計財處負責(zé)的雙重職責(zé)，使會計工作的服務(wù)和監(jiān)督達到有機統(tǒng)一。

1·6在資產(chǎn)管理制度上，將原屬后勤使用的資產(chǎn)在改制后全部或部分劃

給后勤綜合服務(wù)中心使用，其產(chǎn)權(quán)仍歸學(xué)校。為保證中心在改革初期的正常運轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)階段學(xué)校是以無償?shù)男问教峁┙o中心使用和管理，將來逐步過渡到有償服務(wù)。中心及下屬實體對占用的資產(chǎn)承擔(dān)保值和不流失責(zé)任。

1·7 在監(jiān)控制度上，學(xué)校通過職能部門監(jiān)督制、成立監(jiān)管會、聯(lián)席會制、群眾監(jiān)督和輿論監(jiān)督等方式建立對后勤綜合服務(wù)中心的監(jiān)控體系，對中心及下屬實體的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營狀況進行定期或不定期的檢查，建立有效監(jiān)控制度，促進后勤服務(wù)中心及下屬實體正常、有效地運行，真正做到為學(xué)校教學(xué)、科研及師生提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2、改革成效

通過改革，實現(xiàn)了管理體制、運行機制的轉(zhuǎn)變，后勤服務(wù)由被動服務(wù)變?yōu)?/p>

主動服務(wù)，人們的思想觀念發(fā)生了深刻的變化，提高了管理水平和服務(wù)質(zhì)量，落實了人員聘任制和崗位責(zé)任制，打破了傳統(tǒng)的分配形式，實現(xiàn)了“按勞分配、獎勤罰懶、優(yōu)勞優(yōu)酬，工種不同、待遇區(qū)別、責(zé)利一體”，提高了辦學(xué)效益，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

2·1社會效益明顯提高

——后勤社會化的啟動解決了學(xué)校的后顧之憂，使學(xué)校能集中主要力量抓

好教學(xué)科研工作。

長期以來，我校一直習(xí)慣于關(guān)起門來搞自己的“小而全”后勤模式，維持

“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，對社會上許多可利用的資源沒有充分利用，許多可以由社會承辦的事情也由學(xué)校包攬，辦了許多不該由學(xué)校辦的事，使學(xué)校承擔(dān)教學(xué)科研工作的人力物力有所分散，造成教學(xué)工作上不去，后勤服務(wù)辦不好。改革后，學(xué)校對后勤工作開始做到“有所為，有所不為”。

——精簡學(xué)校編制，減輕了社會和學(xué)校的就業(yè)壓力。

以當(dāng)時在校生數(shù)1000人的規(guī)模統(tǒng)計，原總務(wù)處工作人員為17人。按現(xiàn)有

學(xué)生數(shù)2000余人的規(guī)模計算應(yīng)為34人。改革后，后勤處和中心現(xiàn)有的管理人員只有12人，實際精簡管理人員22人；按計劃經(jīng)濟管理時期炊事人員與學(xué)生數(shù)配比為1∶50計算應(yīng)配備炊事人員42人，并占用學(xué)校人員編制。改革后，這部分人員全部由社會承擔(dān)，為學(xué)校減編42人。目前中心共提供就業(yè)崗位89個，其中安置學(xué)校分流人員20人，吸收社會人員69人，減輕了社會和學(xué)校的就業(yè)壓力。

——激活了人的積極因素，促進職工就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，為學(xué)校用人機制改

革進行了有益的嘗試。

由于學(xué)校利用各種宣傳工具，采取報告會、座談會、出版專欄等多種形式，通過對分流職工進行形勢政策教育，就業(yè)觀念教育等，使在中心工作的后勤職工深受鼓舞，從思想上轉(zhuǎn)變了觀念，樹立了“有崗位、有活干、有收入”就是就業(yè)的新觀念，改變了嫌棄苦、臟、累工種的就業(yè)的舊觀念；樹立了自強不息，靠自身素質(zhì)求生存的新觀念，改變了“等、靠、要”以及出工不出力的依賴思想。因此，目前在中心工作的職工精神面貌煥然一新，他們安心工作，平等競爭，在各自的工作崗位上任勞任怨，盡心盡責(zé)。如：中心有一位職工生病，已辦住院治療，為了不影響工作，仍堅持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些崗位沒有節(jié)假日和雙休日，還有一些崗位每天工作在10小時以上。但他們沒有怨言，沒有提出要加班工資，默默地為師生辛勤工作。

——后勤服務(wù)質(zhì)量明顯提高。

飲食服務(wù)深受師生歡迎。食堂的經(jīng)營引入競爭機制之后，各食堂主動擴大

了經(jīng)營范圍，增設(shè)了營業(yè)網(wǎng)點，延長了服務(wù)時間，所提供出售的飯菜價廉物美，大眾菜、特色小炒及各米面復(fù)制品應(yīng)有盡有，使師生吃得放心，吃得經(jīng)濟，吃得營養(yǎng)，深受廣大師生的好評。因為有了競爭，各食堂的服務(wù)質(zhì)量明顯提高，學(xué)生外出就餐的現(xiàn)象明顯減少。據(jù)不完全統(tǒng)計學(xué)校周邊飲食店約三分之二因此經(jīng)營困難，陸續(xù)關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓。

學(xué)生公寓服務(wù)上新水平。改革后，學(xué)生公寓化管理堅持“以人為本”原則，強化服務(wù)功能，以服務(wù)求生存，以服務(wù)求發(fā)展。中心為每幢學(xué)生公寓配備了一名專職生活管理員，其根本任務(wù)就是把為學(xué)生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)放在第一位。他們通過承擔(dān)如組織“三自我”學(xué)生打掃公寓周邊的環(huán)境衛(wèi)生、為學(xué)生發(fā)放生活用品、修理床架、更換燈具、早晚開關(guān)燈、夜間鎖門等繁雜的服務(wù)工作。真正達到環(huán)境臟了有人掃、床架壞了有人修、燈管滅了有人換、下水道堵了有人通的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種細致而周到的服務(wù)得到同學(xué)們的歡迎與肯定。

水電服務(wù)滿意率大大提高。水電服務(wù)工作是與廣大師生生活息息相關(guān)的大

事，長期以來就是焦點難點問題。以往，水電服務(wù)出現(xiàn)“臉難看、事難辦、等等看”現(xiàn)象時有發(fā)生。改革后，水電管理實行目標(biāo)管理合同制，水電管理員積極性明顯提高，服務(wù)態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)，他們想用戶所想，急用戶所急，認真履行

“有叫必到、限時維護”的工作標(biāo)準(zhǔn)，受到了大家的一致好評。據(jù)民意測驗顯示，我校水電服務(wù)滿意率達93.5%。

中心的辦事效率大大提高。改革前，學(xué)校各部門到總務(wù)處倉庫領(lǐng)取辦公用

品經(jīng)常領(lǐng)不到貨。改革后中心倉庫完善采購制度，實行規(guī)范化管理，做到倉庫有貨馬上領(lǐng)，倉庫缺貨立即購買，保證供應(yīng)，方便師生。如：去年入冬學(xué)校決定全校破損玻璃全都更換，上午決定，下午中心就提供給后勤部門所維修的各種玻璃，這種辦事效率在改革之前是很難做到的。

——后勤服務(wù)范圍有所拓寬。

中心廣開服務(wù)渠道，全方位為學(xué)生提供服務(wù)，如：新建洗滌中心，解決學(xué)

生因?qū)W習(xí)緊張洗衣難的問題；在澡堂專設(shè)了熱水供應(yīng)窗口，解決了部分學(xué)生不習(xí)慣洗公共浴室的困難；在各幢樓內(nèi)設(shè)有小賣部，方便學(xué)生的生活用品和學(xué)習(xí)用品的購買。由于擴大了服務(wù)范圍，提高了服務(wù)質(zhì)量，大大地滿足了師生的多種需求。

2·2經(jīng)濟效益初見成效

——減少學(xué)校在后勤服務(wù)系統(tǒng)工作人員經(jīng)費支出每年53.6萬元，其中：

中心安置學(xué)校分流人員20人，為學(xué)校節(jié)約人頭經(jīng)費約20萬元；中心聘用炊事人員42人，為學(xué)校節(jié)約炊事員人頭費33.6萬元。

——每年可節(jié)約水電費支出近7萬元，其中：中心對水電管理人員實行獎

罰分明的合同制目標(biāo)管理，徹底改變了“長流水，常明燈”的現(xiàn)象，水電費比改革前節(jié)約3萬元；由于水電費納入中心各項經(jīng)營成本核算，每年可回收水電費4萬余元。

——引入社會資金36萬元，后勤設(shè)施得到有效改善。

——從運行半年財務(wù)報表分析預(yù)測，中心除人員工資，管理費開支外，積

累資金約7萬元，預(yù)計年積累資金15萬元以上。

——通過自我積累及多渠道籌集資金，中心投資近10萬元新建第三、四

食堂和投資20余萬元新添招待所設(shè)備，可望在二至三年內(nèi)取得經(jīng)濟效益。

3、存在問題

3·1從學(xué)校自身特點和客觀環(huán)境來看，我校地處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，由于

規(guī)模小、社會影響力較低、自身造血功能不足、經(jīng)費緊張，加上當(dāng)?shù)卣度氩蛔?、社會第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對滯后等因素，與大高校相比，后勤改革難度加大，壓力加大。如何尋求突破，是當(dāng)前面臨的緊迫問題。

3·2從實體規(guī)范性來看，后勤社會化改革配套機制的建立不夠完善和相

對滯后，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加上受原事業(yè)單位工作機制的影響，企業(yè)規(guī)范化建設(shè)整體落后社會企業(yè)，給中心運作帶來困難。

3·3從服務(wù)市場來看，由于沒有真正意義上的政府參與、沒有實質(zhì)性的政府主導(dǎo)行為，學(xué)校后勤社會化改革還沒有形成真正意義的產(chǎn)業(yè)化，其社會化程度較低，服務(wù)市場單一，僅局限于本校范圍，仍未擺脫壟斷經(jīng)營的模式。

3·4從中心自身實力來看，其科技創(chuàng)新能力、市場競爭意識能力相對較

弱，主動參與校外競爭的意識不強，加上中心員工素質(zhì)整體不高，人才匱乏，結(jié)構(gòu)不合理，總體缺乏后勁，使其自我積累、自我發(fā)展受到制約，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3·5 從競爭性來看，由于社會參與程度太低，社會上有實力的企業(yè)還未

跨進校門，就資本而言，引進社會資金目前還不足5%，因此，在校內(nèi)市場還難以找到真正競爭對手，使中心缺乏應(yīng)有的競爭能力，仍存在惰性和依賴性現(xiàn)象。

4、今后打算

當(dāng)前，高校后勤社會化改革已是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。按照國務(wù)院的總

體布署，2003年要基本完成全國高校后勤社會化改革。改革的最終目標(biāo)是高校后勤工作實現(xiàn)社會化，實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要一個過程，不能急于求成。我校后勤社會化改革僅僅邁出了第一步，離真正意義上的社會化還有很大差距，實現(xiàn)社會化的困難還很多，還有很長的路要走，這也只能是一個漸進的過程。為爭取按期實現(xiàn)學(xué)校后勤社會化的目標(biāo)，我校在努力探索一條切合實際和自身特點的社會化改革的發(fā)展之路的同時，堅持從實際出發(fā)，因地因校制宜，制定了

“三步走”的發(fā)展模式，為今后我校后勤改革向社會化方向指明了前進道路。

4·1第一步：采用“小機關(guān)，大實體”模式。即現(xiàn)階段的改革模式，通

過“小機關(guān)”和“大實體”之間的相互作用，逐漸完成后勤實體向社會的融合。這是高校后勤社會化進程中的必然產(chǎn)物。

4·2第二步：走“小機關(guān)，小實體”之路。通過不斷引進社會力量從事

后勤服務(wù)對能夠由社會承擔(dān)的后勤服務(wù)項目，要抓住機會“推出去”，由社會來辦，使學(xué)校后勤實體精簡至最小程度；通過逐漸減少對現(xiàn)有實體的資金投入，減少人員安置，把后勤實體控制在最小程度；通過逐步開放校內(nèi)市場，敞開校門，歡迎校外第三產(chǎn)業(yè)來校服務(wù)。

4·3第三步：實現(xiàn)“小機關(guān)，無實體”模式。這是高校后勤徹底社會化的模式。學(xué)校主要通過宏觀調(diào)控管理，引導(dǎo)社會企業(yè)進入高校，并樹立良好的社會企業(yè)文化，做到服務(wù)育人，使學(xué)校本身不再辦經(jīng)濟實體，更多的是集中力量抓教學(xué)科研。

第三篇：后勤社會化的改革與探討

高校后勤工作必須始終不渝地

堅持社會化改革的大方向

西南交通大學(xué)副校長濮德璋

2006年10月

.早在1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》中提出：“高等學(xué)校后勤服務(wù)工作的改革，對于保證教育改革的順利進行，極為重要。改革的方向是實行社會化。”1993年，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《中國教育改革和發(fā)展綱要》指出：“學(xué)校的后勤工作，應(yīng)通過改革逐步實現(xiàn)社會化?！?999年1月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)教育部《面向21世紀教育振興行動計劃》，對高校后勤改革再次提出了明確的要求。從20世紀90年代開始，我國高校內(nèi)部管理體制改革得以全面推進，后勤改革也在逐步深入進行，既取得了很大的成績，同時也暴露出許多問題。如何認識和評價后勤社會化改革的作用，如何解決存在的問題，這是擺在高校后勤工作者面前的一個重要課題。

一、國外高校后勤工作與計劃經(jīng)濟時代國內(nèi)高校后勤工作比較

國外高校一般不包攬后勤事務(wù)，相當(dāng)比例的后勤事務(wù)由社會團體和企業(yè)承擔(dān)。它們之間或以合同、契約形式參與，或完全自由參與，后勤事務(wù)的運作模式十分靈活，大體可分為高校直接參與型、專門機構(gòu)負責(zé)型、高校與專門機構(gòu)共同舉辦三種類型。

1、英、美、法、德、日本高校后勤工作模式

英、美國家的高校后勤工作模式是學(xué)校直接參與型。其高校設(shè)有專門后勤事務(wù)管理機構(gòu)，一般由一名副校長負責(zé)后勤事務(wù)，校方直接參與后勤事務(wù)的運作，并設(shè)有各種服務(wù)機構(gòu)?？偟膩砜?，盡管學(xué)校直接參與后勤服務(wù)事務(wù)，但社會化程度普遍較高。比如美國高校學(xué)生食堂，分為校方自辦餐廳與社會引進餐廳兩大類經(jīng)營方式。美國一些辦學(xué)歷史長、規(guī)模大、后勤管理經(jīng)驗豐富的高校還采取自辦食堂、學(xué)生宿舍的模式。另一些高校則通過競標(biāo)形式引進校外服務(wù)業(yè)，學(xué)校與被引進方簽定操作性很強的協(xié)議條款。再如高校住宿，英美兩國雖不盡相同，但都充分體現(xiàn)了社會化的特征，高校提供少部分學(xué)生的住宿，大部分學(xué)生的住宿由校外組織及團體解決?？傮w上，英國高校內(nèi)住宿生占全體學(xué)生的比例一般僅在10—30%。美國高校學(xué)生住校率較高，特別是條件較好的個別院校。

法國和德國高校后勤工作模式是專門機構(gòu)負責(zé)型。其后勤管理社會化程度較高，高校不設(shè)后勤管理機構(gòu)，后勤事務(wù)完全脫離學(xué)校。法國學(xué)生后勤事務(wù)全部由具有行政性質(zhì)的國家公立機構(gòu)——大學(xué)事務(wù)中心承擔(dān)，對大學(xué)生的住宿、用餐、發(fā)放助學(xué)金等事務(wù)，實行高度社會化的管理與服務(wù)。設(shè)在中央一級的叫全國大學(xué)事務(wù)中心，設(shè)在地區(qū)一級的叫地區(qū)大學(xué)事務(wù)中心。法國大學(xué)事務(wù)中心本身不直接介入對大學(xué)生的生活管理和服務(wù)，而是通過地區(qū)大學(xué)事務(wù)中心，在全國范圍內(nèi)成為大學(xué)生提供服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，以滿足大學(xué)生學(xué)習(xí)和生活的各種需求。德國高校后勤全國“一盤棋”，即由創(chuàng)建于第一次世界大戰(zhàn)后的大學(xué)生服務(wù)中心統(tǒng)一服務(wù)。中 1

心負責(zé)人由州政府任命。在德國，高校只負責(zé)教學(xué)、科研及其相關(guān)事宜，學(xué)生的用餐、住宿、發(fā)放助學(xué)金等事務(wù)，均由一個獨立的社會組織——大學(xué)生后勤服務(wù)

社承擔(dān)，學(xué)校一概不管，實現(xiàn)了高校后勤工作社會化。德國大學(xué)生服務(wù)中心的經(jīng) 費來源有兩個方面：一是經(jīng)營收入，占總收入的80%，二是國家撥款，占總收入的20%。德國高校后勤服務(wù)的社會化管理已有80多年的歷史，在市場經(jīng)濟體制中頗具特色，為歐洲大多數(shù)國家的高校所效仿。

日本大學(xué)后勤事務(wù)采取了學(xué)校與社會有關(guān)機構(gòu)共同舉辦的模式。這是日本大學(xué)后勤事務(wù)的最大特點。學(xué)校后勤由事務(wù)局統(tǒng)一管理，還有一些大學(xué)的后勤工作由直屬校長領(lǐng)導(dǎo)下的庶務(wù)課來承擔(dān)，有關(guān)群眾組織（如“全國大學(xué)生活協(xié)同組織聯(lián)合會”)和第三產(chǎn)業(yè)對高校后勤服務(wù)的參與程度很高。服務(wù)體系幾乎遍及全日本的高校，主要經(jīng)營食堂、商店、書店、學(xué)生宿舍，此外還提供中介、訂票等多項綜合服務(wù)。學(xué)校方面一般都為“全國大學(xué)生活協(xié)同組織聯(lián)合會”開辦的各項生活服務(wù)無償提供房子和基本設(shè)備，個別學(xué)校還免收其水電費，服務(wù)價格低于市場價格。另外，由于政府對高校后勤社會化實行免稅和低稅政策，社會上的專業(yè)公司競相投標(biāo)承包學(xué)校后勤業(yè)務(wù)，日本高校后勤主管部門就有了較為寬泛的擇優(yōu)選擇的余地。

2、計劃經(jīng)濟時代國內(nèi)高校后勤工作模式

在長期的計劃經(jīng)濟體制下，我國高校實行的是政府單一包辦的體制，與之相適應(yīng)，我國高校后勤體制也是計劃經(jīng)濟體制下政府包辦教育的產(chǎn)物，它的直接后果是形成了“學(xué)校自己辦后勤”的模式，學(xué)校無論大小，后勤都由自己辦，高校后勤從體制上從屬于學(xué)校，后勤部門是學(xué)校行政體系的一部分，后勤和高校之間完全是一種行政隸屬關(guān)系。

比較歐美日國家高校和我國高校的后勤工作模式，可以看出，在市場經(jīng)濟條件下，國外高校后勤工作社會化是其主流模式。國外大學(xué)的主要功能是人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)，后勤工作社會化后，大學(xué)校長可以從繁雜的后勤事務(wù)中解脫出來，將主要精力集中于教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)，十分有利于學(xué)校的發(fā)展。而在計劃經(jīng)濟條件下，我國高校自己辦后勤是全國統(tǒng)一的單一模式，盡管我國大學(xué)的主要功能與國外大學(xué)相同，但由于高校自己辦后勤，使得大學(xué)校長的主要精力除了抓教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)外，還要分散很多精力在后勤工作上，非常不利于學(xué)校的發(fā)展。有的校長曾形象地說：“中國大學(xué)校長所要做的工作＝國外大學(xué)校長所做的工作+國內(nèi)鄉(xiāng)、鎮(zhèn)長所做的工作”。

二、中國市場經(jīng)濟的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導(dǎo)致高校教育體制改革與后勤社會化改革

1、改革開放以來，中國高等教育取得了飛速發(fā)展

1978年，黨的十一屆三中全會明確提出了“建設(shè)有中國特色的社會主義”的總目標(biāo)。鄧小平同志曾指出：“計劃多一點還是市場多一點，不是社會主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別。計劃經(jīng)濟不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經(jīng)濟不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經(jīng)濟手段?！彪S著建設(shè)有中國特色社會主義的實踐日益深入，我國逐步明確了社會主義市場經(jīng)濟的方向。社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，必然要求國家和社會更加重視和發(fā)展教育，我國高等教育因而取得了長足的發(fā)展與進步。據(jù)統(tǒng)計，1978年，我國高校在校生僅為27萬人；1998年，在校生人數(shù)為643萬人，毛入學(xué)率為9.1%；1999年，我國高校開始擴大

招生規(guī)模，至2005年，在校生人數(shù)已達到2300萬人，毛入學(xué)率為21%。2003年，教育部正式宣布，我國高等教育已經(jīng)由精英化階段歷史性地跨入大眾化發(fā)展階

段。

2、社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和高等教育的發(fā)展，必然導(dǎo)致高校教育體制改 革與后勤社會化改革

高校教育體制改革是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。市場經(jīng)濟的發(fā)展，要求整個體制與之相適應(yīng)，高校教育體制改革提上了日程，這一改革包括了管理體制改革、教育教學(xué)改革、人事分配制度改革、勞動用工制度改革、后勤社會化改革等等，這些改革都隨著經(jīng)濟和社會發(fā)展不斷推向深入。

高等教育要發(fā)展，后勤保障一度曾是制約高等教育發(fā)展的“瓶頸”，解決這一問題的途徑是推行高校后勤社會化改革。從1999年到2001年，國務(wù)院召集教育部等部委以及部分高校連續(xù)三次召開了全國高校后勤社會化改革工作會議，從而將我國高校后勤社會化改革推向縱深發(fā)展階段。經(jīng)過多年來的實踐，全國高校后勤社會化改革取得了突破性進展。

（1）高校后勤體制改革開始從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變

據(jù)統(tǒng)計，80%以上的高校通過體制改革，后勤部門已經(jīng)從學(xué)校行政體系中相對分離，組建了多種類型的后勤服務(wù)實體，其中一部分后勤服務(wù)實體已經(jīng)向工商管理部門注冊，成為具有得獨立法人資格的企業(yè)；一部分學(xué)校則成立了后勤實體，將產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立學(xué)校與后勤實體間的甲乙方關(guān)系，在后勤實體中實現(xiàn)獨立核算和企業(yè)化管理；一部分高校則適度開放了封閉的校園后勤市場，通過公開對外招標(biāo)，引進社會力量參與后勤服務(wù)和經(jīng)營，嘗試建立統(tǒng)一開放、競爭有序的高校后勤服務(wù)市場，初步改變了高校后勤行政化管理的單一模式，高校后勤市場開始部分納入社會第三產(chǎn)業(yè)的大市場。此外，后勤工作在人事制度、財務(wù)制度、運行機制等諸多方面全面推進了改革，各方面工作都取得了顯著的成績。

（2）高校后勤保障能力極大提高，基本解決了制約高校大規(guī)模擴招的“瓶頸”

高校推行后勤社會化，使原來的投資體制產(chǎn)生了巨大變化，有力地推動了高校后勤設(shè)施建設(shè)。據(jù)統(tǒng)計，自1999年11月全面啟動高校后勤化改革到2002年底，全國高校新建大學(xué)生公寓達3300萬平方米，改建大學(xué)生公寓1000萬平方米；新建大學(xué)生食堂達400萬平方米，改建大學(xué)生食堂130萬平方米；從而保證了高校擴招任務(wù)的順利完成。另據(jù)統(tǒng)計，從1949年新中國成立，到1999年共和國誕生50年，全國高校共建成大學(xué)生公寓僅3200萬平方米、大學(xué)生食堂570萬平方米。也就是說，全面啟動高校后勤社會化改革的三年時間，高校大學(xué)生公寓和食堂的建設(shè)規(guī)模，超過了改革前的50年。此外，高校后勤社會化改革，還極大地改善了高校大學(xué)生就宿就餐條件、教職工居住條件、校園學(xué)習(xí)與生活環(huán)境、學(xué)校交通通訊設(shè)施等，確保了高校正常的教育教學(xué)秩序和穩(wěn)定，為高校的改革與發(fā)展提供了保障。

（3）勞動用工制度變化，極大地減輕了由于擴招帶來后勤人員增加給學(xué)校造成的人員負擔(dān)過重的困難

高校擴招后，在校大學(xué)生比擴招前幾乎翻了兩番，后勤工作人員也隨著在校大學(xué)生增加而增加。隨著后勤社會化改革后勞動用工制度的變化，后勤系統(tǒng)在人員分離時采取了“老人老辦法，新人新辦法”的政策，對新從事后勤工作的人員采取了公開招聘的辦法，由后勤集團采用人事代理制，招聘人員的人事關(guān)系不再納入學(xué)校的人事管理，后勤集團僅具體負責(zé)招聘人員工作安排和日常管理，直接

按政府對社會用工的政策辦理，極大地減輕了學(xué)校人員負擔(dān)過重的困難，提高了人員利用率。同時，后勤集團還實施了以建立有效激勵機制為目的的內(nèi)部分配制

度改革，不同程度地打破了原有事業(yè)單位工資制度，進一步體現(xiàn)了多勞多得、效率優(yōu)先的分配原則，初步建立了一套比較符合當(dāng)前高校后勤特點的人事管理制度與分配制度。

總之，高校后勤社會化改革為我國高等教育的發(fā)展和高校的改革與發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。

三、當(dāng)前高校后勤社會化改革中面臨的困惑

1、中國的國情和高校的教育屬性，導(dǎo)致高校后勤經(jīng)常處于“政治后勤”的角色，而不能完全按一般社會企業(yè)的經(jīng)營理念和管理體制運轉(zhuǎn)

高校后勤社會化改革的基本思路是通過管理體制和運行機制的轉(zhuǎn)變，在高校后勤工作中引入現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和運行機制，或逐步引入社會企業(yè)進入高校后勤服務(wù)市場，逐步擴大高校后勤市場社會化程度。其目的是要讓高校的領(lǐng)導(dǎo)能夠從繁雜的后勤事務(wù)中解脫出來，集中精力搞好學(xué)校的教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)。但在目前，中國的國情和校情要求高校后勤社會化改革的主體——高校后勤必須體現(xiàn)“姓教”的特點，既是說，高校后勤除了為高校師生員工提供生活保障外，還必須為確保高校穩(wěn)定服務(wù)。高校后勤必須圍繞學(xué)校的改革、發(fā)展、穩(wěn)定做好各項服務(wù)工作。后勤要經(jīng)常扮演“政治后勤”的角色，而社會企業(yè)始終堅持以贏利為目的，這與高校后勤扮演“政治后勤”角色時的價值取向是截然不同的。也就是說，目前高校建立的后勤集團，并不是真正意義上的企業(yè)，還不能完全按一般社會企業(yè)的經(jīng)營理念和管理體制運轉(zhuǎn)，部分學(xué)校事事按企業(yè)來要求后勤集團，使后勤集團經(jīng)常處于尷尬的地位。

2、產(chǎn)權(quán)制度改革步履艱難，制約了后勤實體的建立與發(fā)展

針對高校后勤進行產(chǎn)權(quán)制度改革，必須進行后勤資產(chǎn)評估、改變資產(chǎn)性質(zhì)，明確擁有資產(chǎn)的主體。換句話說，就是要解決后勤資產(chǎn)如何從學(xué)校資產(chǎn)中合法地分離出來，為后勤集團公司所擁有，由后勤集團公司獨立承擔(dān)債權(quán)債務(wù)和資產(chǎn)的保值增值，從而從真正意義上確定學(xué)校與后勤集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。但在目前的情況下，產(chǎn)權(quán)制度改革難度極大，國家沒有政策明確高校后勤社會化改革中如何解決后勤集團與學(xué)校之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這就使得后勤實體的建立和發(fā)展受到很大的制約。

另外，由于目前多數(shù)高校的后勤實體不具備法人資質(zhì)，也就不具備獨立融資的條件。近年來，后勤實體籌措用于學(xué)生公寓、學(xué)生食堂等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的巨額資金，其法律責(zé)任和市場運作風(fēng)險實質(zhì)上均由學(xué)校承擔(dān)。由于后勤資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰，無法對后勤服務(wù)產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)進行明確界定，后勤實體一旦出現(xiàn)重大經(jīng)濟責(zé)任事故，學(xué)校作為法人就必須承擔(dān)全部責(zé)任，從而可能直接影響學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展。

目前，高校后勤與學(xué)校的產(chǎn)權(quán)不明晰，導(dǎo)致后勤實體與學(xué)校沒有實現(xiàn)真正意義上的分離，而是一種分而不離的虛假現(xiàn)象。

3、勞動用工制度等存在諸多問題

雖然很多高校的后勤實體實行企業(yè)化管理，但實質(zhì)上仍然屬于學(xué)校的一個職能部門。由于改革實行的是“老人老辦法”，后勤正式職工的人員經(jīng)費不得不與學(xué)校行政人員和教師同步增長，而后勤正式職工的工資大部分學(xué)校由后勤實體自

己承擔(dān)。目前，高校校內(nèi)后勤市場不可能再有大的增長，有的甚至還在逐步萎縮，不開拓校外市場，后勤實體難以承擔(dān)“養(yǎng)人”的巨大壓力。而現(xiàn)行管理體制下，后勤實體不具備法人資質(zhì)，難以走出校門去通過合法經(jīng)營增強經(jīng)濟實力。長此以往，后勤實體的人員包袱會越背越重，市場越來越小，后勤實體缺乏可持續(xù)發(fā)展的動力。一旦經(jīng)濟承受能力不堪重負，后勤職工隊伍的穩(wěn)定就會成為嚴重的問題。

綜上所述，我認為實現(xiàn)高校后勤社會化需要一個漫長的歷程，當(dāng)前高校后勤社會化改革僅僅處于這一漫長歷程的初級階段，對于高校后勤改革的艱巨性和長期性，我們必須給予充分認識。

四、今后一段時期高校后勤社會化改革的思考

1、高校后勤社會化改革必須結(jié)合國情、校情，理清思路，努力探索適合學(xué)校自身發(fā)展的后勤工作模式

當(dāng)前，我國正處于由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟過渡的社會主義初級階段，到完全確立社會主義市場經(jīng)濟體制，需要經(jīng)歷一個漫長的過程。在這樣一個漫長的過程中，由于目前我國的市場經(jīng)濟體制在一定程度上并不完善，與市場經(jīng)濟相配套的法律法規(guī)尚不健全，計劃經(jīng)濟管理模式的影響又牽制著學(xué)校方方面面，高校的各項改革，包括后勤社會化改革，也就不會是一蹴而就的。

因此，就高校校情來看，學(xué)校是社會主義大學(xué)，必須堅持社會主義辦學(xué)方向，高校必須服從國家發(fā)展經(jīng)濟，確保穩(wěn)定的大局，同時，學(xué)校的一切工作必須圍繞著學(xué)校的改革與發(fā)展，學(xué)校的改革與發(fā)展必須首先確保學(xué)校的穩(wěn)定；就高校個體來看，各校自身的具體情況不同，辦學(xué)層次、辦學(xué)規(guī)模等情況均有差異，在實現(xiàn)后勤社會化改革目標(biāo)過程中，采取什么樣的過渡模式，以及改革進度的快慢，都應(yīng)根據(jù)學(xué)校自身的具體情況，實事求是，靈活掌握。此外，各高校由于辦學(xué)層次差異、地域差別、周邊社會環(huán)境不同、后勤的實際現(xiàn)狀不同，導(dǎo)致后勤社會化改革的進程并不一致，改革的程度也有很大的差別。實踐證明，那種對全國高校統(tǒng)一要求、一刀切的做法是不現(xiàn)實的。

我認為，要充分估計過渡時期后勤改革的復(fù)雜性，各高校在推進后勤改革工作時，必須適應(yīng)基本國情和校情，努力實踐，探索適合自身實際的后勤工作模式。

2、高校后勤社會化改革應(yīng)重在改革內(nèi)部管理體制和運行機制上下功夫，努力探索高效率、高效益、高質(zhì)量的后勤服務(wù)保障體系

當(dāng)前，高校后勤社會化改革由于受社會大背景、管理體制改革、產(chǎn)權(quán)制度改革以及勞動用工制度改革等諸多因素的制約，短期內(nèi)在全國范圍內(nèi)不可能照原來的設(shè)想有突破性進展，但并不意味著后勤社會化改革可以停頓。我認為，后勤工作應(yīng)模擬現(xiàn)代企業(yè)運轉(zhuǎn)，重在加強管理，完善運行機制上下功夫，在提高后勤的效率、效益、質(zhì)量上下功夫。

3、高校后勤工作應(yīng)始終圍繞學(xué)校的改革與發(fā)展，努力作讓學(xué)校師生員工滿意的后勤

學(xué)校的改革與發(fā)展涉及學(xué)校教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)、學(xué)生管理等方方面面，后勤工作者應(yīng)對自身正確定位，在學(xué)校方方面面工作中，找準(zhǔn)自己的位置，發(fā)揮自身優(yōu)勢，有所為，有所不為，充分發(fā)揮后勤工作在學(xué)校改革與發(fā)展中的重要作用，努力做讓學(xué)校師生員工滿意的后勤。

綜上所述，中國高校后勤社會化改革是一個漫長的歷史過程，高校后勤工作必須始終不渝地堅持社會化改革大方向；在具有極大的復(fù)雜性、艱巨性、長期性的高校后勤社會化改革歷程中，后勤人應(yīng)當(dāng)自強不息，開拓創(chuàng)新，為最終建成“市

場提供服務(wù)，學(xué)校自主選擇，國家宏觀調(diào)控，行業(yè)自律管理，有關(guān)各方依法監(jiān)管”的“新型高校后勤保障體系”，做出自己的貢獻。

第四篇：中學(xué)后勤服務(wù)社會化的實踐探索與思考

《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化教育改革全面推進素質(zhì)教育的決定》明確指出：“加大學(xué)校后勤改革力度，逐步剝離學(xué)校后勤系統(tǒng)，推動后勤工作社會化，鼓勵社會力量為學(xué)校提供后勤服務(wù)，發(fā)展教育產(chǎn)業(yè)?！眱赡甓鄟恚笄诠ぷ魃鐣诟叩葘W(xué)校推進很快，隨著高校大量擴招，辦學(xué)規(guī)模迅速擴大，各高校包括一些名牌高校都借助社會力量投資興建了大量的學(xué)生公寓，改擴建或新

建了學(xué)生食堂等，從根本上解決了學(xué)生進校后校舍不足，食宿條件較差的問題，后勤社會工作有聲有色，全國已經(jīng)分別在上海、武漢和西安召開了三次后勤社會化改革工作會議，涌現(xiàn)出了一批后勤工作社會化典型，形成了一整套后勤工作社會化的經(jīng)驗。然而，同樣處于快速發(fā)展中的高中階段教育，后勤社會化工作才剛剛起步，雖然不少學(xué)校已經(jīng)在兩年前就已經(jīng)進行了嘗試，見到了成效，積累了經(jīng)驗，但由于種種原因，特別是由于中學(xué)規(guī)模小、收費低導(dǎo)致的投資風(fēng)險比高校大，回報相對較低的原因存在，中學(xué)后勤工作社會化一直受到人們的冷遇，各地推進后勤社會化工作的面遠不如高校廣，效果遠不如高校好。中學(xué)推行后勤社會化有沒有可能性與必要性？中學(xué)后勤社會化的形式有哪些？在中學(xué)實施后勤社會化需要注意哪些問題？都是值得深入思考、實踐與探討的問題，現(xiàn)結(jié)合學(xué)校兩年多的后勤社會化實踐就以上幾方面問題淺談自己的觀點。

一、中學(xué)后勤工作社會化必要性與可能性

目前，各級政府特別是欠發(fā)達地區(qū)的市縣級政府，對高中階段教育的投入嚴重不足，但高中階段教育卻面臨兩大發(fā)展機遇，一是全教會召開后的高中階段教育需要大規(guī)模發(fā)展的機遇，二是創(chuàng)建各級示范高中的機遇。要擴大辦學(xué)規(guī)模，學(xué)生進校，首先必須有教室上課，必須保障最基本的教學(xué)條件，近幾年高中階段教育隨著高校大規(guī)模擴招發(fā)展很快，進入到××年，一個學(xué)校一年的高中招生人數(shù)可能就相當(dāng)于年以前一個縣區(qū)一年的高中招生總數(shù)。但教學(xué)用房、教輔用房卻仍然停留在原有的規(guī)模與現(xiàn)狀上，因此，擴大辦學(xué)規(guī)模，適應(yīng)群眾對上高中的需求，必須保證最為基本的教學(xué)用房及教輔用房的數(shù)量，也要保證最起碼的教學(xué)條件，包括實驗條件、實踐場地等，同時還要保證學(xué)生招進來有吃的地方，有住的地方，這無疑需要大量的投入。創(chuàng)建各級示范高中不僅要求教學(xué)用房及教輔用房數(shù)量充足，同時對教學(xué)設(shè)施也有具體要求，甚至要求很高，如實驗條件、電教條件、場館設(shè)施等要達到國家Ⅰ類或省Ⅰ類標(biāo)準(zhǔn)，這無疑也需要大量的資金投入。因此，高中階段教育在其發(fā)展過程中遇到的最大問題不是生源數(shù)量不足的問題，也不是師資數(shù)量缺乏問題，而是缺少硬件建設(shè)中啟動資金問題。不難看出，在中學(xué)面臨大發(fā)展的絕好機遇面前，誰的硬件先上了規(guī)模與檔次，誰就抓住了主動，誰就贏得了進一步發(fā)展的基礎(chǔ)，困擾學(xué)校發(fā)展的錢的問題就會最先得到解決，誰就會最先步入良性發(fā)展的快車道，誰就是高中階段教育大發(fā)展中的最大贏家。但啟動資金從哪里來？政府投入，數(shù)量有限或根本不可能；多收費，政策不允許，社會不答應(yīng)；向金融部門貸款，貸款政策有變，不再提供信用貸款，只提供擔(dān)保貸款或質(zhì)押貸款，但學(xué)校固定資產(chǎn)不能提供擔(dān)保。怎么辦？唯一的辦法，就是通過各種方式或手段向社會融資，吸引社會資金對學(xué)校硬件設(shè)施先期進行投入，把學(xué)校的后勤讓社會辦起來，把辦學(xué)條件先改善起來，把現(xiàn)代化設(shè)施先裝配起來，把學(xué)校規(guī)模先擴大起來。向社會融資，讓社會資金參與學(xué)校的后勤建設(shè)，把學(xué)校的后勤從學(xué)校的工作中剝離出來，這就是后勤社會化。

二、中學(xué)后勤工作社會化的形式

如何把社會資金吸納到學(xué)校的后勤建設(shè)中來，既要讓社會在學(xué)校改善辦學(xué)條件中發(fā)揮巨大作用，又要能調(diào)動社會投資者的積極性，是一個很值得探討與思考的問題。高中階段教育不同于高等教育，學(xué)校規(guī)模較小，特別是住宿生少，收費比高校低得多，學(xué)生經(jīng)濟條件更為參差不齊，學(xué)生畢業(yè)后去向不明確，家長不愿意更多的投入，學(xué)生的消費層次及水平也較低等。因此，中學(xué)后勤社會化工作，由于投資回報較低，風(fēng)險較大，推行速度遠不如高?？?，推進難度也比高校大。但只要后勤社會化采取的形式對投資者有吸引力，讓投資者有利可圖，中學(xué)后勤社會化工作還是大有文章可做的。目前，中學(xué)推行后勤社會化較為成功的形式主要有以下幾種。

⒈教職工集資教職工集資，顧名思義就是把教職工手中的存錢以學(xué)校的名義借過來，讓其發(fā)揮作用，學(xué)校按銀行的貸款利息給集資者以回報，學(xué)校陸續(xù)從今后的收益中還本付息，由于集資事實上是教職工的一項福利，因此，教職工集資的積極性高，參與面廣。這種融資方式最大的特點是融資速度快、數(shù)額多，不需要簽訂任何協(xié)議，投資者基本上不承擔(dān)任何風(fēng)險，工程建設(shè)者也無后顧之憂，但這種融資方式不適合面向社會，否者會有非法集資這嫌。教職工集資主要用于教學(xué)樓、綜合樓等教學(xué)用房或教輔用房的建設(shè)，也可用于學(xué)生公寓、食堂餐廳的建設(shè)，還可用于達標(biāo)升級的其它硬件建設(shè)，如建設(shè)計算機教室、語音室及各種場館，添置實驗器材、電教器材，以

實現(xiàn)電教器材或?qū)嶒炂鞑蘑耦愡_標(biāo)等。

⒉建筑商墊資學(xué)校根據(jù)辦學(xué)需要建設(shè)有關(guān)建筑，建筑工程資金全額由建筑商墊資，學(xué)校事先與建筑商商定投資回報形式（主要是墊資款的利息），通過有資質(zhì)的單位結(jié)算，學(xué)校根據(jù)雙方商定的協(xié)議還本付息。這種融資方式的最大特點是操作起來十分方便，還款時間可長可短，特別是計息時間可以推遲到建筑工程結(jié)算時，學(xué)校

可以減輕利息負擔(dān)，但學(xué)校必須完善各種手續(xù)，并聘請有資質(zhì)的質(zhì)量監(jiān)理公司參與工程建設(shè)的全程質(zhì)量監(jiān)理。建筑商墊資主要用于教學(xué)用房和教輔用房的建設(shè)，也可用于學(xué)生公寓、食堂餐廳及其它教學(xué)設(shè)施的添置和場館的建設(shè)。

⒊社會投資社會投資就是社會經(jīng)濟實體、經(jīng)濟暴發(fā)戶、私營企業(yè)，甚至是國營企業(yè)，以贏利為目的參與學(xué)校的后勤建設(shè)或服務(wù)，向?qū)W校投資。社會投資的具體形式十分靈活多樣，概括起來有以下幾方面：①有償租賃，投資者投入一定資金對學(xué)?，F(xiàn)有的后勤設(shè)施進行改造或重新裝修，提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)檔次，學(xué)校若干年后收回管理與經(jīng)營權(quán)或直接向經(jīng)營者收取租金，有償租賃主要適合于學(xué)生公寓及食堂餐廳的經(jīng)營與管理。②學(xué)校在校園規(guī)劃區(qū)內(nèi)劃定地皮，由投資者按學(xué)校要求建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，學(xué)校只負責(zé)圖紙的設(shè)計及全程質(zhì)量監(jiān)理，資金全額由投資者支付，所有建筑手續(xù)全部由投資者辦理，學(xué)校全方位做好服務(wù)，若干年后所有資產(chǎn)及經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)全部收歸學(xué)校。學(xué)校與投資者雙方要商定回收年限，若學(xué)校需要在投資者經(jīng)營時限內(nèi)收回，雙方要商定房產(chǎn)及有關(guān)設(shè)施的處置方式。這種方式主要適合于學(xué)校的食堂餐廳及學(xué)生公寓等長期有穩(wěn)定收入的設(shè)施建設(shè)。③投資者在校園外土地上建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，向?qū)W生提供后勤服務(wù)。投資者按學(xué)校要求設(shè)計圖紙，取得合法的建筑手續(xù)，并承諾接受學(xué)校管理，學(xué)校負責(zé)工程質(zhì)量的監(jiān)理和組織有關(guān)服務(wù)對象。最后如何處置有關(guān)的房地產(chǎn)及服務(wù)設(shè)施，一般有兩種辦法：一是投資者自己投資、自己管理、自己經(jīng)營、自己收益，除非出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，學(xué)校不再建設(shè)相應(yīng)的設(shè)施，投資者長期經(jīng)營，房地產(chǎn)學(xué)校不回收；二是待學(xué)校經(jīng)濟條件允許后回收，回收時請房地產(chǎn)評估事務(wù)所進行房地產(chǎn)價值評估，學(xué)校按評估價回收，并辦理房地產(chǎn)移交手續(xù)。這種投資方式主要適合于學(xué)生食堂餐廳、浴池、學(xué)生公寓、多功能體育場館等服務(wù)設(shè)施的建設(shè)。

⒋私人入股所謂私人入股就是以類似股分制形式融資進行后勤服務(wù)設(shè)施的建設(shè)，當(dāng)然它又不是真正意義上股分制，也不需要成立董事會。具體的操作方法是：學(xué)校根據(jù)需要取得合法手續(xù)建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施，施工與監(jiān)理全部按有關(guān)規(guī)定確定，建設(shè)資金來自于私人入股的股金，股息從向?qū)W生提供服務(wù)按規(guī)定收取的費用或經(jīng)營中獲得的收益中支出，學(xué)校按還款能力若干年后退還本金，服務(wù)設(shè)施可以由學(xué)校管理經(jīng)營，也可以由股東確定專人管理經(jīng)營，若交學(xué)校管理，學(xué)校必須以協(xié)議形式保證最低股息，每股多少錢由學(xué)校根據(jù)需要資金多少確定。這種融資的最大特點是融資數(shù)額可大可小，十分靈活，融資速度快，學(xué)校還款周期長和還款壓力小，特別適合在學(xué)校教職工內(nèi)部進行，但私人入股只能適用于有穩(wěn)定收益的學(xué)生公寓及學(xué)生食堂餐廳等服務(wù)設(shè)施的建設(shè)。

三、中學(xué)后勤工作社會化中應(yīng)注意的幾方面問題

⒈后勤服務(wù)推向社會，可以說是毫無意義的，后勤社會化是以吸收外來資金為前提的。因此，嚴格意義上說，“后勤服務(wù)社會化”的提法是不準(zhǔn)確的，正確的表達方法應(yīng)該是社會化辦后勤，或后勤社會化，社會化建設(shè)后勤服務(wù)設(shè)施。當(dāng)然，后勤服務(wù)除了要有必要的硬件，也需要有必須的內(nèi)部服務(wù)設(shè)施，這都需要很多投資，社會投資進行內(nèi)部設(shè)施添置，并與服務(wù)聯(lián)系在一起，這是必要的，也是充分調(diào)動投資者積極性的需要。

⒉投資學(xué)校后勤的社會人不是慈善家，而是地地道道的商人，總是要以贏利為目的，有利可圖，獲取利潤是商人追求的目標(biāo)，因此，學(xué)校吸引社會資金辦后勤，必須考慮到投資者的經(jīng)濟利益或社會利益，必須讓投資者有利可圖。

⒊無論是學(xué)校自身辦后勤，還是社會辦后勤，總是學(xué)校的后勤，不僅要納入到學(xué)校的管理，更為重要的是無論后勤投入來自哪里，無論是后勤服務(wù)是社會還是學(xué)校，后勤總是學(xué)校工作的一部分，后勤服務(wù)對象總是學(xué)生，因此，政府相關(guān)部門要一視同仁，不能區(qū)別對待，特別是工商、稅務(wù)等，要讓投資者享受學(xué)校辦后勤的一切待遇。

⒋社會化辦后勤，不是永遠的，它是一種權(quán)宜之計，它是學(xué)校在資金遇到困難又要發(fā)展，又要抓住機遇條件下的權(quán)宜之計，不是學(xué)校永恒的主題，一旦條件成熟，學(xué)校將要把后勤納入到自己的管理與服務(wù)之中，因此，無論何種后勤社會化形式，都要在考慮到學(xué)校的財力、考慮到投資者利益的前提下，選擇適當(dāng)?shù)臅r機收回所有權(quán)，并在后勤社會化的開始就以協(xié)議的形式確定下來，以保障學(xué)校經(jīng)濟利益。

實施后勤社會化需要注意的幾個具體問題

⒈投資者所建設(shè)的各種后勤設(shè)施，必須安全可靠，比較穩(wěn)妥的解決辦法是，從鉆探、圖紙設(shè)計、申報計劃、招投標(biāo)、施工，學(xué)校都要全面參與，要聘請質(zhì)量監(jiān)理部門進行全程質(zhì)量監(jiān)理，考慮到參與后勤投資的多數(shù)為建筑商，實施招投標(biāo)可能會挫傷投資者積極性，一般不進行招投標(biāo)，但必須得到有關(guān)部門的批準(zhǔn)，除此之外，學(xué)校必須全面參與管理，學(xué)校更應(yīng)該聘請資質(zhì)過硬的監(jiān)理人員，確保后勤設(shè)施的質(zhì)量。也只有質(zhì)量合格，無任何安全穩(wěn)患，有有關(guān)部門出具的質(zhì)量安全許可證方能投入使用。

⒉社會投資形式，后勤服務(wù)及管理方式，終止協(xié)議的責(zé)任與處理，將來資產(chǎn)歸屬，資產(chǎn)移交時資產(chǎn)價值的確定等，在具體實施后勤社會化之前都要明確，特別是在校外建設(shè)的后勤服務(wù)設(shè)施，在將來資產(chǎn)移交時，房產(chǎn)、服務(wù)設(shè)施、地產(chǎn)等如可評估等，學(xué)校在此這前，一定要集思廣益，充分的思考，對可能預(yù)見的問題，都寫入到有關(guān)協(xié)議中去，并與投資方簽定有法律效力的文書，確保將來不留下任何后遺癥。

⒊后勤社會化所遵循的兩個原則，一是投資者有利可圖，收回投資有保障；二是有利于學(xué)校改善辦學(xué)條件，有利于學(xué)校的管理。社會化投入所建立的設(shè)施，到底交給誰來管理，由誰來向?qū)W生提供服務(wù)，這要看是否有利于學(xué)校的管理，是否能夠向?qū)W生或?qū)W校提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，后勤社會化所建設(shè)的各種設(shè)施交由學(xué)校來管理，由學(xué)校來向?qū)W生提供服務(wù)是最為理想的，如學(xué)生公寓，應(yīng)該由學(xué)校統(tǒng)一安排學(xué)生住宿，由學(xué)校按規(guī)定收取公寓管理及住宿費，由學(xué)校直接與投資方結(jié)算投資者的回報，簡單講，社會投入建設(shè)設(shè)施，學(xué)校投入服務(wù)與管理。當(dāng)然，這里也存在一個問題，服務(wù)質(zhì)量與收益是緊密相連的，投資者離開了服務(wù)，收益除非學(xué)校明確給予保障，否則不一定能調(diào)動投資者的積極性。

⒋學(xué)校后勤社會化，實際上也是一種吸引社會化投資的開放，能否吸引到投資，關(guān)鍵是看投資環(huán)境，除了社會大環(huán)境要利于投資者投資外，學(xué)校還要做好服務(wù)，想為投資者所想，要在政策允許范圍內(nèi)組織服務(wù)對象，幫助投資者解決實際問題。

⒌中學(xué)后勤服務(wù)社會化畢竟不同于高校，不能高收費，暫時也不能培養(yǎng)成本收費，學(xué)生的經(jīng)濟條件也不允許學(xué)生高消費，因此，中學(xué)后勤服務(wù)社會化，不能走高校的“企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化”模式，更不能像高校那樣成立各種服務(wù)公司向?qū)W生提供成人化的全面的服務(wù)，應(yīng)突出解決經(jīng)費問題。

第五篇：蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)

創(chuàng)新體制 立足轉(zhuǎn)型———蘇州大學(xué)后勤社會化改革十年實踐總結(jié)----

蘇州大學(xué)

韋曙和

后勤社會化改革，是黨政機關(guān)、事業(yè)單位行政管理體制改革的重要課題，也是轉(zhuǎn)變政府機關(guān)及行政事業(yè)單位職能、優(yōu)化資源配置、提高運行效率和效益的一項重要舉措。

高校后勤是這場改革的先驅(qū)，集中反映了高等教育體制在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新和規(guī)模發(fā)展中的內(nèi)在要求。自1999年以來，在中央政府大力推動下、高校后勤社會化改革如火如荼、百花齊放，為適應(yīng)高教事業(yè)的發(fā)展作出了積極、重大的貢獻。

十年來，蘇州大學(xué)在后勤社會化改革的實踐中，堅持方向不動搖、改革不停步，大膽創(chuàng)新、立足轉(zhuǎn)型，為探索事企分開、實現(xiàn)管理與服務(wù)職能的分開、積極落實江蘇省省政府提出的（見蘇政辦發(fā)[2001]118號文）“普通高等學(xué)校后勤服務(wù)機構(gòu)都必須從高校行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建實體，轉(zhuǎn)制為企業(yè)，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展；可以由高校出資組建非公司制企業(yè)法人，有條件的可由高校聯(lián)合其他社會法人或自然人組建有限責(zé)任公司或股份有限公司。”的要求，構(gòu)建符合社會主義市場經(jīng)濟條件下的高校新型后勤服務(wù)保障體系作出了貢獻。

一、蘇州大學(xué)后勤社會化改革歷程的回顧

十年歲月，蘇州大學(xué)后勤社會化改革經(jīng)歷了“小機關(guān)、多實體”、“小機關(guān)、大實體”、體制轉(zhuǎn)型三個階段。

（一）“小機關(guān)、多實體”階段（1999——2001）。

為適應(yīng)學(xué)校改革和發(fā)展的需要，自1992年開始蘇州大學(xué)就對基建和總務(wù)二處外加科研處設(shè)備科進行合并，建立后勤小機關(guān)實行歸口管理，原為行政性的若干職能科室轉(zhuǎn)型為校內(nèi)經(jīng)濟實體（中心）。小機關(guān)人員精干、共設(shè)5個科室，工作效率大幅提升。服務(wù)實體按行業(yè)設(shè)立，發(fā)展從小到大，員工工作積極性得到有效提高、服務(wù)保障能力不斷增強。

“小機關(guān)、多實體”的體制對傳統(tǒng)的高校后勤行政管理體制是一次突破，極大的解放了生產(chǎn)力。同時，較好的適應(yīng)了高校行政管理體制改革（并校）的需求，較好的順應(yīng)了實現(xiàn)高等教育大眾化目標(biāo)（擴招）的需要。蘇州大學(xué)在四校合并的過程中，“小機關(guān)、多實體”的模式起到了積極、重要的作用。干部的安排、員工的分流平穩(wěn)而有序，并且在極短的時間內(nèi)完成了實質(zhì)性的融合，形成了一個新的后勤整體，為保障學(xué)校各項工作正常運轉(zhuǎn)作出了貢獻，在全國高校合并工作中產(chǎn)生了積極的影響。

為了適應(yīng)高等教育大眾化的目標(biāo)，蘇州大學(xué)十分注意將后勤社會化改革與優(yōu)化辦學(xué)資源的配置緊密結(jié)合，取得了很好的效果。在計劃經(jīng)濟的體制下，高校的老校區(qū)往往擠滿了非教學(xué)科研用房。在未啟動新校區(qū)建設(shè)前，可以考慮的辦法就是搬遷非教學(xué)科研用房，而這種想法在當(dāng)時幾乎難以實現(xiàn)。蘇州大學(xué)由于后勤實行了一體化的體制，在后勤社會化的大框架下就有可能進行資源的優(yōu)化配置。在90年代后期，蘇州大學(xué)在實施后勤社會化的過程中對校園內(nèi)教工住宅、學(xué)生宿舍、校辦工廠、實習(xí)基地、后勤與產(chǎn)業(yè)設(shè)施，按照校園規(guī)劃科學(xué)合理地向校外實行了“五大轉(zhuǎn)移”，騰出了新建教學(xué)實驗用房的空間，滿足了每年擴招和改善學(xué)校教學(xué)科研條件的需要，大大提高了辦學(xué)的效率和水平。

（二）“小機關(guān)、大實體”階段（2002——2004）。

“小機關(guān)、多實體”的體制有利于小機關(guān)行政管理效率的提升。但是，小機關(guān)與其領(lǐng)導(dǎo)下的多實體，雙方經(jīng)濟利益難以分清。同時，對多實體的經(jīng)營發(fā)展也難以形成內(nèi)部合力，依附于小機關(guān)的實體容易產(chǎn)生依賴思想，不利于推動市場競爭，也不利于后勤實體自身的發(fā)展。因此，為了使后勤實體能進一步適應(yīng)高校后勤社會化的需要，有必要成立大實體——后勤集團?；谝陨线壿?，蘇州大學(xué)于2002年初成立了后勤集團，由于學(xué)校政策的寬松，集團的成立使各實體形成了合力，企業(yè)的各種運轉(zhuǎn)機制都充分加以運用，集團員工的生產(chǎn)積極性得到極大的調(diào)動，集團實業(yè)發(fā)展迅速成立一年營業(yè)額就翻了一翻，但同時也帶來一系列問題：

1、集團做大服務(wù)業(yè)是不是與高校辦學(xué)目的相悖？

2、集團走向市場才能做大，必然帶來一定的風(fēng)險，這個風(fēng)險學(xué)校有無必要來承擔(dān)？

3、集團從事的是勞動密集型行業(yè)，在做大過程中需要依法使用大量農(nóng)民工，學(xué)校是否有這個必要？

4、集團雖然成為經(jīng)濟實體但與學(xué)校有千絲萬縷的聯(lián)系，在實際運作中學(xué)校資產(chǎn)難以保值、增值。

面對這些主要問題，蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)從2003年開始謀劃高校后勤社會化改革的體制新突破。學(xué)校黨政先后召開數(shù)十次專題會議討論蘇大的后勤改革問題，經(jīng)過長達一年多時間的圍繞高校后勤社會化改革體制、機制、產(chǎn)權(quán)、市場、人事等問題的大討論，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、教職員與后勤職工普遍提高了認識，大體統(tǒng)一了思想，實現(xiàn)了對后勤體制改革的思想大解放。同時，取得了省政府分管領(lǐng)導(dǎo)和省教育廳主要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

（三）體制轉(zhuǎn)型階段（2004——至今）2004年6月，蘇州大學(xué)《關(guān)于進一步深化后勤社會化改革的實施意見》（以下簡稱意見）正式出臺。這標(biāo)志著蘇州大學(xué)后勤實體管理體制轉(zhuǎn)型改革全面啟動。

首先，學(xué)校按照法定程序?qū)υ泻笄诩瘓F的資產(chǎn)聘請社會資產(chǎn)評估事務(wù)所進行實地評估，將評估界定的數(shù)千萬元資產(chǎn)全部上繳給學(xué)校。

其次，由后勤集團所屬員工按自愿入股為原則，后勤350多名員工，作為出資人根據(jù)學(xué)校確定的比例按6：5：4：3：2：1共同出資組建成立了蘇州蘇大教育服務(wù)投資發(fā)展（集團）有限公司，（以下簡稱蘇大教服集團）學(xué)校不入股，學(xué)校實行了“零產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)制。

第三，學(xué)?！兑庖姟分袑笄诮M織人事管理、資產(chǎn)管理、市場、體制、機制問題等都作出了明確規(guī)定，從政策層面保證了后勤集團向“蘇大教服集團”的平穩(wěn)過渡。

二、蘇州大學(xué)后勤社會化改革的基本做法和主要特色

（一）堅持體制轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、實現(xiàn)“零產(chǎn)權(quán)”改革。

蘇州大學(xué)2004年的“零產(chǎn)權(quán)”后勤體制改革是事業(yè)單位后勤改革的一項大膽創(chuàng)新，也是防止國有資產(chǎn)流失的根本保證。

所謂“零產(chǎn)權(quán)”意思有二層：其一，學(xué)校對于教服集團而言是零投入，因而學(xué)校在教服集團的產(chǎn)權(quán)是零產(chǎn)權(quán)；其二，后勤集團轉(zhuǎn)型為教服集團時，學(xué)校委托社會專業(yè)評估公司進行資產(chǎn)評估，所有后勤集團資產(chǎn)（包括現(xiàn)金）全部上交學(xué)校，教服集團未帶走學(xué)校一塊土地、一件資產(chǎn)、一分錢幣，是真正的“零產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)制，新成立的蘇大教服集團股份全部由大多數(shù)職工出資，完全區(qū)別于中小國企在轉(zhuǎn)制時將房屋、土地、資產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)賣給經(jīng)營者的所謂MBO方式。

（二）堅持起點公平的員工“均股份”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

成立新的公司，一個重大的問題是：股份如何配置？蘇大教服集團按照6：5：4：3：2：1的員工入股比例，最高者不超過9萬元，最低者不少于1.5萬元，具有很強的可操作性，350多名員工普遍入股、而且是自愿入股為前提，充分體現(xiàn)了尊重每一個員工的平等性和自主權(quán)。蘇州大學(xué)在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)過程中堅持一次分配做到起點公平，主要經(jīng)營者和一線員工差距不宜太大的原則。在深化改革與構(gòu)建和詣社會的背景下確是一種創(chuàng)新，這是構(gòu)建和諧社會的應(yīng)有之義，也是企業(yè)增強凝聚力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

（三）堅持后勤實體體制轉(zhuǎn)型的“穩(wěn)過渡”。后勤實體體制轉(zhuǎn)型是一項重大改革，會不會影響到學(xué)校的穩(wěn)定和服務(wù)保障，這是各級領(lǐng)導(dǎo)普遍關(guān)心的問題。在后勤體制轉(zhuǎn)型中堅持“老人老辦法”的政策是安定人心、維護學(xué)校穩(wěn)定的關(guān)鍵，核心是如何正確對待“老人”。蘇州大學(xué)黨委、行政在推進后勤實體體制轉(zhuǎn)型過程中始終堅持“以人為本”的原則。老人對自已的前途有三種選擇：借用、內(nèi)退、待崗；學(xué)校對待83%以上被借入新公司的后勤干部、員工的職級保留與晉升、職稱的評定、各項福利待遇、個人的成長與發(fā)展空間諸多方面都給予了必要的考慮；對待15.6%左右不愿進入公司、選擇內(nèi)退的員工在經(jīng)濟待遇、福利待遇諸多方面也給予了充分的關(guān)懷；對待1.4%左右選擇待崗的員工一般在半年時間內(nèi)通過學(xué)校招聘的途徑也妥善給予了安置。“老人”人心的安定帶來隊伍的安定，隊伍的安定保證了學(xué)校后勤服務(wù)保障的穩(wěn)定。

（四）以建立后勤服務(wù)保障“新體系”為目標(biāo)；近幾年來，蘇州大學(xué)從自已的實際出發(fā)積極探索、建立“市場提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、職能部門監(jiān)管、行業(yè)自律管理”新型后勤服務(wù)保障體系的目標(biāo)。

1、教服集團成為市場提供服務(wù)的中堅力量；

蘇州大學(xué)在學(xué)生食堂經(jīng)營、校園大物業(yè)管理（含大樓設(shè)施設(shè)備專項維護與保養(yǎng)）、房屋與基礎(chǔ)設(shè)施大中修、校內(nèi)商店、車輛服務(wù)等諸多領(lǐng)域向社會開放了市場。目前，由社會力量（不含蘇大教服集團）提供后勤服務(wù)占全?？偭砍^40%。校內(nèi)后勤服務(wù)從總體上形成了競爭的態(tài)勢，同時由于教服集團從市場競爭角度的參與對穩(wěn)定學(xué)校后勤保障起了決定性作用，學(xué)校后勤各項服務(wù)項目的質(zhì)量有了顯著提高。由于蘇大后勤集團堅持轉(zhuǎn)型創(chuàng)新起步早，學(xué)校在放開市場的競爭的過程中蘇大教服集團成為實現(xiàn)“市場提供服務(wù)”目標(biāo)的中堅力量。

2、實現(xiàn)了學(xué)校自主選擇的目標(biāo)；

學(xué)校著力于后勤管理小機關(guān)的建設(shè)，小機關(guān)管理著大后勤。學(xué)校對基建、資產(chǎn)、總務(wù)大后勤實行統(tǒng)一歸口管理。管理部門的規(guī)范統(tǒng)一為在后勤服務(wù)市場開放條件下提高后勤管理的有效性奠定了基礎(chǔ)。

三、蘇州大學(xué)后勤社會化改革的主要經(jīng)驗

（一）堅持解放思想為先導(dǎo)的改革策略。

事業(yè)單位的后勤實體要不要轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)？怎么樣轉(zhuǎn)型？爭論很大、阻力更大。學(xué)校黨委高度重視重大改革決策前的各相關(guān)方思想疏導(dǎo)、溝通和認識提高，在一年左右時間內(nèi)先后召開專家論證會，專題研討會、群眾干部座談會、后勤干部員工民意調(diào)研會、教代會、校務(wù)會、黨委會、常委會累計數(shù)十余次。稱得上蘇州大學(xué)歷史上時間最長、征求意見最廣泛、最民主的一次決策。這樣就使得后勤體制的轉(zhuǎn)型改革建立在群眾、干部、專家、領(lǐng)導(dǎo)有較為廣泛的共識基礎(chǔ)之上，為日后后勤實體體制轉(zhuǎn)型的具體操作打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）堅持循序漸進的改革方式。

在后勤實體改革轉(zhuǎn)型中，蘇州大學(xué)始終堅持“走小步、不停步、抓住機遇跨大步。”循序漸進的策略方針、具有較強的可操作性。

蘇州大學(xué)后勤社會化改革自99年全面啟動以來一直按照黨中央提出的高校后勤改革的方向是社會化的要求，創(chuàng)造性的執(zhí)行“國辦發(fā)[2000]1號”，“省府辦[2000]145號、”“省府辦[2001]118號”、省委蘇發(fā)[2005]16號、17號，“國辦發(fā)[2008]11號”，等一系列文件精神，堅持高校后勤社會化改革方向不動搖、堅持大膽實踐探索、始終走在全省、全國高校后勤社會化改革的前列，多次受到中央領(lǐng)導(dǎo)的肯定，在全國高校中產(chǎn)生了較大的影響。

（三）堅持科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展。蘇州大學(xué)后勤社會化改革的初步成功，是蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)后勤干部職工多年實踐科學(xué)發(fā)展觀的結(jié)果。

1、蘇州大學(xué)后勤實現(xiàn)了又好又快發(fā)展的目標(biāo)； 后勤社會化改革從體制機制創(chuàng)新入手，立足于員工勞動積極性的提高、立足于生產(chǎn)力的解放、立足于社會效益和經(jīng)濟效益的提升這是蘇州大學(xué)推進后勤改革的根本指導(dǎo)思想，由于指導(dǎo)思想正確、改革取得了顯著的成效。

（1）學(xué)校開支逐年減少，改制前的03年與改制后的08年相比學(xué)校每年少開支1000余萬元；（2）學(xué)校直接使用勞動合同工人數(shù)大幅銳減，學(xué)校行政管理成本大幅降低，人浮于事的現(xiàn)象大幅減少、工作效率大幅提升。

（3）師生享受到的后勤服務(wù)質(zhì)量有了較大的提高；學(xué)校始終堅持要求服務(wù)企業(yè)面向?qū)W生服務(wù)的生活后勤項目“保本微利”的原則，蘇大教服集團信守姓教的宗旨、為學(xué)生服務(wù)不追求利潤最大化的承諾通過主渠道方式堅持了面向?qū)W生生活服務(wù)的某些公益性。

（4）后勤改革打破了“大鍋飯 ”、提高了員工勞動積極性和創(chuàng)造性，使得人力資源的“存量”轉(zhuǎn)化成為勞動生產(chǎn)率的“增量”，后勤職工通過勞動生產(chǎn)率的提升，提高了工資、福利待遇，保證了事編職工與校內(nèi)類似崗位員工工資同比上漲；

2、后勤改革堅持了以人為本。

（1）尊重“老人”自主選擇的人員分流原則。后勤體制轉(zhuǎn)型必然要涉及到事編職工的去向問題，是“借用”到新的企業(yè)當(dāng)中？還是“內(nèi)退”？還是臨時“待崗”由學(xué)校另行按排？2004年上半年是蘇州大學(xué)原后勤集團每個員工都必須作出的選擇。由于員工分流方案的設(shè)計比較人性化，完全尊重員工自主選擇，體制轉(zhuǎn)型進展得非常順利。對待學(xué)校決定實行關(guān)閉的原后勤集團中七家國企單位的員工，學(xué)校一方面嚴格按相關(guān)政策辦事，另一方面對愿意重新注冊成為民營企業(yè)的員工給予必要的支持。

（2）理性善待“老人”。事業(yè)單位中的“老人”借用到企業(yè)成為企業(yè)的“新人”這種轉(zhuǎn)型是一種創(chuàng)新?！袄先恕睂D(zhuǎn)型的不適應(yīng)是長期的，轉(zhuǎn)型的困難是客觀存在的。蘇州大學(xué)黨委一方面堅持改革，一方面堅持以人為本，實行了“老人老辦法”的政策。主要內(nèi)容為：原事業(yè)編制員工身份保留，借用到企業(yè)后經(jīng)濟待遇（工資、獎金、部分福利）按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，其余待遇保留不變，退休時回學(xué)校，鼓勵“借用”員工創(chuàng)業(yè)成功。同時，對按政策內(nèi)退的員工給予了多方面的關(guān)心。

（3）公平對待新人。新建立的后勤企業(yè)堅持規(guī)范用工，公平待人的原則，認真執(zhí)行《勞動合同法》，注重構(gòu)建企業(yè)的新型的勞動人事關(guān)系，著眼于將新的員工培育成為企業(yè)的中堅力量。

3、蘇州大學(xué)后勤社會化改革實現(xiàn)各種因素統(tǒng)籌兼顧、各種關(guān)系全面協(xié)調(diào)、后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展道路；

高校后勤改革能否取得成功取決于多種因素：政府的政策、社會的環(huán)境、學(xué)校的決策、“小機關(guān)”的具體操作、師生的需求、實體自身的建設(shè)等諸多方面因素。蘇州大學(xué)黨政領(lǐng)導(dǎo)始終堅持學(xué)習(xí)和實踐科學(xué)發(fā)展觀、以建立現(xiàn)代社會主義大學(xué)為目標(biāo)，堅定不移的推進后勤社會化，使得校內(nèi)各種關(guān)系全面協(xié)調(diào)、推動后勤實體走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

4、蘇州大學(xué)后勤實體在轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)的過程中取得了階段性成功。蘇州大學(xué)后勤社會化能否成功很大程度上取決于后勤實體的生存與發(fā)展?fàn)顩r。2000年蘇州大學(xué)實現(xiàn)四校合并時后勤事編職工達700余人，走后勤實體逐步消亡、后勤員工自然減員以實現(xiàn)后勤社會化之路，需要三十年左右時間，付出的代價較大，顯然不是最佳路徑。因此，只有將高校后勤集團真正轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)，才能盡快實現(xiàn)各級政府提出的高校后勤改革要“堅持事企分開、行政管理職能與經(jīng)營服務(wù)職能分開、后勤實體實現(xiàn)企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化?！钡哪繕?biāo)，才能提升高校后勤社會化改革的成效。所以，將后勤集團轉(zhuǎn)型并建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)就成為一項重大的任務(wù)。

蘇州大學(xué)自2004年起就將“把教服集團建設(shè)成為具有教育屬性、學(xué)習(xí)型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)”作為后勤實體發(fā)展的目標(biāo)。幾年來，在“轉(zhuǎn)型求生存、創(chuàng)新求發(fā)展”的過程中走上了建設(shè)現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)的軌道。主要做法如下：

（1）準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)定位；

將建立面向全國高校后勤提供專業(yè)化資產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備與后勤服務(wù)的現(xiàn)代管理服務(wù)企業(yè)作為蘇大教服集團的長期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展主要面向高校后勤，堅持“教育屬性”的特色，堅持面向大學(xué)生生活后勤服務(wù)不追求利潤的最大化，堅持從一般勞動密集型企業(yè)向知識技術(shù)含量較高的勞動密集型企業(yè)發(fā)展；主動適應(yīng)高校后勤社會化和高校走向現(xiàn)代大學(xué)的多種需求和教育屬性的特殊需求。

“把蘇大教服集團建成具有教育屬性、學(xué)習(xí)型組織特征、具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)”。已經(jīng)成為教服集團全體員工的共同愿景：目前集團服務(wù)面已達數(shù)十所高校、中學(xué)、企事業(yè)單位，全年校外服務(wù)營業(yè)額已達2億元。蘇大教服集團已經(jīng)發(fā)展成為由一個母公司和9個子公司組成的全國高校后勤首家集團型公司，其中蘇州市東吳物理管理有限公司（子公司之一）已經(jīng)成為全國高校后勤實體中首家取得一級物業(yè)資質(zhì)的企業(yè)。

（2）法人治理結(jié)構(gòu)的有效建立；

蘇大教服集團自成立以來，不斷加強股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、總經(jīng)理班子的建設(shè)，建立了各項規(guī)章制度、明確了責(zé)、權(quán)、利，逐步形成了科學(xué)合理的法人治理結(jié)構(gòu)。為蘇大教服集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

（3）堅持把教服集團建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織。后勤服務(wù)業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而勞動密集型企業(yè)主要集中在中小民營企業(yè)。提升中小企業(yè)的管理水平、提升勞動密集型行業(yè)的知識技術(shù)含量對于推動社會的進步、建立現(xiàn)代化國家具有重要的意義，而只有把高校后勤實體建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織才有提升企業(yè)核心競爭力的可能性。

（4）堅持科學(xué)管理、創(chuàng)新運行機制；

蘇大教服集團自成立起十分重視管理的科學(xué)性，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上堅持扁平化；在管理上堅持規(guī)范化；在服務(wù)上堅持標(biāo)準(zhǔn)化；在隊伍建設(shè)上堅持專業(yè)化；集團全面推行了ISO、HACCP質(zhì)量管理體系；集團注重運行機制的創(chuàng)新、服務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、堅持商業(yè)模式的探索與創(chuàng)新，經(jīng)過五年的實踐、取得了初步的成功。

（5）注重人力資源的開發(fā)和利用；

現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)能否建成，后勤實體能否轉(zhuǎn)型成功，在目前的環(huán)境條件下，很大程度上取決于企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用。蘇大教服集團自成立以來，董事會和經(jīng)營班子高度重視專業(yè)從事高校后勤服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人、各類骨干隊伍的培養(yǎng)，堅持以建立學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，堅持團隊學(xué)習(xí)的模式、開展讀書活動、給想干事、能干事的年青人提供了在實踐中學(xué)習(xí)和創(chuàng)業(yè)的平臺以及干事業(yè)的舞臺，加強實踐中的總結(jié)和指導(dǎo)。目前，員工隊伍已經(jīng)超過3000人，經(jīng)過近五年的培養(yǎng)、鍛煉，以大學(xué)畢業(yè)生為主體的企業(yè)年輕骨干隊伍已經(jīng)初步形成。

（6）不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，以追求卓越、崇尚誠信、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足顧客與法律法規(guī)要求為宗旨，不斷提升核心競爭力。蘇大教服集團成立至今在實踐中已總結(jié)出具有自已特色的企業(yè)文化。

四、當(dāng)前后勤社會化改革存在的主要問題對蘇大后勤改革的影響 蘇大后勤社會化改革經(jīng)過十年的探索，在后勤實體的轉(zhuǎn)型、現(xiàn)代教育服務(wù)企業(yè)的建立方面取得了初步的成功，同時也面臨許多困難。

（一）近幾年來高校后勤社會化改革進展不大，政府主導(dǎo)作用的發(fā)揮尤顯欠缺，使得各高校的后勤社會化改革在具體操作中產(chǎn)生了較大的隨意性，出現(xiàn)了觀望、徘徊、倒退現(xiàn)象，對先行探索后勤社會化改革的蘇州大學(xué)事編員工產(chǎn)生了較大的負面影響和壓力。

（二）轉(zhuǎn)型后的后勤實體中老職工長期存在的現(xiàn)實，需要在校內(nèi)市場開放時統(tǒng)籌兼顧。高校后勤改革決策者對高校后勤實體轉(zhuǎn)型的長期性認識不足，將會導(dǎo)致后勤實體難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）高校后勤管理的科學(xué)化不高是當(dāng)前影響后勤社會化改革有效性的一個關(guān)鍵問題。如何設(shè)立精干、高效、廉潔的管理機構(gòu)和管理隊伍，提高高校后勤管理的科學(xué)性是一項長期的任務(wù)。

（四）高校后勤保障法制化程度不高，關(guān)于大學(xué)生生活服務(wù)的某些公益性、對高校后勤實體轉(zhuǎn)型的扶持政策等還有待于從法律和政策層面進一步明確和完善。

在建立社會主義市場經(jīng)濟的大目標(biāo)大框架下，蘇州大學(xué)的后勤社會化改革在科學(xué)發(fā)展觀的指引下必將會提升到新的水平。