第一篇：淺談制水企業(yè)知識型員工的激勵管理

淺談制水企業(yè)知識型員工的激勵管理

荊州水務(wù)集團(tuán)郢都水廠.湖北荊州。434020

【摘要】本文通過對企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)以及制水企業(yè)知識型員工激勵管理方面存在的突出問題進(jìn)行剖析，提出了加強(qiáng)制水企業(yè)知識型員工激勵管理的若干舉措。

【關(guān)鍵詞】制水企業(yè)；知識型員工；激勵；人力資源。

【正文】

如今，企業(yè)之間的競爭日益激勵，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于對知識資源的合理開發(fā)管理，在企業(yè)中，知識型員工是企業(yè)知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業(yè)內(nèi)部激勵管理的核心議題。國內(nèi)學(xué)者和管理人員對于企業(yè)中的管理激勵進(jìn)行了不少有益的研究，但對于企業(yè)管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進(jìn)行針對性研究。當(dāng)前，制水企業(yè)也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎(chǔ)，針對制水企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制的相關(guān)問題，提出制水企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制的模式和具體措施。

1、企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)。

（1）自主意識強(qiáng)。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強(qiáng)的員工，越希望獨(dú)立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進(jìn)行自我引導(dǎo)，就各種可能性進(jìn)行嘗試。

（2）價值觀獨(dú)立。和多數(shù)普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標(biāo)，其目標(biāo)不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發(fā)揮專長的條件，進(jìn)而成就一番事業(yè)。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現(xiàn)，進(jìn)而獲得社會認(rèn)可。

（3）流動意愿強(qiáng)。對于企業(yè)來說，價值最大的資產(chǎn)是人的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，不過，這些資產(chǎn)卻最難以擁有和控制?？紤]到自身理想實現(xiàn)和發(fā)展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發(fā)揮潛能。

（4）工作創(chuàng)造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進(jìn)行，而不是循規(guī)

蹈矩地根據(jù)一般工作規(guī)范進(jìn)行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發(fā)生的情況作出處理，從而進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和業(yè)務(wù)更新。

（5）流程個性化。在企業(yè)中，知識型員工大多從事復(fù)雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關(guān)，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強(qiáng)。

（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產(chǎn)出來說，產(chǎn)品具有無形性的特征，若缺乏相應(yīng)的評價機(jī)制，成果是難以衡量的。

2、制水企業(yè)知識型員工激勵管理的突出問題。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)全球化、一體化，各民間資本及外資資本的制水企業(yè)的迅速成長，在制水企業(yè)內(nèi)部帶來很大的競爭壓力。制水企業(yè)內(nèi)部正開展激烈的人才爭奪競爭。對于制水企業(yè)來說，留住并用好企業(yè)的內(nèi)部核心知識型員工，是制水企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵，也是制水企業(yè)在競爭中獲勝的根本。不過，根據(jù)相關(guān)權(quán)威調(diào)查，情況令人擔(dān)憂：當(dāng)前我國有80％以上的企業(yè)員工缺乏企業(yè)忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現(xiàn)有企業(yè)；超過60％的知識型員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)描繪的企業(yè)愿景持懷疑態(tài)度；而表示愿意繼續(xù)留在現(xiàn)在企業(yè)的知識型員工比例不到1/4。

可見，當(dāng)前各企業(yè)內(nèi)部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當(dāng)前，制水企業(yè)通過有效的激勵，加強(qiáng)對核心知識型員工的控制，促進(jìn)此類員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，成為制水企業(yè)管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3、加強(qiáng)制水企業(yè)知識型員工激勵管理的舉措。

（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎(chǔ)、專業(yè)技能或者比較強(qiáng)的管理領(lǐng)導(dǎo)能力，工作的目的更多地體現(xiàn)為能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。這就要求決策層領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要將企業(yè)的戰(zhàn)略實施與知識型員工自身價值的實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，在戰(zhàn)略中不僅要強(qiáng)調(diào)股東價值和顧客價值的實現(xiàn)，也要強(qiáng)調(diào)員工價值的實現(xiàn)。在職位分析和崗位設(shè)置等人力資源管理細(xì)節(jié)上應(yīng)注重個性化設(shè)計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。

（2）培育創(chuàng)新文化。必須培育富有特色的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新的企業(yè)文化。第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培養(yǎng)勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。組織要鼓勵員工通過學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新提高組織的應(yīng)變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，組織應(yīng)該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識。

（3）激勵性薪酬體系。在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。設(shè)計科學(xué)的薪酬和福利體系會對員工產(chǎn)生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學(xué)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)職務(wù)等因素，通過競爭選聘等多種方式適當(dāng)拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

（4）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業(yè)規(guī)劃，使其個人發(fā)展目標(biāo)盡可能地與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)吻合，以實現(xiàn)“雙贏”。同時，根據(jù)職業(yè)規(guī)劃，對知識型員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，包括學(xué)歷提升教育和短期技術(shù)培訓(xùn)，提高知識型員工的個人素質(zhì)和專業(yè)技能。

4、加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)人員的人生觀、職業(yè)道德教育,培養(yǎng)全方位素質(zhì)

只有具有良好的道德品格,認(rèn)同企業(yè)價值,對企業(yè)有忠誠度的人才,才能為企業(yè)所用,沒有忠誠度人才對企業(yè)來說是沒有價值的。所以既要培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的忠誠,又要給專業(yè)技術(shù)人員全面的學(xué)習(xí)機(jī)會。在新經(jīng)濟(jì)時代,這種培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引和留住專業(yè)技術(shù)人員的重要條件。為此,企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于專業(yè)技術(shù)人員的整個職業(yè)生涯,使他們能夠不斷更新知識結(jié)構(gòu),隨時學(xué)習(xí)到最新的知識與技術(shù),保持與企業(yè)同步發(fā)展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的資源。

高素質(zhì)的、具有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的靈魂。隨著事業(yè)的發(fā)展,企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員的倚重將不斷增加。許多專業(yè)技術(shù)人員將從單純的技術(shù)崗位和局部性工作轉(zhuǎn)而承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。技術(shù)專家和管理者身份的融合將成為企業(yè)對員工需求的新趨向。為此,企業(yè)在發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員作用的同時,需要加強(qiáng)對他們的全面培養(yǎng),使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長,并能在未來的發(fā)展中承擔(dān)重任。

5、全面加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)人員的壓力管理,保證他們的身心健康

水激石則鳴,人激志則宏。.所以一定程度的壓力是動力的源泉,無壓力則無動力,但是壓力過大也會產(chǎn)生負(fù)面影響。要對專業(yè)技術(shù)人員形成適度壓力,第一可以賦予專業(yè)技術(shù)人員挑戰(zhàn)性的工作,相對于普通員工,專業(yè)技術(shù)人員更關(guān)注自身價值的實現(xiàn),他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù),而追求完美的結(jié)果,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,一種實現(xiàn)自我價值的方式,當(dāng)然這也是一種潛在的壓力;第二賦予專業(yè)技術(shù)人員更多的責(zé)任和信任,對專業(yè)技術(shù)人員的信任和尊重,讓其承擔(dān)更大的責(zé)任,則在無形中形成一種壓力;第三可以對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行

積極地引導(dǎo),廣泛開展與外界的交流,管理者應(yīng)積極為其創(chuàng)造走出去的條件,通過橫向的比較增加他們的壓力,從而激發(fā)他們的趕超欲望。但是也要積極緩解專業(yè)技術(shù)人員工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作,往往是高強(qiáng)度的腦力勞動,同時他們之間的競爭很激烈,工作有很大的壓力。壓力過大會產(chǎn)生很負(fù)面的后果,在美國,慢性疲勞綜合癥與艾滋病齊名,被視為“21世紀(jì)人類最大的敵人”,在日本,估計每年因工作壓力過大而死亡的人數(shù)多達(dá)10000名。因此,專業(yè)技術(shù)人員的壓力過大問題,日益引起管理學(xué)界的關(guān)注。

所以,為了緩解與釋放專業(yè)技術(shù)人員的壓力,有必要建立良好的溝通機(jī)制,包括團(tuán)隊中的溝通,上下級之間的溝通,逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團(tuán)隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進(jìn)的公司文化和氛圍,在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持,專業(yè)技術(shù)人員就會覺得孤獨(dú)并且獨(dú)自承受巨大的壓力,所以需要形成一種企業(yè)文化,組建技能互補(bǔ)的團(tuán)隊,增強(qiáng)團(tuán)隊意識和相互協(xié)作意識。企業(yè)也可以建立壓力咨詢機(jī)制和員工身心健康項目,咨詢可以給處于壓力下的他們提供忠告和安慰,以減輕他們精神緊張。

本文分析了我國專業(yè)技術(shù)人員管理存在的問題和不足,對專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)進(jìn)行了思考和探討,提出了如何管理專業(yè)技術(shù)人員的措施和方法,重點(diǎn)研究了如何將人性化管理和科學(xué)化的控制相結(jié)合的問題。但是,這個課題還需要更進(jìn)一步的深入,比如在管理專業(yè)技術(shù)人員的方法上,的措施以及運(yùn)用數(shù)學(xué)方法更進(jìn)一步量化專業(yè)技術(shù)人員的激勵方法是今后加強(qiáng)的方向。

【參考文獻(xiàn)】

［1］李旭東。制水企業(yè)知識型員工管理及激勵機(jī)制探討［J］?，F(xiàn)代商業(yè)，2010（15）。［2］楊斌，林浩。制水企業(yè)知識型員工薪酬福利滿意狀況調(diào)查［J］。合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010（4）。

［3］韋穎?；贚MX的制水企業(yè)知識型員工流失原因及對策分析［J］。南京工程學(xué)院學(xué)報：社會科學(xué)版，2009（3）。

［4］鄭吉林。制水企業(yè)知識型員工流失的風(fēng)險管理［J］。中國集體經(jīng)濟(jì)，2009（28）。

2011年3月13日

第二篇：淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵作為企業(yè)人力資源管理有效實施的重要手段，對留住知識型員工，激發(fā)知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點(diǎn)，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)在社會經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80％～90％?？梢?，激勵的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業(yè)效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點(diǎn)

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經(jīng)濟(jì)浪潮和知識管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來巨大知識資本價值的一群人。

（二）、知識型員工的特點(diǎn)

知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識，個人素質(zhì)較高

知識型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，個人素質(zhì)較高。.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識型員工求知欲強(qiáng)，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代，會主動學(xué)習(xí)新知識。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識中，他們自身的創(chuàng)新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標(biāo)，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強(qiáng)烈的實現(xiàn)自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認(rèn)可和評價，渴望展示自己的才能。

4．具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨(dú)立從事創(chuàng)造性活動，在工作中能夠及時進(jìn)行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識型員工從事的工作需要靈活運(yùn)用專業(yè)知識，工作難度和要求會隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業(yè)知識和技術(shù)，他們需要的是實現(xiàn)自我價值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點(diǎn)：

（一）、工資報酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發(fā)展

知識型員工具有強(qiáng)烈的實現(xiàn)自我價值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發(fā)展的空間，因此，從長遠(yuǎn)利益角度看，他們會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價值，然而很多企業(yè)會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識型員工依靠自身的專業(yè)知識，運(yùn)用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環(huán)境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會影響知識型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當(dāng)知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時發(fā)現(xiàn)并激勵他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報酬多樣化，增強(qiáng)激勵效果

知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤。對擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價值的承認(rèn)；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費(fèi)品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價）期望理論”。該理論認(rèn)為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價值大?。┖汀靶r”（即他期望做的這件事情是否容易實現(xiàn)）這兩個因素有關(guān)。這一理論用公式表達(dá)為“激勵=期望值×效價”[5]。因此，企業(yè)在給知識型員工分配任務(wù)時，應(yīng)當(dāng)將員工期望做的并且實現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機(jī)制的公平性

無論是采取物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工及時進(jìn)行獎勵，對有過失的員工酌情進(jìn)行處罰，并且要對所有有貢獻(xiàn)或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵機(jī)制時，他們會認(rèn)為每個人的競爭機(jī)會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學(xué)家馬斯洛

認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵已經(jīng)對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現(xiàn)實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關(guān)心他們。

3．追求個人發(fā)展的知識型員工

這類知識型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來實現(xiàn)自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機(jī)會，以提升他們的個人能力。當(dāng)然，激勵這類員工時，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵實施的過程中，企業(yè)同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時對激勵措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運(yùn)用思維進(jìn)行腦力勞動，所以，企業(yè)要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機(jī)器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運(yùn)的人物。因此，企業(yè)要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績，在經(jīng)濟(jì)時代處于不敗之地，發(fā)揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點(diǎn)建議，具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的手段，根據(jù)實際情況有針對性的管理知識型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：企業(yè)如何管理和激勵知識型員工

河南招聘就上河南英才網(wǎng)！企業(yè)如何管理和激勵知識型員工

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(yè)（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、設(shè)計機(jī)構(gòu)等）表現(xiàn)得尤為突出。智力密集型企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、知識型員工的創(chuàng)造性

（一）工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

（二）工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些團(tuán)隊完成的工作，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給測量個人績效帶來了困難。

二、知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點(diǎn)：

（一）較強(qiáng)的自主意識。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項活動的意識越強(qiáng)。由于知識型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（二）獨(dú)立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

（三）流動意愿強(qiáng)。在智力密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)難以擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為智力密集型行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

三、管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部合理的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點(diǎn)和個性特征決定了企業(yè)不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：

（一）營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的效率和效果進(jìn)行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因為即使企業(yè)采用強(qiáng)制手段，限制了人的行動，但企業(yè)難以控制其思維和工作成果。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

（三）形成完善的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭日趨激烈，對知識型員工進(jìn)行管理的一項重要任務(wù)就是要豐富激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險同擔(dān)，利益共享的激勵機(jī)制，如合伙人制。

（四）知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的載體――個人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵

更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

（五）物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認(rèn)同，包括同事和上司對其工作成績的認(rèn)同等非經(jīng)濟(jì)方面的努力。

（六）為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

第四篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)和知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7

當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟(jì)浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動

知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。

1.2 知識型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動性

在知識經(jīng)濟(jì)條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認(rèn)可。

1.3 知識型員工具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。

3對知識型員工的激勵方法

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。

在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:

精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計,包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān);同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股

這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨企業(yè)對掌握著先進(jìn)科技知識、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當(dāng)今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會

隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機(jī)制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習(xí)得新知識。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結(jié)語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機(jī)制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強(qiáng)烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識到組織的價值目標(biāo)和個人的價值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。

參考文獻(xiàn)

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感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。她們無私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！

第五篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點(diǎn)在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識經(jīng)濟(jì)時代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點(diǎn)

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設(shè)計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強(qiáng)的成就動機(jī)

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強(qiáng)

知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟(jì)時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對于這一點(diǎn)，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學(xué)會隨機(jī)應(yīng)變。

4、敢于批評

不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機(jī)會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團(tuán)隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機(jī)制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機(jī)會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟(jì)、榮譽(yù)和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟(jì)的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮堋Ｒ恍┳悦甯叩?，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會抓住員工的新心理，學(xué)會隨機(jī)應(yīng)變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運(yùn)用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點(diǎn)，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

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