第一篇：知識型員工激勵(lì)研究

知識型員工激勵(lì)研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個(gè)數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者們首先要考慮的問題。激勵(lì)、引導(dǎo)員工，使員工了解并認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認(rèn)同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，認(rèn)真研究用什么來激勵(lì)知識型員工，以及如何激勵(lì)，這是新時(shí)期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵(lì)

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識到知識就是財(cái)富。員工隊(duì)伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且利用自己的知識創(chuàng)造財(cái)富。達(dá)爾?尼夫在《知識經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個(gè)人（或組織）將會(huì)增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵(lì)理論

（一）需求分析理論

一個(gè)人為什么要在企業(yè)中勞動(dòng)？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個(gè)企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動(dòng)，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動(dòng)，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己?？梢约僭O(shè)：一個(gè)人如果對企業(yè)一無所求，那么這個(gè)人肯定不會(huì)在企業(yè)中勞動(dòng)。如果一個(gè)企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個(gè)企業(yè)也就沒有存在的價(jià)值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動(dòng)，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動(dòng)機(jī)；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤是產(chǎn)權(quán)價(jià)值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報(bào)酬。這是企業(yè)勞動(dòng)者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動(dòng)者之所以愿意付出勞動(dòng)，直接動(dòng)機(jī)是為了獲得報(bào)酬。報(bào)酬本是勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報(bào)酬。

2.制度需求

每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個(gè)有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對每個(gè)人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個(gè)人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個(gè)人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時(shí)，按既定的時(shí)間實(shí)施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認(rèn)勞動(dòng)。每個(gè)人不管付出的勞動(dòng)量多少，都希望能得到客觀的承認(rèn)。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進(jìn)行合理解釋，實(shí)現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵(lì)方法

（一）鼓勵(lì)主人翁式的思維

如果想激勵(lì)員工做得最好，希望員工成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗(yàn)到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會(huì)盡力的為之工作。

1.讓每個(gè)人感覺都像合伙人

鼓勵(lì)發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵(lì)方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵(lì)后，都對自己的工作引以自豪。因?yàn)樗麄冊诠径急划?dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會(huì)對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價(jià)值，特別是在他們知識組織的運(yùn)行狀態(tài)時(shí)更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個(gè)組織有更好的了解，對組織如何運(yùn)作有更清晰的認(rèn)識，對競爭狀態(tài)有清醒的認(rèn)識，鼓勵(lì)敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動(dòng)態(tài)職務(wù)分析激勵(lì)

職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。職務(wù)分析是對組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。

職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃，為績效評估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此在對知識型員工進(jìn)行管理時(shí)，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析法。

動(dòng)態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點(diǎn)。

第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵(lì)作用。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個(gè)人從一而終的工作經(jīng)歷。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人充當(dāng)一個(gè)給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個(gè)人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個(gè)設(shè)想去實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會(huì)的認(rèn)可。因此，個(gè)人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價(jià)值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認(rèn)識到自己的價(jià)值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價(jià)值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長久的激勵(lì)作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時(shí)，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應(yīng)該符合動(dòng)態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時(shí)還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵(lì)

情感激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵(lì)模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎(jiǎng)勵(lì)），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵(lì)模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵(lì)是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時(shí)代和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵(lì)能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價(jià)交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵(lì)，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動(dòng)，使他們在工作中感到為實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時(shí)要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵(lì)在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個(gè)更好的將來。作為管理者，對員工進(jìn)行激勵(lì)的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對未來充滿希望會(huì)增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會(huì)越受到激勵(lì)。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學(xué)會(huì)聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個(gè)自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個(gè)使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價(jià)值觀。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵(lì)理論發(fā)展困境的兒點(diǎn)分析.心理學(xué)研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)及其啟示.學(xué)習(xí)與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵(lì)理論在人力資源開發(fā)中的運(yùn)用.青海師范大學(xué)學(xué)報(bào)，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵(lì)知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵(lì)理論新探.科學(xué)管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵(lì)理論探析.學(xué)術(shù)交流，2000.3

第二篇：知識型員工激勵(lì)的案例研究

知識型員工激勵(lì)的案例研究

公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點(diǎn)和國內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的年輕人。

該公司近4年研發(fā)人員的流動(dòng)情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人;2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報(bào)告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發(fā)展前途, 占45112%;感到工作沒有挑戰(zhàn)性, 占31123%;感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報(bào)酬與付出不相稱的, 占6%;其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報(bào)酬少”這一因素比較上不了臺面, 所以很少在辭職報(bào)告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖

212 案例公司知識型員工激勵(lì)措施存在的問題

從上述分析中可以看出, 案例公司對知識型員工的激勵(lì)存在一些缺陷與不足, 導(dǎo)致知識型員工流失現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。根據(jù)該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵(lì)措施主要存在以下4個(gè)方面的問題。

首先, 缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的人。他們注重個(gè)人的成長與發(fā)展, 而案例公司的激勵(lì)措施中缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當(dāng)他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺和實(shí)現(xiàn)人生理想的空間時(shí), 他們就另攀“高枝”而去。同時(shí), 應(yīng)該注意到, 員工個(gè)人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個(gè)毫無發(fā)展的公司里, 員工個(gè)人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個(gè)淺顯的道理。當(dāng)公司內(nèi)的知識型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂觀, 無法為其個(gè)人的成長與發(fā)展提供良好空間的時(shí)候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會(huì)另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中;且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時(shí), 所以公司前景不是很明確;再加上沒有為知識型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導(dǎo)致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。

其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵(lì)。創(chuàng)新是知識型員工最主要的特點(diǎn)。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強(qiáng)調(diào)忠誠更甚于能力, 強(qiáng)調(diào)祥和更甚于沖突, 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻(xiàn), 的創(chuàng)新工作沒有任何意義。這些都造成該公司知識型員工個(gè)性與該公司文化的強(qiáng)烈沖突。富于創(chuàng)新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會(huì)離職求去。

這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級層次的提升、專業(yè)精進(jìn)、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn);而表現(xiàn)在激勵(lì)上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達(dá)成就是有獨(dú)立的鼓勵(lì)員工對企業(yè)忠誠的五年、八年成就發(fā)展共識。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎(jiǎng)”但沒有設(shè)立專門鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)。不論知識型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實(shí)施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對外是具有一定競爭性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫扰c績效掛鉤的程度并不顯著, 績效不能及時(shí)反饋, 且獎(jiǎng)勵(lì)也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎(jiǎng)金時(shí), 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎(jiǎng)金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項(xiàng)制度無法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當(dāng)然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項(xiàng)目類的, 知識型員工工作的方式很難監(jiān)督和計(jì)量有關(guān)。同時(shí), 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價(jià)值, 獎(jiǎng)金也就起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。而員工之間私下的交流、揣測, 反而會(huì)導(dǎo)致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時(shí)、不定數(shù)的平均獎(jiǎng), 無法體現(xiàn)知識型員工的價(jià)值, 無法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無法起到激勵(lì)的目的。

第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。從案例公司的培訓(xùn)體系看, 該公司的培訓(xùn)層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實(shí)踐操作的培訓(xùn), 而忽視了知識型員工高層次培訓(xùn)的需求。知識型員工對自己的專業(yè)具有很高的忠誠度, 為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識。這種先進(jìn)的專業(yè)知識的跟進(jìn), 不是通過基礎(chǔ)的、實(shí)踐的操作培訓(xùn)所能達(dá)到的。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識, 就會(huì)影響他們今后的發(fā)展, 也就會(huì)促使他們離職而去。

為了吸引、留住、激勵(lì)知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵(lì)措施進(jìn)行修改和完善, 主要可從以下4個(gè)方面來進(jìn)行。

首先, 增加對知識型員工職業(yè)生涯管理。既然個(gè)人的成長與發(fā)展對知識型員工來說如此重要, 那么案例公司在其激勵(lì)措施中就應(yīng)該增加對其知識型員工的職業(yè)生涯管理。具體來說, 公司應(yīng)先對知識型員工進(jìn)行職業(yè)咨詢, 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識型員工共

顯得復(fù)雜的、困難

在我國的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對晉升提拔至管理層不是很重視, 但對報(bào)酬待遇卻極為重視。這就會(huì)造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進(jìn)。因此, 在具體操作時(shí), 公司可參照IBM公司的做法, 實(shí)行技術(shù)人員和管理人員的提升兩條路線: 技術(shù)人員采用一級工程師、二級工程師、三級工程師、總工程師的晉升路線, 管理者采用主任、經(jīng)理、部長、老總的晉升路線, 兩條路線相應(yīng)級別的待遇一樣。這使得技術(shù)人員專心于鉆研技術(shù), 管理人員專心于管理, 兩者相輔相成, 創(chuàng)造出更高的效益。

其次, 重塑企業(yè)文化。既然案例公司的文化不但影響了組織創(chuàng)新, 使它缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品, 還造成知識型員工流失, 嚴(yán)重影響了公司的競爭優(yōu)勢, 那么案例公司就應(yīng)重塑公司文化。具體來說, 公司應(yīng)先轉(zhuǎn)變觀念, 將公司的文化與公司的人力資源管理密切結(jié)合, 充分認(rèn)識公司中人的主體性。然后, 公司的管理者應(yīng)診斷現(xiàn)有文化存在的問題, 重塑公司文化, 拋棄原文化中抑制組織創(chuàng)新的“中庸”與“平均”, 提倡創(chuàng)新, 鼓勵(lì)員工從事創(chuàng)新性工作, 并在公司政策中加以體現(xiàn), 如在公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系中, 增加專門獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)新活動(dòng)的獎(jiǎng)金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷與不足, 使之在激勵(lì)知識型員工方面缺乏有效性, 那么公司就應(yīng)該改進(jìn)薪酬制度, 提高它的有效性。具體來說, 公司應(yīng)將薪酬與績效掛鉤, 根據(jù)知識型員工對公司貢獻(xiàn)的大小來確定知識型員工的薪酬, 盡可能做到公平, 以激勵(lì)知識型員工為公司多做貢獻(xiàn)。由于知識型員工工作難以監(jiān)控與計(jì)量, 公司應(yīng)采用全新的績效評估方法, 據(jù)蒂科拉·LLC 公司的實(shí)踐證明, 計(jì)分卡是一個(gè)不錯(cuò)的工具。同時(shí), 公司應(yīng)改變隨意發(fā)放平均獎(jiǎng)的做法, 使每項(xiàng)獎(jiǎng)金都“師出有名”, 將獎(jiǎng)金與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合, 起到導(dǎo)向作用。另外, 公司應(yīng)取消薪酬的保密制度, 使知識型員工能及時(shí)了解自己情況, 在薪酬公平的情況下, 知識型

楊春華: 知識型員工激勵(lì)的案例研究

在這樣那樣的類似問題, 因此, 對該案例企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制的完善建議, 同樣適合在此課題上遇到類似問題的企業(yè), 可為這些企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)提供借鑒。

員工就能據(jù)此判斷自己的價(jià)值, 獲得相應(yīng)的成就感, 這不僅能起到激勵(lì)作用, 且不會(huì)造成知識型員工之間大的沖突。

第四, 完善培訓(xùn)體系。既然案例公司的培訓(xùn)體系不能滿足知識型員工高層次的學(xué)習(xí)需求, 那么公司就應(yīng)該完善自己的培訓(xùn)體系, 增加高層次的培訓(xùn)內(nèi)容。具體來說, 為滿足知識型員工進(jìn)一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)的需求, 企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地安排員工以脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的方式進(jìn)高等學(xué)府深造, 有條件的企業(yè)還可以與高等院校合作, 聯(lián)合舉辦碩士研究生班, 提高知識型員工的專業(yè)知識。同時(shí), 為了使知識型員工能及時(shí)了解知識的發(fā)展趨勢, 公司可以聘請國內(nèi)外有關(guān)專家來公司做專題講座, 或派知識型員工出去參加各種有關(guān)會(huì)

第三篇：畢業(yè)論文--知識型員工激勵(lì)問題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識經(jīng)濟(jì)的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運(yùn)用、組織腦力、自然資源與資本成為新競爭關(guān)系”。而伴隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識型員工隊(duì)伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力關(guān)鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有認(rèn)識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)方能在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代順利發(fā)展。

近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。因此，如何有效激勵(lì)知識員工已成為廣大學(xué)者研究的一個(gè)重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過深入剖析知識型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問題，研究適合知識型員工的激勵(lì)策略，以期能夠?yàn)橹袊髽I(yè)的發(fā)展、知識型員工激勵(lì)改進(jìn)和提高我國企業(yè)市場競爭力提供有價(jià)值的參考方案。意義如下：(1)促進(jìn)企業(yè)資本價(jià)值增值

企業(yè)資本增值主要包括物質(zhì)資本增值和人力資本增值，而知識型員工在企業(yè)資本增值中擔(dān)當(dāng)著重要角色。對于物質(zhì)資本增值，知識型員工可以在生產(chǎn)過程中利用自身知識和技術(shù)來提高物質(zhì)資本的運(yùn)作效率和價(jià)值，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率和企業(yè)利潤增值目的；對于人力資本增值，知識型員工作為知識的載體，可以通過自身知識存量的增

加來達(dá)到自身價(jià)值增值目的。因此，企業(yè)通過有效地激勵(lì)，可以激發(fā)知識型員工對其人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本的投資，從而提升企業(yè)競爭能力和勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的價(jià)值增值。

(2)激發(fā)知識型員工工作潛能 企業(yè)實(shí)踐證明，企業(yè)環(huán)境中如果缺乏有效地激勵(lì)，知識型員工的潛能只發(fā)揮20．30％，而組織環(huán)境中如果存在良好的激勵(lì)措施和手段，同樣的員工其潛力可發(fā)揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵(lì)造成的。因此，對知識型員工進(jìn)行激勵(lì)，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(3)保持我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展 目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)由以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)向以工業(yè)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)為主的形態(tài)過渡的時(shí)期，對知識型員工實(shí)施激勵(lì)可在一定程度上提高我國企業(yè)的人力資本的整體素質(zhì)，為我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源后盾。

二、國內(nèi)外在該方向研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

知識型員工也稱知識工作者，這一概念由美國管理大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。當(dāng)時(shí)他特指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這個(gè)概念已經(jīng)擴(kuò)展為在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動(dòng)投入和產(chǎn)出為特征的工作人員。他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，因?yàn)樗麄儞碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認(rèn)為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。"在這個(gè)概念里，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

國際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識型員工主要包括以下三類人員：①專業(yè)人士：②具有深度專業(yè)技能的輔助性專業(yè)人員：③中高級經(jīng)理人員。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后得出結(jié)論：知識型員工的前四項(xiàng)注重的需求要素依次是“個(gè)體成長”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業(yè)務(wù)成就”(28．68％)，“金錢財(cái)富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵(lì)應(yīng)該以長期效應(yīng)為主。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

人民大學(xué)彭劍鋒、張望軍認(rèn)為，知識型員工作為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。他們有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)的追求。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；把短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對員工的長期正效應(yīng)。

肖光強(qiáng)提出知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性、有較強(qiáng)成就動(dòng)機(jī)及流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，因而在對其的管理中應(yīng)注意：提供一種自主的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核體系框架下，自主地完成任務(wù)；強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理；實(shí)行彈性工作制；重視知識型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。

張向前、黃種杰和蒙少東認(rèn)為：信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

丁淑平指出，在知識型企業(yè)里，企業(yè)資本由物質(zhì)資本和知識資本兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本所有者是企業(yè)股東，而知識資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實(shí)現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關(guān)系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國人民大學(xué)出版社．2000年10月．167頁

fs]弗朗西斯·赫瑞比．鄭曉明等譯．管理知識員工[M]．機(jī)械工業(yè)出版社．2000年7月．7 頁

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內(nèi)部研究報(bào)告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵(lì)因素研究評述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵(lì)知識型員工[J]．中國人力資源開發(fā)．1999年9期．12一14頁

[9]肖光強(qiáng)．知識型員工的管理策略[J]．企業(yè)改革與管理．2001年2期．13—14頁

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)知識型員工的管理[J]．經(jīng)濟(jì)管理．2002年 2期．60-64頁

[11]丁淑平．我國電信企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制探討[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究．2007年09S 期．205-206頁

三、我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)實(shí)務(wù)中存在的問題、成因及挑戰(zhàn)

對知識型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，然而企業(yè)往往在這方面存在著種種問題，限制了知識型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對企業(yè)發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。

（一）知識型員工的管理現(xiàn)狀

雖然知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個(gè)完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識型員工管理體系。具體的說．在企業(yè)的知識型員工管理與激勵(lì)中，主要存在以下幾個(gè)問題： 1.對知識型員工管理過多，抑制了他們的創(chuàng)造力

一些企業(yè)在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個(gè)性化特點(diǎn)，而過分看重權(quán)力的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為對知識型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力．從而導(dǎo)致了過度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2.強(qiáng)調(diào)一般使用，忽略個(gè)體的發(fā)展

目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學(xué)的員工教育與培訓(xùn)機(jī)制，在用人時(shí)，考慮員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識和能力．而忽略對他們的培訓(xùn)與開發(fā)。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就會(huì)面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看作是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓(xùn)自己員工。這種做法是不可取的。因?yàn)橐环矫?，培?xùn)之后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會(huì)忠誠于組織，對企業(yè)沒歸屬感。一有機(jī)會(huì)，他們也會(huì)“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)信息流動(dòng)到別處。若流動(dòng)到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3.強(qiáng)調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵(lì)

某些企業(yè)在管理過程中，總是設(shè)法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵(lì)措施也當(dāng)成了控制員工的手段。許多企業(yè)想通過給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵(lì)的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動(dòng)，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵(lì)的方式。企業(yè)要求員工在接受培訓(xùn)之前與公司簽訂培訓(xùn)結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓(xùn)當(dāng)作交易的做法所導(dǎo)致的結(jié)果是即使員工受到培訓(xùn)，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，反而降低了員工對組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強(qiáng)調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展

雖然很多企業(yè)目前已經(jīng)認(rèn)識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價(jià)值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個(gè)體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識型員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)。沒有考慮到他們職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配。

（二）知識型員工激勵(lì)過程中存在的問題

李霞，楊明 淺談知識型員工激勵(lì)問題及策略 中國新技術(shù)新產(chǎn)品 2010(19)239

我國激勵(lì)理論和實(shí)踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工激勵(lì)效果偏離預(yù)期目標(biāo)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.許多企業(yè)招聘知識型員工時(shí)，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認(rèn)為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對知識型員工流動(dòng)率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當(dāng)?shù)霓k法限制人才流動(dòng)；

3.管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責(zé)任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

4.企業(yè)對知識型員工缺乏正確認(rèn)識，不重視工作與員工興趣及個(gè)性特點(diǎn)的匹配；

5.忽視知識型員工發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導(dǎo)。

企業(yè)必須采用有效的措施激勵(lì)知識型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)知識型員工激勵(lì)的種種現(xiàn)狀中。主要存在的問題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵(lì)員工[M]．企業(yè)管理出版社，2001 1．“以人為本”現(xiàn)代管理思想尚未真正確立導(dǎo)致人才的流失和浪費(fèi)

美國學(xué)者R．Brayton Bowen強(qiáng)調(diào)，英明的管理者應(yīng)意識到人與人是不同的，要以正確方式認(rèn)可員工需要，并下功夫根據(jù)員工個(gè)人興趣、技能和能力對他或她進(jìn)行認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。管理者不能命令員工充滿動(dòng)力，10但可以通過提供選擇、機(jī)會(huì)以及尊重他人來影響員工，使他們充滿動(dòng)力。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮。究其原因，就是企業(yè)從根本上還沒有真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，沒有站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)識人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費(fèi)。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人才競爭的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。通過培育人才、激勵(lì)人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強(qiáng)有力的人力支持?！耙匀藶楸尽彼枷胧乾F(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識到人不可替代的作用，才能使激勵(lì)問題得到最好的解決，才能使激勵(lì)機(jī)制得到真正的發(fā)揮。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識型員工的激勵(lì)策略》，研究交通企業(yè)管理，2008,(1)，第101頁。

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有認(rèn)識到薪酬戰(zhàn)略地位，對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)基本還是跟著感覺走，只為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，往往容易在薪酬設(shè)計(jì)一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計(jì)的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，在我國高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才激勵(lì)上敢于投人很大的成本。同時(shí)，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠(yuǎn)大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會(huì)對知識型員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定消極影響。而對知識型員工個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行富于個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)，浮動(dòng)薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價(jià)值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對知識型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。

(3)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)尚未有效運(yùn)行 作為代理人的知識型員工，與企業(yè)所有者追求目標(biāo)并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關(guān)系。知識型員工所從事的主要是思維型創(chuàng)新工作，企業(yè)所有者實(shí)際上不可能根據(jù)員工的行為識別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統(tǒng)計(jì)量的參數(shù)，對員工行為實(shí)行較低成本的有效監(jiān)督。因此，分享型激勵(lì)比如股票期權(quán)等方式應(yīng)運(yùn)而生，這種方式通過把企業(yè)剩余索取權(quán)分享給所有者和知識型員工，可有效克服機(jī)會(huì)主義行為，減少道德風(fēng)險(xiǎn)，降低監(jiān)督成本。在我國，員工持股雖然來勢很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點(diǎn)。許多企業(yè)對知識性員工產(chǎn)權(quán)激勵(lì)沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵(lì)作為一種普遍福利加以實(shí)施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運(yùn)作不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒形成制度，處于無計(jì)劃發(fā)展?fàn)顟B(tài)。實(shí)踐表明，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，要求產(chǎn)權(quán)明確化和建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制呼聲日高。但是，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)，則還沒有真正考慮這一有效激勵(lì)手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。張蓓，試論知識員工激勵(lì)制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2002（9）：55-58

（三）我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵(lì)問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗(yàn)。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早己認(rèn)識到知識型員工的需求不僅在于經(jīng)濟(jì)收入，他們還具有個(gè)人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就等方面的需求，因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面也做出了積極的努力?，F(xiàn)在國外企業(yè)界己經(jīng)普遍認(rèn)識到讓知識型員工參與企業(yè)價(jià)值分配的重要性，其結(jié)果是提高了知識型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達(dá)到了企業(yè)與員工“雙贏”的效果。另一方面，發(fā)達(dá)國家紛紛對工作流程進(jìn)行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果，對工作場所的光線、顏色等物理?xiàng)l件進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整，促使員工在工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當(dāng)然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調(diào)動(dòng)其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值，最終達(dá)到激勵(lì)知識型員工的目的。然而，在國內(nèi)企業(yè)界，對此關(guān)注甚少更談不上實(shí)踐了。

2．管理者對知識型員工缺乏了解和認(rèn)識

高賢峰，論我國企業(yè)知識型員工的激勵(lì)，武漢市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2001（4）：30-34 在絕大多數(shù)企業(yè)中，包括高科技等知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認(rèn)為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識型員工得不到真正的激勵(lì)，作用自然得不到發(fā)揮。有些知識型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負(fù)資源”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上，仍然把知識型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對他們的工作動(dòng)機(jī)缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足?？傊麄兪前阎R型員工假設(shè)為完全為自己的利益而工作的人，而對知識型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求，以及由此形成的工作動(dòng)力，缺乏深刻理解。同時(shí)，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。知識型員工一般具有較強(qiáng)的自主意識與參與意識，對當(dāng)權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，很多領(lǐng)導(dǎo)者對他們的這種工作方式并不認(rèn)同，認(rèn)為他們“愛提意見、不好管理”，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯(cuò)位。3．管理者對激勵(lì)的系統(tǒng)性認(rèn)識不足

有些企業(yè)對于激勵(lì)的系統(tǒng)性認(rèn)識不足，將激勵(lì)問題簡單化，為了激勵(lì)而激勵(lì)，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計(jì)和實(shí)施知識型員工的系統(tǒng)化激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)激勵(lì)問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵(lì)措施來進(jìn)行解決，治標(biāo)而不治本。其實(shí)，激勵(lì)的目標(biāo)在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。因此激勵(lì)的有效性取決于完整而良好的系統(tǒng)性和過程性。激勵(lì)員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵(lì)“措施”是一個(gè)完整良性的系統(tǒng)過程，這個(gè)過程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

（四）我國企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)面臨的挑戰(zhàn)

知識型員工獨(dú)有的工作特征和個(gè)性特點(diǎn)對傳統(tǒng)激勵(lì)理論和管理方法提出了很多挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵(lì)知識型員工，必須對此予以充分重視。

1．知識型員工擁有知識資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強(qiáng)獨(dú)立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識型員工激勵(lì)分析[J]．山東社會(huì)科學(xué)，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要合理授權(quán)，給員工一定工作自主權(quán)；另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)企業(yè)價(jià)值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個(gè)性發(fā)展和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生。知識型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)致分工體系條件下的工作不同。

2．知識型員工具有較高流動(dòng)意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力：[5]時(shí)旸．知識型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)[J]．蘭州學(xué)刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理[J]．山東社會(huì)科學(xué)，2003，(3)[7]王馨．企業(yè)知識型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導(dǎo)報(bào)，2005，(11)

(1)員工忠誠有了新的內(nèi)涵：流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠關(guān)系。

(2)由于員工流動(dòng)加速，企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰承擔(dān)，成為迫切要解決的問題。

(3)員工頻繁流動(dòng)以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時(shí)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨“外泄”的危險(xiǎn)。

3．知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，使得價(jià)值評價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定：[8]鄧玉林，達(dá)慶利，王文平．知識工作設(shè)計(jì)與知識型員工薪酬策略[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006

(1)如何確定和劃分個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。

(2)知識型員工更加關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)與報(bào)酬間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績效評價(jià)體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已不足以清楚地確定個(gè)人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。4．知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報(bào)酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)地位的象征。

(2)知識型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

(3)知識型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識型員工激勵(lì)的影響因素及對策研究 付永良，冶金經(jīng)濟(jì)與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業(yè)當(dāng)中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過大，任務(wù)過重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無事可做。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)過于依賴?yán)蠁T工，而對于進(jìn)入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實(shí)際情況有針對性地分配工作任務(wù)，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價(jià)值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)大部分知識型員工工作壓力較大，工作負(fù)荷重，員工對薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競爭力，就會(huì)影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務(wù)

知識型員工高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。由于對自我價(jià)值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。如果公司在處理一些13常事務(wù)時(shí)獨(dú)斷獨(dú)行，員工向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，卻總得不到答復(fù)，就會(huì)嚴(yán)重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會(huì)影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時(shí)會(huì)讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進(jìn)激勵(lì)知識型員工的建議

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵(lì)知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。下面提出幾點(diǎn)具體激勵(lì)措施的改進(jìn)建議：

5.1加強(qiáng)成就激勵(lì)--滿足員工個(gè)體需要

成就激勵(lì)因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因?yàn)楹苌儆心欠N需要會(huì)像實(shí)現(xiàn)自己的夢想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種需要更為強(qiáng)烈。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動(dòng)率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強(qiáng)他們對組織忠誠度，就必須在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：

5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵(lì)知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個(gè)人興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢想。

微軟亞洲公司每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機(jī)會(huì)和角色轉(zhuǎn)換 如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個(gè)人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對其表現(xiàn)進(jìn)行評估。若他們業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫?。換言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請到一批經(jīng)驗(yàn)豐富“高手”，請他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵(lì).上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動(dòng)借鑒了總部人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對員工進(jìn)行90分鐘技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們在Program Manager、軟件設(shè)計(jì)、開發(fā)及測試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于項(xiàng)目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個(gè)“未來之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強(qiáng)薪酬激勵(lì)

薪酬是最重要的激勵(lì)因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的。

要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳冃ЧべY制度中薪酬與工作績效之間具有很大正相關(guān)性。第二，強(qiáng)化理論認(rèn)為，不定期獎(jiǎng)勵(lì)比員工可預(yù)測定期獎(jiǎng)勵(lì)更具有激勵(lì)性。第三，年齡、性別等個(gè)性因素差異導(dǎo)致人們對不同支付形式（如實(shí)物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計(jì)劃供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個(gè)易于明白得根據(jù)績效計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金的方案。此方案以公司財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標(biāo)。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。而且，這個(gè)方案還拿出一筆錢來建立績效報(bào)酬基金，每個(gè)員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠和參與”也應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎(jiǎng)金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎(jiǎng)金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時(shí)生產(chǎn)提高了20%。[18] 鄭國鐸.企業(yè)激勵(lì)論.北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002

這個(gè)案例告訴我們：在設(shè)定目標(biāo)或提供參與機(jī)會(huì)時(shí)，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為基礎(chǔ)的加薪及其它報(bào)酬的激勵(lì)，對調(diào)動(dòng)員工的積極性來說非常重要，我們在這個(gè)案例里可以很清楚地看到薪酬激勵(lì)所起到的巨大的激勵(lì)作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟(jì)效益。5.2.2實(shí)施彈性福利制

員工福利激勵(lì)主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項(xiàng)目而不是直接給他們支付較高工資或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項(xiàng)目價(jià)格與市場價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康消費(fèi)方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后，本來不愿去健身的員工也會(huì)參加這些項(xiàng)目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實(shí)這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項(xiàng)成本，而且可以成為一項(xiàng)投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂部的費(fèi)用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標(biāo)志，可以讓員

[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵(lì)理論及應(yīng)用.中國人力資源開發(fā).2004

員工福利作為激勵(lì)手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識型員工需要特征。一些發(fā)達(dá)國家社會(huì)保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實(shí)施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會(huì)有不同需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會(huì)因時(shí)、因事而變化。并非所有福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險(xiǎn)，年輕人可能更期望獎(jiǎng)勵(lì)旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識型員工福利需要的同時(shí)更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)長期激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)制度中具有特殊意義。

對知識型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，有利于激勵(lì)知識型員工對知識的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織核心競爭能力。此外，建立股權(quán)激勵(lì)制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大推動(dòng)作用。

杜邦公司在運(yùn)用股票期權(quán)制度激勵(lì)知識型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計(jì)劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個(gè)員工都對這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們都對這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們在得到股票期權(quán)的同時(shí)，公司還對他們進(jìn)行了大量教育。公司管理層討論了實(shí)施該計(jì)劃的原因，以及怎樣把它納入整個(gè)人力資源管理體系，使得公司和每個(gè)員工結(jié)成利益共同體。“杜邦股票期權(quán)計(jì)劃”不僅把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個(gè)共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個(gè)世界級一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個(gè)收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導(dǎo)向成功的行動(dòng)，它就能實(shí)現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)改造了一個(gè)共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵(lì)妙法.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東目標(biāo)最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長。

5.4實(shí)施差異化的激勵(lì)政策

激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個(gè)員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。

有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵(lì)者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個(gè)員工都是不一樣的。每位員工對不同激勵(lì)因素和獎(jiǎng)勵(lì)措施都會(huì)有獨(dú)特反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵(lì)手段。首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型的人分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效，即實(shí)施個(gè)性差異化的激勵(lì)措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個(gè)社會(huì)的管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵(lì)做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎(jiǎng)勵(lì)。而對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給與滿足。這種按照貢獻(xiàn)大小而區(qū)別制定的激勵(lì)措施對員工激勵(lì)性有極大促進(jìn)，并使這個(gè)企

[21]業(yè)的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006

從這個(gè)案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵(lì)措施。簡單裝配工人創(chuàng)造的價(jià)值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)實(shí)用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要?？梢钥闯?，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵(lì)方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

5.5加強(qiáng)文化激勵(lì)--增強(qiáng)員工的歸屬感

當(dāng)企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時(shí)，會(huì)使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠、責(zé)任心和創(chuàng)造力。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵(lì)作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵(lì)員工的藝術(shù).中國商業(yè)出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身職能定義、掌握相關(guān)知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖知識、技能與經(jīng)驗(yàn)。而在不久的將來，這些才華橫溢、經(jīng)驗(yàn)豐富的知識型工作者一定會(huì)成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中流砥柱。為中國培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個(gè)方面： 1.鼓勵(lì)創(chuàng)新和寬容失敗。

企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度寬容態(tài)度。

2.尊重人才和提倡學(xué)習(xí)風(fēng)尚。國外高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行“柔性管理”、堅(jiān)持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價(jià)值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化重要組成部分。

3.評價(jià)客觀公正，重視個(gè)人情感。4.注意多種文化模式結(jié)合。

第四篇：知識型員工激勵(lì)策略

一、引言

知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵(lì)策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識型員工將個(gè)人的成長與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個(gè)人的成長、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對知識型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長與發(fā)展。知識型員工對于個(gè)人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵(lì)計(jì)劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵(lì)計(jì)劃對于知識型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵(lì)他們的主要措施。

第五篇：淺談企業(yè)知識型員工的激勵(lì)策略研究

淺談企業(yè)知識型員工的激勵(lì)策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關(guān)鍵詞]知識型員工；物質(zhì)激勵(lì)；成就激勵(lì)；成長激勵(lì)；自主激勵(lì)

[論文摘要]在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工成為企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素出發(fā)，提出了應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩方面激勵(lì)知識型員工的有效策略。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工越來越成為一個(gè)企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動(dòng)和資本。正因?yàn)橹R如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點(diǎn)

“知識型員工”這個(gè)概念是德魯克提出來的，他認(rèn)為，知識型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工在個(gè)人特質(zhì)、工作特點(diǎn)、心理需求和價(jià)值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵(lì)知識型員工的難度增大。他們的特點(diǎn)不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)專業(yè)技能強(qiáng)、個(gè)人素質(zhì)高

知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會(huì)對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個(gè)人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強(qiáng)烈、工作極積進(jìn)取等。另外，知識型員工還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

(二)心理期望高、注重自我實(shí)現(xiàn)

心理期望高是指知識型員工具有高的報(bào)酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償，所以對工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識和改造世界的能力，同時(shí)也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。他們在工作面前，會(huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。同時(shí)，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認(rèn)識比較深刻，有強(qiáng)烈地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

(三)自主性強(qiáng)、渴望獲得認(rèn)可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重。因此，在知識型員工的激勵(lì)中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會(huì)的評價(jià)。

(四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評估困難

知識型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而工作，勞動(dòng)過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動(dòng)過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個(gè)人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團(tuán)隊(duì)的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團(tuán)隊(duì)工作使得個(gè)人的績效評估難度變大。

(五)流動(dòng)性高、對企業(yè)忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動(dòng)性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個(gè)企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個(gè)側(cè)面加速了知識型員工的流動(dòng)。流動(dòng)速度的加快，流動(dòng)方式的多樣化，流動(dòng)結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

二、知識型員工的激勵(lì)因素分析

理論界傾向于個(gè)體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這三種期望均存在于每個(gè)組織和每個(gè)個(gè)體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點(diǎn)來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵(lì)作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵(lì)因素，但仍是重要的激勵(lì)因素之一。這并不是說高報(bào)酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的，報(bào)酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會(huì)導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識資產(chǎn)倍受重視的時(shí)代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時(shí)，知識型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握更為先進(jìn)的知識和技能，其本身有一股強(qiáng)烈的愿望和沖動(dòng)，要把所學(xué)的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值，也就是說有更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)因素的作用。因此對知識型員工應(yīng)該采取靈活的激勵(lì)制度，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)結(jié)合，注重內(nèi)在激勵(lì)。近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者對知識型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實(shí)證研究認(rèn)為，知識型員工注重的前四個(gè)激勵(lì)因素及其比重依次為：個(gè)人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務(wù)成就(28．69％)和金錢財(cái)富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)知識型員工名列前五位的因素分別為：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策；國內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)(31．88％)、個(gè)人的成長與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵(lì)因素依次為：收入(48．12％)、個(gè)人成長(23．7l％)、業(yè)務(wù)成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內(nèi)外專家學(xué)者對知識型員工激勵(lì)因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵(lì)策略

(一)物質(zhì)激勵(lì)方面

雖然物質(zhì)激勵(lì)對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵(lì)方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動(dòng)的基礎(chǔ)，知識型員工也有物質(zhì)需要，因而對知識型員工的激勵(lì)當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵(lì)。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報(bào)酬是衡量自身價(jià)值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報(bào)酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵(lì)的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵(lì)制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。

2．保護(hù)員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)

知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，在對知識型員工的激勵(lì)中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵(lì)員工的工作激情，促進(jìn)員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。

(二)非物質(zhì)激勵(lì)方面

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵(lì)因素。對知識型員工精神方面的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵(lì)

(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動(dòng)地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對自身專項(xiàng)知識創(chuàng)造運(yùn)用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強(qiáng)。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感和自身發(fā)展。

(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時(shí)得到其他成員和組織的認(rèn)司。

2．自主激勵(lì)

(1)實(shí)行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費(fèi)用。

(2)鼓勵(lì)員工參與管理。知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資

源管理中，要考慮到這一特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時(shí)，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

3．成長激勵(lì)

(1)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)結(jié)果，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。如果一個(gè)企業(yè)，只給員工使用知識的機(jī)會(huì)，而不給其增長知識的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠。同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識型員工更加注重個(gè)人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。

(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬是可比的。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長及所做的貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實(shí)現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會(huì)與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。