第一篇：畢業(yè)論文 企業(yè)知識型員工的激勵制度的研究

湖南信息科學職業(yè)學院

畢 業(yè) 論 文

企業(yè)知識型員工的激勵制度的研究

學生姓名：田玲 學 號：08420117

年級專業(yè)：二00八級人力資源管理專業(yè) 指導教師：劉林紅 系 部：管理學院

湖南?長沙

提交日期：2011年4月

目 錄

摘要........................................................................1 1 引言.....................................................................1 2 知識型員工概述.........................................................1 3企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析...........................................2 3.1 知識型員工激勵的現(xiàn)狀...................................................2 3.2 知識型員工激勵存在的問題................................................3 4 知識型員工激勵機制的優(yōu)化.................................................4 4.1 創(chuàng)造實施有效激勵的制度環(huán)境.............................................4 4.2 設計合理的薪酬體系.................................................4 4.3 重視員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃.....................................4 5 結(jié)束語.................................................................4 參考文獻..................................................................5 致謝..........................................................................5

企業(yè)知識型員工的激勵制度的研究

作

者：田玲

指導教師：劉林紅

（湖南信息科學職業(yè)學院管理科學與工程系2008級人力資源管理，長沙410128）

摘 要：在知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。本文對企業(yè)知識型員工激勵進行了全面系統(tǒng)的研究。本文認為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵機制，來增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。

關鍵詞：知識型員工 ；激勵制度 ；研究。引言

縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每個成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。知識型員工概述

知識型員工概念的提出，是英國管理學家泰勒科學管理理論之后管理理論發(fā)展的一個重要內(nèi)容。哈耶克在《知識在社會中的應用》一文中把知識作為一種資源理論引入經(jīng)濟和管理理論，隨后德魯克（Peter.Rucker）在20世紀50年代提出了知識工作者（knowledge workers）的概念。

德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延己經(jīng)擴大到大多數(shù)白領，他們是掌握先進技術的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設計人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析

3.1 知識型員工激勵的現(xiàn)狀

許多有先見的企業(yè)己經(jīng)認識到未來社會是知識主宰的社會。知識型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。

當然，目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：

3.1.1 較多的現(xiàn)金計劃報酬

隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，中國的一些企業(yè)己經(jīng)開始認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并己將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。

然而，在吸引人才的具體措施上，都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵效應就越弱。

3.1.2 “官本位”攀升通道

職業(yè)通道亦即職業(yè)成長之路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升的路線。典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”，從事此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技能的崗位上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中向上調(diào)動就意味著一個員工最終將變成一個管理者，而不論他原來所從事的是技術、管理還是營銷崗位的工作，并將執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責，即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認為是一條員工得到組織認可的唯一途徑，同時也是唯一一條補償科學家、技術專家或職業(yè)人員的途徑。

3.1.3 較少的決策知情權(quán)

一小部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對工作流程等問題進行決策。參與管理，實際上就是給予員工一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)和員工之間實現(xiàn)從“契約關系”到“盟約關系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”變成“員工的共同決定”，把“組織；目標”變成每個組織成員“自己的目標”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”，而激勵的目的和領導的任務正在于此。

根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。

3.1.4 一定的持股計劃薪酬

員工持股制雖然在20世紀70年代開始流行，但早在1903年，美國寶潔就同意職工用利潤分享的收入購買公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。

比如，鄂爾多斯實行了“工者有其股”制度，但為了留住人才，同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼承（員工退休后可以拿；到基本分紅，但該員工去世后，公司即收回其股份，這主要是為了在職職工利益。實行職工持股制度，使勞動者從心理上覺得自己是公司的主人，有助于改善企業(yè)的績效。

3.2 知識型員工激勵存在的問題

3.2.1 人力資本投資的補償不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識經(jīng)濟時代，對人力資源的關注實質(zhì)上更多的是對知識型員工的關注。知識型員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實現(xiàn)自身價值的補償，是知識型員工的自然要求。

3.2.2 薪酬規(guī)劃不盡合理

盡管隨著中國企業(yè)改革力度的加大，對外開放程度的加強，市場競爭的日益加劇，薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象得到了一定的控制，但由于一來傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒有消除，二來中國的“政企分開”總體來說還沒有得到很好的貫徹，因此企業(yè)薪資分配中各級人員“級差過小”的“平均主義”現(xiàn)象至今仍然存在。

3.2.3 職業(yè)通道狹窄

對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。知識型員工激勵機制的優(yōu)化

前面我們對知識型員工目前激勵的現(xiàn)狀做了分析，對其存在的問題及問題產(chǎn)生的原因作了探究，縱然不同的企業(yè)對知識型員工的激勵是千差萬別，但對以高新技術企業(yè)員工為代表的知識型員工而言，有幾種激勵方案是必須給予重視的，它們分別是：良好的制度環(huán)境、薪酬激勵、工作激勵、以及環(huán)境（文化）激勵等。

4.1 創(chuàng)造實施有效激勵的制度環(huán)境

制度是目標實現(xiàn)的保障，一套穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實現(xiàn)組織目標多作貢獻。

在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務分析、目標管理、客觀的業(yè)績評價等方面的基礎管理工作，甚至企業(yè)的基礎信息管理系統(tǒng)還沒有建立，致使員工個人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對員工的激勵沒有一個被廣泛接受的衡量標準，很難把握各種激勵措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時候都不能忽視管理的基礎建設工作，應該做到激勵實施，制度先行。

4.2 設計合理的薪酬體系

盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在中國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎；而且金錢財富的多少，也代表了組織對員工工作成績與能力的認可，更代表了社會對該員工的人力資本的衡量，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志。

4.3 重視員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，是對知識型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設計只有單純的行政管理職位，在這種情況下，許多為本專業(yè)做出貢獻的技術人員被提升到管理職位上，因為工作環(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同，反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果：而如果對之缺少有效的工作提升，又容易挫傷技術人員的積極性，不利于企業(yè)的高效運作和長遠發(fā)展，所以引入工作晉升通道的另一條是指技術專業(yè)晉升通道。管理晉升通道可以使員工通達高級管理職位，而技術專業(yè)發(fā)展通道可以使之在研究領域繼續(xù)發(fā)展。對于這兩種不同的選擇，相同級別的人員應當給予相同的地位和待遇，這樣，就為大部分的知識型員工提供了充分發(fā)展的空間和機會，而且對知識型員工的激勵作用是巨大的和長遠的。結(jié)束語

在知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。本文對企業(yè)知識型員工激勵進行了全面系統(tǒng)的研究。對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。職業(yè)通道亦即職業(yè)成長之路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升的路線。參考文獻

[1]蔣運通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，2001：396-402.[2]孟慶軍.企業(yè)人員流失如何化險為夷—淺談人力資源動態(tài)風險管理.中外管理，1998,（8）：28-30.[3]彭劍峰.21世紀人力資源管理的十大特點.中國人才，2000:25-26.[4]劉純.激勵理論及其在企業(yè)中的運用.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2001（l）：20.[5]周曉曲.制度創(chuàng)新是營造人才成長環(huán)境的關鍵光明日報.2002-07-1.[6]黃美霞.以人為本.創(chuàng)業(yè)者，2003（2）：10-12.[7]弗朗西斯·赫瑞比著，鄭曉明譯.管理知識員工.北京：機械工業(yè)出版社，2002,187-190.[8]趙文明，許靜初.百年管理哉言.北京：中華工商聯(lián)合出版社，20 2,340-342.[9]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏，李原等譯.組織行為學.第7版_北京：中國人民文學出版社，2002,164-220.[10]崔保華.MBA人力資源整合精華讀本.合肥：安徽人民出版社，2002,15-23.[11]王一江，孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理上海：上海人民出版社，198,19-205 [12]李桂萍，王綺.對知識型員工管理若干問題的探討.經(jīng)濟問題，2003（1）：37.[13]盧盛忠.管理心理學.杭州：浙江教育出版社，2003.[14]鄭國怪.企業(yè)激勵論.北京二經(jīng)濟管理出版社，2002.[15]郭咸綱.西方管理思想史.北京：經(jīng)濟管理出版社，2002.[16]李嚴鋒，麥凱.薪酬管理.大連：東北財經(jīng)大學出版社，2002.[17]宋太平.人力資源開發(fā)與管理.石家莊：河北人民出版社，2003.致 謝

完成本論文是在指導教師劉老師的悉心指導下完成的，其次，我要感謝我的朋友們給我提供的大量文獻及資料在論文中給了我很多的建議及參考。我要感謝你們！

第二篇：畢業(yè)論文--知識型員工激勵問題研究

一、緒論

（一）研究背景

知識經(jīng)濟的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新競爭關系”。而伴隨著知識技術全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識型員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力關鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎上，企業(yè)方能在知識經(jīng)濟時代順利發(fā)展。

近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效激勵知識員工已成為廣大學者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。

（二）研究意義

本文旨在通過深入剖析知識型員工激勵現(xiàn)狀問題，研究適合知識型員工的激勵策略，以期能夠為中國企業(yè)的發(fā)展、知識型員工激勵改進和提高我國企業(yè)市場競爭力提供有價值的參考方案。意義如下：(1)促進企業(yè)資本價值增值

企業(yè)資本增值主要包括物質(zhì)資本增值和人力資本增值，而知識型員工在企業(yè)資本增值中擔當著重要角色。對于物質(zhì)資本增值，知識型員工可以在生產(chǎn)過程中利用自身知識和技術來提高物質(zhì)資本的運作效率和價值，從而達到提高生產(chǎn)效率和企業(yè)利潤增值目的；對于人力資本增值，知識型員工作為知識的載體，可以通過自身知識存量的增

加來達到自身價值增值目的。因此，企業(yè)通過有效地激勵，可以激發(fā)知識型員工對其人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本的投資，從而提升企業(yè)競爭能力和勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)資本的價值增值。

(2)激發(fā)知識型員工工作潛能 企業(yè)實踐證明，企業(yè)環(huán)境中如果缺乏有效地激勵，知識型員工的潛能只發(fā)揮20．30％，而組織環(huán)境中如果存在良好的激勵措施和手段，同樣的員工其潛力可發(fā)揮80．90％。顯然，這50．60％的差距是激勵造成的。因此，對知識型員工進行激勵，在一定程度上滿足員工的需求，可以有效激發(fā)知識型員工的工作潛能，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(3)保持我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展 目前，我國經(jīng)濟正處于一個由以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟為主的形態(tài)向以工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟為主的形態(tài)過渡的時期，對知識型員工實施激勵可在一定程度上提高我國企業(yè)的人力資本的整體素質(zhì)，為我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供強大的人力資源后盾。

二、國內(nèi)外在該方向研究現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

知識型員工也稱知識工作者，這一概念由美國管理大師彼得·德魯克在20世紀50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。當時他特指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這個概念已經(jīng)擴展為在工作過程和結(jié)果上主要以腦力勞動投入和產(chǎn)出為特征的工作人員。他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。"在這個概念里，管理人員、專業(yè)技術人員及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

國際著名咨詢公司安盛咨詢公司提出，知識型員工主要包括以下三類人員：①專業(yè)人士：②具有深度專業(yè)技能的輔助性專業(yè)人員：③中高級經(jīng)理人員。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后得出結(jié)論：知識型員工的前四項注重的需求要素依次是“個體成長”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“業(yè)務成就”(28．68％)，“金錢財富”(7．07％)。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主，即對知識型員工的激勵應該以長期效應為主。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

人民大學彭劍鋒、張望軍認為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多來自工作的內(nèi)在報酬本身。他們有很強的獨立性和自主性，對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)的追求。

現(xiàn)代企業(yè)應強調(diào)個人、團隊和組織激勵的有機結(jié)合；強調(diào)事前、事中、事后激勵的有機結(jié)合；把短期激勵和長期激勵結(jié)合，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應。

肖光強提出知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性、有較強成就動機及流動性強等特點，因而在對其的管理中應注意：提供一種自主的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務；強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理；實行彈性工作制；重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。

張向前、黃種杰和蒙少東認為：信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

丁淑平指出，在知識型企業(yè)里，企業(yè)資本由物質(zhì)資本和知識資本兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本所有者是企業(yè)股東，而知識資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實現(xiàn)，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的雇用契約關系轉(zhuǎn)向協(xié)同雙贏關系。[3]彼得·德魯克．李小剛等譯．未來的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]趙曙明．人力資源管理研究[M]．第一版．中國人民大學出版社．2000年10月．167頁

fs]弗朗西斯·赫瑞比．鄭曉明等譯．管理知識員工[M]．機械工業(yè)出版社．2000年7月．7 頁

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司內(nèi)部研究報告 [7]黃培倫，李鴻雁．知識型員工激勵因素研究評述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139頁

【8]彭劍鋒，張望軍．如何激勵知識型員工[J]．中國人力資源開發(fā)．1999年9期．12一14頁

[9]肖光強．知識型員工的管理策略[J]．企業(yè)改革與管理．2001年2期．13—14頁

[10]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理[J]．經(jīng)濟管理．2002年 2期．60-64頁

[11]丁淑平．我國電信企業(yè)知識型員工激勵機制探討[J]．集團經(jīng)濟研究．2007年09S 期．205-206頁

三、我國企業(yè)知識型員工激勵實務中存在的問題、成因及挑戰(zhàn)

對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，然而企業(yè)往往在這方面存在著種種問題，限制了知識型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是對企業(yè)發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。

（一）知識型員工的管理現(xiàn)狀

雖然知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義，但到目前為止大部分企業(yè)還沒有形成一個完善的、科學的、規(guī)范的知識型員工管理體系。具體的說．在企業(yè)的知識型員工管理與激勵中，主要存在以下幾個問題： 1.對知識型員工管理過多，抑制了他們的創(chuàng)造力

一些企業(yè)在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化特點，而過分看重權(quán)力的作用，甚至有的企業(yè)領導人認為對知識型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力．從而導致了過度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降，更有甚者，過度管理限制了知識型員工工作自由度，使他們工作熱情大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。2.強調(diào)一般使用，忽略個體的發(fā)展

目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學的員工教育與培訓機制，在用人時，考慮員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工現(xiàn)有知識和能力．而忽略對他們的培訓與開發(fā)。當科技發(fā)展后，老員工先前的技術已被淘汰，若他們不能用新技術工作，就會面臨被“炒魷魚”的尷尬，至于學習與培訓被看作是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻角”也不愿去培訓自己員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓之后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新工作，且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒歸屬感。一有機會，他們也會“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。3.強調(diào)對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵

某些企業(yè)在管理過程中，總是設法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵措施也當成了控制員工的手段。許多企業(yè)想通過給予培訓的機會來留住人才，但在具體的操作過程中往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才流動，把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式。企業(yè)要求員工在接受培訓之前與公司簽訂培訓結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓當作交易的做法所導致的結(jié)果是即使員工受到培訓，也不能產(chǎn)生激勵效果，反而降低了員工對組織滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強調(diào)知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展

雖然很多企業(yè)目前已經(jīng)認識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型員工自身價值實現(xiàn)。沒有考慮到他們職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配。

（二）知識型員工激勵過程中存在的問題

李霞，楊明 淺談知識型員工激勵問題及策略 中國新技術新產(chǎn)品 2010(19)239

我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業(yè)對知識型員工激勵效果偏離預期目標。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利” 招牌，認為只要有“雙高”就能吸引留住人才；

2.面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識塑員工的吸引力，而是采取不正當?shù)霓k法限制人才流動；

3.管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

4.企業(yè)對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；

5.忽視知識型員工發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學習和自我發(fā)展要求缺 乏了解和有效地引導。

企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中。主要存在的問題有： [10]R．Bravton Bowen．激勵員工[M]．企業(yè)管理出版社，2001 1．“以人為本”現(xiàn)代管理思想尚未真正確立導致人才的流失和浪費

美國學者R．Brayton Bowen強調(diào)，英明的管理者應意識到人與人是不同的，要以正確方式認可員工需要，并下功夫根據(jù)員工個人興趣、技能和能力對他或她進行認可與獎勵。管理者不能命令員工充滿動力，10但可以通過提供選擇、機會以及尊重他人來影響員工，使他們充滿動力。我國不少企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)管理模式，這在很大程度上阻礙了人才最大效用的發(fā)揮。究其原因，就是企業(yè)從根本上還沒有真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，沒有站在戰(zhàn)略的高度認識人的作用，觀念的落后致使人才流失和浪費。知識經(jīng)濟時代是人才競爭的時代，企業(yè)發(fā)展依靠人才，因而“以人為本”的思想是企業(yè)人力資源管理的核心。通過培育人才、激勵人才和留住人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供強有力的人力支持?！耙匀藶楸尽彼枷胧乾F(xiàn)代企業(yè)管理的核心，只有當企業(yè)真正認識到人不可替代的作用，才能使激勵問題得到最好的解決，才能使激勵機制得到真正的發(fā)揮。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略層面分析。1劉躍、張道偉：《知識型員工的激勵策略》，研究交通企業(yè)管理，2008,(1)，第101頁。

雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業(yè)還沒有認識到薪酬戰(zhàn)略地位，對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設計時基本還是跟著感覺走，只為設計而設計，往往容易在薪酬設計一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設計的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，在我國高科技行業(yè)，企業(yè)內(nèi)工資差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收人所占總薪酬比例較高，基本現(xiàn)金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收人狀況必然會對知識型員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定消極影響。而對知識型員工個性特點進行富于個性化薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。

(3)產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運行 作為代理人的知識型員工，與企業(yè)所有者追求目標并不一致，這是在信息不對稱條件下建立起來的一種委托代理關系。知識型員工所從事的主要是思維型創(chuàng)新工作，企業(yè)所有者實際上不可能根據(jù)員工的行為識別他們所付出的努力，甚至也找不到一種滿足充足統(tǒng)計量的參數(shù)，對員工行為實行較低成本的有效監(jiān)督。因此，分享型激勵比如股票期權(quán)等方式應運而生，這種方式通過把企業(yè)剩余索取權(quán)分享給所有者和知識型員工，可有效克服機會主義行為，減少道德風險，降低監(jiān)督成本。在我國，員工持股雖然來勢很猛，但在政策和具體的操作層面上，面臨很多難點。許多企業(yè)對知識性員工產(chǎn)權(quán)激勵沒有給予足夠重視，有些企業(yè)把產(chǎn)權(quán)激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式“大鍋飯”和平均主義。員工持股運作不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒形成制度，處于無計劃發(fā)展狀態(tài)。實踐表明，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革，要求產(chǎn)權(quán)明確化和建立產(chǎn)權(quán)激勵機制呼聲日高。但是，相當數(shù)量企業(yè)，則還沒有真正考慮這一有效激勵手段，員工與企業(yè)未能形成利益共同體。張蓓，試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新，現(xiàn)代財經(jīng)，2002（9）：55-58

（三）我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題的成因分析 1．客觀原因是現(xiàn)代管理理念、方法與技術把握的滯后 從國際范圍來看，知識型員工激勵問題己經(jīng)在許多企業(yè)取得了成功經(jīng)驗。發(fā)達國家的企業(yè)早己認識到知識型員工的需求不僅在于經(jīng)濟收入，他們還具有個人成長、工作自主、業(yè)務成就等方面的需求，因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面也做出了積極的努力。現(xiàn)在國外企業(yè)界己經(jīng)普遍認識到讓知識型員工參與企業(yè)價值分配的重要性，其結(jié)果是提高了知識型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達到了企業(yè)與員工“雙贏”的效果。另一方面，發(fā)達國家紛紛對工作流程進行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應用現(xiàn)代心理學的研究成果，對工作場所的光線、顏色等物理條件進行設計和調(diào)整，促使員工在工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當然他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度，從而調(diào)動其工作的積極性，使他們最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，最終達到激勵知識型員工的目的。然而，在國內(nèi)企業(yè)界，對此關注甚少更談不上實踐了。

2．管理者對知識型員工缺乏了解和認識

高賢峰，論我國企業(yè)知識型員工的激勵，武漢市經(jīng)濟管理干部學院學報，2001（4）：30-34 在絕大多數(shù)企業(yè)中，包括高科技等知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發(fā)揮。有些知識型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負資源”。企業(yè)領導者和管理者在管理理念上，仍然把知識型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對他們的工作動機缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足?？傊?，他們是把知識型員工假設為完全為自己的利益而工作的人，而對知識型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解。同時，他們對知識型員工的工作方式也存在某些誤解。知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，很多領導者對他們的這種工作方式并不認同，認為他們“愛提意見、不好管理”，導致管理態(tài)度和管理行為的錯位。3．管理者對激勵的系統(tǒng)性認識不足

有些企業(yè)對于激勵的系統(tǒng)性認識不足，將激勵問題簡單化，為了激勵而激勵，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和員工個人的職業(yè)發(fā)展來設計和實施知識型員工的系統(tǒng)化激勵機制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個激勵問題或員工的某種需求，就單純的就事論事，采取某種激勵措施來進行解決，治標而不治本。其實，激勵的目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是追求曇花一現(xiàn)的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整而良好的系統(tǒng)性和過程性。激勵員工不能只靠一兩種措施，真正有效的激勵“措施”是一個完整良性的系統(tǒng)過程，這個過程的實現(xiàn)依賴于基礎性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

（四）我國企業(yè)知識型員工的特點及激勵面臨的挑戰(zhàn)

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和管理方法提出了很多挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以充分重視。

1．知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強獨立性和自主性，這就必然帶來新的管理問題：[3]朱青梅．企業(yè)知識型員工激勵分析[J]．山東社會科學，2007，(3)[4]尚緒謙編譯．沒有老板的公司[J]．編譯參考，2002，(1)

(1)授權(quán)賦能與人才風險管理。一方面要合理授權(quán)，給員工一定工作自主權(quán)；另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風險。

(2)企業(yè)價值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強成就欲望與專業(yè)興趣，極力追求個性發(fā)展和實現(xiàn)價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)與企業(yè)目標保持一致是極為重要的。(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊的產(chǎn)生。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細致分工體系條件下的工作不同。

2．知識型員工具有較高流動意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力：[5]時旸．知識型員工的特點與激勵[J]．蘭州學刊，2007，(12)[6]李軍，于詠華．知識型員工流失風險管理[J]．山東社會科學，2003，(3)[7]王馨．企業(yè)知識型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導報，2005，(11)

(1)員工忠誠有了新的內(nèi)涵：流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠關系。

(2)由于員工流動加速，企業(yè)人力資本投資的風險應由誰承擔，成為迫切要解決的問題。

(3)員工頻繁流動以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時企業(yè)的商業(yè)機密也面臨“外泄”的危險。

3．知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定：[8]鄧玉林，達慶利，王文平．知識工作設計與知識型員工薪酬策略[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟，2006

(1)如何確定和劃分個體勞動成果與團隊工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關心的問題。

(2)知識型員工更加關注個人貢獻與報酬間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績效評價體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務說明書已不足以清楚地確定個人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團隊合作問題；取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標準和工作規(guī)范。4．知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會地位的象征。

(2)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

(3)知識型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動增值的需求等。

四、影響因素

賈建鋒，趙文舉，知識型員工激勵的影響因素及對策研究 付永良，冶金經(jīng)濟與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企業(yè)當中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過大，任務過重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時間無事可做。導致這種情況的原因是企業(yè)過于依賴老員工，而對于進入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實際情況有針對性地分配工作任務，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。同時大部分知識型員工工作壓力較大，工作負荷重，員工對薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競爭力，就會影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務

知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。如果公司在處理一些13常事務時獨斷獨行，員工向上級領導反映情況，卻總得不到答復，就會嚴重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時會讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進激勵知識型員工的建議

企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。下面提出幾點具體激勵措施的改進建議：

5.1加強成就激勵--滿足員工個體需要

成就激勵因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現(xiàn)自己的夢想，即達到自己力所能及的目標這種需要更為強烈。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織忠誠度，就必須在人力資源管理方面進行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：

5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)要達到什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

也正是這種為員工長遠發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。

微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。

微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構(gòu)想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006 5.1.2為員工提供升職機會和角色轉(zhuǎn)換 如果條件允許，管理者應當為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領域，例如，軟件設計和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對其表現(xiàn)進行評估。若他們業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006

5.1.3為員工找到能力上升空間

一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身的不足并主動設法去改進。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請到一批經(jīng)驗豐富“高手”，請他們引領著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務領域。新員工學習能力很強，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006

微軟亞洲公司主動借鑒了總部人才培育經(jīng)驗，建立了“卓越軟件培訓部”，每周都會對員工進行90分鐘技術與流程管理培訓，鼓勵他們在Program Manager、軟件設計、開發(fā)及測試等各領域建立起“學習組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養(yǎng)項目，該項目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京: 經(jīng)濟管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加強薪酬激勵

薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達到激勵的目的。

要想使薪酬起到應有的激勵作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。

第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大正相關性。第二，強化理論認為，不定期獎勵比員工可預測定期獎勵更具有激勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導致人們對不同支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。

福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領導者杜夫制定了一個易于明白得根據(jù)績效計算個人獎金的方案。此方案以公司財務報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司目標。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效報酬基金，每個員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與”也應該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲

[18]得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。[18] 鄭國鐸.企業(yè)激勵論.北京: 經(jīng)濟管理出版社.2002

這個案例告訴我們：在設定目標或提供參與機會時，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為基礎的加薪及其它報酬的激勵，對調(diào)動員工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟效益。5.2.2實施彈性福利制

員工福利激勵主要包括保健計劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項目價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業(yè)有可能想引導員工采取健康消費方式。當企業(yè)資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標志，可以讓員

[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威脅激勵理論及應用.中國人力資源開發(fā).2004

員工福利作為激勵手段其形式很多，關鍵是要能體現(xiàn)知識型員工需要特征。一些發(fā)達國家社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學歷、職務不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。并非所有福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。

5.3實行股權(quán)激勵，加強長期激勵

股權(quán)激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵在員工激勵制度中具有特殊意義。

對知識型員工實行股權(quán)激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業(yè)技術，增強企業(yè)和組織核心競爭能力。此外，建立股權(quán)激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴大均具有巨大推動作用。

杜邦公司在運用股票期權(quán)制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎勵。股票期權(quán)的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個員工都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負有責任。員工們都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負有責任。員工們在得到股票期權(quán)的同時，公司還對他們進行了大量教育。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，使得公司和每個員工結(jié)成利益共同體?！岸虐罟善逼跈?quán)計劃”不僅把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導向成功的行動，它就能實現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個計劃已經(jīng)改造了一個共同的利益紐帶。[20] [20] 戴爾.員工激勵妙法.上海財經(jīng)大學出版社.2002

從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標與企業(yè)股東目標最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值持續(xù)增長。

5.4實施差異化的激勵政策

激勵因素并非放之四海而皆準。每個員工需要并不相同。

有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。

有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。

有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。關鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同激勵因素和獎勵措施都會有獨特反應。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型的人分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。[3] [5] 彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業(yè)出版社.2006

某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員激勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓機會，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照貢獻大小而區(qū)別制定的激勵措施對員工激勵性有極大促進，并使這個企

[21]業(yè)的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006

從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。簡單裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應充足，對他們采用物質(zhì)激勵時實用的和經(jīng)濟的。相反，技術人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要更多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足他們的需要。可以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

5.5加強文化激勵--增強員工的歸屬感

當企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。國外高新技術企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工聰明才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術企業(yè)顯得更為重要與必要。[7] [7] 彥博.激勵員工的藝術.中國商業(yè)出版社.2006

從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。為使每一位新員工都能在最短時間內(nèi)適應企業(yè)的環(huán)境、了解自身職能定義、掌握相關知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，微軟亞洲公司強調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業(yè)最發(fā)達國度，以往，國內(nèi)學子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事幫助下接受軟件開發(fā)的實戰(zhàn)考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖知識、技能與經(jīng)驗。而在不久的將來，這些才華橫溢、經(jīng)驗豐富的知識型工作者一定會成為中國軟件產(chǎn)業(yè)中流砥柱。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個方面： 1.鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗。

企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應采取大度寬容態(tài)度。

2.尊重人才和提倡學習風尚。國外高新技術企業(yè)實行“柔性管理”、堅持以人為本正是為了滿足人才精神需求。另外，培育學習氛圍、樹立學習性價值觀成為高新技術企業(yè)文化重要組成部分。

3.評價客觀公正，重視個人情感。4.注意多種文化模式結(jié)合。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。達爾?尼夫在《知識經(jīng)濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關系。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據(jù)，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產(chǎn)，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現(xiàn)負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態(tài)職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規(guī)劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務分析法。

動態(tài)職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業(yè)生涯設計與職務說明密不可分傳統(tǒng)的職務說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態(tài)的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發(fā)展方向與職位一項。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現(xiàn)自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現(xiàn)代激勵理論發(fā)展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發(fā)中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3

第四篇：淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

淺析企業(yè)如何激勵知識型員工

摘要：知識經(jīng)濟時代，知識型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵作為企業(yè)人力資源管理有效實施的重要手段，對留住知識型員工，激發(fā)知識型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績具有重要意義。本文首先介紹知識型員工的定義和特點，然后在分析影響知識型員工的激勵因素的基礎上，結(jié)合時下流行的激勵理論，提出有效的激勵對策。

關鍵詞：知識型員工；激勵；影響因素；對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識經(jīng)濟在社會經(jīng)濟中占據(jù)主導地位，因此知識已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識型員工作為知識的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對知識型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80％～90％?？梢姡畹淖饔檬蔷薮蟮腫1]。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業(yè)效績的提高有著重要的影響。

二、知識型員工的定義和特點

（一）、知識型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識型員工”這一概念：知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[2]。它是知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學術界對此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來說，知識型員工是從事腦力勞動，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來巨大知識資本價值的一群人。

（二）、知識型員工的特點

知識型員工是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識，個人素質(zhì)較高

知識型員工一般從高等教育學校畢業(yè)，擁有較高的學歷，具有比較豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，個人素質(zhì)較高。.具有較強的學習能力和創(chuàng)新能力

知識型員工求知欲強，為了適應知識經(jīng)濟時代，會主動學習新知識。在不斷學習和更新知識中，他們自身的創(chuàng)新能力也會不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標，渴望成功

相對與一般的員工，知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認可和評價，渴望展示自己的才能。

4．具有很強的獨立性和自主性

知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨立從事創(chuàng)造性活動，在工作中能夠及時進行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復雜的腦力勞動，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識型員工從事的工作需要靈活運用專業(yè)知識，工作難度和要求會隨著技術的進步而不斷提高。

6．具有較高的流動性

知識型員工具有較高的專業(yè)知識和技術，他們需要的是實現(xiàn)自我價值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識型員工的激勵因素

要想有效的激勵知識型員工，就先要了解他們的激勵因素，才能制定出有針對性的激勵對策。所謂激勵因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動他們的工作積極因素，即用什么來激勵知識型員工[3]。在中國，已經(jīng)有很多學者研究分析了中國知識型員工的激勵因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點：

（一）、工資報酬與獎勵

知識型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。

（二）、個人的成長與發(fā)展

知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會影響知識型員工個人成長與發(fā)展的空間，因此，從長遠利益角度看，他們會關心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個人成長空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價值，然而很多企業(yè)會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時間無所事事。這兩種狀況，會引來雙方對企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識型員工依靠自身的專業(yè)知識，運用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動，不斷形成知識成果，所以，他們對工作環(huán)境的要求高，更需要一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。如果工作環(huán)境差，會影響知識型員工的情緒，從而導致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識型員工的激勵對策

當知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業(yè)領導者即時發(fā)現(xiàn)并激勵他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎上并結(jié)合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：

（一）、工作報酬多樣化，增強激勵效果

知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤。對擁有核心技術能力的員工，可以以技術入股的方式給予其技術價值的承認；對知識型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎勵大件耐用消費品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎勵。

（二）、合理分配工作任務

美國著名管理心理學家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》（1964）一書中，提出了著名的“（效價）期望理論”。該理論認為員工是否受到激勵與“期望值”（即員工希望做一件事情時心理期望的價值大?。┖汀靶r”（即他期望做的這件事情是否容易實現(xiàn)）這兩個因素有關。這一理論用公式表達為“激勵=期望值×效價”[5]。因此，企業(yè)在給知識型員工分配任務時，應當將員工期望做的并且實現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務分配給他們，做到人盡其才。但是，有時候，即使員工有能力也會產(chǎn)生不想做該任務的念頭，這時候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵機制的公平性

無論是采取物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要確保激勵的公平性。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對知識型員工激勵的公平性。對企業(yè)有貢獻的員工及時進行獎勵，對有過失的員工酌情進行處罰，并且要對所有有貢獻或有過失的員工采取同樣的獎勵或者懲罰。這樣，當員工感受到企業(yè)公平的激勵機制時，他們會認為每個人的競爭機會都是平等的，從而工作積極性便會提高。

（四）、按需激勵

實施有效的激勵，必須充分了解知識型員工的需要，按需去激勵。美國心理學家馬斯洛

認為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。

由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個員工的真正需求，然后進行歸納，最后制定相應的激勵措施。知識型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識型員工

這類知識型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵已經(jīng)對他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵這類員工時，企業(yè)應分配給他們能夠發(fā)揮他們領導能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級管理工作中來。

2．追求高薪的知識型員工

這類知識型員工是比較現(xiàn)實的唯物主義者，由于社會生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會競爭壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵這類員工時，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵關心他們。

3．追求個人發(fā)展的知識型員工

這類知識型員工是有遠大抱負的理想主義者，一般都比較年輕，暫時不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學到更多的東西，提升自己的能力，來實現(xiàn)自我價值。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓機會，以提升他們的個人能力。當然，激勵這類員工時，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵實施的過程中，企業(yè)同時要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會尋求上層需求；當上層需求得不到滿足時，他就會回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時對激勵措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代末期提出了激勵保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關，即為保健因素，雖然它不像激勵因素一樣直接對員工起到激勵作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識型員工作為對工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運用思維進行腦力勞動，所以，企業(yè)要給知識型員工提供

一個擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機器，而應該把他們當成聯(lián)系企業(yè)命運的人物。因此，企業(yè)要堅持以人為本，尊重和信任每一個員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會懷著一顆感恩的心來報答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，知識型員工在經(jīng)濟地位中發(fā)揮主導作用。企業(yè)要想取得良好效績，在經(jīng)濟時代處于不敗之地，發(fā)揮知識型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識型員工的特殊性，了解知識型員工的激勵因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵他們。本文對知識型員工的激勵提出了六點建議，具有一定的現(xiàn)實指導意義。不過，要想更好的激勵知識型員工，還是需要企業(yè)領導人從實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。

管理是科學，更是一門藝術，而人力資源管理便是一門管理人的藝術。運用科學的手段，根據(jù)實際情況有針對性的管理知識型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻：

[1] 劉紅星.淺議員工激勵的原則與方法[J].山西建筑, 2007, 33(32): 216.[2] Peter F Drucker.The Changing World of the Executive[Z].變動中的管理界.tr.王喜六.上海: 上海譯文出版, 1999: 110.[3] 李志, 薛燕.我國知識型員工激勵研究述評[J].重慶大學學報(社會科學版), 2005, 11(2): 118.[4] 鄧國華, 徐克安.我國高科技企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀及對策[J].華東經(jīng)濟管, 2002, 1: 82.[5] 張錫民.企業(yè)如何有效激勵員工[Z].北京: 北京大學出版社, 2005.

第五篇：淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究

淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關鍵詞]知識型員工；物質(zhì)激勵；成就激勵；成長激勵；自主激勵

[論文摘要]在知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發(fā)，提出了應從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工在個人特質(zhì)、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)專業(yè)技能強、個人素質(zhì)高

知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創(chuàng)新能力。

(二)心理期望高、注重自我實現(xiàn)

心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業(yè)心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務。

(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。

(四)工作復雜、監(jiān)控評估困難

知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

(五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側(cè)面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

二、知識型員工的激勵因素分析

理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合，注重內(nèi)在激勵。近年來，國內(nèi)外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調(diào)查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關系和影響決策；國內(nèi)學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國內(nèi)學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業(yè)務成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內(nèi)外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵策略

(一)物質(zhì)激勵方面

雖然物質(zhì)激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質(zhì)需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質(zhì)激勵。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。

2．保護員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)

知識產(chǎn)權(quán)保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。

(二)非物質(zhì)激勵方面

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵

(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。

(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。

2．自主激勵

(1)實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。

(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資

源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。

3．成長激勵

(1)加強對員工的培訓。知識型員工對知識不斷學習更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵結(jié)果，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎創(chuàng)造條件。如果一個企業(yè)，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠。同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業(yè)領域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。

(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業(yè)應充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。