第一篇：企業(yè)文化的人力資源管理基礎

企業(yè)文化的人力資源管理基礎

我們認為，其主要原因在于，我們的許多國有企業(yè)對企業(yè)文化存在一種誤解，它們往往把服裝、口號、徽標等企業(yè)文化的外殼作為企業(yè)文化的全部，而事實上，企業(yè)文化本身并不是一種可以脫離企業(yè)管理實踐而發(fā)生作用的純粹精神號召。換言之，企業(yè)文化實際上是以企業(yè)的具體管理制度和政策（主要是企業(yè)的人力資源管理政策與實踐）為基礎所形成的一種人文環(huán)境或心理體驗。更準確地說，真正有生命力的、強烈的企業(yè)文化是蘊藏在企業(yè)所有活動中的一種內在東西，只有以企業(yè)的人力資源管理政策與實踐作為制度支撐的企業(yè)文化才能真正深入到每一位企業(yè)員工的心中，從而具有強大的生命力。

從經濟學的角度來看，企業(yè)的各種人力資源管理實踐和政策、制度屬于企業(yè)的正式制度，而企業(yè)文化實際上是屬于企業(yè)的非正式制度。這種非正式制度是建立在正式制度基礎之上的，并且是對正式制度的一種反映。所以，美國經濟學家青木昌彥把企業(yè)文化解釋為一種可以用來預測企業(yè)的管理行為和雇員行為的模式，他說，“人們可以根據某一公司過去的行為模式，合理地預期該公司未來的經營管理方針和其雇員的合作態(tài)度，可以把這種可預測的模式稱為?企業(yè)文化?”。從實踐中來看，由于不同企業(yè)所信奉的人力資源管理哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐（包括雇傭制度、績效考核與晉升制度以及工資福利制度等幾大方面）也會不一樣，而這種人力資源管理政策與實踐的不同則會導致不同的企業(yè)文化。如果企業(yè)人力資源管理體系的導向是強調管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監(jiān)督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段的，那么，企業(yè)文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之，如果人力資源管理制度是以吸引員工參與管理，創(chuàng)造公平、公正的內部競爭環(huán)境為出發(fā)點的，那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發(fā)人力資源潛能為基調的。正是因為管理學家們深刻地認識到，企業(yè)文化的特征與企業(yè)的人力資源管理政策與實踐是緊緊聯系在一起的，它不可能脫離企業(yè)的正式制度而自發(fā)地形成，也不可能在正式制度發(fā)生變革之前首先改變企業(yè)文化的性質，所以，管理學家們在強調關心員工的企業(yè)文化對于實現企業(yè)的利潤信息來源湖州人才網004km.cn，更多資訊請上湖州人才網。

目標以及其他目標的重要性，竭力倡導進行徹底的文化變革的同時，總是念念不忘呼吁企業(yè)的管理人員放棄傳統的管理方式，進行管理制度的創(chuàng)新。

一言以蔽之，盡管我們不能否認企業(yè)文化對企業(yè)的人力資源管理或人力資源開發(fā)能夠產生積極的作用（這也正是企業(yè)文化得到積極推崇的根本原因所在）。但同時也必須認識到，文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，企業(yè)文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業(yè)的人力資源管理政策與實踐為基礎，在長期中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業(yè)文化只有與企業(yè)的人力資源管理政策與實踐結合起來，才能真正發(fā)揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點，才能保證我國國有企業(yè)在根據市場經濟和現代企業(yè)制度的要求對企業(yè)文化進行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培養(yǎng)出適應時代要求的現代企業(yè)文化來。

那么，企業(yè)應當如何通過自己的人力資源管理政策與實踐來推動企業(yè)的文化建設，從而培養(yǎng)出員工對企業(yè)的強烈獻身精神呢？

首先，從總體上來說，企業(yè)應當以建立“內部勞動力市場”為中心，努力在企業(yè)和員工之間建立起一種長期性的相互信任和相互依賴的關系。這里的所謂內部勞動力市場是指在企業(yè)內部存在的，以長期雇傭為出發(fā)點的，指導企業(yè)人力資源管理各項工作的一系列規(guī)則和程序的總稱。它具體體現在從企業(yè)員工的招聘錄用、教育培訓、工資獎金到績效考核、獎懲晉升、辭退解雇直到退休安排的各個方面。這種內部勞動力市場的主要特點是：以外部勞動力市場為依托，強調對員工個人能力的培養(yǎng)與開發(fā)，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業(yè)與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。其主要目的在于：企業(yè)通過為員工提供穩(wěn)定的就業(yè)崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環(huán)境以及個人長期職業(yè)發(fā)展的機會，同員工建立起長期穩(wěn)定的雇傭關系。這樣，企業(yè)和員工之間實際上就形成了一種隱含的（或心理上的）契約關系，或“禮物互換”關系。在這種關系下，企業(yè)為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業(yè)的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關系無疑既企業(yè)文化產生的土壤，也是其重要使命。其次，在各項具體的人力資源管理政策與實踐上處處注意積極推動企業(yè)的文化建設。

1、企業(yè)在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿企業(yè)的所有人力資源管理活動之中。企業(yè)及其管理人員必須承認，員工是企業(yè)最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策的，而且每個人都有自我成長和發(fā)揮全部潛力的內在動力。換言之，必須認識到每一個員工都是具有創(chuàng)造性和進取心的，只要企業(yè)能夠創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境，企業(yè)員工會將自己看成是企業(yè)的一部分，象為自己工作一樣去為企業(yè)工作的。

2、努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。由于社會上不同的人對待工作的態(tài)度都是不一樣的，因此，在招募員工時就注意為企業(yè)挑選比較富有獻身精神的人是至關重要的。也就是說，培養(yǎng)員工獻身精神的工作實際上在員工被雇傭之前就已經開始了，而不是等到他們進入企業(yè)之后才開始的，因此，企業(yè)在招募和挑選新員工時就應當注意執(zhí)行以價值觀（即符合企業(yè)文化要求的價值觀）為標準的雇傭政策。利用精心組織的面談等其他篩選工具來判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神、質量第一等）與企業(yè)的主導價值觀是否一致。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。在市場經濟條件下，企業(yè)與員工之間的相互信任關系的建立在很大程度上是以兩個方面的制度安排作為基礎的，一是在并非因為員工個人出現問題的條件下，企業(yè)盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而能夠為員工提供一種長期的工作機會。二是企業(yè)能夠為員工提供包括高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使員工有機會分享企業(yè)的利潤。這兩個方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業(yè)共同體中的一員。

4、通過工作組織形式的調整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。這包括：建立企業(yè)與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障雇員享有參與管理的機會。由于獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通。所以，只有良好的溝通才能盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待，既不會受到歧視也不會受到偏袒。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括

參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，才能切實保障員工能夠參與企業(yè)的經營管理和各種決策，使員工參與真正發(fā)揮出集思廣益、統一思想、迅速貫徹執(zhí)行企業(yè)決議的目的。

5、制訂各種人力資源開發(fā)計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要。不僅保證員工有各種機會在工作中充分發(fā)揮自己的技藝和能力，而且為員工個人提供長期發(fā)展的機會，注意從長期職業(yè)生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業(yè)目標。為此，企業(yè)應致力于廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業(yè)生涯設計等各種手段來幫助職工進行自我提高和自我發(fā)展。

第二篇：公共部門人力資源管理基礎

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）1在職位分析的各個環(huán)節(jié)中，（D）是整個職位分析過程最關鍵的環(huán)節(jié)。

A.職位分析的目的 B.確定職位分析的執(zhí)行者C.編寫職位說明書和職位規(guī)范書D.職位分析信息的搜集2人力資本理論

認

為

（B)

是

人

力

資

本的核

心。

A.培訓 B.教育 C.素質 D.投資

3.作為一種常規(guī)性工具，（D）在人力資源管理和整個組織管理系統中發(fā)揮著基礎性作用。

A.人員招聘與錄用 B.員工培訓與開發(fā) C.員工激勵 D.工作分析 4.影響人力資源數量的因素有多種，其主要因素有（ABC）。A.人口總量及其變動狀況B.人口的年齡構成狀況C.勞動力的參與率D.人口的受教育情況 5.根據人力資源理論，“人力”是指人的勞動能力，包括（ABCD）。A.智力 B.技能 C.知識 D.體力

6.人力資源的質量，指人力資源所具有的（ABCD）。

A.知識和技能的水平B.智力C.勞動者的勞動態(tài)度 D.體質 A.排序法 B.分類法 C.因素比較法 D.點數法 7.職位評價的非量化評估方法是（AB）。

8.下列關于職位分類的說法，正確的是（ABC）

A.職位分類首創(chuàng)于美國 B.職位分類的最大特點是“因事設人” C.是實行功績制的一種方法和人事現代化的標志 D.適應性強，應用范圍廣 A．公共服務性 B、績效明確性 C、受委托性 D、績效模糊性 10.品位分類制度的優(yōu)點是(ABC)。

A.結構富有彈性，適應性強，應用范圍廣 B.比較適用于擔任領導責任的高級公務

C.有利于集中統一地領導，樹立行政權威 D.便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃

二、判斷題

1．人力資源開發(fā)是現代公共部門人事管理的重點和核心。（√）

2．相對而言，公共部門在人力資源管理中比較關注人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。（√）

3．職位分析是人力資源管理乃至整個組織管理的基礎。（√）

4．職位分析與職位評價既相互聯系，又有所區(qū)別。職位評價是展開職位分析的前提和基礎，而職位評價則可被看作是職位分析活動的進一步延伸。（×）

5．職位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人（√）

6．品位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人。（×）

7．職位分類首創(chuàng)于法國，是以法國為代表的許多發(fā)達國家普遍采用的一種適應現代經濟社會發(fā)展的需要而產生的科學人事管理方式和人事分類制度。（×）

8．對公共部門的工作人員進行分類管理是各個國家的通例，美國主要采取的是品位分類方法。（×）9．我國現行的公務員職位分類制度兼具品位分類和職位分類之長。（√）

10.現代人力資源開發(fā)與管理理論的發(fā)展表明，傳統的人事管理中一些剛性約束正在逐漸減少，取而代之的是上級與下級，或雇主與雇員之間的雙向溝通，即柔性約束。（√）

三、問答題

1、什么是人力資源？如何理解人力資源的含義？

答：人力資源，也稱“勞動力資源”或“勞動資源”，是指一個國家或地區(qū)在一定時期內，能夠推動整個國民經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總稱。9．公共部門人力資源的特點主要有（ACD）。人力資源的含義一般包括以下三層內涵：

其一：指能推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的總和。其二：人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。

其三：人力資源作為一個經濟范疇，包括數量和質量兩個方面的內容，具有質的規(guī)定性和量的規(guī)定性。人力資源總量表現為人力資源數量與平均質量的乘積，即：人力資源總量=人力資源數量×人力資源平均質量。

2、品位分類的優(yōu)缺點各是什么？

答：品位分類制度的優(yōu)點是：（1）結構富有彈性，適應性強，應用范圍廣，便于人事機構調整公務員的職務，所采用的級別隨人走，免除了因職務變動和另有任命所帶來的不安全感，能調動公務員工作的積極性，有利于個人的全面發(fā)展和人才流動；（2）它是建立在公務員應該是具有多面的知識的通才，而不需要很專門的知識這一認識基礎上的，比較適用于擔任領導責任的高級公務；（3）注重按行政首長和上級主管的意圖行事，有利于集中統一地領導，樹立行政權威，工作任務特別是臨時性的任務指派也容易。

品位分類制度的缺點是：（1）不注重對工作人員現有崗位設置是否合理進行調查分析，因人設崗，容易造成機構臃腫、職責不清，人浮于事局面；（2）在人事管理中主觀隨意性比較大，沒有統一、規(guī)范的要求；（3）過分重視學歷、資歷、身份等靜態(tài)因素，不利于學歷低、資歷強但能力強、水平高的人才脫穎而出。因此，近年來英國對品位制度作了較大改進，表現了向專業(yè)分工和職業(yè)分類方向發(fā)展的趨勢。英國現行的分類管理制度是在品位分類的基礎上，吸收了美國職位分類的精神建立起品位分類與職位分類相結合的分類制度。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）

1.公共部門人力資源招募與選錄工作只有在（B）分析的基礎上，才能確定公共職位空缺的數量、結構、任職資格條件、具體的招募途徑以及甄選方法等。A.勞動力市場的供需狀況 B.內部環(huán)境 C.外部環(huán)境 D.經濟環(huán)境

2．《中華人民共和國公務員法》經全國人大常委會通過，并于（B）開始施行。

A.2007年7月1日B.B.2006年1月1日 C.2006年7月1日 D.2007年1月1日

3．對于公共部門人才所要測評的要素來說，（A）仍然是最基本的測評方式，具有重要的把關作用。

A.筆試B.資質測試C.評價中心技術D.心理測驗

4.(B)是公職人員職業(yè)生涯開始時或任新職時所經歷的第一種類型的培訓。A.技能培訓 B.初任培訓 C.專業(yè)培訓 D.知識更新培訓 A.講授式培訓法 B.研討式培訓法 C.案例分析培訓法 D.合作研究培訓法 6.一般來講，公共部門在發(fā)布人員甄選與錄用信息時應遵循（BCD）。A.權威原則 B.地域原則 C.面廣原則 D.及時原則 5．（C）是目前公共部門人力資源培訓中普遍采用的方法。

7.評價中心不同于我們傳統的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過（ABD）情景模擬技術，加上一些傳統的測試方法，對人的知識、能力、個性、動機進行測量。A.無領導小組討論 B.公文筐 C.心理測驗 D.角色扮演 8． 內部環(huán)境分析是制定招募計劃過程中一項十分重要的基礎性工作，主要內容包括（AC）。A.人力資源規(guī)劃 B.人力資源供求預測 C.工作分析 D.薪酬管理

9．內部招募的人員來源渠道主要有（BCD）。

A． 廣告招募 B．工作輪換 C．工作調換 D．內部晉升

10.關于無領導小組討論，下列說法正確的是（ABC）。

A.是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法 B.討論中的問題通常是以書面形式給出

C.主要測應試者的組織協調能力、口頭表達能力、辯論能力、處理人際關系能力和解決問題的能力 D.測試者能夠更準確地確認自己報考的崗位是否適合自身的各項條件及興趣、意愿和理想

二、判斷題 1.人力資源需求預測是組織人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內容，是制定人力資源計劃，進行人力資源開發(fā)管理的基礎。（√）

2.柯克帕特里克的培訓效果模型是全球范圍內最具有影響力，并被廣泛采用的培訓評估模型，它從受訓者的反應、學習成果、工作行為和結果等四個方面來評估培訓的效果。（√）

3.從人才測評的發(fā)展史上看，筆試的產生遠早于面試，但由于缺乏科學理論的支持，加上其主觀性較大，一直沒能成為公共部門人才測評的主體方法。（×）

4.相對而言，公共部門在人力資源管理中比較關注人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。（√）

5.我國擔任科級以下及其他相當職務層次的非領導職務公務員的招募與錄用應采取社會公開招考和平等競爭的方式獲取高素質的任職人選。（√）

6.心理測試作為公共部門人才測評的一種測評方式，是現代公共部門的新創(chuàng)。（×）

7.無領導小組討論，是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法。（√）8.一般來講，培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，但不是唯一的手段。（√）

9．《公務員法》要求對公務員的考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核的重點是工作勝任能力。（×）

10．在我國，公共部門人員的內部甄選與錄用主要采用“砌磚墻”法。（×）

三、問答題

1、目前較具代表性和較為通用的培訓方法有哪幾種？

答：1）講授式培訓法，2）研討式培訓法，3）案例分析培訓法，4）角色扮演培訓法，5）討論法，6）人格拓展訓練培訓法。公共部門的人力資源培訓還包括自學法、領導成就訓練法等，還可采取運用現代科技手段的視聽技術培訓法和計算機培訓法等。

2.試述公共部門人力資源在招募與選錄過程中必須遵循的原則。

答：1）能崗匹配原則，2）因事擇人原則，3）德才兼?zhèn)湓瓌t，4）公平競爭原則，5）信息公開原則，6）合法原則。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）1.(C)是公務員交流最為常見的方式。A.調任 B.聘任 C.轉任 D.掛職鍛煉

A.人力資源考核 B.人力資源招募 C.人力資源培訓 D.人力資源流動

3.(B)是指從員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等各個角度來了解員工個人的績效溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。

A.記錄考核法 B.360度績效評估 C.行為觀察量表法 D.評級量表法

4.我國現行的公務員流動是公務員制度的重要組成部分，根據我國《公務員法》規(guī)定，交流的方式包括（ACD）。

A.調任 B.聘任 C.轉任 D.掛職鍛煉

5.當今各國公職人員的任用形式各種各樣，采用較多的是(ABCD)。A.選任制 B.委任制 C.考任制 D.聘任制 6.我國公務員職務晉升必須堅持(ABC)。

A.德才兼?zhèn)?、注重實?B.鼓勵競爭原則 C.堅持公開、平等 D.群眾公認、領導確認原則 7.關于我國公務員降職，下列說法正確的是（ABD）。

A.是指由原來的職務調整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調整 B.它意味著公務員所處地位的降低、職權和責任范圍的縮小、待遇的減少

C.我國公務員法所規(guī)定的降職是一種任用形式和任用行為，是對公務員的懲戒與處分 D.它是讓由于各種原因不勝任現職又不宜轉任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為 2.在市場經濟條件下，（D）是實現人力資源優(yōu)化配置的根本途徑。8.根據流動的范圍，可將公共部門人力資源流動分為（ABC）。

A.公共組織內部人力資源流動 B.公共組織之間的人力資源流動 C.公共組織與非公共組織之間的人力資源流動 D.非公共組織之間的人力資源流動 9.公共部門人力資源流動的意義是（ABCD）。

A.合理的人力資源流動有利于提高公職人員的素質和能力 B.合理的人力資源流動有利于優(yōu)化公共部門人才隊伍結構 C.合理的人力資源流動有利于促進用人與治事的統一 D.合理的人力資源流動有利于改善組織的人際關系

10.公共部門人力資源合理流動，必須遵循的原則是（ABCD）。

A.用人所長的原則 B.人事相宜的原則 C.依法流動的原則 D.個人自主與服從組織相結合的原則

二、判斷題

1.《中華人民共和國公務員法》規(guī)定，公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批準，并可以領取適當的兼職報酬。（√）

2.我國公務員法所規(guī)定的降職是是一種對公務員的懲戒與處分。（√）3.委任制的優(yōu)點在于體現了治事與用人相統一，權力集中，指揮統一。（×）4.調任是公務員交流最為常見的方式。（√）

5.掛職鍛煉不涉及公務員行政隸屬關系的改變，它不改變單位的編制，但需要辦理公務員的調動手續(xù)，只在一定時間內改變掛職鍛煉公務員的工作關系。（√）6.身份的改變是調任與轉任共同的特點。（×）

7.公務員降職的目的是為了合理地使用國家公務員，充分發(fā)揮公務員的作用，為行政機關的各個職位選擇配備適宜的人才。降低公務員的職務，一般一次只降低一級。（√）

8.我國公務員法所規(guī)定的降職是一種任用形式和任用行為，是一種正常的人事調動，不是對公務員的懲戒與處分。（√）

9.選任制的優(yōu)點在于體現了治事與用人相統一，權力集中，指揮統一。（×）

10.我國公務員晉升職務，應當逐級晉升。特別優(yōu)秀的或者工作特殊需要的，可以按照規(guī)定破格或者越一級晉升職務。（×）

三、問答題：

1、轉任具有哪些特點？

答：1）轉任是公務員在機關系統內部的流動活動。轉任是公務員交流最為常見的方式，只要符合法定條件，公務員無論跨地區(qū)、跨部門還是跨職業(yè)，都可通過轉任途徑得到交流。

2）轉任不涉及公務員身份問題。轉任中只是改變公務員隸屬關系和服務機構，而不會改變公務員身份。3）轉任只能是平級調動，不涉及公務員職務的升降，一般也不會降低轉任者的級別和工資待遇。

2、我國公務員考核制度存在哪些問題？ 答：1）不同等級的公務員一起考核；

2）重視考核，忽視平時考核；

3）考核過程中出現論資排輩評優(yōu)秀的現象。

4）按比例分配名額。

3、如何引入績效評估，改進我國公務員考核制度？

答：1）績效考核是一個動態(tài)、持續(xù)的績效溝通過程。管理者與工作者雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，就工作者的績效進行評定、協商，全程追蹤目標的進展情況，及時排除遇到的障礙，甚至在必要時修訂目標，從而提高了考核的針對性。另外，通過不斷的績效溝通面談，管理者可以以“幫助者”和“伙伴”的角色，增進與工作者之間的相互了解，使得部門內部更易建立起工作團隊，減少磨擦和由此引發(fā)的低效率，從而可以大大提高工作效率。

2）通過引入績效評估，可以在公務員考核中加入“顧客”即公務員服務對象對該公務員的評價，并影響考核的結果，從而增強公務員的服務意識和對社會公眾負責的精神，提高公眾對公共部門公共服務的滿意程度。

3）納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，工作者能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，工作者已就自己的業(yè)績情況和管理者基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結，不會引起工作者的抵觸情緒，從而在另一方面提高了部門的工作效率。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）

1． 從1993年10月1日起，國家行政機關結合公務員制度的推行，建立了適合公務員職業(yè)特點的(B)。A.結構工資制B.職務級別工資制C.職務等級工資制D.績效工資制

2.法定休假日安排公職人員工作的，需給付不低于正常工資(D)的報酬。A.150% B.200% C.400% D.300% 3．薪酬，就是組織成員向其所在的組織或單位提供勞動而獲得的所有直接的和間接的經濟收入，包括（ABCD）。

A．工資 B．獎金 C．津貼 D．各種福利保健收入

4.世界上大多數國家和地區(qū)都實行了公務員制度，盡管由于各國的國情不同，經濟發(fā)展水平不同，公務員薪酬制度存在著一定的差別，但一般來說都遵循（ABD）。

A.依法分配原則 B.平衡比較原則 C.公開透明原則 D.平等原則 5．固定薪酬的特點主要有：（ABD）。

A．常規(guī)性 B.固定性 C.激勵性 D.基準性 6.薪酬管理的目標是：（ACD）。

A．公平性 B.補償性 C.合法性 D.有效性

二、判斷題

1．薪酬主要由直接薪酬和間接薪酬這兩大部分構成。其中，直接薪酬是薪酬的核心部分。（√）2．亞當斯的公平理論的基本觀點是:當一個人做出成績并取得了報酬以后，他最關心自己所得報酬的絕對量，而不關心自己所得報酬的相對量。（×）

3．公務員的薪酬結構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。（√）

4.我國現行的公務員福利制度是在計劃經濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現較多，勞動屬性和分配屬性則體現較少。（√）

5．福利往往采取實物或延期支付的形式，因為與勞動能力、績效和工作時間的變動無直接關系，所以有固定成本的特征。（√）

6.一般而言，公務員的工資水平往往處在社會平均工資的中等偏下水平。（×）

7.公共部門人才資源福利一般是通過發(fā)放各種補貼等方式滿足員工的某些消費需求（×）8．職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系。（√）

9．我國事業(yè)單位自2006年以來實行的是崗位績效工資制度。（√）10.我國法律規(guī)定勞動者領取失業(yè)保險金的最長期限為12個月。（×）

三、問答題

1．我國公共部門福利制度面臨的問題是什么？ 答：1）福利項目設置不合理，制度老化；

2）福利待遇差距大，標準懸殊； 3)福利形式過于社會化；

4)福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現象突出，缺乏有效監(jiān)督。2．構建公務員薪酬制度需要遵循哪些基本原則？

答：（1）按勞分配；（2）平衡比較；（3）定期加薪；（4）物價補償；（5）法律保障 3.我國現行的機關事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度現狀及存在的問題是什么？ 答：現狀：現收現付制，沒有獨立的養(yǎng)老保險基金，沒有基金積累。

費用完全由財政和單位統包；

實行待遇確定型養(yǎng)老金計發(fā)辦法；

退休人員養(yǎng)老金調整與在職人員調整工資同步進行； 退休人員的管理工作主要由原單位負責。問題：平均水平高于企業(yè)；

與企業(yè)的養(yǎng)老保險制度不同，人員流動時保險關系難以轉移。

養(yǎng)老保險制度相對滯后，制約著相關改革的順利進行。

養(yǎng)老費用負擔越來越重。

第三篇：淺談企業(yè)文化如何促進人力資源管理1

淺談企業(yè)文化如何促進人力資源管理

二十世紀八十年代,美國學者提出了企業(yè)文化理論,強調“企業(yè)即人”,認為企業(yè)中人、財、物的管理應是一個有機系統。企業(yè)文化理論產生并逐漸發(fā)展起來，它的興起標志著企業(yè)管理科學進入了一個新階段。它是新技術革命的發(fā)展和人們對人類的自身認識深化的結果。重視人的發(fā)展和人的潛能，充分調動人的積極性，成為時代的共性和人類發(fā)展的現實趨勢。在企業(yè)發(fā)展、聯合、兼并趨勢的日益明顯下，使企業(yè)文化溝通，文化融合的問題突出出來。特別是在知識經濟時代，企業(yè)文化更應是企業(yè)管理的基礎，尤其是人力資源管理的基礎。人力資源管理雖然是近幾十年才逐漸出現并普及的新概念,但是人力資源是影響企業(yè)發(fā)展諸因素中最重要、最根本的因素，人力資源開發(fā)與管理的成效也就對企業(yè)的經營業(yè)績與持續(xù)發(fā)展起了決定性的作用。現代企業(yè)的控制跨度拓寬，結構扁平化，工作團隊的引入，員工權力的增加，就會要求企業(yè)提供共同的價值體系，而共同的價值體系正是企業(yè)員工凝聚力的保障。隨著科技的發(fā)展和競爭力的加劇，使得企業(yè)對勞動力素質要求越來越高，勞動力結構發(fā)生變化，知識層次普遍提高，把員工當作“社會人”，滿足員工心理的、感情的、精神的需要，形成并發(fā)展員工的群體價值觀，并把這種形成的價值觀作為企業(yè)文化的核心內容滲透到人力資源管理的各種活動中去。使得企業(yè)文化與人力資源管理相結合、相互推動、相互制約。企業(yè)文化能使員工形成共同的使命目標，共同的使命目標又能增加員工的凝聚力，從而提高員工的工作積極性，發(fā)揮員工的最大價值，使企業(yè)獲得最大的經濟收益。因此，企業(yè)文化如何促進人力資源管理，最終使企業(yè)謀取最大的經濟效益，成為現代企業(yè)孜孜以求的課題。

一、企業(yè)文化與人力資源管理的本質

自從企業(yè)文化在實踐中被發(fā)現并逐漸形成理論以后，又被迅速用來指導企業(yè)的管理實踐，尤其是人力資源管理。企業(yè)文化的功能影響和對人力資源管理的作用是不可限量的。首先，我們弄清楚人力資源管理和企業(yè)文化的本質，并在此基礎上分析企業(yè)文化對人力資源管理的促進作用。

1.1人力資源管理的本質

人力資源管理是一門新興的學科，它是涉及到心理學、管理心理學、社會學、組織行為學等多學科的交叉學科。從它誕生的那天起就受到各國學術界、企業(yè)界和政府主管部門的高度重視。在我國雖然引進的時間很短，但已成為企業(yè)成功運作的核心競爭力。

人力資源從微觀角度來講是指能夠投入勞動生產過程，推動生產力發(fā)展并不斷創(chuàng)造社會財富的體力與智力的總和。人力資源是企業(yè)中最活躍與最具有生命力的寶貴財富，人力資源管理可以總結為：通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動給予計劃、組織、指揮、協調和控制，以實現組織的目標。人力資源管理是企業(yè)的基本管理職能之一，其基本任務就是：吸引、保留、激勵與開發(fā)企業(yè)所需要的人力資源，促成企業(yè)目標的實現，從而使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。實質上就是由一定的管理主體，在人本原則指導下，所進行的招聘、培訓、開發(fā)、配置、使用、評價、激勵等管理工作。具體說來就是，把企業(yè)所需要的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。

1.2企業(yè)文化的本質

企業(yè)文化理論產生于20世紀70年代末80年代初。它經歷了從無到有、不斷強調的過程。它是企業(yè)管理發(fā)展的必然結果，是新興的企業(yè)管理科學。

什么是企業(yè)文化呢，美國麻省理工學院教授埃德加·沙因認為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。企業(yè)文化以觀念的形態(tài)，從非計劃、非理性的因素出發(fā)調控著企業(yè)員工的行為，補充和強化著企業(yè)管理，維系著努力企業(yè)內部人與人之間的關系，團結著企業(yè)員工，為實現企業(yè)目標而努力。它包括了企業(yè)的價值觀和精神，發(fā)展戰(zhàn)略和目標，管理制度，道德規(guī)范和行為準則，形象和凝聚力，內部人際關系和文明建設，人才成長發(fā)展條件，生產、生活條件、文化活動及文化氛圍等內容。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。

企業(yè)文化分為三個層次結構：表層文化、中層文化、內層文化。表層文化又稱為物質層。它包括了企業(yè)生產經營的物質基礎和產品，也包了企業(yè)實體性的文化設備、設施等。中層文化，它又稱為制度文化。它包括各種規(guī)章制度，道德規(guī)范、行為準則、領導體制，員工間的人際關系及企業(yè)分工協作關系的組織結構。內層文化即精神文化，是企業(yè)廣大員工共同潛在的意識形態(tài)，尤其是在人力資源管理活動中更要加強這種文化，它是全體員工的共同行為方式，共有的價值標準，目標信念，思想態(tài)度等。它是企業(yè)的精神支柱，靈魂所在。

反對“見物不見人”的理性主義管理思想，倡導以人為中心管理哲學成為企業(yè)文化的本質特征。只有充分重視人的價值，最大限度地尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分調動人的積極性、發(fā)揮人的主觀能動性，努力提高企業(yè)全體成員的社會責任感和使命感，使企業(yè)成員結合成為真正的命運共同體和利益共同體，才能不斷增強企業(yè)的內在活力和實現企業(yè)的既定目標。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的相互結合

企業(yè)成功或失敗的直接因素雖不能歸功于企業(yè)文化，但它是最持久的因素。正如美國《財富》雜志曾做出這樣的評價：“沒有強大的企業(yè)文化，即價值觀和哲學信仰，再高明的經營戰(zhàn)略也無法成功。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心?！笨v觀世界成功的企業(yè)，如美國IBM公司、日本松下公司、中國海爾等。其成功的原因可能有很多，但最主要的、最持久的是其深厚的文化底蘊。成功的其它因素，如優(yōu)質的產品、精明的銷售方式和良好的售后服務等往往也產生于深厚的文化底蘊。張瑞敏在《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內容就是價值觀?！?/p>

企業(yè)要從事經濟活動以實現其既定的目的，就必須使用各種資源作為投入。通常認為這些資源可以分為人與物兩類。而一定的生產力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的。現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！比肆Y源，作為企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)造財富的主體，是企業(yè)中最活躍與最具有生命力的寶貴財富，它不僅為企業(yè)提供了勞動力，更重要的是它直接關系到企業(yè)各種有形與無形資源的結合與效率發(fā)揮問題，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”可見人力資源是企業(yè)的關鍵資源。

企業(yè)文化的形成、運用在很大程度上要與人力資源管理活動相結合。企業(yè)文化與人力資源管理分別實施的是無形的軟管理和有形的硬管理。企業(yè)文化從無形的價值觀、目標使命上影響人的精神層面。而人力資源管理從具體的方式上去影響人。

首先，無論企業(yè)文化還是人力資源管理，撇開其它因素，兩者都有一個契合點——“人”。我們知道到人力資源管理是以識人為基礎、選人為先導、用人為核心、育人為動力、留人為目的工作。其實質就是把人當成一種活動的資源加以利用和開發(fā)。而企業(yè)文化作為一種價值觀在實質上是人性的要求，是一種人文關懷的統一。這就使企業(yè)文化與人力資源管理相互結合表現為人文資本的文化管理。

其次，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，人力資源管理也就需要符合企業(yè)文化的特點。企業(yè)文化的核心內容是價值觀，主要是通過價值觀的影響激發(fā)員工。企業(yè)文化的價值觀與人力資源管理的方法相適應使員工有了共同的使命目標，共同的使命目標又增加了員工的凝聚力。從而提高員工的積極性發(fā)揮最大的價值，獲得最多的經濟收益。

最后，人力資源管理要符合企業(yè)文化的特點，企業(yè)文化也必須跟上企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。企業(yè)文化發(fā)展滯后，會導致企業(yè)文化的步伐跟不上企業(yè)人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃。這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎的知識經濟時代, 是非常危險的事情。企業(yè)文化建設必須跟上企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展了, 更要堅持不懈的發(fā)展企業(yè)文化, 加強人力資源管理, 充分增強員工的凝聚力和向心力, 讓員工有一種歸屬感。否則，若企業(yè)文化發(fā)展滯后，導致企業(yè)文化中的價值觀與人力資源管理的方法不相適應，則會受到員工的抵制，使企業(yè)員工的士氣的低落，不僅不能發(fā)揮員工的最大價值，不能促進企業(yè)的發(fā)展，甚至可能還會導致企業(yè)的衰退。只有企業(yè)文化與人力資源管理相適應時，企業(yè)文化與人力資源管理才是相互促進的關系，否則會有阻礙的作用。因此，我們要協調好兩者的關系。

三、以企業(yè)文化為導向促進人力資源管理

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神與靈魂，它滲透在企業(yè)人力資源管理的每一個過程中，企業(yè)文化在企業(yè)的人力資源管理中具有舉足輕重的作用。正如美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出的：“人力資源的真正關注點就是組織文化以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”企業(yè)要求得自身發(fā)展，就要以企業(yè)文化為導向，促進企業(yè)人力資源管理，這要求招聘到的個人素質、氣質、人格類型等要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、管理風格、企業(yè)文化建設高度的契合，找到勝任崗位的人。對于企業(yè)以有的員工，企業(yè)要把企業(yè)文化滲透到培訓、激勵、績效考評、職業(yè)生涯等活動中使企業(yè)員工的利益、目標與企業(yè)的相匹配。要做到以下幾方面：

2.1在招聘階段將企業(yè)的價值觀與用人標準結合起來

招聘和獲取高質量的人力資源是現代人力資源管理的開端和重要環(huán)節(jié)，它處于人力資源管理工作的首位。

招聘的前提是吸引人才。一個企業(yè)吸引人才的因素有很多，但企業(yè)文化是吸引人才的一個重要方面。優(yōu)秀的企業(yè)文化體現著一個企業(yè)的綜合實力。企業(yè)配備職員是一個雙向的選擇過程，在這個過程中，企業(yè)要想招聘到理想的員工，個人要想找到合適的單位這就需要企業(yè)通過各種有目的的公關活動和宣傳讓潛在的員工了解本企業(yè)的文化。例如，采用公司標語、企業(yè)徽章、產品的包裝、員工的著裝等實物和文字形式；還可通過電子聲像傳播形式：廣告片、廣播、記錄片等；以及各種集會、交流會、文體活動和網絡傳播等形式。企業(yè)可以根據自身的資金情況、企業(yè)的文化、自身的產品或服務等情況的不同選擇一種或一系列的宣傳方式。

招聘時重視應聘者的價值傾向，選擇適合企業(yè)的人才。怎樣才能招聘到與本企業(yè)文化想適應的人才呢？在測試過程中，用合理的測試手段分析應聘者的性格特點、價值取向是否與本企業(yè)的價值觀、行為準則體系相符合。并選擇對本企業(yè)文化認同較高的人作為企業(yè)的新員工。因為個體性格適應企業(yè)文化是員工的工作的推動力，是人力資源發(fā)揮價值的重要因素。因此，在人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)就應重視員工的人格特點與價值取向。企業(yè)的測評手段有很多種。常見的方法有面試法，無領導小組討論，自陳式測評如卡特爾16種個性特征問卷，投射測評如夏赫墨跡測評、筆跡學測評等。都可以從不同的角度分析出應聘者的價值取向和個性特點。這些測評方法側重于分析應聘者對企業(yè)文化的認同度。然而目前，有些企業(yè)在招聘員工時只側重于應聘者的文憑和技能的測平，很少深入到考察他們的人格特性和價值觀上，這樣是遠遠不夠的，難免會有失偏頗。當企業(yè)發(fā)現招聘到的員工與企業(yè)文化無法協調，再去解雇時，就會增加企業(yè)很多不必要的重置成本，給企業(yè)帶來嚴重的損失，如員工獲取時的成本，開發(fā)時的成本以及離職時的離職補償、職位空缺的損失等。所以，我們應重視應聘者的價值傾向，為企業(yè)選擇適合的人才。

2.2在員工培訓時注重企業(yè)價值觀的培養(yǎng)

企業(yè)吸收人才是第一步，如何讓人才真正融合到本企業(yè)中并發(fā)揮其作用，還要不斷的進行培養(yǎng)與鍛煉。企業(yè)員工的培訓與發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度的實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的責任感和歸屬感。

首先，做好崗前教育，對新招聘的企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓。除了進行行為準則、規(guī)章制度、獎懲紀律的教育，還要進行企業(yè)發(fā)展史的教育，以使員工接受本企業(yè)好的文化傳統。這種崗前教育對新員工的價值觀導向作用十分重要，使其與企業(yè)真正融為一體。而新員工可能會為企業(yè)帶來新的價值觀和新思維，可能會與企業(yè)原有的發(fā)生激烈的碰撞，企業(yè)存在的問題突顯出來。企業(yè)如果能認真聽取新員工的意見，經分析后加以吸收，不僅會使新員工加快對企業(yè)原有文化的價值觀念認同，而且還會給企業(yè)注入新的活力，以使企業(yè)保持變革的動力。殼牌集團的東北亞集團主席陳逸嘉就曾為其“多元化”的企業(yè)文化解釋說：“多元化挑戰(zhàn)，就是要我們認識到彼此間的不同，并創(chuàng)造這樣的環(huán)境以保持不同。”

其次，對于原有的員工我們也要對他們加強企業(yè)文化的培訓。企業(yè)培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力。前兩項是軟性的、間接的，后兩項是硬性的、直接的。目前多數企業(yè)在對員工的培訓只是注重提高其硬性的、直接的內容，結果往往是，花費了大量資金培訓的人才在將技能學到手之后就另謀高就去了，到頭來企業(yè)落得人財兩空。只有在對人才進行培訓時，既注重提高其硬性的、直接的內容，又注重對其進行企業(yè)柔性的、間接的內容的培訓，以加強和鞏固企業(yè)的價值觀的共享。通過培訓來傳承企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。當企業(yè)的凝聚力和向心力越高時往往表明企業(yè)群體成員之間相互吸引、接納，以及愿意留在群體中的程度越高。因此，企業(yè)在制定員工培訓策略時，要將企業(yè)核心價值觀、經營目標、企業(yè)文化內涵的培訓納入培訓內容，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓管理系統中，只有這樣才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加強對高層領導者的培養(yǎng)?！皩洘o能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導,企業(yè)不能只強調開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。埃德加·沙因認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上與群體形成過程相一致。在企業(yè)文化的初創(chuàng)期，領導者提供企業(yè)解決內部整合和外部適應的途徑，使群體成員形成共享的信仰、情感、和價值觀。他把企業(yè)文化的建立歸結為領導者形成管理哲學理念，這一理念又影響公司人力資源的政策和準則，經過高級主管的言行和員工的社會化過程，形成獨特的企業(yè)文化。可見領導者的價值取向、領導風格和行動導向，對優(yōu)化企業(yè)文化具有重要的導向作用，企業(yè)領導是塑造企業(yè)文化的關鍵。因此，我們要加強對高層領導者的培養(yǎng)。我們可以通過“總裁管理風格開發(fā)”、“現代領導技能研討”和“戰(zhàn)略性客戶導向”之類的培訓活動，積極培養(yǎng)高層領導人的有效行動風格。

此外,對企業(yè)文化的培訓要避免空洞的說教與強制性的灌輸，應巧妙的運用心理學技巧，對員工進行個性化的設計、形象策劃和挫折咨詢等輔導?？梢圆扇《喾N培訓形式以達到培訓的最佳效果。如管理游戲、心理測試、角色扮演等。總之，培養(yǎng)企業(yè)員工的共同的企業(yè)核心價值觀，形成一個和諧向上充滿朝氣與活力的組織目標與員工價值相一致的利益、文化、精神的共同體。

2.3在績效考評時把企業(yè)文化融入到考評體系中

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標，員工績效考評就是實現這一目標的人力資源管理工作。績效考評的目的是要“知人”，進而“用人”，規(guī)劃人力資源和薪酬，激勵和發(fā)展員工潛力，提供制定培訓計劃的依據。對企業(yè)而言，有助于企業(yè)達到預期目標；對員工來說，亦可加強自律?？冃У亩嗑S性要求考評從多種緯度或方面去分析與考評。這就要求企業(yè)全面考慮考評的指標。除了產品的數量、質量等硬性的指標外還要綜合考慮紀律、團隊、服從等軟的指標。由于各個企業(yè)的企業(yè)文化不同，考評時各個維度的權重就可能不等，考評的側重點也就有所不同。例如對于業(yè)績的考評，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的企業(yè)里，業(yè)績這一指標的權重通常不是最大的，而是以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標為主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創(chuàng)造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業(yè)績?yōu)閷虻墓竟芾眢w系中，業(yè)績是員工績效的唯一標準，沒有業(yè)績就沒有公平，而忠誠則是在業(yè)績支持下的一種表現而已。但不論是哪一種指標所占的權重大，都不能忽視企業(yè)文化這一指標。企業(yè)在考評員工時，可以把企業(yè)文化所要求的價值觀、道德規(guī)范、行為準則融入到員工的考核評價體系之中。通過對鼓勵或反對某種行為的要求，來達到詮釋企業(yè)價值觀的目的，從而使個人與企業(yè)的價值觀相符合，提高群體的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經濟效益。

2.4在激勵機制中與企業(yè)文化結合建立科學的激勵機制

人力資源的激勵是人力資源管理的核心，是管理功能的精華。有效的激勵可以調動員工的工作熱情，激活員工的工作潛能。

人力資源的激勵方式有很多種，如物質激勵。物質激勵主要包括工資、獎金、津貼、補助、福利及各種實物性的獎勵。從薪水和獎金應該如何分配這個問題來看，這后面的潛在假設體現了企業(yè)文化的價值的取向作用，不同的企業(yè)文化有相應的物質激勵機制。有些公司，尤其是國營企業(yè)，獎金往往占的比例不會太大，基本工資是員工收入的主要來源，按績效給獎金被認為會降低內部合作。有些公司，如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優(yōu)秀的表現可以獲得相當于基本工資的兩倍月薪。前者說明這些公司是以內部合作、中庸主義為導向的企業(yè)文化假設。，后者說明這些公司是個人英雄主義和成就為導向的企業(yè)文化假設。由于公司在企業(yè)文化上的差異，反映在薪酬和福利的分配比例上也是不同的，要受到企業(yè)文化的影響。還有精神激勵。精神激勵有很多種，如員工參與管理激勵就是其中的一種。員工參與管理激勵是就是使員工參與企業(yè)的經營決策及企業(yè)各項管理政策的研究、討論和制定，讓員工有更廣闊的發(fā)揮的空間，充分調動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

從激勵的效果來看，雖然物質激勵能立竿見影地取得實際效果,但是從長期來看,它對員工的激勵是有限?！暗啦煌幌酁橹\”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業(yè)員工的作用。然而精神激勵是需要以物質激勵為基礎的。馬斯洛的需求理論告訴我們，人的需求是有層次的，而精神激勵是建立在物質激勵的基礎之上的。只有當人們對物質的需求達到一定程度后，精神激勵才能發(fā)揮出比物質激勵大的作用。因此，物質激勵與精神激勵不能說孰好孰壞，要制定出尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的企業(yè)制度，就應讓物質激勵與精神激勵相結合，建立科學的激勵機制和文化觀念，增加員工歸屬感和忠誠度，促進企業(yè)的人力資源管理。

2.5個人職業(yè)發(fā)展始終要堅持與企業(yè)文化相契合 個人職業(yè)生涯發(fā)展始終要堅持與企業(yè)文化相契合。如果說招聘是為了吸引人才，那么員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了留住人才。企業(yè)文化在吸引人才時是一面旗幟，它有號召力，它不需要立即兌現它的內容，它是應聘者心中的遠景。但當現實與憧憬也許相差很遠時，企業(yè)就面臨著人才流失的風險。很多的企業(yè)狀況是，在招聘到優(yōu)秀的員工之后，對于如何留住這些出色的員工，并使員工的工作達到最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的智力資源，管理者卻不知從何處著手。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，使自己的員工人盡其職，就要讓員工有一種歸屬感，就要有足夠的親和力和一個良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化往往總是扎根于員工之中，而不能只是流于形式。這就需要企業(yè)文化與人職業(yè)生涯規(guī)劃兩方面相互推動、相互制約，兩方面的建設要齊頭并進，共同建設。一方面，要加強員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得有穩(wěn)定的員工隊伍去溝通和加強企業(yè)文化的建設。另一方面，良好有效的企業(yè)文化能夠吸引員工留下來，使員工以最飽滿的熱情投入到工作崗位，相信良好有效的企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊伍將為企業(yè)和員工共同的未來帶來共同的成功。

企業(yè)應該留什么樣的人才，什么樣的人才適合本企業(yè)？決定這一問題的不應是業(yè)績的好壞，而應是由文化規(guī)范是否被違背來決定的。美國通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇選人和用人的態(tài)度就是“價值觀---業(yè)績”方格圖：對認同企業(yè)價值觀且業(yè)績杰出的人要提拔重用；對認同企業(yè)價值觀但業(yè)績表現不好的人要再給他一次機會；對于不認同企業(yè)價值觀但業(yè)績表現好的要予以撤換；對于不認同企業(yè)價值觀業(yè)績又表現不好的人要毫不客氣地淘汰。由此可見，企業(yè)文化對人才的“去與留”的問題是十分重要的。

員工的職業(yè)生涯又應該怎樣規(guī)劃？員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃也要以企業(yè)文化為前提。員工應明白在不違背公司的文化的前提條件下，以公司的發(fā)展為重，才能實現企業(yè)個人雙贏的局面。

企業(yè)文化來源于企業(yè)經營與管理活動，最終也將走向企業(yè)的經營與管理活動。企業(yè)文化理論所構建的人本管理思想體系，不僅闡明了一套人力資源管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源管理的文化內涵，而且更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據，影響著企業(yè)人力資源管理的每一個過程。如果一個企業(yè)要促進它的人力資源管理活動，那么企業(yè)文化的建設是必不可少的。對于人力資源管理來說，企業(yè)文化是它的一個大背景和基調，離開了企業(yè)文化的影響，人力資源管理將流于平淡和盲目，終究還是達不到企業(yè)的目的?？傊拇蛟旌桶l(fā)展企業(yè)文化，促進人力資源管理是時代的要求，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，從而促進企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：人力資源管理基礎,簡答題

A卷 簡答

1.員工管理面臨的新問題主要有哪些？

書p27

1知識型員工的開發(fā)與管理知識型員工是企業(yè)人力資源的主要組成部分。必須針對他們的需求特點尋找適合的管理方式。2核心員工的管理核心員工對企業(yè)有舉足輕重的價值因此如何界定核心員工和核心團隊，如何研究他們需求與離職行為，如何建立人才預警機制都是目前關注的熱點問題。

3“e人類”的管理80后新一代員工更愿意冒險不怕失敗，期望在工作中建立事業(yè)。對他們來說績效管理至關重要。因此做他們的工作時要更加明確和靈活。

4普通員工的管理近年來“民工荒”反應出的人口結構，勞動力供給和人力資源管理方面的諸多問題，提醒人們不能忽視對普通員工的開發(fā)和管理。

2簡述人力資源信息系統建立的步驟

As：書p77

人力資源信息系統的建立一般分為系統要求，系統分析，系統設計，系統實施，系統維護與評價五個步驟。如果你是矩陣結構中的員工，你認為該結構有何優(yōu)點和不足

P98

矩陣結構型組織優(yōu)勢在于當組織的各種活動比較復雜又相互依存時，它有助于個中活動的協調。有利于減少官僚主義現象，可避免組織成員只顧保護本部門利益而忽視組織整體目標的現象發(fā)生。并且便于專家的高效配置，提高組織運行效率。其不足在于，會帶來混亂，使組織增生爭權奪利的傾向，并給員工帶來較大的壓力。

4簡述員工培訓的方法

P257

1傳統教學法 所謂傳統教學發(fā) 是通過講座，錄像，幻燈片和其他試聽媒介向受訓者傳授有關培訓信息。情景演練法 所謂情景演練法是通過受訓者的積極參與實際情景的演練過程，訓練開發(fā)特定技能，學習某種操作方法或模擬有關行為方式等。

3網絡培訓法 即利用多媒體和互聯網技術提供的互動性和虛擬化情景來進行模擬培訓?，F代培訓模式。即 分為1崗位輪換 2 外包培訓 3 產學結合5解決勞動爭議的途徑和方法有哪些。

P288

根據勞動法的規(guī)定，我國目前勞動爭議處理有如下三個渠道，勞動爭議調解委員會，勞動爭議仲裁委員會，和人民法院。方法1通過勞動爭議調解委員會調解 2通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決3 通過人民法院處理勞動爭議論述：各種招聘渠道有何優(yōu)缺點 如何選擇？

P156

目前招聘渠道一般分為 內部招聘和 外部招聘

內部招聘的優(yōu)點是，能激發(fā)員工的內在積極性，員工能夠迅速的熟悉工作和進入工作狀態(tài)，降低公司的招聘成本，保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性。

缺點是容易形成企業(yè)內部人員的幫派和板塊結構?？赡芤l(fā)高層領導的不團結因素，缺少思想碰撞的火花，影響的活力和競爭力，容易以次充優(yōu)，內部晉升方法不當。徇私舞弊的現象難以避免。影響企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。

外部招聘的優(yōu)點是，能夠引進新思想，選人的戰(zhàn)略性目標更加明顯?？梢砸?guī)避漣漪效應的不良反應。避免過度使用內部不成熟的人才，大大節(jié)省了培訓費用。

缺點是，人才獲取成本較高，有選錯人的風險，給現有員工不安全感。文化融合需要時間，工作關系的磨合需要時間。通過上述優(yōu)缺點的利弊，結合本公司情況選擇適當的招聘方法。

2聯系實際談一談企業(yè)員工培訓中存在的主要問題。

P255

我國很多企業(yè)對員工培訓存在很多問題，1用于培訓員工的投資嚴重不足，這使得很多企業(yè)員工不了解工作狀況，不自覺的對自己和公司造成了不必要的損失。如汽車維修廠沒有對新維修工說明維修步驟，而造成了汽車其他機件的損壞。培訓觀念滯后。沒有給員工進行前沿知識的普及，導致新技術應用在企業(yè)無法發(fā)揮作用。培訓體系不健全，模式單調僵硬，應該結合企業(yè)自身需要進行培訓，不浪費培訓時間，對應工作崗位進行分類培訓。4 培訓實踐效果差。培訓應注重實踐，例如，歐尚超市，每年對員工進行消防培訓，并進行消防模擬演練，學習消防器材使用方法，防患于未然。

B卷

簡答:

1目前人力資源面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

P22

想要在全球化競爭中保持優(yōu)勢目前人里資源面臨八個挑戰(zhàn)。

1全球化的市場競爭要求我們要具有全球性的敏感程度和人事能力。

2如何建立和運作更快的對顧客反應的組織，提高企業(yè)競爭力，形成人力資源價值鏈。

3如何通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤。

4以能力為本

5廣泛的變化

6技術的不斷更新

7吸引，留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才，8改良企業(yè)自身的結構簡述人力資源規(guī)劃的基本過程。

P61

人力資源規(guī)劃過程為，1人力資源預測，2人力資源目標設定，3人力資源規(guī)劃的制定，4人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和效果評價。3高薪就一定高效嗎？ 為什么？p220

高薪不一定高效。薪酬的功能包括對員工的吸引保留和激勵，其中最重要的是薪酬的激勵功能，他能夠充分調動言的工作積極性，提高薪水是能夠激勵員工的效率但是如果薪水不能同工作目標聯系起來隨著時間的持續(xù)就會讓員工的效率回到原來的水平。4如何對培訓效果進行評估。

P270

培訓效果的評估方法大致分為定性評估 和定量評估。

1定性評估 我們對其方法有很多，如座談會，詢問，問卷等。

2定量評估 定性評估有其局限性，如果輔以定量評估效果會更加明顯，我們通常用定量評估分析法，即投入產出分析法。用投資回報率衡量，即 投資回報率=(收益-成本)/成本*100%

5職業(yè)生涯設計應具備什么樣的理念。

P311

職業(yè)生涯設計應具備，1等級差別理念 即每個人的素質，能力，創(chuàng)新等方面的差別是可掛你存在的。人力資本理念 即人力作為一種全新的資本形態(tài)已經確立價值實現和精神歸屬理念 即員工要通過創(chuàng)新實現自身的價值，使人企形成真正的利益共同體，增強對企業(yè)的歸屬感，論述試述人員錄用決策時需要注意的問題

P168

招聘錄用決策的黃金法則是“最合適的就是最好的，而 最好的不一定是最合適的”。其決策要素有五個。

1信息的準確可靠。個人信息的準確性是了解應聘人員的基礎。

2資料分析方法的正確 即 注意對能力的分析，注意對職業(yè)道德和高尚的分析。注意特長和潛力的分析，對個人社會資源的分析，對個人學歷背景和成長背景的分析，注意面試中的現場表現。

3招聘程序的科學性 通常進行三輪面試。

4主考官和其他考官的素質，考官的素質是公正公平的第一要素。考官的素質越高錄用成功率就越大。

5能力與崗位的匹配。確定每個候選人的素質和能力特點，選出對應崗位最適合的人員。

2績效考核的常用方法有哪些？有何優(yōu)點缺點？p195

績效考核常用方法有九種 分別為

1配對比較法，其優(yōu)點是準確度高。缺點，人不宜多，難得出絕對評價，有可能循環(huán)。

2等差圖表法其優(yōu)點是考核內容全面，打分檔次較多。缺點 受主觀因素影響 沒有加權。

3要素評定法其優(yōu)點是全面并且突出重點缺點繁瑣受主觀影響。

4行為錨定評分法其優(yōu)點是 考核結果比較客觀公正，使備考核者看到明確的改進目標。缺點 考核的方法設計成本非常高，可參照行為的有限性。

5關鍵事件法其優(yōu)點是 為考核者向被考核者解釋績效評估結果提供了一切確切的事實證據，有理有據成本低。缺點 難以單獨作為考核工具，工作量大，加減分項目及幅度確定較難。

6交替排序法其優(yōu)點是 使用方便，可避免集中趨勢與評估尺度法存在的問題，缺點員工會產生不同意見，若所有員工在績效上都很優(yōu)秀時，會產生不公評。

7目標管理法優(yōu)點 為員工提供了清晰的工作目標，績效考核參照物明確，最大可能的減少了主觀因素。缺點 考核需要耗費大量的時間和金錢，在一個缺乏合作的團隊內很難實施。360度績效考核法 優(yōu)點 提高考核的全面性公正性，員工參與感強，強調對內外不客戶的服務提升組織運行效率，對員工的能力素質進行全面考核，缺點 考核成本高，容易流于形式。關鍵業(yè)績指標法優(yōu)點 對部門考核增強集體意識，缺點 關鍵部門占優(yōu)。

第五篇：企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理

企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理

葛洲壩易普力股份有限公司 周九勝

一、企業(yè)文化的基本涵義

企業(yè)文化是企業(yè)的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業(yè)生存和發(fā)展的價值標準和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的進程中所持的一種理念。企業(yè)文化是企業(yè)的生命，是企業(yè)參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業(yè)不斷發(fā)展的堅實力量，是企業(yè)的基本點和出發(fā)點，同時也是一個企業(yè)成功制訂人力資源戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)文化建設是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。

二、知識型企業(yè)人力資源管理的涵義和特點

知識型企業(yè)是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業(yè)資本，將知識運用、知識創(chuàng)新和知識傳送為企業(yè)的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業(yè)價值的最大化，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個有機體。知識型企業(yè)的人力資源資源管理主要是根據知識型企業(yè)的特點來制定戰(zhàn)略目標，并且通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業(yè)的價值，以期達到知識型企業(yè)發(fā)展目標的一種管理方法。知識型企業(yè)的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發(fā)展化，知識型企業(yè)的人力資源管理是隨著企業(yè)的環(huán)境變化而發(fā)展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業(yè)的知識型員工較多，他們是企業(yè)的骨干和主力，是企業(yè)生存發(fā)展的必要，因此知識型企業(yè)更需要以人為本。

三、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理的關系

企業(yè)文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業(yè)領導核心信念的一種體現。企業(yè)文化和知識型企業(yè)的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：

1、出色的企業(yè)文化是知識型企業(yè)制訂人力資源管理戰(zhàn)略獲取成功的關鍵因素

出色的企業(yè)文化可以凸顯知識型企業(yè)的特色，能夠形成知識型企業(yè)成員的的共同價值觀念，使知識型企業(yè)具備鮮明的個性，有利于知識型企業(yè)制定獨一無

二、快捷高效的人力資源管理戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化建設是知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的重要保障

知識型企業(yè)一旦制定了人力資源管理戰(zhàn)略后，要需要全體企業(yè)成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業(yè)文化不但可以激發(fā)知識型企業(yè)員工的熱情，使知識型企業(yè)員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業(yè)員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須相互適應，相互協調

知識型企業(yè)文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業(yè)文化具有最大的剛性和一定的持續(xù)性，是企業(yè)發(fā)展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰(zhàn)略實施的角度來說，知識型企業(yè)文化需要為實施人力資源管理戰(zhàn)略服務，也會大大制約知識型企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的實施。所以，知識型企業(yè)文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業(yè)的基本特征和地位的關系問題。

四、建立符合知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化

1、營造知識型企業(yè)人力資源管理的三個基本環(huán)境一是營造優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，使知識企業(yè)員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環(huán)境，做到四個“創(chuàng)新”，即觀念創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新和領導創(chuàng)新；三是營造科學公開的激勵環(huán)境，包括

提供具有挑戰(zhàn)性的工作，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業(yè)文化理念必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)

知識型企業(yè)的基本企業(yè)文化，包括企業(yè)目標，經營理念等，都要與知識型企業(yè)的發(fā)展所規(guī)定的產業(yè)結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業(yè)如果采取成本領先的競爭戰(zhàn)略，那么知識型企業(yè)文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則知識型企業(yè)文化應當表現出人才理論和人本精神。

3、知識企業(yè)文化建設必須以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為依托

假如知識型企業(yè)實施了差異化戰(zhàn)略，那么企業(yè)的規(guī)章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個企業(yè)的規(guī)章制度制定比較嚴格的知識型企業(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的知識型企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。

4、知識型企業(yè)的物質文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據

物質文化是知識型企業(yè)文化理念的一各載體，是知識型企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發(fā)激烈，許多知識型企業(yè)調整了競爭戰(zhàn)備，其經營理論也發(fā)生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創(chuàng)新，快速樹立企業(yè)形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業(yè)文化引入到企業(yè)的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業(yè)如果企業(yè)文化管理的過程和結果引入到企業(yè)的績效管理體系當中，并最終與企業(yè)成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業(yè)的企業(yè)文化，而且也可以使企業(yè)文化深入人心。同時，可以將企業(yè)文化用來指導企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，進而優(yōu)化知識型企業(yè)業(yè)務的結果。