第一篇：淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

隨著經(jīng)濟全球化及知識化進程的不斷深入，社會環(huán)境瞬息萬變，市場形勢變幻莫測，企業(yè)運營環(huán)境的相對穩(wěn)定性和可預(yù)見性正在被不確定性、復(fù)雜性和快速變化所取代，企業(yè)中各項工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問題的難度也不斷加大。在今天，企業(yè)想要快速、穩(wěn)定地發(fā)展，既要有制度的保障，也需要強有力的團隊協(xié)作力來支持。所以人力資源管理和企業(yè)文化就需要齊頭并進，共同發(fā)展，相互作用，有如“磚瓦”和“泥漿”的關(guān)系，缺一不可，制度是磚瓦，再好的設(shè)計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在，要使二者有效結(jié)合，我們必須首先探討它們的關(guān)系。

一、人力資源管理和企業(yè)文化都是以人為本

人力資源管理顧名思義要做的工作就是人的工作，要進行的管理就是人的管理。人力資源管理的定義是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理，充分發(fā)揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業(yè)目標。企業(yè)文化的概念是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式。通過企業(yè)文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性，健康向上的企業(yè)文化，提倡用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念影響、引導(dǎo)職工自身行為，增強企業(yè)活力，同時，精神的引導(dǎo)促使職工愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理是“硬”管理，企業(yè)文化是“軟”管理，人力資源管理通過制度和方法約束員工，而企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，以此不斷指引與開發(fā)人力資源的潛能，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)。二者聯(lián)合作用，使員工由人群變成一個高效的團隊。團隊協(xié)作具有強大的威力，能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人攜手作戰(zhàn)，組織成一個有共同目標、相互協(xié)調(diào)的整體。這一整體的能力不是其所屬成員能力的簡單算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有員工能力的新的力量。這樣的團隊是企業(yè)發(fā)展的根基所在。在競爭激烈的當今社會，企業(yè)的人力資源是當代企業(yè)最寶貴的資源，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度激發(fā)人才的創(chuàng)造力，既是企業(yè)文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。所以，企業(yè)在做好人力資源管理和加強企業(yè)文化建設(shè)的工作中，首當其沖的是做到以人為本。

二、人力資源管理是建立企業(yè)文化建設(shè)的手段

企業(yè)文化不是簡單地喊喊口號和貼在墻上的標語，企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)員工的價值觀念和行為方式，好的企業(yè)文化能有效地激勵員工以有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高，不是停留在少數(shù)管理者的理念之中，而并沒有得到員工充分認同的擺設(shè)。例如是在實踐中，很多企業(yè)雖然有自己的安全文化，并在員工中反復(fù)強調(diào)，但是總有個別職工安全思想觀念不強，對于團隊要求的技術(shù)要領(lǐng)不太重視，對于安全操作的規(guī)程、標準意識及協(xié)作配合意識淡薄，操作按照自己的主觀經(jīng)驗隨意性大，按章操作觀念不強，違章作業(yè)屢禁不止，隱患不斷出現(xiàn)。人力資源管理是對人的管理，它的任何環(huán)節(jié)都是直接作用于員工，且用制度來強制性的讓職工按規(guī)范執(zhí)行任務(wù)。將抽象的企業(yè)文化融入具體的人力資源管理活動中，把企業(yè)文化與員工的績效考核相結(jié)合，通過員工培訓(xùn)把代表企業(yè)文化的人物、事件、形式、語言傳遞每個人，在這種日復(fù)一日地作用下，員工就會接受、認同這種價值觀和思維方式，把企業(yè)的理念融入的工作中，把如牢固落實各項規(guī)章制度，標準化工作流程，作業(yè)嚴格按照各種規(guī)范程序執(zhí)行這類精細管理的企業(yè)文化融入血液，使員工真正理解和自覺認識執(zhí)行到位的重要性，讓員工的執(zhí)行到位、注重細節(jié)、關(guān)注質(zhì)量成為一種習慣，成為一種必然。所以說，人力資源管理是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。

三、企業(yè)文化是人力資源管理的導(dǎo)向

每個企業(yè)都有自己生存發(fā)展的特定環(huán)境和背景，中國企業(yè)如果照搬西方企業(yè)的已有經(jīng)驗，而不考慮中國的文化傳統(tǒng)、習俗，不考慮中國人的思維習慣，只強調(diào)方法和制度，不考慮文化和環(huán)境影響，注定失敗。人力資源管理基于以人為核心的管理，所以在管理上更要考慮到差異化，更要細分在不同的文化背景下形成的不同的企業(yè)文化。同樣的人力資源管理管理理念和手段在不同的企業(yè)可能獲得完全相反的結(jié)果，在一家企業(yè)獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。所以，每個企業(yè)的人力資源管理都要符合本企業(yè)員工的價值觀念與思維方式，管理不以企業(yè)文化為導(dǎo)向，勢必行不通，勢必得不到員工的配合，人力資源管理結(jié)果也就不會達到預(yù)期的效果。企業(yè)因為人力資源管理的方式和企業(yè)文化的價值觀念與思維方式的沖突而失敗的例子舉不勝舉。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行，硬手段必須服從于軟環(huán)境，才能更加有效率。企業(yè)文化是企業(yè)管理的精髓，人力資源作為企業(yè)管理的一部份，通過企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理的必然要求。

總之，人力資源管理和企業(yè)文化通過員工為紐帶，彼此促進，共同發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展中形成的員工認可的共同理念，這意味著，任何形式的人力資源管理都應(yīng)充分地尊重企業(yè)文化，與企業(yè)文化結(jié)合，讓企業(yè)文化要求貫穿于人力資源管理行為之中，才會更利于管理效率、能力的提高，促進優(yōu)秀員工團隊的形成，吸引更多優(yōu)秀人才的加入，推動企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)發(fā)展。

第二篇：淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

20世紀七八十年代，企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學(xué)叢林中分化出來，受到越來越多的關(guān)注。但如何建設(shè)好企業(yè)文化在我國大部分企業(yè)中還存在著一些問題。如管理層對企業(yè)文化認識不夠清楚，使企業(yè)文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設(shè)上總是照搬照抄成功企業(yè)的方法與模式，缺乏創(chuàng)新；或者刻意創(chuàng)新，卻沒有與企業(yè)管理結(jié)合起來，沒有形成一套行之有效的企業(yè)文化建設(shè)的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業(yè)文化，真正把企業(yè)文化的建設(shè)落到實處，從而形成良好的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的、為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范等，而企業(yè)正式依賴于這些文化來組織內(nèi)部的力量，將其統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)體系中。企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，既包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的、看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設(shè)施、辦公環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、品牌形象等等都是企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭力的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在變幻莫測的市場中，企業(yè)若想順應(yīng)改革開放的大趨勢持續(xù)健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)文化已成為促進企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力之一。

企業(yè)文化一般可分為三個層次：觀念層、制度層、物質(zhì)層。觀念層是企業(yè)文化的核心和主體，也叫企業(yè)的價值觀，是形成制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)，主要指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該企業(yè)是否形成了自己的文化標準。制度層是指企業(yè)的行為規(guī)范，它約束企業(yè)成員的行為，維持企業(yè)活動的正常秩序。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，主要是企業(yè)內(nèi)員工的行為表現(xiàn)和企業(yè)內(nèi)有形的東西。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷發(fā)展，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念、行為規(guī)范、產(chǎn)品形象和品牌形象，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內(nèi)涵。例如海爾集團提出的“日事日畢，日清日高”，這一價值觀被海爾人所公認，同時也是避免員工產(chǎn)生工作惰性的有效方法之一。煙草行業(yè)的共同價值觀為“國家利益至上，消費者利益至上”，在此價值觀的基礎(chǔ)上各地形成了獨具特色的企業(yè)文化。

因此，怎樣活用、開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成員工潛在的意識，提升團隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。對于改革發(fā)展中的企業(yè)而言，如何運用企業(yè)文化提高企業(yè)競爭力，同樣值得人力資源管理部門認真思考。

二、企業(yè)文化與人力資源管理密不可分

企業(yè)文化和人力資源管理二者有著內(nèi)在的聯(lián)系，二者的聯(lián)接點是人——這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關(guān)系。

人是企業(yè)中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環(huán)境中進行的。企

業(yè)文化是人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。

企業(yè)文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權(quán)威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，人與組織的互動關(guān)系將得到更好地處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應(yīng)是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務(wù)。另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內(nèi)在化為職工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實現(xiàn)。但這種內(nèi)在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設(shè)的初期?？傊?，企業(yè)文化和人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現(xiàn)，這一實現(xiàn)是一個內(nèi)在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結(jié)合和相互促進必會造就符合企業(yè)要求的人去推動企業(yè)的發(fā)展。

三、人力資源管理倡導(dǎo)建設(shè)企業(yè)文化

人力資源的組織優(yōu)化管理，可以直接帶來企業(yè)文化的深入開發(fā)，引起企業(yè)文化的優(yōu)化變革。無論是只有幾個人的個體企業(yè)還是擁有多個子公司的跨國集團，都會存在一種為大多數(shù)人所認可的行為意識，這就是企業(yè)文化的一種。當然，這種自發(fā)意識有好有壞，需要管理者對于有利于企業(yè)發(fā)展的文化進行提煉總結(jié)，并組織員工進行學(xué)習，督導(dǎo)員工切實有效地踐行。這樣，才能有效發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用。

大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。人力資源管理工作必須圍繞企業(yè)文化、圍繞核心價值觀展開，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，取得對原有文化優(yōu)勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并進行廣泛宣揚，讓全體員工都知道企業(yè)文化產(chǎn)生的過程，最終使隱性的企業(yè)文化完成質(zhì)的飛躍。

在企業(yè)文化形成過程中，人力資源管理部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)進行有效溝通，確認企業(yè)文化是否把握到位、準確。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做塑造企業(yè)文化的楷模，把理念轉(zhuǎn)化為行動，使自己的工作與文化相結(jié)合，同人力資源管理部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工。

一方面，人力資源管理部門應(yīng)有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升；另一方面，隨著企業(yè)價值觀踐行的進一步深入和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源管理部門隨時深入企業(yè)內(nèi)部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調(diào)整或者就原有價值觀的具體內(nèi)涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終在市場中保持正確的航向。

人力資源管理需要企業(yè)文化的支撐，更需要正確管理理念的指引。每個企業(yè)從誕生的那一天起，就已經(jīng)在慢慢積累、慢慢沉淀自己的企業(yè)文化，只不過很多企業(yè)沒有把這些積累和沉淀的內(nèi)容提煉出來，用來指導(dǎo)管理制度的建設(shè)。因此，很多企業(yè)的管理制度沒有主導(dǎo)思想，制度指引和理念導(dǎo)向相背離，管理制度成為了“沒有靈魂”的制度。只有運用正確的、系統(tǒng)的、完善的人力資源管理手段才能保證企業(yè)文化的貫徹和落實?？梢哉f人力資源管理是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)文化落地的途徑。

四、在人力資源管理中推進企業(yè)文化建設(shè)

在人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——選人、育人、用人中塑造與傳播企業(yè)文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業(yè)文化；有了員工對企業(yè)文化的認同，在建設(shè)企業(yè)文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業(yè)的競爭力。

（一）在企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下選人

企業(yè)文化的核心是價值觀，因此企業(yè)在選人時就要將企業(yè)的價值觀與用人標準聯(lián)系起來,選好企業(yè)所需的人才。企業(yè)要在企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓(xùn)和企業(yè)文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業(yè)的要求，又可以減少企業(yè)人才的流失，尤其可以防止那些經(jīng)過企業(yè)培育并在生產(chǎn)中獲得較高技術(shù)的人員，最終因沒有認同企業(yè)而“跳槽”。

（二）結(jié)合企業(yè)文化進行育人

企業(yè)文化建設(shè)的目的是讓員工樹立良好的職業(yè)道德和真正的職業(yè)資格。加強培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)保證。

員工培訓(xùn)是人力資源管理中重要的一環(huán)，是企業(yè)必不可少的育人環(huán)節(jié)。培訓(xùn)不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術(shù)知識，更重要的是將企業(yè)的價值觀傳達給員工，也就是進行企業(yè)文化的培訓(xùn)。這是塑造企業(yè)價值觀的關(guān)鍵步驟。培（下轉(zhuǎn)第42頁）（上接第22頁）訓(xùn)是從思想上要用企業(yè)文化去整合和占領(lǐng)員工的思想，讓所有員工都必須認可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現(xiàn)實中指導(dǎo)自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業(yè)目標的軌道，激勵員工的責任感。因此，企業(yè)應(yīng)全方位的重視企業(yè)文化的教育工作，并投以一定的人力、經(jīng)費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓(xùn)和學(xué)習機會，讓他們真正學(xué)到自己想學(xué)的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。

（三）企業(yè)文化與用人

企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結(jié)果的標準。企業(yè)文化對業(yè)績也有很大的貢獻。良好的企業(yè)文化具有使全體員工團結(jié)一致的凝聚作用，使員工產(chǎn)生“認同感”，積極參加企業(yè)的事務(wù)，為企業(yè)做出自己的貢獻，還可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體素質(zhì)，從而提高企業(yè)業(yè)績。

績效評估的有效實施需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化可以調(diào)整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設(shè)計績效估評方案時，以定義績效為基礎(chǔ)。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向；同時企業(yè)文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內(nèi)，將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，營造一個坦誠和信任的企業(yè)文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業(yè)文化的人受到獎勵，不遵守企業(yè)文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業(yè)文化根植于員工的頭腦之中。

企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于企業(yè)價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責要與價值觀緊密結(jié)合。在價值觀的影響下，員工的自我管理能力會顯著增強，企業(yè)管理也會變得更加簡單、輕松。

把企業(yè)文化運用到招聘和培訓(xùn)體系中。在招聘員工時，應(yīng)該對應(yīng)聘者進行兩個方面的考察，即能力考察和應(yīng)聘者觀念是否與組織的價值觀相吻合的考察。比如，團隊合作是專賣稽查員最基礎(chǔ)的價值理念，工作中需要團隊成員共同努力完成各項工作任務(wù)，如果中間某一成員出現(xiàn)問題，會直接導(dǎo)致工作的失敗。這就要求成員必須有很強的團隊合作意識，那么人力資源管理部門在招聘新員工時就要考慮其團隊意識強不強、是否具備團隊合作能力等問題。培訓(xùn)方面，一是對員工進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓(xùn)，重點是讓其認同企業(yè)價值觀，理解價值觀對于每一名員工的意義。二是針對企業(yè)的價值觀進行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。比如，企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，而實際情況是管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，這時就應(yīng)針對相關(guān)人員進行領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的技能培訓(xùn)。共同價值觀和精神理念可以激發(fā)企業(yè)的凝聚力。員工有了共同的價值觀和精神理念，就會自覺朝著共同目標前進，積極爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)充分將企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果納入已有的績效管理體系，與成員的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效對接，不但可以使企業(yè)文化深入人心，而且能夠用企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)，提高工作效率。

綜上所述，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源管理部門對企業(yè)最有成效的貢獻。企業(yè)只有根據(jù)科學(xué)的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系，并將人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)充分融合，才能實現(xiàn)管理的最高境界----依靠文化管理企業(yè)。

2010-6-6物專08

劉湘裴

第三篇：人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系（范文）

人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

人力資源怎樣活用企業(yè)文化,開發(fā)企業(yè)文化,把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成顯化的大家認可的意識,提升員工績效,特別是提升團隊績效,從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益,已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。

一、人力資源管理的職能現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能,一個是基礎(chǔ)層次的職能,一個是深層次的職能?；A(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化,讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化,包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導(dǎo)風格與技能等。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛,即包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認可的企業(yè)觀念,也包括企業(yè)外在的、看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設(shè)施、辦公環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、品牌形象等都是企業(yè)文化所擁有的內(nèi)涵。

三、企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理企業(yè)文化一旦形成,它將使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。1.用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀,二是企業(yè)各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。只有在價值觀的作用下,企業(yè)才能把管理降到最少,把效果提高到最大。2.把企業(yè)文化運用到招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面,應(yīng)該對申請者進行兩個方面的考察,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。培訓(xùn)方面,一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓(xùn),重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關(guān)的技能方面的培訓(xùn)。3.將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)應(yīng)充分將企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果納入已有的績效管理體系,最終與成員的晉升、培訓(xùn)、獎勵、薪酬等有效對接,確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為?？傊?運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻,企業(yè)只有根據(jù)科學(xué)的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系,才能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的最高境界。

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系

3、企業(yè)文化與人力資源的關(guān)系

近些年來，國內(nèi)的學(xué)者逐步的開始重視和研究企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與人力資源管理之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，得出了如下的結(jié)論:

第一、在本質(zhì)上，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天然聯(lián)系—以人為本企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調(diào)以人為本;基于對人的嶄新認識:人是企業(yè)的核心，企業(yè)的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神上，以此促進人與企業(yè)的發(fā)展。只不過，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實施無形軟管理。

第二、企業(yè)文化是人力資源管理體系的向?qū)?/p>

眾所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調(diào)方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。從傳統(tǒng)上看，任何企業(yè)都是有自己的企業(yè)文化，而且它是個較為復(fù)雜的價值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價值體系的變量這就意味著，一種管理理念或管理方法，比如人力資源管理，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應(yīng)人力資源管理體系的條件和環(huán)境就會導(dǎo)致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結(jié)果也就不會達到預(yù)期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。

第三、人力資源管理體系是企業(yè)文化的完善手段企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關(guān)，有一定強制性，那么，如果抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業(yè)文化融人員工的績效考核，員工就會日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出反應(yīng)，這樣不認同企業(yè)文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，加強認同感.由此可見，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一

第四、兩者是一種互相促進的管理活動關(guān)系。

不難看出，企業(yè)文化主要通過價值觀的塑造激發(fā)員工使企業(yè)員工具有共同的價值標準和思維方式;人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業(yè)文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執(zhí)行，從而有效地促進企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展;反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業(yè)文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發(fā)生反應(yīng)磨合，從而鞏固與加強原有的企業(yè)文化，完善新建的企業(yè)文化;而一旦企業(yè)文化內(nèi)化于員工身上，企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境時，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。因此，兩者之間通過 員工為紐帶，彼此促進.企業(yè)文化與人力資源之間密不可分的特性應(yīng)該使得對企業(yè)文化難以落地生摸不著頭腦的實踐者們應(yīng)當清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引導(dǎo)向作用。

2、人力資源管理需要更加關(guān)注員工的需求和價值實現(xiàn)

人力資源管理近年來已經(jīng)越來越得到企業(yè)管理者的認同，人力資源的優(yōu)劣決定了企業(yè)的優(yōu)

劣。企業(yè)人力資源主要體現(xiàn)為企業(yè)管理者和企業(yè)員工的素質(zhì)、能力及其發(fā)揮程度，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為寶貴的能動性資源。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾自豪地說過:“將我所有的工廠、設(shè)備、資金、市場全部奪走，但是只要我公司的人還在，組織還在，那么，四年后，我將仍然是鋼鐵大王?！笨梢娙肆Y源對一個企業(yè)成敗的重要性。

企業(yè)管理者們不斷的加強企業(yè)的人力資源管理，但是一系列的問題仍然沒有得到解決:為什么設(shè)置了一道道的招聘關(guān)口仍然難以選對人?為什么有相當市場競爭力的薪酬政策依然無法避免高跳槽率?為什么績效考核總是有著太多的抱怨，無法真正發(fā)揮作用?再進一步的分析，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源的模塊化使人的工作支離破碎，雖然更便于管理，卻使得各模塊之間無法整合起來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);人力資源的程式化使得人力資源管理者們成為人力資源管理的技術(shù)藍領(lǐng)，埋頭于微觀層面的數(shù)據(jù)和表格操作，為了流程而流程，卻忽略的人力資源管理真正的意義在于以人為本和開發(fā)潛能;人力資源的數(shù)據(jù)化使人力資源管理者們寄希望于完善的人力資源測評技術(shù)，但環(huán)境變量和人自身的變量使人力資源測評技術(shù)無法支撐對人的全面評價。功利性的價值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，卻無法關(guān)注員工不同的需求，我們必須建立一種新的、適合現(xiàn)代企業(yè)特點的人力資源管理模式。這種管理模式是以員工的需求、價值實現(xiàn)為最終目標的。

第一，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何選拔人才的第二，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何培育人才的，我們在培育人才上做了些什么？

第三，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何使用人才的。不少國有企業(yè)都有一個普遍現(xiàn)象：“忙的人忙‘死’，閑的人閑‘死’”，為什么？我們企業(yè)思考過嗎？長期以往，我們的企業(yè)將如何呢？因此，我們必須建立起合理使用人才的機制：首先，我們應(yīng)避免大材小用——浪費，小才大用——造成企業(yè)損失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作環(huán)境，使其豐富化，以使員工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大鍋飯”是用人的慢性自殺劑，在長期吃“大鍋飯”的企業(yè)中，必然造成勞動生產(chǎn)率低下，必須杜絕。

第四，我們應(yīng)該認識到：晉才的重要性。

第五，我們應(yīng)清醒地認識到：人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)和管理的失職。

從人力資源管理角度評析：薪酬福利體系本身就是吸納、留住和發(fā)展人才最有效的方法之一，同時也是激勵員工努力工作、追求卓越并使企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益的主要方式之一。學(xué)習和了解現(xiàn)代人力資源管理方面的知識，樹立正確的用人觀念是企業(yè)決策者和管理者所必備的基本素質(zhì)；建立基礎(chǔ)機制，在人才的招聘、培訓(xùn)、使用上投入適當?shù)馁Y源，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件

當企業(yè)文化的價值觀與人力資源管理的措施相融合，就會使員工的價值觀念發(fā)生反應(yīng)，強化原有企業(yè)文化的同時，利用創(chuàng)新理念，完善積極向上的企業(yè)文化；當企業(yè)文化內(nèi)化作用于員工身上，且企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境當中時，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。企業(yè)價值理念、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的依據(jù)，也為企業(yè)培育高素質(zhì)、強能力、勇創(chuàng)新、敢發(fā)展的員工隊伍制造了充實的環(huán)境和氛圍。一個企業(yè)要創(chuàng)建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系是不可能的事情。綜上所述，人力資源管理和企業(yè)文化兩者互相依賴、互相依存。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的強大作用，而相應(yīng)地，企業(yè)中的普通員工，若要成為企業(yè)的高級人才，也需要企業(yè)特定的環(huán)境和文化氛圍。

（行為）

（組織目標）（個人目標）

1.3基于組織文化的激勵機制

惠州神田從滿足人的多層次、多元化需求出發(fā)，針對不同的員工設(shè)定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。公司的人力資源管理激勵機制如圖：

1.4基于組織文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬設(shè)計符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公平性；在參照同行業(yè)的薪酬水準的同時也與公司總體的戰(zhàn)略目標相結(jié)合?；葜萆裉镌诰唧w的薪酬設(shè)計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險。公司把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。

在進行職業(yè)培訓(xùn)中，應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、管理游戲等方式，將企業(yè)的共同意識、價值觀念、道德規(guī)范、行為準則在這些培訓(xùn)活動中融入員工的思想，影響員工的行為。在整個培訓(xùn)的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促進新員工嚴肅對待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。我們的人力資源管理既要符合企業(yè)發(fā)展的需要，又要滿足員工自身發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)體系與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，以人為本，員工愿意接受培訓(xùn)，并通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)成為實實在在的企業(yè)人，從而努力為企業(yè)做出更大的貢獻。

民營企業(yè)管理者在殘酷的市場競爭中，應(yīng)充分意識到?jīng)]有學(xué)習、沒有創(chuàng)新的企業(yè)必將被淘汰。學(xué)習與創(chuàng)新對于民營企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。而學(xué)習型組織的構(gòu)筑對于提升民營企業(yè)學(xué)習能力和創(chuàng)新績效有著十分重要的推動作用。學(xué)習型組織的構(gòu)建，首先必須加大培訓(xùn)和學(xué)習的投入，將人力資源的培訓(xùn)開發(fā)視為事業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，也是培育企業(yè)核心能力的重要手段；其次必須制定周密的學(xué)習規(guī)劃和目標，將內(nèi)培和外訓(xùn)結(jié)合起來，從管理者到普通員工都要有學(xué)習目標，將員工教育及培訓(xùn)提升到一個較高層次。

。企業(yè)文化建設(shè)必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代，是非常危險的事情。

1、無意識階段

這時期，公司剛剛起步，企業(yè)的運行處于靠情感、義氣維持的經(jīng)驗管理時期，創(chuàng)業(yè)者大多不了解企業(yè)文化理論，也沒有在企業(yè)內(nèi)部進行文化建設(shè)的意識，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營思想和管理理念即代表了本企業(yè)的文化。這一階段屬于典型的老板文化。

由于企業(yè)創(chuàng)始者是一名香港人，所以在管理層的選擇上都是以香港人為主，據(jù)統(tǒng)計管理層中香港人占的份額高達83%。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者都表現(xiàn)出了比較“強勢”的管理風格，再加上這種香港與內(nèi)陸之間的背景差異，內(nèi)陸底層員工在有意無意之間普遍表現(xiàn)出仰人鼻息的心態(tài)和凡事不敢做主、事事請示匯報的工作作風，導(dǎo)致了公司“人治”化管理的文化氛圍。造成這種現(xiàn)象的根源在于公司違背了“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，違背了人力資源管理角度所倡導(dǎo)的團隊力量與合作文化。

2、模仿階段

這一時期公司的管理者開始意識到需要通過建設(shè)企業(yè)文化樹立企業(yè)形象。但由于這一時期正值公司的高速發(fā)展時期，業(yè)務(wù)的增長和規(guī)模的壯大使公司的管理者無心專注于文化理念建設(shè)，只是在企業(yè)形象上下功夫。公司模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，搞文藝活動、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志等，并請廣告公司做CI形象設(shè)計。他們簡單的認為這樣就塑造了企業(yè)文化，而忽略了這些形式下所蘊藏的內(nèi)涵和理念基礎(chǔ)。這一階段公司的企業(yè)文化建設(shè)陷入了模仿的浪潮。

3、理性建設(shè)階段

這一時期是公司發(fā)展相對成熟階段。激烈的市場競爭刺激公司不得不進行制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。公司的管理者開始意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并有意識地理性地進行企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的塑造，使得企業(yè)文化逐步完善。公司的企業(yè)文化建設(shè)自此走向理智和成熟。

企業(yè)文化的建立是在企業(yè)人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在這個過程中，企業(yè)管理者把經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等方面內(nèi)容整合到員工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最終目標是使企業(yè)得到長遠的發(fā)展壯大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

behaviour content conformity to the staff management

第五篇：淺論人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系12

淺論人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

摘要：企業(yè)文化和人力資源管理，是新世紀企業(yè)決勝的兩大主題，在對兩者具體的分析過程中，越發(fā)能讓人感覺到兩者在新思維的帶動下、在新的經(jīng)濟環(huán)境中越來越深蘊的內(nèi)涵和理論魅力。我國企業(yè)要想振興民族經(jīng)濟，在與世界性的大公司的競爭中搏得一席之地，以中華民族傳統(tǒng)文化為溫床建設(shè)企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，推行全面的人才戰(zhàn)略，不斷強化人本主義的觀念和思維，充分發(fā)揮兩者之間的互動關(guān)系，無疑至關(guān)重要。本文在分析人力資源管理及企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，重點探討兩者之間的關(guān)系。

關(guān)鍵字：人力資源管理企業(yè)文化關(guān)系

引言

21世紀，誰掌握了智力資本，誰就掌握了世界。人作為智力資本的載體，越來越成為企業(yè)界關(guān)注的焦點，它們對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。以人為研究中心的企業(yè)

①文化和人力資源管理也成為各個企業(yè)開發(fā)智力資源的重要途徑。但目前許多企業(yè)文化建設(shè)

并不到位，人力資源管理弊端多、缺乏效率。隨著經(jīng)濟全球化以及信息化進程的加快，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的發(fā)展，面臨著越來越多的問題和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對這些問題和挑戰(zhàn)，是企業(yè)界迫切需要解決的課題。

企業(yè)文化建設(shè)必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。有很多因為企業(yè)文化建設(shè)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展而導(dǎo)致企業(yè)在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州的亞細亞商場就是一個很好的典型。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代，是非常危險的事情。也有在企業(yè)文化建設(shè)做的非常成功的企業(yè)，從而促使企業(yè)快速健康發(fā)展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛課堂表明了它的成功。企業(yè)發(fā)展了，更要堅持不懈的發(fā)展企業(yè)文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業(yè)大廈就會在一夜之間倒塌。

一、人力資源管理理論的發(fā)展

“人力資源管理’健一專有名詞是20世紀50年代才在全球范圍內(nèi)得到推廣，為各國所接受和使用，但對人的管理是與人類社會的產(chǎn)生而同時產(chǎn)生的，是最古老的人類活動之一。隨著第一次工業(yè)革命的產(chǎn)生，農(nóng)村人口涌入城市，雇傭勞動也隨之產(chǎn)生。規(guī)?；纳鐣a(chǎn)與集中的雇傭勞動促使了現(xiàn)代意義上的企業(yè)應(yīng)運而生，如何調(diào)動員工的積極性，使其充分發(fā)揮潛力、創(chuàng)造更多的價值，成為各企業(yè)負責人考慮的重要問題。有的學(xué)者把早期的人力資源管理歸屬為傳統(tǒng)管理階段，這一階段的特征是人力資源管理以經(jīng)驗管理為主導(dǎo)。在這一階段，人力資源管理表現(xiàn)為雇傭管理，主要職能集中于招錄與雇傭工人，管理以“事”為中心，忽視人的需求，忽視人在金錢、物質(zhì)以外的一切需求;人力資源管理確立了工資支付制度與勞動分工，每個工人有自己的崗位和規(guī)定的工資;管理者與生產(chǎn)者有了初步的分工與區(qū)別，出現(xiàn)了類似“監(jiān)工”等負責監(jiān)督與管理工人的專職人員。但是在早期的管理中，對人的管理并沒有作為一個專門部門的職能而進行運轉(zhuǎn)，并且也沒有形成科學(xué)化的理論體系，管理者更多的是憑經(jīng)驗在管理。

工業(yè)革命使得大工業(yè)生產(chǎn)模式逐漸取代了以前的手工小作坊的生產(chǎn)模式，隨著勞動分工的推行和機器的廣泛使用，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率有了很大的提高，在規(guī)模擴張追逐高額利潤的刺激下，競爭與發(fā)展都要求企業(yè)突破舊的管理形式，不斷擴大企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)能力。但是經(jīng)過管理人員的調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，制約組織規(guī)模擴大的瓶頸還不僅僅是資金，更為復(fù)雜的是新的企業(yè)形式帶來的人力資源管理的問題。大工業(yè)生產(chǎn)背景下的企業(yè)人力資源管理需要新方法、新

戰(zhàn)略、新制度。在這樣的大背景下，科學(xué)管理模式應(yīng)運而生。

總結(jié)西方國家的人力資源管理的發(fā)展有四個重要的階段:第一階段(1930年之前)。屬于人事管理階段。工作的主要內(nèi)容是確保員工按企業(yè)規(guī)定的生產(chǎn)程序進行工作。在測試和面談的技術(shù)出現(xiàn)后，人事管理開始在員工的甄選、培訓(xùn)和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用。第二階段(1930一1960年)。隨著社會運動的蓬勃發(fā)展，企業(yè)迫切需要人事部門與不斷壯大的工會運動相抗衡并能有效的對付工會。這就使得人事管理的作用得到擴大，成為處理勞資關(guān)系的工具。第三階段(1960一1980年)。這一時期企業(yè)對員工的各種歧視受到了法律的訴訟和嚴重處罰。因此，有效而合法的人事管理活動開始變得越來越重要，它使企業(yè)免受政策困擾，并直接對企業(yè)效率作出積極貢獻。這一時期，人力資源在企業(yè)管理中的地位已變得不可替代。第四階段(1980年以后)?！叭耸鹿芾怼鞭D(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性、整體性與未來性的現(xiàn)代人力資源管理。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是把現(xiàn)代企業(yè)當作一個綜合的文化現(xiàn)象加以研究的科學(xué)。企業(yè)文化的內(nèi)核主要是指企業(yè)的價值觀念，企業(yè)精神、經(jīng)營方式和廣大職工認同的道德規(guī)范和行為準則。企業(yè)文化的內(nèi)涵豐富，具有眾多的層面。其基本內(nèi)容包括企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)人際關(guān)系、企業(yè)倫理價值觀念、職工心理素質(zhì)等方面。在經(jīng)濟活動中，企業(yè)的發(fā)展離不開主體的理性控制，離不開以人為中心的文化價值背景的支撐，企業(yè)必然蘊涵著現(xiàn)代經(jīng)濟文化綜合發(fā)展的特有內(nèi)涵。對這種內(nèi)涵的了解與把握是研究和發(fā)展企業(yè)文化的關(guān)鍵問題。我們有以下幾點需要說明：

（一）企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀

每一個企業(yè)總要把他們自己認為是最有價值的對象作為本企業(yè)追求的最高目標，一旦這種最高目標和基本信念融合并成為統(tǒng)一本企業(yè)成員的共同價值觀，在企業(yè)內(nèi)部就會形成強大的凝聚力和向心力，指導(dǎo)著企業(yè)員工的行為和處事方式。因此，價值觀制約和支配著企業(yè)的宗旨、信念、行為規(guī)范和追求目的等。

（二）企業(yè)文化關(guān)注的中心是人

人是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)活動的中心，因此，企業(yè)只有重視人的價值，最大限度地尊重人、依靠人、凝聚人和培養(yǎng)人，充分調(diào)動人的積極性和主動性，提高企業(yè)全體成員的責任感和使命感，使企業(yè)和企業(yè)成員形成真正意義上的命運共同體，這樣才能不斷增強企業(yè)的內(nèi)在活力。

（三）企業(yè)文化的管理方式是以“軟性”管理為主

這種管理方式是通過柔性的文化引導(dǎo)，建立起合作、奮進的企業(yè)內(nèi)部文化心理環(huán)境和和諧的人群氛圍，自動地調(diào)節(jié)企業(yè)成員的心態(tài)，并通過這種對文化氛圍的心理認同，逐漸地內(nèi)化為企業(yè)成員的自覺行為，使群體產(chǎn)生最大的協(xié)同合力。事實已然證明，這種軟性管理可以比企業(yè)的剛性管理制度產(chǎn)生更強的控制力和持久力。

最后，企業(yè)文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力和向心力，統(tǒng)一企業(yè)成員的價值觀念。企業(yè)的成員來自五湖四海，不同的風俗習慣和文化傳統(tǒng)都會導(dǎo)致成員之間的摩擦和沖突，這些都會妨礙企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。而企業(yè)文化通過建立共同的價值觀，不斷強化企業(yè)成員之的合作和信任，彼此之間產(chǎn)生強烈親近感和歸屬感，實現(xiàn)文化的認同和融合，并在此基礎(chǔ)之上，使企業(yè)具有強大的向心力和凝聚力。

三、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

（一）企業(yè)文化建設(shè)對人力資源管理的決定作用

人力資源管理作為企業(yè)管理一個極為重要的方面，不是孤立地存在著，而是受企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境等多方面因素影響的。

1、企業(yè)外部環(huán)境對人力資源管理的決定作用

從本源意義上說，人力資源是指在一定時空條件下，現(xiàn)實和潛在的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。這里的時間和空間就構(gòu)成了人力資源存在的環(huán)境，指的是在某個特定歷史時期內(nèi)的某個國家或地區(qū)。而真正意義上的企業(yè)外部環(huán)境應(yīng)該更具體為：某個特定歷史時期的某個國家的政治狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、歷史文化傳統(tǒng)、人口基本情況、相關(guān)法律、法規(guī)及國家政策等。從總的來講，企業(yè)的外部環(huán)境對一個企業(yè)人力資源管理的決定作用是間接的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，企業(yè)所在地區(qū)的生產(chǎn)力發(fā)展水平和政治狀況，決定了企業(yè)的所有制形式，并由此決定了企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)體制、用人機制及企業(yè)人力資源管理模式。如我國計劃經(jīng)濟時期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的政府官員性質(zhì)及大鍋飯的用工模式;

第二，企業(yè)所在地的科技經(jīng)濟發(fā)展水平，決定企業(yè)的整體技術(shù)水平與不同的產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，從而也決定了企業(yè)對不同層次人才的需求，決定企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理。

第二，歷史文化傳統(tǒng)：企業(yè)所在地區(qū)的歷史文化傳統(tǒng)，往往在企業(yè)對員工實行終身雇傭制還是臨時雇傭制上以及更偏重十采取物質(zhì)手段還是精神手段激勵員工、更側(cè)重十依據(jù)資歷還是業(yè)績選拔員工等方面起決定作用。比如：在日本實行終身雇傭制與年功序列制，而在美國則完全不同。

第四，人口基本情況：一個國家或地區(qū)人口數(shù)量的多少、教育發(fā)展水平所決定的人口質(zhì)量的高低，也就是該國家或地區(qū)的人力資源狀況，決定了企業(yè)在該國家或地區(qū)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，也決定了該企業(yè)在該國家或地區(qū)的用人標準、薪酬制度設(shè)計等。

第五，國家政策、相關(guān)法律法規(guī)：國家的政策、相關(guān)法律、法規(guī)界定了企業(yè)與員工的相互關(guān)系，涵蓋了企業(yè)用工各個方面的內(nèi)容，直接決定了企業(yè)從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、員工招聘、績效考評、薪酬制度設(shè)計到員工福利、勞動保護等各個方面的人力資源管理行為。

第六，國際環(huán)境的變化對企業(yè)人力資源管理的決定作用：今天的世界，幾乎每一個企業(yè)都直接處十統(tǒng)一的國際市場中，其他國家的政治、經(jīng)濟變化往往改變一個企業(yè)的外部環(huán)境，由此改變一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括投資取向、行業(yè)介入與退出、生產(chǎn)規(guī)模的擴大與縮小乃至產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)移等等，從而改變一個企業(yè)的人力資源管理。

2企業(yè)文化建設(shè)對人力資源管理策略選擇的決定作用

每個組織，必然都是由一定人群組成的，文化人類學(xué)用“社會文化系統(tǒng)”一詞來指一定人群生活方式各個方面的總和，那么，有著自己獨特文化的企業(yè)也可以被當作一個“社會文化系統(tǒng)”。社會文化系統(tǒng)是一個有機的整體，具有四個方面的基本特征：

首先是整體性，就是說系統(tǒng)中的各項要素互相補充，不可缺一，缺少了某項要素，整體就失去了某項功能，不復(fù)為整體。

其次是聯(lián)系性，即整體內(nèi)部各要素之間是互相聯(lián)系、互相制約的。

再次是控制性，即系統(tǒng)自身具有自我控制的機能。

最后是歷時性，就是說這個系統(tǒng)也是個動態(tài)的過程，在保持其質(zhì)的相對穩(wěn)定規(guī)定性的同時，也會有所發(fā)展、變化。

企業(yè)文化是企業(yè)中的社會文化系統(tǒng)，是企業(yè)中人群的物質(zhì)生活和精神生活的總和，是企業(yè)的靈魂，同時又是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的最主要組成部分。企業(yè)文化與其他社會文化系統(tǒng)一樣，對本系統(tǒng)起著控制的作用，包括對企業(yè)中每個人的控制。這種對企業(yè)中人員的控制，從企業(yè)管理上講就是企業(yè)的人力資源管理，而不同的企業(yè)文化，決定了企業(yè)采取不同的人力資源管理策略選擇。人之所以有別十動物，就在十他在行動之前會用自己的大腦去思考，考慮有哪些可供選擇的行動方案，以及這個行動可能會導(dǎo)致的后果，然后再開始行動。但是，個人的思考與選擇，皆有賴十從人已有的文化中獲得價值取向、知識框架。這種思考選擇的過程大概至少包括下面這些步驟：

一是，確定目標，明確最終要達到具體目的;

二是，考慮現(xiàn)有資源與手段，即看要達到選定的目的，有哪些資源可以利用，有哪些

手段可供選擇;

二是，考慮哪一種行為對十達到目標最為有效;

四是，計算相應(yīng)的投入與回報率，即考慮采取某一行為，要付出什么代價，會得到什么好處;

五是，最終決定采取何種行為。

這種在采取行動之前考慮和選擇方案的過程，我們稱之為“決策’：從人力資源管理上講，就是進行人力資源管理策略選擇。個人在做出決策的過程中，從來都不是絕對自由的，他必然要受到種種客觀因素的力量的影響。人類學(xué)把影響行為決策的各種因素和力量叫做“強制”’下。“強制”主要包括如下幾個方面：

a_決策者所能掌握的信息，例如他本人的知識結(jié)構(gòu)和水平等;

b_他主觀上對行為的代價和回報的認識;

c_他所能預(yù)測到的其他人會對這項行為做出的反應(yīng);

d_他所能依賴和使用的資源。

不難看出，“強制”的各個方面，都在不同程度上與一個人所在的文化背景密切相關(guān)，如決策者所能掌握的信息，跟他的文化中的世界觀、范疇分類等有關(guān)。對代價與回報的看法，跟他的價值觀念有關(guān);他考慮別人的反應(yīng)時，所依據(jù)的顯然也是這個文化中的行為準則及價值觀念等項內(nèi)容。企業(yè)文化對企業(yè)中的人力資源管理策略選擇的決定作用正是在十企業(yè)文化對企業(yè)中人力資源管理策略的選擇人、決策人而言是一種主要的“強制”因素，決定了企業(yè)決策者選擇人力資源管理策略時確定出不同的目標，采取了不同的手段和行為，從而決定企業(yè)形成不同十其它企業(yè)的人力資源管理模式。

（二）人力資源管理對企業(yè)文化建設(shè)的反作用

1、行為對文化的反作用

行為對文化也會有反作用，周蔚、徐克謙譯著《人類文化啟示錄》就這個問題說得很清楚：“本來某種行為是準則不允許的，可是現(xiàn)在這樣做的人越來越多，于是人們對這種行為的看法就會發(fā)生變化，最終導(dǎo)致這一準則被修改或拋棄。例如中世紀的歐洲，放債收取利益是不符合《圣經(jīng)》的行為，被天主教會所禁止。后來到了新教改革和資本主義興起后，收利息成為很普遍的行為，這個準則也就被打破了。20世紀60.70年代的中國，從一個地方買了東西到另外一個地方以較高的價格出售，被認為是非法行為，叫做“投機倒把”。改革開放以后，從事這種活動的人越來越多，而且對搞活經(jīng)濟有利，于是“投機倒把”逐漸不再被視為一種不正當?shù)男袨?，以至于連“投機倒把”這種說法都不再使用了?？梢姡袨椴恢皇鞘艿轿幕膹娭?，它也會反過來影響文化觀念的改變。

2人力資源管理對企業(yè)文化建設(shè)的反作用

企業(yè)文化建設(shè)過程同時也是形成企業(yè)價值觀、塑造員工心智模式的過程。人力資源管理通過選擇不同的員工加盟企業(yè)，以及在人力資源管理的各個階段對員工的思想、情感、心理等各個方面施加影響反作用于企業(yè)文化建設(shè)。不同的人力資源管理策略選擇將對企業(yè)文化建設(shè)起維護、遲滯、改變的反作用。例如：在招聘新員工時，吸收價值觀與公司價值觀基本一致或不存在很大沖突的新員工加入公司，對于公司的整體文化氛圍必將起到積極的維護作用，而不注重考察新員工價值觀與企業(yè)的文化氛圍是否一致的招聘行為必將對企業(yè)文化造成一定沖擊并在企業(yè)文化建設(shè)上增加企業(yè)的投入成本。同樣，這種作用也存在十企業(yè)的其它人力資源管理環(huán)節(jié)中。

（三）企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的統(tǒng)一性

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理作為企業(yè)管理行為的兩大塊重要內(nèi)容，兩者之間有著很強的統(tǒng)一性，主要表現(xiàn)在：

首先，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的對象都主要是企業(yè)中的人。企業(yè)文化建設(shè)雖然

包涵極為豐富的內(nèi)容，除了包括企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境、外在形象外，更主要的在十影響、塑造企業(yè)員工的價值觀、心智模式，使員工的價值觀與企業(yè)保持一致。企業(yè)文化中的行為層次更主要在十規(guī)范員工的行為。人力資源管理從招聘、培訓(xùn)到員工激勵、晉升、福利待遇更是事事圍著人轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的統(tǒng)一性首先表現(xiàn)在兩者都是做人的工作這一點上。

其次，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理都與本國的基本國情緊密相關(guān)。企業(yè)文化是一種以價值觀為核心的業(yè)文化形態(tài)，而價值觀與一個國家或地區(qū)的政治狀況緊密相關(guān)。在奉行社會主義價值觀的國家產(chǎn)生資本主義的企業(yè)文化是不可能的，同樣，在奉行資本主義價值觀的西方國家產(chǎn)生社會主義的企業(yè)文化也是不可能的。人力資源管理與一個國家的基本國情也是不可脫離的，任何一個企業(yè)的人力資源管理行為，如果不考慮所在國的公民數(shù)量與受教育情況，都是不現(xiàn)實的，也必然是無效的。此外，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理還都受本國歷史文化國情的深刻影響。

再次，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理都受本國傳統(tǒng)文化的深刻影響。每個中國人的血管里，流著的都只會是儒家人文精神的血液，而不可能是西方的個人主義和理性思維的細胞。企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理基十都是做人的工作這一特點，都只能從本國的傳統(tǒng)文化出發(fā)，去尋求能夠有效影響現(xiàn)時代本國公民心理的東西，力求從民族文化的深層次，挖掘可供凝聚員工心智、調(diào)動員工積極性之用的法寶。

最后，企業(yè)文化建設(shè)的某些環(huán)節(jié)與人力資源管理行為本身就是合一的。企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理行為在很多方面具有合一性，比如，價值觀的養(yǎng)成是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容之一，而人力資源管理在員工激勵的精神層面激勵上，也有一個價值觀激勵的激勵手段，只是兩者的側(cè)重點有所不同而已。

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