第一篇：關(guān)于企業(yè)員工流動(dòng)率大的調(diào)查

關(guān)于中小企業(yè)人員流動(dòng)性大的調(diào)查

調(diào)查目的：具體了解分析中小私營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)性大的問(wèn)題

調(diào)查時(shí)間：2012年5月份

調(diào)查地點(diǎn)：某市某一中小私營(yíng)企業(yè)

調(diào)查對(duì)象：企業(yè)內(nèi)員工流動(dòng)性大的部門(mén)與員工

本次調(diào)查的企業(yè)為一家私營(yíng)的中小企業(yè)，企業(yè)內(nèi)目前的在職人員為80人左右，正處于嚴(yán)重欠缺人才的狀態(tài)下。據(jù)企業(yè)內(nèi)的行政部門(mén)統(tǒng)計(jì)，2011年年底企業(yè)內(nèi)的員工人員尚為130人左右，但在年假前和開(kāi)年后公司內(nèi)的人員流動(dòng)性特別嚴(yán)重。就初步統(tǒng)計(jì)，從開(kāi)年后公司新招聘的員工就有50人，已達(dá)到了公司的需求，公司內(nèi)的人員和職位都達(dá)到了飽和程度。可至今，公司內(nèi)所有員工未滿90人，在三個(gè)月內(nèi)公司的流失人數(shù)有40人，（其中并不包括沒(méi)有過(guò)試用期就離職的員工）再深一步的了解到，離職的人員內(nèi)大部分都為今年內(nèi)所招聘回來(lái)的員工，而且有80%的員工為生產(chǎn)線的普工。是什么原因造成公司人員這么大的流動(dòng)率呢？為了達(dá)到調(diào)查的目的，本人特意與公司的行政部門(mén)去做深入的調(diào)查，將調(diào)查對(duì)象分兩個(gè)方面，一方面與已交離職書(shū)尚未到期的員工了解其離職的原因；另一方面從公司內(nèi)的管理者入手，去了解管理者對(duì)員工離職頻繁高的看法，是否與公司內(nèi)部的管理有關(guān)或者是與管理者本身有沒(méi)有關(guān)聯(lián)。對(duì)員工的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，80%的普通員工對(duì)公司所給的薪酬不滿意，很多員工反映，公司內(nèi)以計(jì)件的方法算普通員工的工資并不合適，當(dāng)貨量充足的情況下，他們都可以拿到不錯(cuò)的收入，但當(dāng)貨量處于不足的情況下，只能計(jì)時(shí)或拿底薪，通常公司內(nèi)一個(gè)月的貨量都是不穩(wěn)定的，如此的話，他們一個(gè)月拿的工資也是跟底薪差不多，沒(méi)有達(dá)到多勞多得的形式。而一部分的員工表示，他們現(xiàn)在所處的崗位工作辛苦、壓力大、難道高，公司所給的工資往往沒(méi)有達(dá)到他們的要求標(biāo)準(zhǔn)，所以希望借離職能夠提升工資，但公司如是沒(méi)有提工資或沒(méi)有達(dá)到他們所期望的工資的話還是會(huì)選擇離職。其中一部分離職員工為中層的管理人員，據(jù)他們的反映結(jié)果是與公司內(nèi)部的管理和管理者個(gè)人有很大的關(guān)系：“作為一個(gè)管理者，如果整個(gè)公司內(nèi)部的管理很糟糕的 1

話，是很難管理到位的，如此再受到上司和客戶的施壓的話基本沒(méi)有意念再做下去?！边@是一個(gè)已離職未到期的中層管理者的說(shuō)法。而管理者又是如何看待員工頻繁離職的問(wèn)題呢？公司內(nèi)部的總監(jiān)說(shuō)，很多基層的員工離職確實(shí)是因?yàn)楣ば絾?wèn)題，但某一部分也是因?yàn)閱T工個(gè)人不適合此崗位或者是違反了公司內(nèi)的管理規(guī)章制度而被公司解雇的。他也不否認(rèn)中層管理人員的離職原因有一部分與內(nèi)部管理不到位或管理者本身有關(guān)，但個(gè)人的能力和承受壓力的能力也是一個(gè)問(wèn)題，并不能說(shuō)全是因?yàn)楣芾淼膯?wèn)題。

據(jù)以上影響到企業(yè)內(nèi)員工流動(dòng)性大的原因可總結(jié)出以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)員工所得的薪酬

2、員工自身的能力

3、企業(yè)內(nèi)部的管理

4、員工個(gè)人的素質(zhì)

為了解決企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)性大的問(wèn)題，公司高級(jí)管理者結(jié)合行政部門(mén)作出了一系列針對(duì)性的研究決定：一是整體的提高員工的底薪和計(jì)件工價(jià)，重新評(píng)估計(jì)件工價(jià)的可行性，保障員工的利益，讓員工接受這個(gè)職位，在崗位中做得輕松，以減少普通員的流失；二是對(duì)有能力的員工進(jìn)行評(píng)估考核后，給予該員工福利和獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工發(fā)揮潛力，自己去提升自身的能力；三是聘請(qǐng)有能力的專業(yè)管理人才，對(duì)公司內(nèi)部的管理重新整頓，使公司步入正常的運(yùn)營(yíng)軌道，更上一層樓，超出了公司預(yù)定的收入后，可以拿多余的部分作為公司的分紅，去鼓勵(lì)員工的積極性；而對(duì)人才招聘方面，嚴(yán)格要求所招聘的人才一定要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求才能錄取，對(duì)內(nèi)部也行員工的個(gè)人素質(zhì)方面的培訓(xùn)。

在近段時(shí)間實(shí)行了對(duì)公司的整頓決策后，公司內(nèi)部的管理確實(shí)是有一定的改善，但還是有一些重大的決策性問(wèn)題沒(méi)有從根源解決，所以公司決定將員工培養(yǎng)成具有改善意識(shí)和技能的精英，從根基開(kāi)始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。

從此次的調(diào)查過(guò)程中，我了解到造成一個(gè)問(wèn)題的發(fā)生并不是單一性的，一個(gè)問(wèn)題有可能是由各方面的影響而產(chǎn)生，我們?nèi)ッ鎸?duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)也要從不同的角度不同的方面去入手了解分析，要從根源出發(fā)，才能達(dá)到要求的結(jié)果。

第二篇：?jiǎn)T工流動(dòng)率超標(biāo)的弊端

員工流動(dòng)率超標(biāo)的弊端

員工的高流動(dòng)率一直是困擾企業(yè)管理者的難題。在其他行業(yè)，正常的人員的流失一般應(yīng)該在5%—10%左右，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，飯店的流動(dòng)率也不應(yīng)超過(guò)15%。但據(jù)中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)中心對(duì)國(guó)內(nèi)23個(gè)城市33家2—5星級(jí)飯店人力資源的一項(xiàng)調(diào)查，近5年飯店業(yè)員工流動(dòng)率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動(dòng)率高達(dá)23.95%.隨著飯店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。員工流動(dòng)率超標(biāo)的弊端

1．服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流動(dòng)，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的生產(chǎn)率。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時(shí)會(huì)影響到飯店形象的建立。

2．培訓(xùn)和經(jīng)營(yíng)成本的增加

一名飯店員工從進(jìn)店培訓(xùn)，輪崗培訓(xùn)到具體部門(mén)培訓(xùn)，直到成為熟練工的花費(fèi)是飯店一筆不小的支出。在美國(guó)，替換飯店的小時(shí)工平均成本為1500美元。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，此類的成本將大大增加。同時(shí)，新員工因?yàn)閷?duì)飯店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

3．客源的流失

一般來(lái)說(shuō)，熟練工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會(huì)有很好的聲譽(yù)。在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。這些員工的出走很可能影響客源的數(shù)量。更不用說(shuō)飯店的銷售人員和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。

4．飯店品牌的損害

員工的流動(dòng)在飯店內(nèi)部常被理解為對(duì)現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測(cè)和人心的浮動(dòng)。而在飯店外部也會(huì)對(duì)自身信譽(yù)帶來(lái)一定負(fù)面影響。久而久之，在行業(yè)中損害了自身苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象。

第三篇：?jiǎn)T工流動(dòng)率與滿意度報(bào)告2010年

員工流動(dòng)率與滿意度報(bào)告

一、報(bào)告內(nèi)容

2010年員工規(guī)模及基本狀況，2011年后備員工測(cè)算，員工滿意度調(diào)查、員工流動(dòng)率及整改措施。

二、報(bào)告的目的和作用

1、了解公司今年人員變化情況及人員結(jié)構(gòu)，測(cè)算明年員工后備需求量。

2、進(jìn)行了員工滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)工作以及工作環(huán)境的滿意度，旨在解決員工重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題，提高生產(chǎn)效率，降低員工流動(dòng)率。

3、分析員工辭職的原因及辭工人員的結(jié)構(gòu)，為完善薪酬制度及勞務(wù)工管理制度提供可參考數(shù)據(jù)。

三、員工規(guī)模及基本狀況分析

（一）員工規(guī)模

1、目前，公司的員工是370人，其中正式工88人，未簽合同16人。圖示一是2010年員工規(guī)模變化情況，現(xiàn)在比年初增加83人。

圖示一

2、公司員工按工作性質(zhì)分八類：管理人員、技術(shù)人員、品質(zhì)人員、檢查人員、服務(wù)人員、技術(shù)工人、普通工人、非上崗人員，各類人員人數(shù)及所占百分比如圖示二：

圖示二

（二）基本狀況分析

1、公司員工年齡結(jié)構(gòu)如圖示三，學(xué)歷結(jié)構(gòu)如圖示四?？剖野嘟M設(shè)置如圖示五。

2、年齡結(jié)構(gòu)分析，八零后的員工占公司人數(shù)的57 %，員工平均年齡29.5歲。年輕人生活上壓力較少，流動(dòng)性大。

3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，中專以上學(xué)歷占23%，技校高中生占33%，初中學(xué)歷占44%。根據(jù)資料所示，低學(xué)歷員工比例最大，公司應(yīng)采取激勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多學(xué)。

4、科室班組設(shè)置及人員分布

（1）公司設(shè)六個(gè)職能科室，一個(gè)綜合科，九個(gè)班，一個(gè)小組。

（2）六科室分別是綜合管理科、營(yíng)業(yè)科、技術(shù)科、品質(zhì)科、生管科、制造科；（3）日野綜合科；

（4）九個(gè)班分別是模具保全班、設(shè)備保全班、質(zhì)量檢查班、小沖檢裝班、大沖檢裝班、制造A班、制造B班、制造C班、制造D班；

（5）天車組。

圖示三

圖示四

圖示五

四、根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)展需要引進(jìn)的后備員工測(cè)算

根據(jù)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)展，2011年引進(jìn)四臺(tái)設(shè)備后（630、400、110、125、500），技術(shù)工種和普通工種人員缺口增大，具體測(cè)算需增49人，情況如下：

1、技術(shù)工種人員：維護(hù)保養(yǎng)維修工2名，模修工2名；

2、特殊工種人員：叉車工3名，天車工2名，焊工2名；

3、普通工種：沖剪工32名，物流工3名，服務(wù)工3名。

五、關(guān)注員工滿意度，穩(wěn)定員工隊(duì)伍

（一）2010年11月28日——11月30日，公司作了一次員工滿意度調(diào)查，現(xiàn)對(duì)本次調(diào)查狀況簡(jiǎn)述如下：

1、本次員工滿意度調(diào)查是面向公司勞務(wù)工，調(diào)查的總?cè)藬?shù)為48人，其中特殊工種8人，QC3人，沖剪工28人，檢裝工5人，服務(wù)人員4人；

2、調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容主要是四個(gè)方面：公司環(huán)境、薪酬待遇、員工對(duì)公司的了解及在公司工作的感受；

3、本次員工滿意度調(diào)查共發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷48份，收回24份，有效問(wèn)卷24份。

（二）調(diào)查情況綜述

這次調(diào)查結(jié)果較真實(shí)反映了分公司的現(xiàn)實(shí)情況，從調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，員工比較關(guān)心的問(wèn)題，主要為員工的待遇問(wèn)題以及工作環(huán)境問(wèn)題。

1、薪酬待遇調(diào)查結(jié)果為，很滿意的為7%，較滿意的為8%，認(rèn)為一般的占29%，較不滿意的為21%,不滿意的為37%，不滿意的增加了12%，其原因主要有三點(diǎn)，一是物價(jià)上漲，員工的工資收入增加比例跟不上，造成員工感覺(jué)收入偏低；二是沒(méi)有設(shè)立有薪假，員工生病及休婚假、產(chǎn)假等假期沒(méi)有薪水；三是沒(méi)有年終獎(jiǎng)。

2、工作環(huán)境方面，較不滿意及不滿意的占41.4%，三個(gè)原因：一是今年新增了叉車兩臺(tái)，叉車的尾氣排放導(dǎo)致員工很不滿意；二是北面出貨區(qū)向西面延長(zhǎng)，車間的空氣流動(dòng)減少；三是噪音和廠房周邊灰塵問(wèn)題影響。

3、對(duì)公司的建議方面：

A、提高工資待遇；設(shè)立有薪假； B、改善現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境，如通風(fēng)、散熱；

C、增加人力叉車；每年更換機(jī)臺(tái)的裝模螺絲，提高生產(chǎn)效率及保證安全； D、部門(mén)之間要增強(qiáng)責(zé)任感，少扯皮。處罰要公平、公正；

E、增加集體活動(dòng)；增強(qiáng)員工歸屬感，減少員工流動(dòng)以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

六、2010年員工流動(dòng)率及辭工人員結(jié)構(gòu)分析

1、為穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證生產(chǎn)的安全，減少產(chǎn)品制造不良，2010年員工流動(dòng)率目標(biāo)控制在6%以內(nèi)，超出3%，需引起管理部門(mén)的關(guān)注。2、2010年公司員工流動(dòng)率見(jiàn)圖示六，屬可控范圍，需引起關(guān)注的流動(dòng)率有六個(gè)月，分別是2月、3月、5月、7月、8月、10月，其中3月份最高達(dá)4.7%。原因分析，2月、3月為春節(jié)長(zhǎng)假，員工在假期里找到了新的工作。7月、8月天氣炎熱，廠房通風(fēng)設(shè)施較差，是員工離職的主要原因。

圖示六3、2011年員工流動(dòng)率目標(biāo)設(shè)定在5.5%以內(nèi)，超過(guò)3%需要關(guān)注。

4、從辭工人員年齡結(jié)構(gòu)及戶籍結(jié)構(gòu)及各班組（工種）辭工率三方面分析辭工人員狀況，下面三個(gè)圖的人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對(duì)象是勞務(wù)工。

（1）辭工人員各年齡段比例與現(xiàn)員各年齡段比例（見(jiàn)圖示七）；

圖示七

（2）辭工人員各戶籍比例與現(xiàn)員各戶籍比例（見(jiàn)圖示八）；

圖示八（3）各班組及工種辭工率（見(jiàn)圖示九）。

圖示九

（4）分析：20歲~24歲為流動(dòng)性大的群體，30歲~40歲為穩(wěn)定性強(qiáng)的群體。廣州市本地人員屬流動(dòng)性大的群體，湖南省及廣東?。ǔ龔V州市）相對(duì)穩(wěn)定。設(shè)備保全工、焊工、生管服務(wù)工、QC四個(gè)工種是穩(wěn)定性好的工種，大沖的沖剪工是流動(dòng)性最大的工種。

七、報(bào)告的總結(jié)及改進(jìn)措施：

1、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理，針對(duì)叉車尾氣排放問(wèn)題應(yīng)作出相應(yīng)的措施，一是做好叉車保養(yǎng)工作，減少叉車尾氣排放；二是增加車間通風(fēng)設(shè)施，廠房的排氣扇裝在上方，位置高，對(duì)車間下方的空氣排換效果不理想，應(yīng)在廠房高3米~4米的位置增加排氣扇；三是對(duì)通風(fēng)設(shè)施的損壞及時(shí)維修，適時(shí)開(kāi)放，為員工提供安全舒適的工作環(huán)境，增強(qiáng)員工工作積極性。

2、完善薪酬制度，設(shè)立有薪假期，加強(qiáng)公司人性化管理；設(shè)立全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)，加強(qiáng)員工考評(píng)工作，為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供晉級(jí)和加薪的機(jī)會(huì)。

3、關(guān)注辭工率高的群體，從改善工作環(huán)境、消除工作安全隱患等方面著手整改，降低沖剪工的辭工率。

4、八零后的員工成為公司的生產(chǎn)主力，也是流動(dòng)性最大的群體。員工年輕化，思想浮動(dòng)大，公司在員

工管理方面的工作相對(duì)欠缺，員工的困難及思想動(dòng)態(tài)得不到關(guān)注。公司應(yīng)增加集體活動(dòng)的開(kāi)展，增強(qiáng)員工的歸屬感，增加與員工溝通的渠道，了解員工的需求及意愿，幫助困難職工解決基本生活上的難題，以降低員工的流動(dòng)率。

5、員工整體學(xué)歷偏低，公司應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工多學(xué)習(xí)，提升自身素養(yǎng)；建立企業(yè)文化，提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚情操，使員工產(chǎn)生使命感。

綜管科

2010年12月17日

第四篇：零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率原因

零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率原因、影響及對(duì)策分析 摘要：一線員工流動(dòng)率高是當(dāng)前各零售企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，對(duì)此文章分析了零售企業(yè)一線員工流動(dòng)率過(guò)高的原因和高流動(dòng)率對(duì)其經(jīng)營(yíng)造成的不利的影響，提出了應(yīng)對(duì)一線員工高流動(dòng)率的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動(dòng)率；對(duì)策分析

面對(duì)零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。由于零售業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，隨著近幾年來(lái)的零售業(yè)的飛速發(fā)展，伴隨著新興商業(yè)業(yè)態(tài)的興起和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)于零售業(yè)人才的需求尤為緊迫。據(jù)調(diào)查顯示，有73%的本土零售企業(yè)認(rèn)為它們發(fā)展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭(zhēng)暗斗，以優(yōu)厚待遇高薪聘請(qǐng)的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動(dòng)率卻沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國(guó)，零售業(yè)基層的員工的年流動(dòng)率達(dá)到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)正常的新陳代謝活動(dòng)。從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)看，它有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業(yè)企業(yè)的角度來(lái)看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。合理的人員流動(dòng)無(wú)論是對(duì)社會(huì)還是對(duì)零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是必須而合理的。但目前的問(wèn)題是，對(duì)于我國(guó)大部分零售企業(yè)，它們的一線員工存在著流動(dòng)率過(guò)高的現(xiàn)象。

一、零售業(yè)一線員工流失原因分析

理性的員工會(huì)謹(jǐn)慎對(duì)待離開(kāi)工作崗位的問(wèn)題。一般情況下，員工不會(huì)由于單一的因素而決定離開(kāi)，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我國(guó)的情況來(lái)看，導(dǎo)致零售業(yè)一線員工產(chǎn)生離開(kāi)念頭的主要有以下幾個(gè)方面因素：

（一）尋求更高的報(bào)酬

美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開(kāi)企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。而這也是造成零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率的主要原因。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動(dòng)強(qiáng)度很不相稱。很多省市的零售業(yè)一線從業(yè)人員的年收入低于社會(huì)平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒(méi)有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購(gòu)買(mǎi)基本保險(xiǎn)，甚至連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。由于一線員工收入的增長(zhǎng)緩慢和相對(duì)較低的收入水平與福利待遇，導(dǎo)致一些員工離開(kāi)。

（二）尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)

報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)也表明，有些人為了得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，他們就會(huì)離開(kāi)。由于零售企業(yè)對(duì)于基層員工的高流動(dòng)率已習(xí)以為常，調(diào)整出對(duì)應(yīng)的人員安排方式，對(duì)這部分流動(dòng)率高的一線員工，企業(yè)不會(huì)指派復(fù)雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡(jiǎn)單性、重復(fù)性的工作。這種有限、單調(diào)的工作無(wú)法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個(gè)人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會(huì)離開(kāi)。

（三）尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

零售企業(yè)員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時(shí)間通常都較長(zhǎng)，而且越是節(jié)假日他們?cè)绞敲?，很多都是?qiáng)制性的加班。他們不僅工作時(shí)間長(zhǎng)，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進(jìn)管理方式，制定各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會(huì)被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會(huì)離開(kāi)，造成流動(dòng)。

（四）零售企業(yè)內(nèi)部管理因素

許多零售企業(yè)重視質(zhì)量控制，重視工作效率及企業(yè)效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓(xùn)與合理使用等問(wèn)題，缺乏對(duì)員工生活的關(guān)心，管理缺乏人情味，企業(yè)內(nèi)部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時(shí)很多零售企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動(dòng)地通過(guò)工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個(gè)人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調(diào)；因?yàn)樯眢w方面的原因而離開(kāi)；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會(huì)放棄其工作。

二、一線員工高流動(dòng)率對(duì)零售企業(yè)的影響

一線員工流動(dòng)總會(huì)給零售企業(yè)帶來(lái)一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動(dòng)則無(wú)疑有利于零售企業(yè)的更好地發(fā)展。其次，新員工的加入給企業(yè)帶來(lái)活力，注入新鮮血液。但是過(guò)于頻繁的員工流動(dòng)所導(dǎo)致的消極影響相對(duì)比較明顯。

（一）帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失

一線員工的流失會(huì)給零售業(yè)帶來(lái)一定的成本損失。零售業(yè)是個(gè)特殊的行業(yè)，一線員工直接面對(duì)顧客，他們的言行舉止影響著消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，所以雖然對(duì)一線員工的學(xué)歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質(zhì)，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開(kāi)，零售企業(yè)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。

在原來(lái)的員工離開(kāi)后，零售企業(yè)為維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要重新招聘合適的人選來(lái)頂替空缺的職位，這時(shí)，企業(yè)又要為招收新員工而支付費(fèi)用。

而新的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，同時(shí)新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時(shí)間，這就造成了培訓(xùn)和管理費(fèi)用的增加。

（二）影響服務(wù)質(zhì)量

若員工準(zhǔn)備離開(kāi)，他們對(duì)待自己的工作往往不會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的服務(wù)水平、效率水平就會(huì)大打折扣。隨著熟練工的離開(kāi)，新的替代者不會(huì)馬上出現(xiàn)，其他員工就會(huì)因此而增加相應(yīng)的負(fù)擔(dān)，他們的工作態(tài)度和工作質(zhì)量會(huì)受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術(shù)，工作效率低，易出錯(cuò)誤，直接影響到消費(fèi)者。這有可能會(huì)使消費(fèi)者放棄購(gòu)買(mǎi)，影響企業(yè)的銷售額，而且會(huì)對(duì)零售企業(yè)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生不良的影響。同時(shí)新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產(chǎn)效率。

（三）員工的流失會(huì)影響士氣

一部分員工的流失會(huì)對(duì)其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利影響。一方面部分人員的離開(kāi)提示了其他選擇機(jī)會(huì)的存在。另一方面，頻繁的人員流動(dòng)造成一種浮躁心理。員工會(huì)形成一種“他們都離開(kāi)了，我也呆不長(zhǎng)”的心態(tài)。這對(duì)零售企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展與企業(yè)文化的形成是不利的。

三、零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率的對(duì)策分析

零售業(yè)一線員工對(duì)于零售企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認(rèn)為零售業(yè)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購(gòu)物的重要因素。因此，零

售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

（一）切實(shí)提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵(lì)制度

在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問(wèn)題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對(duì)于零售業(yè)的一線員工來(lái)說(shuō)，他們所獲得的報(bào)酬與他們時(shí)間長(zhǎng)、強(qiáng)度大的工作相比，嚴(yán)重的不相匹配。在此情況下離開(kāi)自然是他們的必

然選擇。

歷史上沃爾瑪是個(gè)非常好的例子：在20世紀(jì)60、70年代，由于企業(yè)快速成長(zhǎng)，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關(guān)待遇導(dǎo)致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和

批評(píng)，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪利潤(rùn)分享計(jì)劃地提出。

而現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)正處在快速的發(fā)展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場(chǎng)的開(kāi)拓上，與沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷類似。因此，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，形成一套合理的薪酬、物質(zhì)補(bǔ)償、提升和獎(jiǎng)勵(lì)制度，能激勵(lì)人們更好地工作，取得更好的業(yè)績(jī)，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)，形成科學(xué)的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，否則他們很容易在長(zhǎng)時(shí)間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對(duì)工作失去興趣，最終導(dǎo)致流失。要對(duì)一線員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經(jīng)歷，鍛煉其能力。從而可以從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學(xué)習(xí)掌握各種知識(shí)和

技能，為其提供個(gè)人職業(yè)的發(fā)展空間，形成一套科學(xué)的人才選拔制度。

從內(nèi)部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢(shì)，他們對(duì)組織環(huán)境、經(jīng)營(yíng)管理制度、工作流程等非常熟悉，適應(yīng)度很強(qiáng)，不需要較多的培訓(xùn)等優(yōu)點(diǎn)，是零售企業(yè)做大發(fā)展不

可缺少的關(guān)鍵。

在2006中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)組織的中國(guó)零售業(yè)最佳雇主評(píng)選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司的內(nèi)部管理人員相當(dāng)大一部分是從基層員工中晉升而來(lái)，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流

動(dòng)率。

（三）實(shí)行人性化的管理

一線員工擔(dān)負(fù)著零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們的服務(wù)質(zhì)量影響著顧客們的購(gòu)買(mǎi)行為。零售企業(yè)的發(fā)展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業(yè)寶貴的財(cái)富和重要的資源，尊重、關(guān)心他們，實(shí)施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因?yàn)橐痪€員工教育程度低而看輕他們，要關(guān)心、尊重他們。充分尊重他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣，他們才會(huì)有工作熱情，對(duì)企業(yè)才能有歸屬感，而不會(huì)輕易產(chǎn)生離開(kāi)的想法，從而

降低員工的流動(dòng)率。

2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過(guò)于嚴(yán)苛，處罰不能過(guò)于嚴(yán)厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工工作時(shí)間長(zhǎng)、工作量大、強(qiáng)度高，在這種情況下，犯錯(cuò)出問(wèn)題是比較正常的事情。因此對(duì)于一線員工，應(yīng)分清他們所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)，不能過(guò)于嚴(yán)苛。給

予員工一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。

3、加強(qiáng)與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對(duì)工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見(jiàn)。例如：建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵(lì)員工投訴，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會(huì)議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責(zé)任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實(shí)行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工的流動(dòng)率與其他行業(yè)比較起來(lái)要相對(duì)高一些，因此針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，實(shí)行合理的人才

聘用制度。

科學(xué)的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長(zhǎng)期的人員培訓(xùn)與發(fā)展做準(zhǔn)備。不能有應(yīng)一時(shí)之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質(zhì)量不能保證，為以后員工的流失留下隱

患。

科學(xué)的安排好長(zhǎng)期工、臨時(shí)工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比較明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時(shí)工、兼職工來(lái)解決旺季的人員問(wèn)題。長(zhǎng)期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)、熟悉工作流程。而臨時(shí)工和兼職工雖然工資低，但他們對(duì)工作不熟悉、缺乏經(jīng)驗(yàn)、需要培訓(xùn)，而且需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控。因此長(zhǎng)期的熟練工與不熟練的臨時(shí)工、兼職工的比例問(wèn)題需要零售企業(yè)好好把握。隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的需求越來(lái)越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與服務(wù)就是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的發(fā)展.因此，希望國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，從各方面改進(jìn)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

第五篇：國(guó)外學(xué)者論降低員工流動(dòng)率

第23卷第6期外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1001-4950(2001)06-0025-03 國(guó)外學(xué)者論降低員工流動(dòng)率 鄧桂枝

(中山大學(xué)管理學(xué)院,廣東廣州510275)

摘要: 員工的高流動(dòng)率一直是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。要解決這個(gè)問(wèn)題,我們首先要 分析影響員工流動(dòng)的因素,分析如何降低員工流動(dòng)率,留住優(yōu)秀員工。本文概述國(guó)外學(xué)者有關(guān) 影響員工流動(dòng)因素的研究,同時(shí)闡明應(yīng)該如何留住優(yōu)秀人才。

關(guān)鍵詞: 員工流動(dòng);流動(dòng)率;流動(dòng)因素

安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,員工流動(dòng)(turnover)是指

人們被一個(gè)組織雇用或者離開(kāi)這個(gè)組織的行為。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,員工流動(dòng)包括自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng),其中非自愿流動(dòng)的原因大 多是被企業(yè)解雇或被迫辭職,而自愿流動(dòng)則是出自員工個(gè)人的原因。貝文(Bevan,1987)指出, 員工流動(dòng)會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失,會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)效率。過(guò)高的員工 流動(dòng)率會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的影響。安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高員工流動(dòng)率會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降、生產(chǎn)效率下降、顧客和員工忠誠(chéng)度下降;高員

工流動(dòng)率還會(huì)削弱管理效果,同時(shí)會(huì)影響人員管理、培訓(xùn)質(zhì)量和員工團(tuán)隊(duì)凝聚力,由于員工和 顧客間的交往決定于顧客的滿意程度,因此最終又會(huì)影響企業(yè)的成功。

美國(guó)馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個(gè)旅館業(yè)子公司進(jìn)行了一次大型調(diào)研。結(jié)果顯示,如

果員工流動(dòng)率降低10%,顧客流失率就可以降低1-3%,營(yíng)業(yè)額就可增加5-1·5美元。調(diào)研 結(jié)果又非常令人震驚地顯示,即使將員工流動(dòng)引起的損失按最低數(shù)額估計(jì),員工流動(dòng)率降低 10%,這兩個(gè)公司每年節(jié)省的費(fèi)用可超過(guò)利潤(rùn)總額。汪純孝等(1999)指出,員工隊(duì)伍的穩(wěn)定會(huì) 直接影響顧客的滿意程度,員工在企業(yè)工作的時(shí)間越長(zhǎng),學(xué)到的知識(shí)和技能就越多,就越了解 顧客的需要,越熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)工作,也就越能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。由于顧客并 不直接接觸管理人員,而是通過(guò)第一線員工的服務(wù)與企業(yè)接觸并與這些員工建立起信任關(guān)系。員工跳槽后,顧客與企業(yè)的關(guān)系也會(huì)隨之破裂。企業(yè)就必須再花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)來(lái) 招徠新顧客。

員工流動(dòng)不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本,企業(yè)必須為此付出高額的招聘費(fèi)用,同時(shí)也降低 了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此,如何降低員工流動(dòng)率是很多企業(yè) 收稿日期:2001-04-18 作者簡(jiǎn)介:鄧桂枝(1978-),女,中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。

·25·所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)認(rèn)為,員

工的流動(dòng)使企業(yè)增加了五大類成本:分離成本、招聘成本、選拔成本、雇傭成本以及生產(chǎn)損失成

本,這五類成本每類又是由幾部分組成,詳見(jiàn)表1。表1員工流動(dòng)的成本類型

分離成本:招聘成本:選拔成本:雇傭成本:生產(chǎn)損失成本: 辭職面談成本廣告成本面試費(fèi)用(包括多 次面試)行政管理費(fèi)用 工作安排費(fèi)用 空缺成本

離職前的生產(chǎn)損 失成本

各種手續(xù)成本付給中介機(jī)構(gòu)的 費(fèi)用

對(duì)應(yīng)試者的學(xué)歷 和資格的檢查費(fèi) 用

上崗培訓(xùn)成本新手的失誤和浪 費(fèi)帶來(lái)的成本 對(duì)員工的補(bǔ)償費(fèi) 等

申請(qǐng)者及招聘人 員的車馬費(fèi)

體檢費(fèi)正式培訓(xùn)成本管理混亂帶來(lái)的 成本費(fèi)用等

雜費(fèi)等行政管理費(fèi)用等制服成本等

資料來(lái)源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

將員工流動(dòng)的成本進(jìn)行量化是很困難的,但是上述模型可以讓我們看到,員工流動(dòng)帶來(lái)的 成本不僅包括可見(jiàn)成本,如招聘成本和選拔成本;同時(shí)還包括很多不可見(jiàn)成本,如生產(chǎn)損失成 本等。由此可見(jiàn),員工高流動(dòng)會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失,減少員工流動(dòng)勢(shì)在必行。

一、影響員工流動(dòng)的因素

關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素,許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究,著述很多。貝文(Bevan, 1987)認(rèn)為,對(duì)于員工流動(dòng),公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說(shuō)更能影響員工的流動(dòng),而 且員工作出離開(kāi)企業(yè)的決定是基于離開(kāi)的愿望和流動(dòng)的容易程度。崔喜(Tracey,2000)認(rèn)為, 員工之所以跳槽,首先是企業(yè)對(duì)他們不信任,他們對(duì)自己做的工作沒(méi)有自主權(quán);其次是工作條 件差,而工作要求又很高;最后是報(bào)酬低。

漢姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究,發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)與流動(dòng)率密 切相關(guān)的因素,包括:(1)性別;(2)年齡;(3)家庭負(fù)擔(dān);(4)對(duì)工作的滿意程度;(5)對(duì)工作的期 望;(6)物質(zhì)補(bǔ)償;(7)業(yè)績(jī)和提升機(jī)會(huì);(8)工作的復(fù)雜程度;(9)企業(yè)的激勵(lì)措施等。根據(jù)美國(guó) 財(cái)產(chǎn)與災(zāi)害保險(xiǎn)業(yè)1991年進(jìn)行的一次調(diào)查,30%表示不滿的員工表示他們會(huì)離開(kāi)本企業(yè)。與 滿意的員工相比,不滿的員工離開(kāi)企業(yè)的可能性要高3倍。這說(shuō)明員工對(duì)企業(yè)是否滿意是決 定他是否離開(kāi)的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)認(rèn)為,影響員工流動(dòng)的因素

包括明顯因素和不明顯因素,其中明顯因素包括:(1)年齡;(2)收入;(3)工作性質(zhì);(4)個(gè)人發(fā) 展事業(yè)的決心;(5)預(yù)期未來(lái)的發(fā)展前途;(6)員工調(diào)動(dòng)工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括:(1)性別;(2)種族;(3)婚姻狀況;(4)家庭人數(shù);(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前調(diào)動(dòng)工作的經(jīng) 驗(yàn)等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影響員工流動(dòng)的因素包括:(1)工作報(bào)酬;(2)工 作的挑戰(zhàn)性;(3)培訓(xùn)和提升機(jī)會(huì);(4)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況;(5)工作時(shí)間安排;(6)工作責(zé)任;(7)工作 自主權(quán);(8)工作保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等?！?6·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)則發(fā)現(xiàn),影響員工流動(dòng)的因素,除了報(bào)酬、工作預(yù)期等因素

外,管理人員與員工之間缺乏交流以及企業(yè)文化(員工流動(dòng)文化)也是影響員工流動(dòng)的重要原 因。所謂員工流動(dòng)文化,是指企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀。

二、如何降低員工流動(dòng)率

在如何降低員工流動(dòng)率的問(wèn)題上,阿洛茲(Claudio Fernandez Araoz,1999)認(rèn)為,招聘適合

企業(yè)的員工是關(guān)鍵。從招聘開(kāi)始就應(yīng)該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長(zhǎng)久呆在企業(yè)的員工 是防止員工流動(dòng)的最好辦法。他指出,目前的招聘工作存在10個(gè)缺陷:(1)招聘方式被動(dòng),經(jīng) 常不是根據(jù)工作需要而是根據(jù)前任職員的特征來(lái)招聘新員工;(2)盲目追求高素質(zhì),一方面拒 絕了大量合適的員工;另一方面,員工進(jìn)來(lái)后往往覺(jué)得難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),最后還是選擇離 開(kāi);(3)以偏概全的評(píng)估方式,員工某一個(gè)方面不行,就會(huì)遭到全面否定;(4)以表面現(xiàn)象為依 據(jù);(5)過(guò)分相信履歷,而沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的驗(yàn)證;(6)招聘人員有個(gè)人的感情因素,即“光環(huán)效 應(yīng)”,如“他很像我”;(7)招聘人員不是根據(jù)企業(yè)客觀需要而是根據(jù)上司的個(gè)人偏好來(lái)招聘員 工;(8)面試的問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理,沒(méi)有針對(duì)企業(yè)需要的能力素質(zhì)來(lái)提問(wèn);(9)重視智商,而忽視情 商;(10)任人唯親,將自己熟悉的人而不是有能力的人招進(jìn)來(lái)。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承認(rèn)招聘的重要性,并認(rèn)為,要留住員工,必須改善招聘甄選的過(guò)程,包括個(gè)性測(cè)試等, 找出更合適本企業(yè)的員工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住員工,企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn):(1)企業(yè)要明白硬留住員工是不可能的;(2)將吸引和留住員工當(dāng)作最重要的管理決策;(3)制 定企業(yè)政策,擴(kuò)大本企業(yè)在員工市場(chǎng)的吸引力;(4)讓一線管理人員負(fù)責(zé)吸引和留住自己需要 的員工;(5)創(chuàng)造正確的員工價(jià)值觀,摸清員工在這里工作看重的是什么;(6)給員工提供學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的機(jī)會(huì),輔以職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,對(duì)員工的提拔應(yīng)根據(jù)他對(duì)公司的貢獻(xiàn),而不是他本身 的素質(zhì);(7)對(duì)員工的自我發(fā)展提供信息和支持,幫助員工評(píng)估自身的價(jià)值;(8)提供現(xiàn)實(shí)的工 作預(yù)期,為新員工提供正確的信息,降低雇傭初期的流動(dòng)率;(9)給員工創(chuàng)造挑戰(zhàn)和增加工作經(jīng) 驗(yàn)的機(jī)會(huì),這是很多員工所看重的;(10)培養(yǎng)、挑選人力資源管理人員應(yīng)該具有四個(gè)能力:對(duì)戰(zhàn) 略資源的管理能力、人員政策和經(jīng)營(yíng)管理能力、人員配置管理能力和應(yīng)對(duì)各種變化的管理能 力;(11)在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)秀的員工隊(duì)伍,利用職位晉升計(jì)劃,對(duì)新產(chǎn)生的工作崗位要多從內(nèi) 部招聘和提升。

蘭考和陳貝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)認(rèn)為,對(duì)新員工進(jìn)行傳幫帶是 留住員工的重要措施,傳幫帶是指對(duì)員工專門(mén)指定導(dǎo)師進(jìn)行各方面的指導(dǎo)。導(dǎo)師可起到三個(gè) 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他們發(fā)現(xiàn),曾經(jīng)受過(guò)傳幫帶的 員工比沒(méi)有受過(guò)傳幫帶的員工更關(guān)心企業(yè),對(duì)企業(yè)的工作更滿意,更愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。因此,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置正式和非正式的傳幫帶程序,同時(shí)還要設(shè)計(jì)各種反饋和評(píng)估系統(tǒng),高層管 理人員應(yīng)給予支持。

伯特勒和華爾特魯伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)則認(rèn)為,職業(yè)塑造是留住

員工的一個(gè)好辦法。所謂職業(yè)塑造是指企業(yè)管理人員根據(jù)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)和追求來(lái)安排 員工的工作,設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展道路。他們認(rèn)為,有能力、現(xiàn)時(shí)工作做得出色的員工不一定 滿意自己的工作,而員工對(duì)工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動(dòng),所以管理人員 應(yīng)該了解員工的追求,根據(jù)他們的追求來(lái)進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì),降低員工流動(dòng)率。

以上這些論述大多是國(guó)外學(xué)者對(duì)此問(wèn)題的一些看法,中國(guó)的企業(yè)有其特(下轉(zhuǎn)第43頁(yè))·27·國(guó)家醫(yī)療生育(1)傷殘(2)養(yǎng)老金(3)工傷和職業(yè)病(4)失業(yè)補(bǔ)助(5)家庭補(bǔ)助(6)不專門(mén)用于某個(gè)特殊部門(mén)的繳費(fèi)(7)英國(guó)

E:0%(周收入<75歐元)3%(75歐元<周收入<135歐元)5%(136歐元<周收入<190歐元)7%(191歐元<周收入<258歐元)10·2%(周收入>259歐元)S:0%(周收入<75歐元)2%×75歐元+10%×(周收入-75歐 元)(周交納費(fèi))P:沒(méi)有

實(shí)物補(bǔ)助幾乎全部由稅收提供

稅收交納,已包括在(1)、(2)和(3)中稅收沒(méi)有

注釋:

E:雇主繳納的社會(huì)保障稅;S:雇員繳納的社會(huì)保障稅;P:年封頂額。

*保險(xiǎn)費(fèi)因行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而異。

資料來(lái)源:轉(zhuǎn)引自法國(guó)參議院報(bào)告《歐洲的稅收競(jìng)爭(zhēng)》,第157-159頁(yè),No·483,1998-1999。

注釋:

①法國(guó)的普遍化社會(huì)捐稅和償還社會(huì)債務(wù)捐稅是從20世紀(jì)90年代初開(kāi)征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交納個(gè)人所得稅的弊病和增加財(cái)政收入而針對(duì)幾乎所有人的全部收入開(kāi)征的一種比例稅。通

常被認(rèn)為是法國(guó)社會(huì)保障稅的附加稅,其稅率為毛收入的7·6%。根據(jù)2000年8月出臺(tái)的新減稅計(jì)劃,到

2003年時(shí),領(lǐng)取法定最低工資者將不再交納普遍化社會(huì)捐稅(CSG)和償還社會(huì)債務(wù)捐稅(CRDS)。

(上接第27頁(yè))殊性,所以不能照搬國(guó)外的做法,但是這些看法可以作為我們管理人力資源的參考,對(duì)于研究 適合中國(guó)企業(yè)特色的減少員工流動(dòng)的方法起到拋磚引玉的作用。參考文獻(xiàn)

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