第一篇：我國企業(yè)人性化激勵(lì)問題淺析

我國企業(yè)人性化激勵(lì)問題淺析

引言.企業(yè)擁有人力、財(cái)力和物力三大資源，要將物質(zhì)資源和財(cái)力資源的效用發(fā)揮到最大化，就必須充分調(diào)動(dòng)人的積極性，因?yàn)檫@些資源都需要通過人力資源才能得以協(xié)調(diào)和運(yùn)用。因此，如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，是任何企業(yè)需要解決的問題，而調(diào)動(dòng)員工積極性的問題實(shí)際上就是對(duì)員工的激勵(lì)問題。

美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出 20%-30%，甚至更低；但如果得到充分有效的激勵(lì)，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%，這其中 50%-60%的差距是激勵(lì)作用所致[1]。

企業(yè)員工是“社會(huì)人”，會(huì)在感情上產(chǎn)生需要，作為管理者，不僅要用規(guī)章制度來管理，更要使用人性化的激勵(lì)措施讓員工樂于工作，能積極主動(dòng)做好每一項(xiàng)工作，并在工作中不斷尋求創(chuàng)新和突破，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益?！翱冃Ш瘮?shù)”是說明員工績效的基本函數(shù)之一，其表達(dá)式為：

P=（fM*Ab）式中因變量 P 為個(gè)人工作績效；自變量 M 和 Ab 分別代表工作積極性（激勵(lì)水平）和工作能力，這個(gè)公式說明員工的熱情與能力缺一不可。只有通過激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，不僅能夠完成份內(nèi)工作，還可以把工作向更高境界推進(jìn)，同時(shí)，也是對(duì)員工個(gè)人潛能的進(jìn)一步開發(fā)。

所謂人性化激勵(lì)，就是在企業(yè)的激勵(lì)過程中，充分注重人性的因素，以挖掘員工的潛能為己任的激勵(lì)模式。這種激勵(lì)是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工。其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對(duì)員工的尊重，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，給予員工提供各種成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等。[3].1 我國企業(yè)人性化激勵(lì)現(xiàn)狀.我國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，僅僅依靠財(cái)力和物力這些“硬實(shí)力”是難以在市場上永遠(yuǎn)處于優(yōu)勢地位，而員工的積極性與忠誠度是一個(gè)企業(yè)永葆活力的“軟實(shí)力”?；旧纤械钠髽I(yè)都建立了員工激勵(lì)機(jī)制，在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)上主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，有激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。因此，很多企業(yè)未根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和員工的特質(zhì)，而是生搬硬套外國或大型優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)激勵(lì)制度，無法起到真正的激勵(lì)作用。第二，對(duì)全體員工實(shí)行無差異化的激勵(lì)機(jī)制。許多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的制定基本上是自上而下的，沒有征求員工的意見，對(duì)所有員工都采取相同的考核辦法，一方面因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的關(guān)系，會(huì)有失公平；另一方面，不能滿足員工個(gè)性化的需求。第三，注重物質(zhì)性激勵(lì)，忽視非物質(zhì)性激勵(lì)。隨著員工的成長，對(duì)物質(zhì)性的需求可能越來越弱，更看重的是在工作中的自我實(shí)現(xiàn)和受到尊重等非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)。我國企業(yè)一般實(shí)行工資、獎(jiǎng)金和福利制度，對(duì)非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等，以滿足員工心理需要為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)方法提及甚少。我國企業(yè)人性化激勵(lì)機(jī)制存在的問題.雖然人們逐漸認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的作用，先后采取了年薪、重獎(jiǎng)和持股等各種激勵(lì)手段，但人性化激勵(lì)措施是少之又少。其存在的問題主要有兩方面。

2.1 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制落后，激勵(lì)措施無差異化 我國許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，一方面，仍然沿襲舊的激勵(lì)制度，即只注重物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)；或是直接從別的企業(yè)那里“拿來”，沒有對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行全面的分析，難以適應(yīng)本企業(yè)的具體情況，導(dǎo)致了許多企業(yè)的激勵(lì)制度難以有效實(shí)施，更不能發(fā)揮提高員工積極性的作用，結(jié)果導(dǎo)致人才的流失。另一方面，激勵(lì)措施無差異化。沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真具體的分析，沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要，需要的多樣化決定了激勵(lì)措施也應(yīng)有所區(qū)別。企業(yè)需要在對(duì)員工深入了解的基礎(chǔ)上建立一整套真正能夠起到激勵(lì)作用的激勵(lì)制度。

2.2 企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象，忽視員工的真正需求激勵(lì)的有效性在于需要。目前國內(nèi)的很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是改善生活條件和辦公條件、漲工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利以及福利待遇等。但是，企業(yè)中的員工會(huì)根據(jù)自身實(shí)際情況在不同的時(shí)期產(chǎn)生不同的需要。作為企業(yè)，應(yīng)積極識(shí)別員工的需要，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)與職業(yè)生涯的規(guī)劃，讓員工感覺到希望，能感受到在企業(yè)可以茁壯成長。表 1是翰威特咨詢公司針對(duì)中國企業(yè)員工對(duì)激勵(lì)的需要所做的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果。

人類既有物質(zhì)上的需求，也有精神方面的需求，只有把兩者結(jié)合起來，用人性化的激勵(lì)方式調(diào)動(dòng)員工的積極性，才是保證企業(yè)健康長久發(fā)展之計(jì)。

圖片20140708191656.jpg構(gòu)建企業(yè)人性化激勵(lì)措施的方法.根據(jù)激勵(lì)過程的相關(guān)觀點(diǎn)，在識(shí)別員工差異化需要的基礎(chǔ)上，通過物質(zhì)性與非物質(zhì)性相結(jié)合的激勵(lì)制度，對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)手段，使員工產(chǎn)生積極的行為。[4].3.1 在科學(xué)、公平的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，制定整體激勵(lì)機(jī)制 第一，亞當(dāng)斯認(rèn)為：員工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而員工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。[2].激勵(lì)的一個(gè)基本原則是科學(xué)公平，如果不公正，會(huì)打擊員工的積極性，甚至引發(fā)內(nèi)部矛盾，阻礙企業(yè)發(fā)展。所以，在制定激勵(lì)措施時(shí)盡量做到民主化和公開化，采用統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，既要為員工創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境和條件，又要避免搞平均主義，且使賞罰與功過相一致。

第二，激勵(lì)制度不能與考核制度相互獨(dú)立存在，只有將兩者有機(jī)結(jié)合起來，做到獎(jiǎng)懲分明，增強(qiáng)員工的競爭意識(shí)，形成一種積極進(jìn)取、不斷實(shí)現(xiàn)在我突破的工作氛圍，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙贏。

第三，在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)合理性，企業(yè)首先應(yīng)搜集有關(guān)員工需求的信息，了解員工的內(nèi)心所想，接著對(duì)搜集的信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理、分析，制定出一套與員工實(shí)際需要相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

3.2 根據(jù)員工需要構(gòu)建多樣化的員工激勵(lì)體系 激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，企業(yè)需要甄別不同員工的不同需求“對(duì)癥下藥”，考慮個(gè)體差異，著力做好分類激勵(lì)。要根據(jù)員工的特點(diǎn)，有針對(duì)性地實(shí)施激勵(lì)措施，既要考慮一般性，也要考慮特殊性。只有實(shí)事求是，因人制宜、因事制宜才能起到真正的激勵(lì)效果。

3.3 加強(qiáng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，了解員工的心里期望 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通一方面可以讓領(lǐng)導(dǎo)了解員工的想法，并當(dāng)面得以印證；溝通還可以讓雙方感受對(duì)方的重視，其本質(zhì)也是對(duì)員工的一種激勵(lì)，這種激勵(lì)往往會(huì)比物質(zhì)激勵(lì)更有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到基層的員工中去體察民意，了解實(shí)情。這樣，員工覺得領(lǐng)導(dǎo)重視他們，工作自然十分賣力，一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。另一方面，可以了解員工的真正需求，從而制定出更加符合實(shí)際情況的激勵(lì)措施。

3.4 完善職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)人才成長 一是對(duì)員工狀況進(jìn)行調(diào)查。了解員工的個(gè)人素質(zhì)（包括專業(yè)技術(shù)，管理能力，人際關(guān)系等素質(zhì)）、職業(yè)動(dòng)機(jī)（包括職業(yè)傾向，職業(yè)價(jià)值觀等），還要了解員工的自我評(píng)價(jià)和員工自己對(duì)未來職業(yè)發(fā)展的看法。二是對(duì)職業(yè)方向進(jìn)行分類。根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)劃分崗位類型，打破以往單一的僅依靠管理職務(wù)晉升通道，為不同類型的員工提供不同的發(fā)展道路，使員工可以按照自己感興趣或擅長的方面努力.

第二篇：安利的人性化的激勵(lì)制度

安利的人性化的激勵(lì)制度

讓員工更忠誠

企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業(yè)績。而之所以產(chǎn)生忠誠度，與更合理、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場競爭中處于劣勢。安利（中國）自1995年進(jìn)入中國以來，截止2001年7月，累計(jì)交稅17億。談到安利的成功，固然與它優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的科研能力和對(duì)社會(huì)的積極回報(bào)有關(guān)，更值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是有著先進(jìn)的銷售人員激勵(lì)制度，由此產(chǎn)生的銷售人員的忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

嘉獎(jiǎng)——提升忠誠度

安利銷售人員的嘉獎(jiǎng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美的詮譯。幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷售隊(duì)伍固若金湯，并由此提升了顧客滿意度和忠誠度。從而是員工更加明白，努力工作是為什么？

合理的獎(jiǎng)金制度 安利公司針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)金制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。這一合理的獎(jiǎng)金制度不僅更好地激發(fā)了銷售人員的銷售熱情，同時(shí)也把安利和危害社會(huì)的非法傳銷“老鼠會(huì)”區(qū)分開來，因?yàn)樵谶@一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷售業(yè)績上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸的思想，收入就會(huì)下降，甚至為零。

花紅的可世襲性 當(dāng)你為安利事業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)達(dá)到一定程度時(shí)，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹，后人乘涼，這是洞悉了中國人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發(fā)奮圖強(qiáng)的后顧之憂。

旅游研討會(huì) 無論是享有“購物天堂”美稱的香港，還是“歐洲之花”的巴塞羅那，都可以看見不同膚色安利銷售人員的身影。別小看這種境外旅游“賄賂”，它吸引了很多銷售人員為之全身心投入工作。旅游形勢的產(chǎn)品、銷售技能研討會(huì)即豐富了知識(shí)，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利團(tuán)隊(duì)旅游中享受的那份尊榮，有著獨(dú)自旅游無法體驗(yàn)的快樂。每個(gè)參加過這種活動(dòng)的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。

良好心態(tài) 來自過硬的心理素質(zhì)教育

這種被業(yè)內(nèi)人士稱為UPS（不間斷電源）的產(chǎn)品知識(shí)及銷售培訓(xùn)，對(duì)于銷售人員的能力提升有著深刻的影響。安利公司的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)很有特色，并富有成效。它是根據(jù)中國市場銷售代表的薄弱點(diǎn)來制定的，首先，它要求每個(gè)安利產(chǎn)品的營業(yè)代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性價(jià)比演示、及其獨(dú)特的銷售主張（USP）。所有的安利營業(yè)代表在掌握了上述的基本銷售技巧后，緊接著要增強(qiáng)自己與潛在用戶的溝通能力，于是便有了營業(yè)代表不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且通過專業(yè)的測試工具，諸如PH試紙的酸堿度測試，使顧客對(duì)產(chǎn)品的功效認(rèn)識(shí)由理論上升到實(shí)踐，為進(jìn)一步說服購買相關(guān)產(chǎn)品減輕難度。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽，更多的是銷售人

員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當(dāng)然，在實(shí)際的銷售工作中會(huì)遇到各式各樣的問題，比如客戶不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)，藐視你的存在，這時(shí)需要的是銷售人員要有良好的心理承受能力。而良好的心態(tài)，來自于安利的心理素質(zhì)教育。安利為每一個(gè)即將成為產(chǎn)品銷售代表的培訓(xùn)對(duì)象，在將來的具體工作中會(huì)遇到的一些問題，做了預(yù)見性分析，并為他們提供了客觀的解決、借鑒方法，免除了他們在解答客戶咨詢時(shí)，難以周全的尷尬，同時(shí)通過這種不間斷的延續(xù)型培訓(xùn)，無形當(dāng)中增加了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的凝集力。

品牌與溝通能力缺一不可

在一味追求顧客忠誠度的今天，國內(nèi)企業(yè)往往忽視了對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品銷售有載體的銷售人員的忠誠度，只是通過建立銷售人員薪金的等級(jí)制度，讓他們被動(dòng)地去挑戰(zhàn)自己。銷售人員究竟需要一種什么樣的激勵(lì)制度呢？

安利公司認(rèn)為，在產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)載體的就是企業(yè)銷售人員，并非是廣告。銷售人員的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子，銷售人員的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率，尤其在一般日用消費(fèi)品市場上的表現(xiàn)更為突出。國內(nèi)的企業(yè)在忙于由單一的產(chǎn)品或服務(wù)提供者向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，就是要通過提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)提供經(jīng)驗(yàn)，從而提高市場占有率，以達(dá)到市場最大化的境界。這需要一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，銷售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進(jìn)步，激發(fā)他們不斷完

善自我的決心和信心。

公司單純?yōu)樽约旱匿N售人員提供僅限于產(chǎn)品知識(shí)的教育和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，顯然是不夠英明。一種叫做“ERG”的理論正受到安利公司的關(guān)注，根據(jù)中國切實(shí)情況，安利將銷售代表的需求分為3類：生存需求，即生理及安全方面的物質(zhì)追求；關(guān)系需求，與人際關(guān)系及社會(huì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的方面，如被愛、有人需要和得到認(rèn)可；成長需求與個(gè)人進(jìn)步及成長有關(guān)的方面，即：尊重和自我實(shí)現(xiàn)。需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。

安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對(duì)于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上追求。而國內(nèi)的有些企業(yè)給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。

安利公司深知，原有的市場銷售4P理論已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，專業(yè)人士指出未來市場的重點(diǎn)集中在品牌和溝通能力上。一個(gè)公司擁有純粹的品牌，沒有與客戶的溝通能力，僅靠產(chǎn)品去打動(dòng)顧客，市場是很難做大的；一個(gè)企業(yè)只具備良好的溝通能力，但缺少有內(nèi)涵和競爭力的品牌，也很難主宰它所屬的市場范疇。要想成為市場競爭中的優(yōu)勝者，公司必須兼?zhèn)渖鲜鰞蓚€(gè)特征。安利有著良好品牌形象，而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告，而是有著扎實(shí)說服技巧的銷售人員。一旦掌握終端客戶資料的銷售人員因?yàn)槿狈?duì)公司的熱愛而倒戈或跳槽，勢必影響一個(gè)階段的公司產(chǎn)品或服務(wù)銷售。安利公司對(duì)于銷售代表忠誠度的維護(hù)，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨(dú)有的凝集力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和

職位而拼殺的戰(zhàn)場，更是關(guān)懷他們成長的“家庭”。

第三篇：淺談企業(yè)人性化管理

淺談企業(yè)人性化管理

人性化管理是當(dāng)今世界上比較先進(jìn)的管理理念，它充分體現(xiàn)了以人為本的思想，具有很強(qiáng)的可操作性和實(shí)效性，正被越來越多的企業(yè)家認(rèn)同和接受。從長遠(yuǎn)看，引入并運(yùn)用這一理念，將有助于國有企業(yè)的發(fā)展。

一、實(shí)行人性化管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)的必然要求

所謂人性化管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中以人為中心，把調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位，在企業(yè)內(nèi)營造一個(gè)尊重人性、尊重員工主體地位的良好氛圍。其核心是處理好各種人際關(guān)系。當(dāng)今，人類社會(huì)在經(jīng)歷了采集經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后，正進(jìn)入了以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為基本特征的嶄新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人的作用比以前任何時(shí)候都更顯得重要，人在社會(huì)中的主導(dǎo)作用更加突出。一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)必須擁有一大批優(yōu)秀的創(chuàng)造性人才，才能發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)。人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的資源，只有善于管理人才，才能獲取較大的效益。因此，如何培養(yǎng)、使用、管理、留住人才成了企業(yè)管理頭等重要工作。其次，隨著技術(shù)進(jìn)步的加快，環(huán)境的日趨復(fù)雜，信息手段的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的集權(quán)式的組織形式正逐漸受到挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部的分權(quán)化逐漸成為一種趨勢，大規(guī)模高度統(tǒng)一的大企業(yè)，正逐漸變成由許多自主經(jīng)營的小單元組成的原子合成型組織。這種分權(quán)管理的組織形式必然要求企業(yè)更加重視民主管理、自我管理和感情管理。再次，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于人們受教育程度的提高和生活水平特別是生活質(zhì)量的提高，勞動(dòng)者的追求更加廣泛和多樣化，勞動(dòng)不再是一種單純的謀生手段，越來越多的勞動(dòng)者把工作看成是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的需要手段，在工作中尋求人生意義。這就要求企業(yè)更加關(guān)注了解員工，不僅滿足他們的物質(zhì)需求，而且設(shè)法滿足他們精神方面的要求，提高他們的滿意程度，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

綜上所述，實(shí)行人性化管理符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的潮流，也是企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)聚力和競爭力的必由之路。

二、實(shí)行人性化管理的主要途徑

縱觀中外一些成功企業(yè)的人性化管理，筆者發(fā)現(xiàn)他們的共同特點(diǎn)是十分尊重員工、愛惜人才，許多做法富有人情味，講求藝術(shù)性、靈活性，呈現(xiàn)出個(gè)性化、多樣化、柔性化等特點(diǎn)。這與傳統(tǒng)的管理相比，無疑是很大的進(jìn)步。

（一）創(chuàng)造寬松和諧的環(huán)境，增強(qiáng)員工的歸屬感。

創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，是企業(yè)人性化管理的主要內(nèi)容。在這方面，微軟公司的做法值得稱道。微軟公司的工作十分緊張和辛苦，但它卻吸引了全球2.8萬名最具創(chuàng)造力的軟件開發(fā)人員。究其原因，除了人均1000多萬美元的市值和兩年造就2200名百萬富翁的巨大物質(zhì)誘惑外，精神和環(huán)境因素也是十分重要的。一是公司的整體形象和比爾·蓋茨的個(gè)人魅力。微軟自創(chuàng)建以來，奇跡般的發(fā)展使其成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代精英朝覲的圣殿；比爾·蓋茨也以其不息的創(chuàng)新精神、杰出的開發(fā)和管理才能成為人們崇拜的“數(shù)字英雄”。二是對(duì)員工自由和自主的充分尊重。公司的運(yùn)作基本上沒有刻板的方式、繁雜的程序和規(guī)則。上下班時(shí)間主要由員工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家工作，甚至公司還為其提供必要的設(shè)備；只要符合總體工作目標(biāo)和工作進(jìn)度，員工可以自行決定具體的操作。三是平等精神。無論職位高低，所有員工在人格上都完全平等。以停車為例，大家都遵循先來后到的原則，甚至比爾·蓋茨也不例外。四是優(yōu)美清新的環(huán)境。公司保證每一位程序員都擁有獨(dú)立的辦公室，而且每一間辦公室都充滿陽光和鮮花，使他們在緊張的工作中始終保持愉快的身心狀態(tài)。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過這樣一段話：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！笨梢?，要使員工安心工作、樂于工作，就要對(duì)員工的工作、生活進(jìn)行全方位的體貼。比如，要確保員工的工作安全，當(dāng)工作效率與安全問題發(fā)生沖突的時(shí)候，要堅(jiān)持安全第一的思想。同時(shí)，要關(guān)注員工的健康狀況，定期檢查員工的身體及精神健康狀況，為每個(gè)員工制定自我健康計(jì)劃，經(jīng)常組織員工開展健身活動(dòng)。此外為員工提供舒適的工作條件，留意每個(gè)節(jié)日和每個(gè)員工的生日，關(guān)懷每個(gè)員工的家庭，積極解決員工的后顧之憂，努力避免一切歧視現(xiàn)象的發(fā)生等等都要擺上企業(yè)的議事日程。

（二）搭建溝通交流的平臺(tái)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感

實(shí)行人性化管理，就要加強(qiáng)企業(yè)群體中人與人之間的情感交流和需求溝通，形成企業(yè)內(nèi)融洽的人際關(guān)系和整體合力，使員工意識(shí)到自己在企業(yè)中的作用和義務(wù)、權(quán)利，從而增強(qiáng)工作責(zé)任感。

被譽(yù)為“日本的愛迪生”的管理大師盛田昭夫，從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過一定的途徑和方式讓下級(jí)表達(dá)自己的不滿，發(fā)表批評(píng)意見，抒發(fā)自己的心聲，對(duì)組織來說非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級(jí)的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。不同意見越多，組織的決策就越高明，公司犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)就越小。

美國普惠公司為促進(jìn)員工之間的溝通，實(shí)行了“走動(dòng)式管理”和“開放式管理”所謂“走動(dòng)式管理”即公司高層管理者經(jīng)常到公司各處走動(dòng)檢查了解情況，與員工進(jìn)行交談，傾聽他們的意見。所謂“開放式管理”即建立公司全體員工的相互信任和理解的環(huán)境，使每個(gè)員工感到可以自由的表達(dá)他們的思想、意見和問題。公司鼓勵(lì)員工與任何管理人員討論任何問題。為此包括最高管理者在內(nèi)的公司每個(gè)員工，都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里工作，此外公司為了讓每個(gè)普惠人不斷了解所在的部門工作的最新情況，管理人員充分利用一切可利用的機(jī)會(huì)、場合和工具，與員工進(jìn)行較直接的溝通。例如，喝咖啡時(shí)的交談，各種非正式員工集合，員工刊物等等，取得了很好的效果。

總之，為實(shí)現(xiàn)有效的溝通，企業(yè)要堅(jiān)持雙向、自愿、平等、誠信等原則，排除影響溝通的各種障礙，注意溝通的技巧和方式。

（三）提供充分發(fā)展的空間，增強(qiáng)員工的成就感。

美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需要層次論”把人類各式各樣的需要?dú)w納為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)等級(jí)的需要，其中，尊重和自我實(shí)現(xiàn)為高級(jí)需要，其它為低級(jí)需要。實(shí)踐證明，通過滿足職工的高級(jí)需要來調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定、更持久的力量。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工的高級(jí)需要主要表現(xiàn)為謀求在事業(yè)上有較大的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。為此不少企業(yè)采取了相應(yīng)的措施。一是放松控制，讓有創(chuàng)新潛能的員工自由發(fā)揮。如TCL集團(tuán)在企業(yè)中廣泛建立起分工明確、權(quán)責(zé)一致的授權(quán)、分權(quán)體系，放松對(duì)員工的控制，讓員工參與到企業(yè)目標(biāo)和自己人生目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中去。二是容許犯錯(cuò)誤、失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。只要員工不是故意為之或重犯錯(cuò)誤，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要容忍員工在工作中犯錯(cuò)誤和出現(xiàn)失敗，而且要積極鼓勵(lì)員工去變革創(chuàng)新，以此保護(hù)他們的積極性和創(chuàng)造性。三是改善、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。既要有物質(zhì)鼓勵(lì)，更有精神激勵(lì)，兩者緊密配合。海信集團(tuán)一貫堅(jiān)持“發(fā)錢+發(fā)精神+發(fā)權(quán)利”的原則，對(duì)不同對(duì)象采用不同的激勵(lì)方法，充分發(fā)掘了各部門、各單位、各個(gè)人的創(chuàng)造性和積極性，力求責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一性、一致性，增加透明度，做到公開、公正、公平。有的企業(yè)還采取輪換工作，參與管理，讓能人挑重?fù)?dān)，開發(fā)質(zhì)量小組活動(dòng)等辦法來激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能和工作熱情，使企業(yè)取得持續(xù)不斷的成績，四是建立完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。通過個(gè)性化培訓(xùn)、支持員工的學(xué)歷教育、提供完備的學(xué)習(xí)支持、鼓勵(lì)員工`進(jìn)行外部交流等方式，形成“在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)”和“在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)”的氛圍，讓所有職工都能獲得持續(xù)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，不斷地充實(shí)和完善自己，以求得更大的發(fā)展。

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淺談企業(yè)的人性化管理

當(dāng)今，在管理者們不斷探討對(duì)員工采用何種管理方式最有效的話題時(shí)，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為結(jié)合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，并逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。

我們知道,任何一種實(shí)踐都有相應(yīng)的理論為指導(dǎo),而理論的發(fā)展和完善乃至形成系統(tǒng)都有其演變的軌跡。綜觀管理理論的發(fā)展歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一條很重要的線索．就是對(duì)管理中人性認(rèn)識(shí)的不斷深化，而管理人性化的趨勢同時(shí)也越來越清晰。20世紀(jì)初發(fā)展起來的科學(xué)管理理論，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)體現(xiàn)在它的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人只有在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下才可以發(fā)揮出他的最大潛能。而梅奧和霍桑的實(shí)驗(yàn)最早提出了“社會(huì)人”的概念，倡導(dǎo)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度，從而成為管理思想史上一個(gè)新的里程碑。馬斯洛的需要層次論和赫茨伯格的雙因素理論從個(gè)體行為方面的研究，又進(jìn)一步豐富和深化了“社會(huì)人”的內(nèi)涵。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對(duì)人性的假設(shè)是有惰性、缺乏理智等；Y理論對(duì)人性的假設(shè)是人有工作的本能、勇于承擔(dān)責(zé)任等，管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的人采取不同的管理方法。20

世紀(jì)50年代，人類進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時(shí)期，這一時(shí)期的現(xiàn)代管理理論學(xué)派林立，但有一個(gè)共同的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學(xué)派在人性探討上有獨(dú)到見解，提出用“管理人”代替“經(jīng)濟(jì)人”；以盧桑斯為代表的權(quán)變學(xué)派以超Y理論為基礎(chǔ)，首次提出“人性化管理”概念。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，科技與信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)成為最重要的資源，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為成功的法寶，在此條件下，對(duì)人的重視程度空前提高，正如當(dāng)代美國著名的管理學(xué)者托馬斯·彼德斯指出的：成功的企業(yè)必須遵循的原則之一即以人促產(chǎn)，管理就是調(diào)動(dòng)人的潛力。而人性是復(fù)雜的，調(diào)動(dòng)人的最大潛力必須了解人性，一切從人出發(fā)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨使企業(yè)的發(fā)展不能只靠少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，未來出色的企業(yè)將是能使全體成員不斷學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織，美國管理學(xué)者彼德·圣吉在1990年提出的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)是自主管理，人將成為管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，管理必須做到以人為本。

從管理科學(xué)的不斷演變、深化，我們可以看到傳統(tǒng)管理模式下，管理僅是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)而進(jìn)行的管理，這在很大程度上束縛了人的個(gè)性和創(chuàng)造力，將人僅僅變成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的工具和手段，現(xiàn)代企業(yè)管理是一種全新的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者又是決策的執(zhí)行者；以人為本，順應(yīng)人性，尊重人格，員工不是在制度約束下被迫工作，而是自覺自愿遵守制度并愉快地工作，通過管理文化的構(gòu)建，創(chuàng)造一種和諧、友善的工作氛圍，使企業(yè)真正成為一個(gè)密切協(xié)作的團(tuán)體，管理行為真正實(shí)現(xiàn)管理與被管理的高度重合，企業(yè)成為自我組織、自我調(diào)節(jié)、有序高效的有機(jī)整體，個(gè)人理性與組織理性高度一致。

中國企業(yè)市場化的歷程比較短，大部分企業(yè)處在成長階段，在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下市場的競爭要比以往更加激烈和殘酷，這就使得處于成長階段的中國企業(yè)在參與競爭中要格外謹(jǐn)慎和清醒。企業(yè)要發(fā)展、要壯大必須遵循科學(xué)規(guī)律，如何管理好企業(yè)，充分發(fā)揮員工的聰明才智，構(gòu)建能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)真正成為一個(gè)密切協(xié)作的有機(jī)體，這是每一個(gè)企業(yè)管理者要認(rèn)真思考的問題，盲目照搬國外成熟期企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式是不明智的，就如同讓一個(gè)嬰兒去啃骨頭補(bǔ)鈣一樣。

對(duì)于現(xiàn)階段的大部分中國企業(yè)，我比較主張以“法家”制企，用“儒家”待人。

中國的法家理論與美國麥格雷格提出的兩類人性觀中的X理論對(duì)人性的假設(shè)相似，強(qiáng)調(diào)“法制”和賞罰分明，提倡組織創(chuàng)新和變革。根據(jù)這種理論，依法治企是公司管理的首選。在管理中，首先必須依靠科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫扰c規(guī)范，進(jìn)行剛性制約，無論是“正激勵(lì)”，還是“負(fù)激勵(lì)”，都應(yīng)是從嚴(yán)管理、重視考核、獎(jiǎng)勤罰懶，讓每位員工有章可循，真正做到管理制度完善、各種流程順暢、業(yè)績考核到位，體現(xiàn)制度的約束性、統(tǒng)一性和公平性。

中國的儒家理論與麥格雷格提出的兩類人性觀中的Y理論對(duì)人性的假設(shè)類似，儒家學(xué)說講仁愛，講寬恕，講“己所不欲，勿施于人”，強(qiáng)調(diào)“以愛己之心愛人”。企業(yè)應(yīng)尊重每一位員工，充分聽取員工的意見和建議，關(guān)心員工的成長和發(fā)展，讓員工參與決策和制度的擬定，因人施教，培養(yǎng)員工的職業(yè)競爭力。管理者要善于發(fā)掘員工身上積極的一面，因勢利導(dǎo)地幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使管理由被動(dòng)變主動(dòng)，讓員工理解制度、規(guī)范的積極意義，主動(dòng)維護(hù)和遵守，使公司和員工結(jié)成“我靠公司生存，公司靠我發(fā)展”的相互依存關(guān)系。

人性化管理的基礎(chǔ)是制度建設(shè)的完善，是嚴(yán)格管理前提下的人性化，是管理的高級(jí)階段，是管理理念的升華，它絕不能脫離管理的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性而獨(dú)立存在，更不是人情化管理和仁慈化管理。

在僑鴻集團(tuán)公司,每一位員工都能感受到企業(yè)文化的力量，體會(huì)到人性化管理對(duì)員工的尊重。公司有健全的制度和規(guī)范,但往往在擬定階段就多方征求員工意見和建議，企業(yè)精神的文字表述閃耀著人文的光輝，就是我們從員工提交的眾多方案中選出的，體現(xiàn)了員工的意志；公司沒有打卡機(jī),但幾乎沒有員工遲到、早退，大部分員工都提早到崗，做好上班前的準(zhǔn)備；下班時(shí)間到了，還有很多員工在崗位上忙碌，今日事今日畢，企業(yè)的員工有著良好的職業(yè)風(fēng)范。這里沒有“官”的概念，管理者以身作則起著模范帶頭作用，身教重于言教。我們倡導(dǎo)的企業(yè)用人理念是：“吸引人才，善用人才，發(fā)展人才”。每一位進(jìn)入企業(yè)的員工都會(huì)得到系統(tǒng)的崗前培訓(xùn)，每一位新人都有企業(yè)指定的導(dǎo)師引領(lǐng)，內(nèi)容詳盡的崗位引導(dǎo)計(jì)劃會(huì)和員工本人見面，導(dǎo)師的循循善誘幫助員工盡快地熟悉新的工作環(huán)境和氛圍，克服心理上的不適感，很快融入工作團(tuán)隊(duì)。對(duì)于在崗的員工,我們每年都有詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃,除了對(duì)專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn),我們也同樣注重對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)和管理技能的培訓(xùn),為員工在企業(yè)的長期發(fā)展和個(gè)人職業(yè)競爭力的持續(xù)提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),我們與員工溝通的理念是:“企業(yè)不承諾終生聘用，但

將幫助員工具備終生被聘用的能力”。企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)有意識(shí)和有計(jì)劃地引領(lǐng)員工同步成長與發(fā)展，是對(duì)員工最體恤的關(guān)懷，是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和滿足人性高層次需求的最好幫助，也是人性化管理的具體體現(xiàn)。

總得說來，人性化管理是一種建立在理性基礎(chǔ)之上的感性管理模式，是需要管理者用心來同被管理者進(jìn)行交流，做到彼此了解，要求管理者在管理中要用“心”去體會(huì)，用“心”去感受，用“心”去交流，用“心”來指引。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)問題探討范文

現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)問題探討

【摘要】由于受到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人們思想觀念的制約，我國企業(yè)在員工激勵(lì)方面還存在不少問題，再加上我國在員工激勵(lì)方面的研究起步較晚且相對(duì)落后，還存在許多不完善的地方，從而導(dǎo)致員工的積極性和潛力沒有很好地發(fā)揮出來，影響到了企業(yè)的正常發(fā)展。本文從理論和實(shí)踐相結(jié)合的角度，對(duì)企業(yè)人力資源激勵(lì)的狀況進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)的創(chuàng)新發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源激勵(lì)問題創(chuàng)新機(jī)制

隨著中國加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)。而激勵(lì)問題作為人力資源的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素。盡管近年來我國的企業(yè)已經(jīng)接受了許多西方的管理觀念，也實(shí)行了很多激勵(lì)員工的方法。但是我國企業(yè)的人力資源管理還存在這樣那樣的問題，而且在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)存在的問題

（一）激勵(lì)形式單一，依靠單純的經(jīng)濟(jì)手段

員工激勵(lì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，從目前來看，通過薪酬機(jī)制來激勵(lì)員工是企業(yè)最常用的方法。其激勵(lì)手段單一，企業(yè)很少考慮員工的工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富性和挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的內(nèi)容。從需求層次理論來講，企業(yè)對(duì)員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而沒有重視較高層次的需要，影響到了員工積極性的發(fā)揮。

（二）對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

（三）缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

一方面，企業(yè)在以制度形式訂立激勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不但沒有針對(duì)不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)員工效果的價(jià)值要求過高，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。另一方面企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證,反饋工作不能長久進(jìn)行。結(jié)果導(dǎo)致員工在工作中會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

（四）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。

（五）尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶?？斩吹目谔?hào)、老板個(gè)人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒有戰(zhàn)斗力。而榮譽(yù)感的異常凸顯，則造成員工產(chǎn)生滿足情緒、不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿創(chuàng)新工作等。

（六）激勵(lì)的持續(xù)性長效性較為欠缺

目前公司很多管理人員認(rèn)為激勵(lì)是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，直到部門內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。

二、現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的必要性分析

（一）社會(huì)在不斷發(fā)展，人們的認(rèn)識(shí)和需求也隨著時(shí)間的推移、環(huán)境的變動(dòng)、條件的改變而變化。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)時(shí)代的特征、企業(yè)的環(huán)境和條件，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)用

激勵(lì)機(jī)制，把握激勵(lì)時(shí)機(jī)，提高人的積極性，將有利于企業(yè)管理，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

（二）現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)所存在的問題，削弱了企業(yè)激勵(lì)的作用，導(dǎo)致企業(yè)中員工的積極性下降，進(jìn)而間接的影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，影響著企業(yè)的核心競爭力，因此，有必要將現(xiàn)階段企業(yè)的激勵(lì)和當(dāng)前的市場激勵(lì)形式結(jié)合起來，形成新型的企業(yè)激勵(lì)理念。

三、現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新

“人力資源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。因此企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的激勵(lì)機(jī)制措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制對(duì)策，企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

（一）堅(jiān)持精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合、多種手段相結(jié)合、方法上靈活多樣的原則

在激勵(lì)過程中，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)要相互補(bǔ)充，不可偏廢，這樣才能恰到好處地調(diào)動(dòng)人們的積極性。在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，綜合運(yùn)用尊重、情感、溝通、參與等能夠帶給員工強(qiáng)大行動(dòng)力的非經(jīng)濟(jì)手段。由于每個(gè)人的需要是不同的，所以采取的激勵(lì)措施應(yīng)有針對(duì)性。企業(yè)工作者應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的不同需要采取不同的激勵(lì)手段，才能產(chǎn)生效能，實(shí)現(xiàn)營利的效益。

（二）強(qiáng)化人力資本投入

應(yīng)將人力資本投入作為企業(yè)投資的一部分。企業(yè)人力資本的投資領(lǐng)域應(yīng)包括職工的招聘、教育、培訓(xùn)等方面。企業(yè)除了要重視在企業(yè)內(nèi)部投資于人力資源的開發(fā)與管理工作，還要積極利用企業(yè)外部的人力資源為企業(yè)服務(wù)，如聘用外部專家、某些業(yè)務(wù)或職能外包、研究單位進(jìn)修學(xué)習(xí)等。

（三）完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。企業(yè)的主管人員要及時(shí)將績效考核的信息反饋給員工，當(dāng)然主管人員的反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

（四）企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。企業(yè)文化建設(shè)，不是老板個(gè)人對(duì)企業(yè)狀況或者個(gè)人理想的總結(jié)，而是在充分調(diào)研員工的真實(shí)感受的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的工作氛圍、工作內(nèi)涵而提煉出來的，得到了大家的支持，得到了大家的參與。所有員工都能夠切實(shí)對(duì)照并執(zhí)行，感恩、創(chuàng)新、回報(bào)、誠信、責(zé)任成為激勵(lì)每個(gè)人的座右銘。

總之，企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮提升企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識(shí)，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：我國家電行業(yè)上市公司股權(quán)激勵(lì)主要問題總結(jié)

我國家電行業(yè)上市公司股權(quán)激勵(lì)主要問題總結(jié)

通過對(duì)格力電器股權(quán)激勵(lì)方案的具體分析，本文發(fā)現(xiàn)我國家電行業(yè)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還存在以下問題：

激勵(lì)模式比較單一。我國家電行業(yè)股權(quán)激勵(lì)最主要為股票期權(quán)模式。其實(shí)，各種激勵(lì)模式有不同的特點(diǎn)，股票期權(quán)這種“看漲期權(quán)”既能讓激勵(lì)對(duì)象免費(fèi)獲得看漲期權(quán)，又能在行權(quán)時(shí)讓公司獲得現(xiàn)金流入，但激勵(lì)對(duì)象并不會(huì)在股價(jià)下跌時(shí)有所損失，因?yàn)?，激?lì)對(duì)象此時(shí)可以放棄行權(quán)，這種不對(duì)等性可能并不會(huì)對(duì)激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生努力工作的壓力，進(jìn)而影響股權(quán)激勵(lì)效果。而限制性股票，從授予日開始，激勵(lì)對(duì)象就真正獲得公司股票，并對(duì)銷售期進(jìn)行限制，從一開始就真正擁有公司股票，為讓其升值，激勵(lì)對(duì)象自然會(huì)有努力工作的動(dòng)力，禁售期的規(guī)定，這能讓高管將更多精力放在公司長遠(yuǎn)發(fā)展上。

激勵(lì)股份分配比較集中。激勵(lì)股份的分配問題，涉及到激勵(lì)對(duì)象內(nèi)部的收益分配以及整個(gè)公司員工間的利益分配。若激勵(lì)對(duì)象收益分配與其工作產(chǎn)生的績效不匹配，或者出現(xiàn)嚴(yán)重的激勵(lì)分配失衡，這不僅會(huì)大大降低對(duì)激勵(lì)對(duì)象中低收益分配者的激勵(lì)作用，還會(huì)影響這個(gè)公司非激勵(lì)對(duì)象員工的工作積極性，嚴(yán)重的收入兩極分化，也不利于公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，甚至有可能激化本己存在的矛盾。在整個(gè)家電行業(yè)股權(quán)激勵(lì)中，高管層股權(quán)激勵(lì)比例占大頭，核心業(yè)務(wù)、掛術(shù)人員所占激勵(lì)數(shù)量極小，受激勵(lì)的高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部股份分配在一定程度上也有失公平公正。

業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡單。業(yè)績考核指標(biāo)不僅應(yīng)該綜合財(cái)務(wù)業(yè)績和市場業(yè)績，還應(yīng)該考慮其實(shí)現(xiàn)的難易程度。僅簡單的采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，具有很強(qiáng)的主觀性和可操作性，并不利于激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而努力。設(shè)計(jì)的業(yè)績考核條件越容易實(shí)現(xiàn)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)作用更弱，股權(quán)激勵(lì)反而會(huì)更加體現(xiàn)為“福利性”而非“激勵(lì)性”。從格力電器典型案例的具體分析來看，雖然公司的財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)〉昧丝焖僭鲩L，但是成長性不穩(wěn)定，市場業(yè)績也并不理想，究其原因在于其股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)不太合理，公司只以凈利潤來考核管理層的業(yè)績，導(dǎo)致了管理者有短期化行為的傾向，并未與企業(yè)市場業(yè)績指標(biāo)掛鉤。以凈資產(chǎn)為股權(quán)授予價(jià)格明顯存在激勵(lì)不足，有為管理層謀取福利之嫌，這也是我國許多實(shí)施股權(quán)激勵(lì)公司存在的問題

股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間跨度較短。格力電器所實(shí)施的是三年期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，我國許多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)時(shí)間都很短，大部分在5年左右，較長的激勵(lì)期限可以使激勵(lì)對(duì)象更加努力工作，提高業(yè)績，激勵(lì)作用更強(qiáng)。格力電器所實(shí)施的方案激勵(lì)時(shí)間僅為3年，從行權(quán)到解禁也只有不到一年的時(shí)間，以凈資產(chǎn)作為授予價(jià)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同期股票價(jià)格，股權(quán)激勵(lì)方案的制定較為簡單。