第一篇：我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理問題

(3)形成晶體用篩子選原則，找出更好的方案。

(2)信息交合，各軸每素逐個(gè)與別軸的相交合；

(1)群體分解 按序列得出要素；

信息交合法的三條原則：

Y軸“電”標(biāo)與X軸“直邊”或“弧”相交合，曲別線價(jià)導(dǎo)線或線圈。

每軸各點(diǎn)上的信息順次與別軸各點(diǎn)上的信息相交合。奇聞萌生：Y軸的數(shù)標(biāo)與X軸上的“弧”的要素交合，曲雖針可彎成1、2、3、4、……、9等數(shù)碼，也可成為+、-、×、÷等。

1993年夏，世界發(fā)明學(xué)會(huì)研究會(huì)上，東洋資深專家村上幸雄說，請(qǐng)列位動(dòng)動(dòng)腦子，吐露回形針的各種用場(chǎng)，看誰說得多而奇崛！與會(huì)者大約說了20來種。有位先生遞條子說有3萬種。別人不信。次日這位先生寫上“回形針用場(chǎng)求解”，講四字賅括：勾、掛、別、聯(lián)。要打破這種格局，發(fā)明性地講出回形針的務(wù)必種用場(chǎng)，可用信息標(biāo)與信息反響場(chǎng)?！?曲別--總體信息分解成材質(zhì)、重量、大小、長(zhǎng)、剖面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧10要素，把這些個(gè)要素用直線連成信息標(biāo)--X軸、再把相關(guān)人的總稱實(shí)踐活動(dòng)施行分解，連成信息標(biāo)Y軸。兩者鉛直相交，構(gòu)成信息反響場(chǎng)。

回形針有300000種用場(chǎng)。

5、信息交合法

4、類比、聯(lián)想創(chuàng)新法（略）

(1)CBS法（東洋人創(chuàng)）--起初10分鐘，各人在卡片上寫設(shè)想，接下去30分鐘，輪番刊發(fā)設(shè)想，剩下20分鐘，與會(huì)者互相交流研究討論，以誘發(fā)新設(shè)想。(2)NBD法--5-8人加入，人人提5個(gè)以上設(shè)想，一張卡片上寫著一個(gè)設(shè)想。會(huì)展著手后，各人出示自個(gè)兒卡片，并解釋明白。若有新設(shè)想迅即寫下來。將全部卡片集中分類，并加題目，而后再商議。分項(xiàng)查緝法

3、多路思惟辦法，一個(gè)方面一個(gè)方面地想問題，Why→Where→Who→Whom→What→How，二戰(zhàn)中，美軍運(yùn)用這種辦法改善了很多兵工廠的辦公。有無其它用場(chǎng)，加減，綜合（組合）。例如，變更光線波長(zhǎng)，創(chuàng)造了太陽燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

B、卡片式頭腦風(fēng)暴法

A、背寫式頭腦風(fēng)暴法（西德人魯爾巴赫所創(chuàng))6(人)3（個(gè)心思）5（分鐘）法（用卡片）

2、頭腦風(fēng)暴會(huì)的幾種異樣變化方式：

規(guī)則：5-10人，那里面一人為班主，1-2名記錄員（最好不是正式列席的擔(dān)任職務(wù)的人），每人參加；會(huì)展時(shí)間為1鐘頭之間，地點(diǎn)不受外界干擾，自由揮斥，禁止批判（延緩名聲原則），求數(shù)目，特長(zhǎng)利用另外的人的想法拓寬自個(gè)兒的思考的線索。嘗試：在1000多公內(nèi)外的電話線被霧淞所損害到，沒有辦法施行遠(yuǎn)距離通訊彼此交接，怎樣在最瞬息間內(nèi)修復(fù)。參加者為飛行員，它們想到第36個(gè)心思才是運(yùn)用直升飛機(jī)。

1、頭腦風(fēng)暴會(huì)系列(A·奧斯本所創(chuàng))

多少關(guān)緊創(chuàng)新工具和辦法

創(chuàng)新有經(jīng)驗(yàn)并不是天然生成的，在非常大程度上決定于于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。第三，企業(yè)在資源配備布置上要傾側(cè)。發(fā)明本身需求投入，產(chǎn)品創(chuàng)新和科技改革更需求大投入，海外祖父司的產(chǎn)品開發(fā)花銷每年動(dòng)輒數(shù)億，數(shù)十億美圓。為了研發(fā)unit-link，沒有危險(xiǎn)專門設(shè)立了項(xiàng)目小組，先后花巨資雇請(qǐng)海外精算師和咨詢企業(yè)參加。巨人集團(tuán)的腦金子生物制劑的敗績(jī)?cè)诜浅４蟪潭壬鲜且驗(yàn)槠渫度氩怀渥?。樹立?chuàng)新激發(fā)鼓勵(lì)機(jī)制也需求投入。譬如為訓(xùn)練職員發(fā)明力所花的花銷。

其次，公司具有激勵(lì)創(chuàng)新的開放系統(tǒng)，帶頭提倡學(xué)習(xí)和提高私人辦公技能。營(yíng)建集思廣益的氣氛，中高層以上管理擔(dān)任職務(wù)的人激勵(lì)并特長(zhǎng)取納下屬意見，職員存在廣泛習(xí)性于

取納同事的意見。很多跨國(guó)企業(yè)都樹立合理化提議獎(jiǎng)懲制度。

沒有危險(xiǎn)將創(chuàng)新作為公司價(jià)值觀之一，沒有危險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀--”團(tuán)結(jié)、學(xué)習(xí)、活力、創(chuàng)新“；沒有危險(xiǎn)打理理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

德國(guó)農(nóng)夫賣馬鈴薯時(shí)把馬鈴薯分成大中小三類，這么賣比混著賣嘴賺更多的錢，但分馬鈴薯辦公量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣馬鈴薯時(shí)從不分撿，但也能賣好價(jià)格。神秘在哪里？原來它們先把馬鈴薯裝進(jìn)麻包，而后再選上下動(dòng)蕩不公平的山路走，等到城里時(shí)，小的落在下邊，大的在麻包的上頭。道理就這樣簡(jiǎn)單。

不論什么辦公崗位都需求創(chuàng)新，也存在創(chuàng)新的有可能，無論該崗位是多么等閑。請(qǐng)看下邊的案件的例子：

首先，建立全方位創(chuàng)新理念，樹立創(chuàng)新激發(fā)鼓勵(lì)機(jī)制。面前紹介的七種創(chuàng)新，缺一不可以，是公司進(jìn)展壯大的堅(jiān)強(qiáng)雄厚動(dòng)力，不可以忽視。創(chuàng)新激發(fā)鼓勵(lì)機(jī)制至關(guān)關(guān)緊。

怎么樣創(chuàng)新

當(dāng)今的發(fā)展方向是由單項(xiàng)創(chuàng)新到綜合創(chuàng)新（全方位創(chuàng)新），私人創(chuàng)新轉(zhuǎn)向整體創(chuàng)新。創(chuàng)新管理是啥子？創(chuàng)新管理有三種互有結(jié)合的不一樣涵義：

1、管理的創(chuàng)新，2、對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理，3、創(chuàng)新式管理。創(chuàng)新式管理不一樣于保守型管理。它把創(chuàng)新表現(xiàn)出來在管理過程中，并且要求整個(gè)兒團(tuán)體和人員是創(chuàng)新式的。

啥子是創(chuàng)新管理

文化創(chuàng)新是指公司文化的創(chuàng)新。以價(jià)值最大化為導(dǎo)向的沒有危險(xiǎn)新價(jià)值管理文化就是創(chuàng)新。沒有危險(xiǎn)廈門分企業(yè)（人壽保險(xiǎn)）傳道授業(yè)，幫忙廈門地稅部門開創(chuàng)稅收工作文化。

文化創(chuàng)新

營(yíng)銷創(chuàng)新是指營(yíng)銷策略、渠道、辦法、廣告催銷謀劃等方面的創(chuàng)新。馬總的報(bào)告陳述《沒有危險(xiǎn)新價(jià)值管理文化--以價(jià)值最大化為導(dǎo)向完備沒有危險(xiǎn)公司文化》中提到的彼得·沃最先創(chuàng)造擔(dān)保電話直銷。上海人壽保險(xiǎn)提出”營(yíng)銷文化“的概念。重慶產(chǎn)、壽、證連袂施行交錯(cuò)銷行，并興辦客戶學(xué)院，為客戶和準(zhǔn)客戶供給綜合服務(wù)。經(jīng)過文化催銷，重慶產(chǎn)險(xiǎn)獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的只傳不銷皆是營(yíng)銷創(chuàng)新。

營(yíng)銷創(chuàng)新

面前提到，世界上沒有一個(gè)一成未變、最好的管理理論和辦法。背景境地作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創(chuàng)新：（1）產(chǎn)出導(dǎo)向管理--產(chǎn)出不限于工程師和工廠工人，也適合使用于行政擔(dān)任職務(wù)的人及管理擔(dān)任職務(wù)的人；（2）在Intel，辦公擔(dān)任職務(wù)的人不但對(duì)上司負(fù)責(zé)，也對(duì)同事負(fù)責(zé)：突破絆腳石，培育主管與職員的感情好關(guān)系。有人把管理創(chuàng)新劃入團(tuán)體與制度創(chuàng)新當(dāng)中。

管理創(chuàng)新

3．以擔(dān)任的工作和技術(shù)為重點(diǎn)，擔(dān)任的工作從新組合分配，更新設(shè)施、科技改革，達(dá)到團(tuán)體創(chuàng)新的目標(biāo)。

2．以人為重點(diǎn)的變法和創(chuàng)新，即變更職員的觀念和舉止神情，知識(shí)的變法、舉止神情的變法、私人行徑乃至于整個(gè)兒整體行徑的變法。GE總裁韋爾奇掌握政權(quán)后采取一系列處理辦法來改革GE這部老機(jī)器。有一個(gè)部門主管辦公很得力，存在的地方部門蟬聯(lián)幾年贏利，但韋爾奇覺得可以干的更好。這位主管沒完解，韋爾奇提議其歇假一個(gè)月：放下一切，等你再歸來時(shí)，變得就像剛接下這個(gè)官位，而不是已經(jīng)做了4年。歇假在這以后，這位主管果不其然調(diào)試了心態(tài)，象換了私人是的。

1、以團(tuán)體結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變法和創(chuàng)新，如從新區(qū)分清楚或合并部門，流程改造，變更崗位及崗位職務(wù)和責(zé)任。調(diào)試管理幅度。

團(tuán)體與制度創(chuàng)新主要有三種：

團(tuán)體變法和創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)理論、情形理論和行徑理論。系統(tǒng)理論--團(tuán)體是一個(gè)開放、有機(jī)和動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，由三個(gè)子系統(tǒng)組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)、文化系統(tǒng)。其獨(dú)特的地方是互相結(jié)合，一處變更，其它會(huì)跟著變更。典型的團(tuán)體變法和創(chuàng)新是經(jīng)過職員舉止神情、價(jià)值觀和信息交流，使它們意識(shí)和成功實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的變法與創(chuàng)新。情形理論--在公司中沒有一個(gè)一成未變、存在廣泛適合使用的最好管理理論和辦法。行徑理論--公司中間人的行徑是團(tuán)體與私人互動(dòng)的最后結(jié)果。經(jīng)過公司的團(tuán)體變法和創(chuàng)新，變更人的行徑風(fēng)格、價(jià)值觀念、技術(shù)純熟程度，同時(shí)能變更管理擔(dān)任職務(wù)的人的意識(shí)形式。

團(tuán)體與制度創(chuàng)新

就一個(gè)公司而言，科技改革不止指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法獲得的他方研發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入了公有領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)明市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。許多人把軍事上核技術(shù)轉(zhuǎn)移到核能發(fā)電站建筑上；沒有危險(xiǎn)全保衛(wèi)險(xiǎn)總精算師Stephen Meldrum制定的標(biāo)準(zhǔn)被取納為英國(guó)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等皆是創(chuàng)新，舉承擔(dān)不了舉。然而，我們?cè)诖藴喨缃B介一下子世界最大零售公司沃爾瑪(Wal-mart)的科技改革。沃爾瑪1985年開始使用Hughes Network Systems 六頻帶人造地球衛(wèi)星。老板Sam Walton經(jīng)過錄像帶可以同時(shí)對(duì)全部職員說話作培養(yǎng)訓(xùn)練，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部銜接，分店的溫度、銷行成就、主顧的稽留時(shí)間、購買行徑標(biāo)準(zhǔn)樣式等信息通通薈萃到總部。沃爾瑪仍然天底下第1家嘗試使用條碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折頭零售商。1980年嘗試使用，最后結(jié)果收銀員速率增長(zhǎng)50百分之百，故全部Wal-mart分店改用條碼系統(tǒng)。

科技改革

對(duì)于工業(yè)公司來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新。對(duì)于金融服務(wù)而言，主要服務(wù)創(chuàng)新。手機(jī)在短短的幾年時(shí)間已從摹擬機(jī)→數(shù)碼機(jī)→可視數(shù)碼機(jī)→可以上網(wǎng)的手機(jī)。手機(jī)的更新衍變具有活力地奉告我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅疾而高級(jí)。英國(guó)70時(shí)代最先創(chuàng)造傳統(tǒng)型分紅保單。沒有危險(xiǎn)全保衛(wèi)險(xiǎn)在大陸率先推出”百年管理財(cái)務(wù)投資連結(jié)產(chǎn)品“(unit-link)。如今沒有危險(xiǎn)正在開始籌劃建立call center，這在大陸也是創(chuàng)新。麥考密克(Cyrus McCormick)的割取機(jī)和Intel的微處置器是創(chuàng)新的典范。

產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新

董事長(zhǎng)忽然有了心思，他奉告兩個(gè)兒子：前面有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最終到了盡頭，就由誰來交班。大兒子聽后在思索問題怎么樣比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅疾趕往盡頭。最后結(jié)果是二兒子最后接了班。

董事長(zhǎng)年事已高，想找人交班，可又拿不穩(wěn)定是讓位給大兒子仍然二兒子。

誰接董事長(zhǎng)的班？

若思惟成定勢(shì)，便會(huì)嚴(yán)重阻攔創(chuàng)新。有點(diǎn)政府部門或國(guó)營(yíng)公司提出，不換腦子就換人。就是這個(gè)道理。有的企業(yè)不斷募集新的人材，關(guān)緊端由之一就是希望其帶來新觀念、新思惟，不斷創(chuàng)新。海外近年來還顯露出來了”思惟航天站“，其目標(biāo)就是施行思惟創(chuàng)新訓(xùn)練。97年麥肯錫幫忙沒有危險(xiǎn)施行改革時(shí)震蕩非常大。當(dāng)初碰到的艱難主要是思惟方面的。下邊的案件的例子對(duì)我們頗有啟示。

這是一切創(chuàng)新的前提。不論什么人都不要閉合自個(gè)兒的思惟。西方有人召開頭腦風(fēng)暴會(huì)，就某一問題提出解決方法（注意），定的目的是1鐘頭內(nèi)想出100個(gè)。原來以為至多能想出50個(gè)，最后結(jié)果卻是103個(gè)。

惟創(chuàng)新

說起創(chuàng)新，許多人往往聯(lián)想到科技改革和產(chǎn)品創(chuàng)新。實(shí)際上創(chuàng)新的品類遠(yuǎn)繼續(xù)不停這些個(gè)。創(chuàng)新主要有七種：（1）思惟創(chuàng)新，（2）產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新，（3）科技改革，（4）團(tuán)體與制度創(chuàng)新，（5）管理創(chuàng)新，（6）營(yíng)銷創(chuàng)新，（7）文化創(chuàng)新。下邊逐個(gè)紹介。

創(chuàng)新的分類

這不是發(fā)明價(jià)值，而是價(jià)值大毀傷。

大衛(wèi).史密斯創(chuàng)造了”郵包兒槍榴彈"梅利莎病毒，到案件發(fā)生時(shí)已使100萬臺(tái)電腦風(fēng)癱，導(dǎo)致8000萬美圓的經(jīng)濟(jì)虧損。

2、具備價(jià)值。這個(gè)獨(dú)特的地方與新而別致性關(guān)系近有關(guān)，世界新而別致性的價(jià)值層級(jí)無上，部分新而別致性次之，主觀新而別致性更次之。

1、新而別致性。新而別致性涵蓋三個(gè)層級(jí)：（1）世界新而別致性或完全新而別致性（2）部分新而別致性（3）主觀新而別致性，即只是對(duì)發(fā)明者私人來說是前所未有的。

創(chuàng)新的最主要獨(dú)特的地方是新而別致性和具備價(jià)值。

創(chuàng)新的獨(dú)特的地方

實(shí)際上，還應(yīng)涵蓋觀念和思惟的創(chuàng)新。這是最關(guān)緊的。中央黨校有位教授在總結(jié)概括深圳特區(qū)之所以能獲得今日的績(jī)效首先歸功于制度的創(chuàng)新。假如沒有特區(qū)開荒者的觀念創(chuàng)新，就沒可能有制度的創(chuàng)新，更談不上深圳的令人吃驚業(yè)績(jī)。

依照料管理理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是出產(chǎn)要素的從新組合，涵蓋5個(gè)方面內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義：（1）引進(jìn)一種新產(chǎn)品（2）認(rèn)為合適而使用新的出產(chǎn)形式，（3）開辟新的市場(chǎng)（4）開辟和利用新的原材料，（5）認(rèn)為合適而使用新的團(tuán)體方式。

創(chuàng)新，也叫發(fā)明。發(fā)明是個(gè)體依據(jù)一定目標(biāo)和擔(dān)任的工作，使用一切已知的條件，萌生出新而別致、有價(jià)值的成果（神魂的、社會(huì)形態(tài)的、事物的）的認(rèn)知和行徑活動(dòng)。

啥子是創(chuàng)新

不敞開信皮兒，就意味著一切在停止不前。這么盡管無風(fēng)險(xiǎn)，可是機(jī)緣會(huì)悄然滑過。原地抬步其實(shí)是一種變相的倒退。進(jìn)展的涵養(yǎng)是很浩博的。我們把進(jìn)展看成是事實(shí)的打破，好比那一個(gè)信皮兒，撕開它就意味著對(duì)目前的狀況的打破。要進(jìn)展就務(wù)必創(chuàng)新。

海外相關(guān)資深專家在共青團(tuán)中央舉行的培養(yǎng)訓(xùn)練班上以前做了這么的游戲：主講做事的人上有一個(gè)白的顏色信皮兒，里邊有可能是50元錢，也有可能是一張罰款單，也有可能是別的辦罪。你有三種挑選：（1）可以敞開信皮兒，但務(wù)必遵照信皮兒里的要求，（2）也可以不敞開信皮兒，（3）還可以傳給伙伴，讓伙伴敞開。到底作何挑選

所以，創(chuàng)新是公司的性命。也有人將創(chuàng)新借喻成帶有氧氣氣的新奇紅的血液。90論文網(wǎng)

現(xiàn)代信息技術(shù)（IT）是公司創(chuàng)新的助推劑。從1954年美國(guó)通用電器企業(yè)使用計(jì)算機(jī)來計(jì)算月薪，到數(shù)值庫、互聯(lián)網(wǎng)、電子商業(yè)上的事務(wù)，無一不是IT技術(shù)的功勞。

縱觀當(dāng)代公司，只有不斷創(chuàng)新，能力在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地。很多公司之所以敗績(jī)，就是由于它們做不到這一點(diǎn)兒。

美國(guó)聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Joseph Schumpeter）覺得，資本主義經(jīng)濟(jì)的最實(shí)質(zhì)特點(diǎn)標(biāo)志就是創(chuàng)新，資本主義不斷打破自身的各種限制性和常常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)恐慌，其最主要端由就是資本主義經(jīng)濟(jì)的自發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制。

第二篇：我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新存在的問題及對(duì)策

我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新存在的問題及對(duì)策

湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院 項(xiàng)投Q1142 劉玲

摘要：目前，我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不斷提升，表現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢(shì)，但仍舊存在一些問題。另外，我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力與發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家及地區(qū)相比有很大差距。因此，我國(guó)各行業(yè)需要思考并采取一些對(duì)策來進(jìn)一步提高我國(guó)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 自主創(chuàng)新 問題 對(duì)策

一、我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力的現(xiàn)狀

科技創(chuàng)新，企業(yè)是基礎(chǔ)，我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。我國(guó)發(fā)明專利授權(quán)中3/4為外國(guó)人所擁有；申請(qǐng)專利數(shù)量最多的10家電子信息企業(yè)，5年申請(qǐng)之和僅相當(dāng)于美國(guó)IBM公司1年申請(qǐng)的專利數(shù)量。由于缺少擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，我國(guó)不少行業(yè)存在產(chǎn)業(yè)技術(shù)空心化的危險(xiǎn)。我國(guó)雖然是DVD激光視盤機(jī)生產(chǎn)大國(guó)，但因不掌握核心技術(shù)，每出口一臺(tái)價(jià)格40美元的DVD視盤機(jī)，就要向外國(guó)公司交納專利使用費(fèi)20美元。我國(guó)已成為PC機(jī)生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)，但CPU芯片和操作系統(tǒng)這兩大核心技術(shù)卻掌握在Intel和微軟手中。在醫(yī)藥生物技術(shù)領(lǐng)域，幾乎所有藥物的專利均為發(fā)達(dá)國(guó)家擁有，他們賺取了高額利潤(rùn)，而中國(guó)的生產(chǎn)廠商利潤(rùn)極低。企業(yè)自主創(chuàng)新能力薄弱，已成為制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的瓶頸。

二、我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新存在的問題

1.企業(yè)體制約束，動(dòng)力不足

企業(yè)是自主創(chuàng)新的主體，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)創(chuàng)新無可替代，只有各個(gè)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力得以提升，才能使國(guó)家整體的自主創(chuàng)新能力加強(qiáng)。多年來，一些企業(yè)未能處理好技術(shù)引進(jìn)與消化、吸收創(chuàng)新的關(guān)系，對(duì)引進(jìn)技術(shù)和吸收創(chuàng)新能力方面的投入嚴(yán)重不足，以致出現(xiàn)無休止的“引進(jìn)，引進(jìn)，再引進(jìn)”的模式，有的甚至陷入“引進(jìn)，落伍，再引進(jìn)，更落伍”的惡性循環(huán)。鼓勵(lì)科技自主創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)政策體系有待完善。技術(shù)政策是經(jīng)濟(jì)政策的重要組成部分，但是在具體的實(shí)踐中，在各部門的政策措施上還存在不少不明確、不協(xié)調(diào)、不配套的問題，使企業(yè)的創(chuàng)新行為無所適從。

2.企業(yè)缺乏創(chuàng)新的社會(huì)環(huán)境

首先，我國(guó)缺少一部有關(guān)創(chuàng)新體系和企業(yè)自主創(chuàng)新的基本法，目前的科技進(jìn)步法已經(jīng)不能適應(yīng)自主創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)法律的要求。其次，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不完善。在市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則、價(jià)格體系和調(diào)節(jié)機(jī)制、市場(chǎng)準(zhǔn)入和退出機(jī)制以及為企業(yè)創(chuàng)新提供服務(wù)的市場(chǎng)中介組織等方面，還遠(yuǎn)沒有形成。最后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)中的產(chǎn)業(yè)壁壘和技術(shù)封鎖仍然存在，發(fā)達(dá)國(guó)家利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)尋求在競(jìng)爭(zhēng)中的壟斷地位，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)采取嚴(yán)格的保護(hù)措施，他們是絕不會(huì)出賣和轉(zhuǎn)讓的。加之某些行業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域因?yàn)榇嬖趪?yán)重的壟斷而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不足等創(chuàng)新環(huán)境的問題，已經(jīng)成為影響企業(yè)自主創(chuàng)新內(nèi)在動(dòng)力的最大問題。

3.研發(fā)投入不足

加大研發(fā)投入，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)力度，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。然而，正是在這一關(guān)鍵問題上，我國(guó)企業(yè)卻存在著明顯的不足。如政府財(cái)政科技撥款在同期財(cái)政支出中的比例，1992年為5.5%，而到了2002年不增反降，為3.7%；全社會(huì)研發(fā)投入總量，我國(guó)只相當(dāng)于美國(guó)的4%，人均科研經(jīng)費(fèi)只相當(dāng)于日本的1/12和韓國(guó)的1/8；研發(fā)投入占GDP的比重，2004年我國(guó)為1.23%，而美國(guó)為

2.9%，日本為2.83%，韓國(guó)為2.79%。2005年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)最新數(shù)據(jù)顯示，平均每家企業(yè)的研發(fā)投入為2.47億元，僅占平均銷售收入的1.05%；只有106家企業(yè)的研發(fā)投入占銷售收入的比例超過2%。2005年中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)的平均研發(fā)投入為1.9億元，只占相關(guān)企業(yè)銷售投入的1.88%?？梢?，即使是中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，其研發(fā)投入尚未達(dá)到維持企業(yè)生存的水平。而事實(shí)上，在我國(guó)的大企業(yè)中，仍有30%的企業(yè)未建立自己的研發(fā)機(jī)構(gòu),對(duì)于引進(jìn)技術(shù)，我國(guó)企業(yè)的“內(nèi)生技術(shù)能力”還不強(qiáng)。

4.企業(yè)家素質(zhì)總體不高

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的在于增強(qiáng)企業(yè)基于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，衡量技術(shù)創(chuàng)新成功與否關(guān)鍵看其是否給企業(yè)帶來利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)外技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)踐表明，技術(shù)創(chuàng)新離不開市場(chǎng)。在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，企業(yè)是主體，客戶是導(dǎo)向，市場(chǎng)是機(jī)制，政府是環(huán)境，院校是支撐，而在整個(gè)創(chuàng)新過程中，企業(yè)家是靈魂。縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)比較好的創(chuàng)新型企業(yè)，都有一批創(chuàng)新新意識(shí)強(qiáng)烈的企業(yè)家。但就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)家隊(duì)伍的總體狀況而言，我們不得不承認(rèn)，我國(guó)的企業(yè)家隊(duì)伍特別是民營(yíng)企業(yè)家隊(duì)伍，多數(shù)是從銷售人員轉(zhuǎn)化而來，他們的創(chuàng)新意識(shí)比較薄弱，風(fēng)險(xiǎn)意

識(shí)不強(qiáng)，只重視跟蹤模仿，不重視自主創(chuàng)新。企業(yè)的自主創(chuàng)新說到底要有人帶領(lǐng)，在人的因素里，不得不說企業(yè)家處于最重要的甚至是起到?jīng)Q定性作用的地位。企業(yè)家隊(duì)伍素質(zhì)不高，不能不在相當(dāng)大的程度上影響我國(guó)自主創(chuàng)新的能力和水平。

三、培育和提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的建議和對(duì)策

1.把提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力置于國(guó)家戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)

對(duì)于科技創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來，我們習(xí)慣更多地關(guān)注科研機(jī)構(gòu)和大學(xué)，但近百年世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史表明，真正起作用的技術(shù)幾乎都來自企業(yè)。比如，通訊領(lǐng)域的貝爾實(shí)驗(yàn)室，汽車領(lǐng)域中的福特公司，飛機(jī)領(lǐng)域的波音和空客，化工領(lǐng)域中的杜邦和拜耳，機(jī)床領(lǐng)域中的西門子，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的IBM、英特爾、微軟等。因此，我們要轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)自主創(chuàng)新能力建設(shè)真正置于國(guó)家戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)真正成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。

2．深化改革，落實(shí)政策，強(qiáng)化企業(yè)自主創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制

一是加快推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)及現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革，克服研發(fā)投入的體制性障礙，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。二是強(qiáng)化國(guó)家財(cái)稅優(yōu)惠政策的落實(shí)工作。建議國(guó)家將相關(guān)政策的主要內(nèi)容納入即將修訂的“科技進(jìn)步法”之中，使政府行為上升為國(guó)家意志；同時(shí)在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定易操作的實(shí)施細(xì)則。三是改革國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。建議增加自主創(chuàng)新方面的考核指標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)的自主創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，對(duì)地方政府的考核也應(yīng)該有技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。

3.加強(qiáng)企業(yè)科技人才隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范人才流動(dòng)秩序

一是對(duì)特殊人才要給予特殊待遇。湖北化學(xué)研究院等企業(yè)實(shí)施“二八制”或“三七制”，即把80%或70%的獎(jiǎng)金提供給20%或30%的技術(shù)骨干，對(duì)吸引和留住尖子人才產(chǎn)生了良好效果，值得借鑒。此外，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策也是企業(yè)穩(wěn)定和吸引尖子人才的很好辦法。二是建議國(guó)家像在大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)那樣在企業(yè)中實(shí)施“人才工程”，積極引導(dǎo)人才向企業(yè)流動(dòng)。大學(xué)和科研院所的專家教授，可以掛職到具有博士后工作站的企業(yè)技術(shù)中心工作。三是規(guī)范人才流動(dòng)秩序。有的國(guó)企科技人員被民營(yíng)企業(yè)挖走，把核心技術(shù)、商業(yè)秘密也帶走了，給原企業(yè)造成很大損失。建議國(guó)家制定相應(yīng)法律、法規(guī)，在鼓勵(lì)人才流動(dòng)的同時(shí)，更要加以規(guī)范。

4.促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新體系的建設(shè)與發(fā)展

一是積極支持企業(yè)建立完善研發(fā)中心。國(guó)家有關(guān)部門要采取措施鼓勵(lì)企業(yè)建

立技術(shù)中心，并設(shè)立專項(xiàng)基金，加強(qiáng)對(duì)中心人員的培訓(xùn)。二是產(chǎn)學(xué)研結(jié)合模式必須以企業(yè)為主?！爱a(chǎn)學(xué)研”，“產(chǎn)”在前，沒有“產(chǎn)”，“學(xué)”、“研”就失去了動(dòng)力和方向。建議國(guó)家組織的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目，特別是應(yīng)用性較強(qiáng)的項(xiàng)目，要以企業(yè)為主體，由企業(yè)來牽頭。三是促進(jìn)企業(yè)組建技術(shù)聯(lián)盟。建議政府設(shè)立產(chǎn)業(yè)研發(fā)基金，通過支持企業(yè)建立和發(fā)展各種形式的創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟以大力推動(dòng)應(yīng)用基礎(chǔ)性、行業(yè)共性、戰(zhàn)略性技術(shù)的研發(fā)。

5.加強(qiáng)對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化吸收和自主創(chuàng)新

一是國(guó)家應(yīng)設(shè)立消化吸收專項(xiàng)基金，引導(dǎo)鼓勵(lì)企業(yè)和科研單位一起對(duì)引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)新。二是制定優(yōu)惠政策，大力鼓勵(lì)自主創(chuàng)新和對(duì)引進(jìn)技術(shù)再創(chuàng)新，促使自主研發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品所占比重逐步增加。三是國(guó)家在重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域要制定限制重復(fù)引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的政策。

6.轉(zhuǎn)變政府職能，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新

作為政府部門，首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變職能，在推動(dòng)自主創(chuàng)新方面，要“積極有為”，而不是“無為而治”，對(duì)企業(yè)自主創(chuàng)新的社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展作正面的引導(dǎo)，出臺(tái)相關(guān)政策鼓勵(lì)發(fā)展，努力構(gòu)建完善的創(chuàng)新服務(wù)體系，為企業(yè)自主創(chuàng)新做強(qiáng)有力的支撐。其次，建立完善的自主創(chuàng)新法律體系，建立良好的市場(chǎng)秩序，健全和完善市場(chǎng)機(jī)制，保證市場(chǎng)的統(tǒng)一、公平、開放和有序，努力為企業(yè)自主創(chuàng)新營(yíng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。第三，政府把支持自主創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)放在比支持技術(shù)引進(jìn)更重要的位置，對(duì)國(guó)家級(jí)科研院所的功能進(jìn)行重新定位，調(diào)整科研經(jīng)費(fèi)支持重點(diǎn)，加大對(duì)企業(yè)的資金投入力度，作企業(yè)自主創(chuàng)新強(qiáng)有力的后盾。

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第三篇：我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（三）企業(yè)缺少必要的問責(zé)制、考核制及其相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度匱乏，缺少風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究

摘要：對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是監(jiān)管部門和獨(dú)立審計(jì)行業(yè)外在要求，更應(yīng)該體現(xiàn)為企業(yè)自身的需求。站在我國(guó)企業(yè)的角度，指出其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理的問題，并提出對(duì)我國(guó)企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；控制機(jī)制；監(jiān)督機(jī)制

一、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)普及到大中小企業(yè)，在各企業(yè)均建立有風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立專門風(fēng)險(xiǎn)管理人員、風(fēng)險(xiǎn)管理顧問等，由他們專門負(fù)責(zé)企業(yè)各種風(fēng)險(xiǎn)的志別、測(cè)定和處理等方面的工作。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的一個(gè)重要職能部門，它與企業(yè)的計(jì)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門一樣，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。換言之，風(fēng)險(xiǎn)管理的地位已經(jīng)不容忽視。

實(shí)施企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理有利于企業(yè)資源的最佳組合：①可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，降低成本，減少損耗，促使企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的順利進(jìn)行，創(chuàng)造安全穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境，保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②通過系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險(xiǎn)保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；使企業(yè)的決策科學(xué)化和合理化，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性；有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；③為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定安全的工作環(huán)境，積極的投入到生產(chǎn)工作中去。

二、我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（一）企業(yè)管理層本身的風(fēng)險(xiǎn)的意志淡薄，忽視對(duì)企業(yè)未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)志過程中，既存在過去計(jì)劃體制下的完全漠視風(fēng)險(xiǎn)，又有目前強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和問責(zé)制度下過度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，兩種傾向并存，使得管理層不能正確地對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)，疏忽了風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)，其中包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和人員的培訓(xùn)等。企業(yè)預(yù)警管理的重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)生前的預(yù)防，而非發(fā)生后的處理，由此可見，缺少風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中只會(huì)舉步維艱。實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)是災(zāi)難還是機(jī)會(huì)，不在于風(fēng)險(xiǎn)本身，而在于企業(yè)對(duì)其的了解和掌控能力，在成本與報(bào)酬之間進(jìn)行合理的平衡。就企業(yè)內(nèi)部原因來說，由于管理者素質(zhì)低下，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱；內(nèi)部管理效率不高，加大了風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)算成本，最終影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不完善，缺乏可操作性

實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任，而風(fēng)險(xiǎn)管理制度則是風(fēng)險(xiǎn)管理的基石，管理層應(yīng)建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。目前關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理制度的內(nèi)容主要是以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為主，缺乏對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等制度的完善；在操作過程中某些制度過于原則化，使得在實(shí)際工作中難以執(zhí)行。同時(shí)員工的素質(zhì)及其風(fēng)險(xiǎn)意志也是一個(gè)制約因素。企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)管理制度與相關(guān)的法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則以及相關(guān)慣例等外部規(guī)則的結(jié)合出現(xiàn)問題，使得內(nèi)部的管理制度在實(shí)際應(yīng)用中無法達(dá)到預(yù)期的目的，不能確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作與管理制度符合規(guī)則的要求；另一方面缺乏對(duì)現(xiàn)行管理制度的清理、修改、補(bǔ)充和廢止，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行上的缺陷。企業(yè)在經(jīng)歷了風(fēng)險(xiǎn)沖擊之后，由于缺少內(nèi)部責(zé)任追究制度，不能通過各種形式的責(zé)任約束，限制和規(guī)范內(nèi)部人員的行為，弱化和模糊責(zé)任，惡化企業(yè)管理；考核的目的是為了完善全員風(fēng)險(xiǎn)管理意志，缺乏考核制度，使得企業(yè)員工應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力滯后于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)；沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使員工缺乏責(zé)任感和事業(yè)心，正是由于缺乏足夠的資金去完善必要的問責(zé)制、考核制及其相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制，以至于事態(tài)嚴(yán)重，企業(yè)無法良性運(yùn)轉(zhuǎn)

三、完善我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的若干建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能機(jī)構(gòu)建設(shè)，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

1.增加機(jī)構(gòu)設(shè)置，組建管理小組。管理小組應(yīng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，組內(nèi)成員應(yīng)具有較高的文化素質(zhì)和道德修養(yǎng)，具有風(fēng)險(xiǎn)志別的能力，反應(yīng)靈敏，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。鑒于以往的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員參加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師的培訓(xùn)和認(rèn)證的機(jī)會(huì)，通過專業(yè)而系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提高管理層的素質(zhì)，樹立充分的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意志。企業(yè)高層有了系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，才能進(jìn)一步做出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，為企業(yè)有序的開展具體工作提供企業(yè)條件。

2.加大開展企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)教育和培訓(xùn)。鑒于一些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員合同法律意志淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的現(xiàn)狀，加強(qiáng)員工隊(duì)伍的思想建設(shè)和人力資源的配置，增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)意志。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，構(gòu)筑防范風(fēng)險(xiǎn)的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。企業(yè)必須加大對(duì)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)的具體狀況及變化趨勢(shì)。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)分析，預(yù)計(jì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。此外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)密切注意與本企業(yè)相關(guān)的各種因素，如環(huán)境因素、技術(shù)因素、目標(biāo)因素和制度因素等變化發(fā)展趨勢(shì)，從因素變化的動(dòng)態(tài)中分析預(yù)測(cè)企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。因此必須增加對(duì)環(huán)境、技術(shù)、目標(biāo)和制度等風(fēng)險(xiǎn)志別和分析的成本。

（二）增加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的控制機(jī)制，控制風(fēng)險(xiǎn)

1.加強(qiáng)規(guī)章制度體系建設(shè)的完善。一方面，以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架為準(zhǔn)繩，制定完善的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度；另一方面，需要對(duì)現(xiàn)行管理制度的清理、修改、補(bǔ)充和廢止，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行上的缺陷，不斷完善制度體系。

2.加強(qiáng)常規(guī)性的調(diào)查分析。風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性，總會(huì)在不同階段和領(lǐng)域表現(xiàn)出一些征兆，應(yīng)從消費(fèi)領(lǐng)域、本行業(yè)相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域及企業(yè)內(nèi)部各部門投入資金進(jìn)行調(diào)查，收集有用的顯性和隱性的風(fēng)險(xiǎn)信息，對(duì)企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)開列清單，預(yù)先予以警示。

3.增加風(fēng)險(xiǎn)管理的模擬訓(xùn)練。定期確定風(fēng)險(xiǎn)主題，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)處理訓(xùn)練，這不僅可以提高風(fēng)險(xiǎn)管理的快速反應(yīng)能力，還可以監(jiān)測(cè)已擬定的管理計(jì)劃是否切實(shí)可行。

（三）增加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督機(jī)制，減少風(fēng)險(xiǎn)

通過增加健全合規(guī)的問責(zé)制、考核制和獎(jiǎng)懲制的投入，來制定違規(guī)的內(nèi)部責(zé)任追

究制度，落實(shí)合規(guī)責(zé)任。重點(diǎn)是明確管理者的責(zé)任，真正落實(shí)“合規(guī)從高層做起”的理念，也只有加大監(jiān)督成本，才能真正提高全員的責(zé)任意志；同時(shí)也需要在考核制度和獎(jiǎng)懲制度上投入資金來提高員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理能力。

對(duì)于我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題，我們提出了若干建議來幫助企業(yè)解決風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的障礙。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)日常管理工作中不可忽視的問題，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是個(gè)復(fù)雜的問題，面臨各種各樣不同的風(fēng)險(xiǎn)，主要有企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；外部風(fēng)險(xiǎn)：自然風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等。這些不同的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成了企業(yè)需要面對(duì)的復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。各種不同的風(fēng)險(xiǎn)之間也不是孤立的，它們之間相互聯(lián)系共同作用于企業(yè)。例如當(dāng)企業(yè)面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)增大時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也有增大的趨勢(shì)，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該全面分析各種不同的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展，從而立于不敗之地。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

1.混淆風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系。許多企業(yè)的管理者將內(nèi)部控制與企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等同起來，常常產(chǎn)生這樣的誤解：內(nèi)部控制可保證企業(yè)成功并使其財(cái)務(wù)報(bào)告絕對(duì)合法；內(nèi)部控制可以防止企業(yè)決策的失誤；建立了內(nèi)部控制就等于實(shí)施了科學(xué)管理等。兩者混淆的關(guān)鍵原因，是沒有看到內(nèi)部控制管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)要求。2.過分關(guān)注內(nèi)部控制細(xì)節(jié)而忽視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)把主要精力放在所有細(xì)小的、微不足道的控制上，如有些企業(yè)差旅費(fèi)報(bào)銷的規(guī)定長(zhǎng)達(dá)數(shù)十頁，極其繁瑣，表面上控制得很好，但浪費(fèi)了許多管理資源，還會(huì)使企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)被忽視。

3.只重視內(nèi)部控制設(shè)計(jì)而疏于其執(zhí)行效果，使企業(yè)承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。任何一個(gè)企業(yè)都或多或少地存在一定的內(nèi)部控制，否則，企業(yè)無法正常運(yùn)行。企業(yè)把大量精力放在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制上，而在如何保證制度實(shí)施方面，則缺乏應(yīng)有的措施；在具體控制活動(dòng)和監(jiān)督等方面存在缺陷，所以很難保證已設(shè)計(jì)好的內(nèi)部控制能夠得到執(zhí)行。如果企業(yè)用這樣一紙空文來管理，勢(shì)必會(huì)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

4.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏足夠重視。與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比，除了我國(guó)的金融、保險(xiǎn)等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)非常重視風(fēng)險(xiǎn)管理外，大部分企業(yè)尚未足夠重視，風(fēng)險(xiǎn)管理還處于起步階段。企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)和效益，沒有處理好增長(zhǎng)、效益和風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)存在很大的差距，缺乏如COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》那樣的權(quán)威框架對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)。由于有的風(fēng)險(xiǎn)是可以計(jì)量的，因此，部分企業(yè)應(yīng)重視采取大量復(fù)雜的技術(shù)來管理這些風(fēng)險(xiǎn)。此外，一些定性的風(fēng)險(xiǎn)也被忽視，如聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、管制風(fēng)險(xiǎn)、遵循風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)缺乏系統(tǒng)和全面的風(fēng)險(xiǎn)管理。

淺析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架實(shí)現(xiàn)路徑

提要：在國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)頻頻出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管 理問題的背景下，首先闡述內(nèi)部控制的內(nèi)涵范疇，然后介紹內(nèi)部控制發(fā)展歷程，以及全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制的各個(gè)要素組成，最后分析如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架思路.關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；路徑；風(fēng)險(xiǎn)管理

近年來，國(guó)際上一些著名企業(yè)相繼爆出丑聞，造成極其嚴(yán)重的后果。我國(guó)企業(yè)也為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的缺失付出了慘痛的代價(jià)，如國(guó)內(nèi)著名企業(yè)中發(fā)生的中航油（新加坡）公司破產(chǎn)倒閉事件以及中行、農(nóng)行、興業(yè)、浦發(fā)等銀行巨額虛假貸款、大額資金失蹤等舞弊案頻頻曝光。究其原因，內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并最終鋌而走險(xiǎn)、欺騙社會(huì)公眾和投資者的重要原因。在對(duì)這些財(cái)務(wù)舞弊和經(jīng)營(yíng)管理失敗案例進(jìn) 行反思后，人們逐漸認(rèn)識(shí)到“有控則強(qiáng)、失控 則弱、無控則亂”的道理，控制失靈難以使事業(yè)持久、基業(yè)常青。建立完善的且行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制已成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急.一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵

人們對(duì)內(nèi)部控制的定義經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)、從以制度為本到以人為本的一種邏輯演繹，體現(xiàn)了人們對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)的逐漸深化，加深了人們對(duì)內(nèi)部控制的進(jìn)一步理解，從而使人們對(duì)內(nèi)部控制這一客觀事物的認(rèn)識(shí)更能貼近事物的本原。所謂內(nèi)部控制，是由企業(yè)建立的，通過約束和激勵(lì)等手段，以保障企業(yè)各利益相關(guān)者的行為能夠按契約的要求進(jìn)行，并能夠促使契約自我優(yōu)化的一種系 統(tǒng)化的機(jī)制，其目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo).二、內(nèi)部控制發(fā)展歷程

對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，經(jīng)歷了一個(gè)逐漸發(fā)展的過程。美國(guó)的內(nèi)部控制經(jīng)歷了從內(nèi)部牽制到二要素法、三要素法到五要素法，日趨完整和深入，最終發(fā)展為全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架模式.1、內(nèi)部牽制。內(nèi)部控制的最初形式是內(nèi)部牽制，內(nèi)部牽制以賬目間的相互核對(duì)為主要內(nèi)容，并實(shí)施崗位分離，內(nèi)部牽制機(jī)制在減少錯(cuò) 誤和舞弊行為上起到了十分重要的作用.2、二要素法。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，人們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部牽制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)大型企業(yè)需要，因此對(duì)內(nèi)部控制的研究也越發(fā)深入，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的審計(jì)程序委員會(huì)于1958年10月發(fā)布的《審計(jì)程序公告n第29號(hào)》將內(nèi)部控制劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制，內(nèi)部控制劃分為二要素形式.3、三要素法。1988年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第 55號(hào)》，該公告以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部 控制制度”，具體包括三個(gè)要素：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度、控制程序.4、五要素法。1996年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號(hào)》，全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容，新準(zhǔn)則將內(nèi)部控制定義為：“由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效

果和效率以及符合適用的法律和法規(guī)”。該準(zhǔn)則將內(nèi)部控制劃分為五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控.5、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。2003年7月美國(guó) COSO委員會(huì)頒布了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 管理的構(gòu)成分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿 在企業(yè)的管理過程之中.三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的諸要素構(gòu)成1、內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理其 他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 組織以及風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通體系以及監(jiān)控措施的 設(shè)計(jì)與運(yùn)行。內(nèi)部環(huán)境受企業(yè)歷史和文化的影響，包含許多要素，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)容量、董事會(huì)監(jiān)督、主體中人員的誠(chéng)信、道德價(jià)值 觀和勝任能力以及管理者分配權(quán)力和職責(zé)、組織員工的方式.所有這些要素都很重要，但對(duì)每個(gè)要素的 強(qiáng)調(diào)程度會(huì)因企業(yè)而異。然而，董事會(huì)是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)關(guān)鍵部分，它對(duì)其他的內(nèi)部環(huán)境要 素有重大影響。因?yàn)槎聲?huì)對(duì)管理者獨(dú)立性、經(jīng)驗(yàn)、才干、敬業(yè)等方面的監(jiān)督與審查，對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。要想使內(nèi)部環(huán)境有效，董事會(huì)中的獨(dú)立外部董事必須至少占多數(shù).內(nèi)部環(huán)境的另一關(guān)鍵要素是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念是一整套 共同的信念和態(tài)度，它決定著該企業(yè)在做任何事情（從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）時(shí)如何考慮風(fēng)險(xiǎn).2、目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)在既定的任務(wù)和背景下，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并制定相關(guān)目標(biāo)，將其細(xì)分至企業(yè)的方方面面，與戰(zhàn)略保持一致并相聯(lián)系。企業(yè)必須先有目標(biāo)，管理者才能識(shí)別影響它們實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取恰當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所設(shè)定的目標(biāo)支持和切合該企業(yè)的使命，并與它的風(fēng)險(xiǎn)容量或風(fēng)險(xiǎn)容限一致.3、事件識(shí)別。管理當(dāng)局必須識(shí)別可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)。潛在事項(xiàng)具有負(fù)面的或正面的影響，或兩者兼而有之。具有潛在負(fù)面影響的代表風(fēng)險(xiǎn)，管理者要對(duì)之進(jìn)行評(píng)估和做出反應(yīng)。相應(yīng)地，風(fēng)險(xiǎn)被定義為事項(xiàng)發(fā)生并對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響的可能性。具有潛在正面影響的事項(xiàng)代表機(jī)會(huì)。代表機(jī)會(huì)的事項(xiàng)引導(dǎo)管理者制定戰(zhàn)略和相關(guān)目標(biāo)，以便采取行動(dòng)抓住機(jī)會(huì).4、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估使企業(yè)考慮潛在事項(xiàng)如何影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理當(dāng)局應(yīng)從兩個(gè)角 度對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估：可能性和影響，并且通常采用定性和定量相結(jié)合的方法。在不要求定量化的地方，或者在定量評(píng)估所需的可靠數(shù)據(jù)無法取得或獲取和分析數(shù)據(jù)不具有成本效益時(shí)，管理者通常采用定性評(píng)估技術(shù)。定量技術(shù)精確度更高，通常應(yīng)用在更加復(fù)雜的活動(dòng)中，以對(duì)定性技術(shù)進(jìn)行補(bǔ)充。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)既要考慮固有風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮剩余風(fēng)險(xiǎn)。固有風(fēng)險(xiǎn)是管理當(dāng) 局沒有采取任何措施來改變風(fēng)險(xiǎn)的可能性或 影響的情況下，一個(gè)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。剩余風(fēng)險(xiǎn)是在管理當(dāng)局應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)后所殘余的風(fēng)險(xiǎn).5、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在評(píng)估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)以后，管理者就要確定如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)有四種類型：回避，即退出會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)；降低，即采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者同時(shí)降低二者；分擔(dān)，即通過轉(zhuǎn)移的方式來降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)，如購買保險(xiǎn)產(chǎn)品、外包一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)；承受，即不采取任何措施去改變風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響.6、控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是幫助管理當(dāng)局實(shí) 施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的政策和程序?？刂苹顒?dòng)貫穿于整個(gè)組織，遍及各個(gè)層級(jí)和各個(gè)職能機(jī)構(gòu).它們包括一系列不同的活動(dòng)，例如批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離。控制活動(dòng)一般包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該 做什么樣的政策，以及如何執(zhí)行政策的程序.此外，由于信息系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和報(bào)告及合規(guī)目標(biāo)方面具有重要影響，因此需要對(duì)重要的系 統(tǒng)進(jìn)行控制。對(duì)重要的信息系統(tǒng)的控制主要有兩類活動(dòng)：一般控制和應(yīng)用控制.7、信息與溝通。組織中的各個(gè)層級(jí)都需要信息，以識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。信息可以來自內(nèi)部，也可以來自外部；可以以定量的形式出現(xiàn)，也可以以定性的形式出現(xiàn)?？梢允秦?cái)務(wù)的，也可以是非財(cái)務(wù)的。管理者面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)便是處理和提煉大量的數(shù)據(jù)以形成可參考的信息。這項(xiàng)挑戰(zhàn)可以通過建立一套信息系統(tǒng)來解決；另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是信息的質(zhì)量問題，例如內(nèi)容是否恰當(dāng)、信息是否及時(shí)、是否準(zhǔn)確等。這可以 通過建立整個(gè)企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)管理程序（包括對(duì)相關(guān)信息的獲取、維護(hù)和分配）來解決.信息是需要溝通傳遞的，溝通包括企業(yè)內(nèi)部溝通和外部溝通。有效的內(nèi)部溝通會(huì)出現(xiàn)在組織中向下、平行和向上的流動(dòng)。例如，全部員工從高層管理者那里收到一個(gè)清楚的信息：必須認(rèn)真擔(dān)負(fù)起企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。他們了解自己在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)以及個(gè)人的活動(dòng)與其他員工工作間的關(guān)系。同時(shí)，他們也必須具有同級(jí)間溝通和向上溝通重要信息的有效方式。除了內(nèi)部溝通，企業(yè)還需要外部溝通.例如，通過有效的外部溝通，客戶和供應(yīng)商能夠提供與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量有關(guān)的重要信息，從而使企業(yè)能夠不斷關(guān)注客戶需求或 偏好的變化.8、監(jiān)控。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控是指隨時(shí)對(duì)其構(gòu)成要素的存在和運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)加以修正。企業(yè)曾經(jīng)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)可能會(huì)變得不適用；控制活動(dòng)可能會(huì)變得不太有效，或者 不再被執(zhí)行；企業(yè)的目標(biāo)也可能發(fā)生變化。面對(duì)這些變化，管理當(dāng)局就需要確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行是否持續(xù)有效，他們所依賴的措施便是監(jiān)控.監(jiān)控可以以持續(xù)監(jiān)控活動(dòng)或者個(gè)別評(píng)價(jià) 兩種方式進(jìn)行。持續(xù)監(jiān)控建立在企業(yè)正常的、重復(fù)發(fā)生的活動(dòng)之上，一般由直線式的經(jīng)營(yíng)管 理人員或職能式的輔助管理人員來執(zhí)行；個(gè)別評(píng)價(jià)的范圍和頻率主要取決于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估 和持續(xù)監(jiān)控程序的有效程度。此外，監(jiān)控包括內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控兩方面，企業(yè)要將他們所 評(píng)價(jià)出的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷和提供的有關(guān)風(fēng) 險(xiǎn)管理的重要信息向上報(bào)告，嚴(yán)重的問題還需報(bào)告給高層管理人員和董事會(huì).四、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)整合框架實(shí)現(xiàn)路徑分析

1、內(nèi)部控制環(huán)境方面?？刂骗h(huán)境的定義是 五個(gè)要素中最重要的因素，控制環(huán)境確定了管理層的基調(diào)，并影響人們的控制意識(shí)。這是所有其他內(nèi)控要素的基礎(chǔ)，提供了規(guī)則和結(jié)構(gòu).其基本原則包括：（1）健全的道德觀和誠(chéng)信的文化。組織應(yīng)具有明確的價(jià)值觀，監(jiān)

控各項(xiàng)活動(dòng)，并采取措施；（2）有效而獨(dú)立的董事會(huì)。應(yīng)建立獨(dú)立而有效的監(jiān)督機(jī)制。獨(dú)立而有效的監(jiān)督，可以是來自于公司外部的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，也可能來自于公司的擁有者；（3）管理層的運(yùn)行方式促進(jìn)良好的控制。管理層應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，并為各項(xiàng)活動(dòng)設(shè)定一個(gè)基調(diào)；（4）權(quán)限和責(zé)任的分配與財(cái)務(wù)報(bào)表的目標(biāo)是一致的。權(quán)限和責(zé)任的分配是從董事會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)開始的；（5）人力資源政策和規(guī)程支持有效控制。應(yīng)考慮激勵(lì)因素、招聘、培訓(xùn)和其他活動(dòng).2、內(nèi)部監(jiān)督。監(jiān)控的目的，是通過識(shí)別控制的缺陷和漏洞并持續(xù)改進(jìn)以創(chuàng)造效率。從工商資料看，三鹿集團(tuán)2007年底總資產(chǎn)為16.19億元，總負(fù)債為3.95億元，凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為24%；加之該公司系國(guó)內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)和第四大液態(tài)奶生產(chǎn)企業(yè)，2006年世界上最大的乳制品出口商新西蘭恒天然集團(tuán)更是以8.64億元的現(xiàn)金獲得其43%的股權(quán)等等一系列的光環(huán)，三鹿集團(tuán)成為各家銀行競(jìng)相追逐放貸的優(yōu)質(zhì)客戶。據(jù)《聯(lián)合早報(bào)》轉(zhuǎn)自《大公報(bào)》的報(bào)道，石家莊當(dāng)?shù)赜衅甙思毅y行對(duì)三鹿集團(tuán)放有貸款，其中一家股份制銀行對(duì)三鹿集團(tuán)的貸款更是高達(dá)兩億元。三鹿之前，看似一夜之間轟然倒下的品牌企業(yè)還有很多，如三株、秦池、德隆、監(jiān)控 是指內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)該被有效監(jiān)控，它是評(píng)估內(nèi)控系統(tǒng)在一段時(shí)期內(nèi)有效性的流程。這將通過持 續(xù)的監(jiān)控活動(dòng)和獨(dú)立評(píng)估以及兩者相結(jié)合的方式來實(shí)現(xiàn)。另外，內(nèi)控的缺陷應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)，重大事件向管理層和董事會(huì)匯報(bào)。持續(xù)的監(jiān)控、獨(dú)立評(píng)估和缺陷報(bào)告構(gòu)成監(jiān)控三要素.3、信息溝通。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反饋。信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問 題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告并加以解決。利用信息技術(shù) 促進(jìn)信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用.4、控制活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該參考《基本規(guī)范應(yīng) 用指引》，確定各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的控制目標(biāo)并 設(shè)計(jì)控制活動(dòng)，結(jié)合各自業(yè)務(wù)流程，將控制活 動(dòng)整合在各項(xiàng)業(yè)務(wù)循環(huán)中，常用的控制活動(dòng)包 括：不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)產(chǎn)保護(hù)、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)分析、績(jī)效考核等，在每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的流程中，必須根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選擇相適應(yīng)的控制活動(dòng)，這樣才能達(dá)到合適的 控制目標(biāo).5、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。首先需要建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制 以確定風(fēng)險(xiǎn)承受度，識(shí)別內(nèi)部、外部風(fēng)險(xiǎn)，采用定性與定量相結(jié)合的方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和 排序，這種機(jī)制不是一年一度的填表流程，而應(yīng)該是每個(gè)部門定下的工作原則，在每個(gè)項(xiàng)目 的開始階段必須執(zhí)行的工作流程；然后確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并且持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，要讓風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估成為日常工作的標(biāo)準(zhǔn)流程，首先必須在制度中明確規(guī)定；另外，必須對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，每個(gè)崗位的員工應(yīng) 當(dāng)知曉本職工作可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn).從三鹿簡(jiǎn)析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

當(dāng)一場(chǎng)看似突如其來的風(fēng)暴來臨，曾經(jīng)的行業(yè)龍頭、優(yōu)質(zhì)客戶石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司面臨著破產(chǎn)的危機(jī)。據(jù)《財(cái)經(jīng)網(wǎng)》報(bào)道，目前三鹿集團(tuán)的流動(dòng)資金已全部用來支付奶粉退賠款，其可能面臨的巨額賠償或?qū)⒔咏麄€(gè)集團(tuán)現(xiàn)有凈資產(chǎn)。

愛多、巨人等；在國(guó)外也有安然、八佰伴、百富勤、世通等。他們的倒下，讓相關(guān)銀行蒙受了巨大的損失。但冰凍三尺非一日之寒，無論是三鹿正在面臨的致命打擊，或者是雷曼突如其來的猝死，一個(gè)不容易忽略的事實(shí)在于，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前，企業(yè)的底子已經(jīng)呈現(xiàn)亞健康狀態(tài)，并且同樣沒有得到應(yīng)有的重視。

如何識(shí)別企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)呢？我們可以借鑒風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的方法從以下方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析：

一、企業(yè)所處的行業(yè)狀況及其他外部因素

我國(guó)乳制品行業(yè)主要采用的是“公司+基地+農(nóng)戶”的發(fā)展模式，大部分企業(yè)采取的策略是“要市場(chǎng)不要牧場(chǎng)”，精力主要放在產(chǎn)業(yè)鏈的銷售等下游環(huán)節(jié)，如2007年蒙牛的銷售費(fèi)用占其銷售收入的15.5%（2006年為14.6%），與之形成鮮明對(duì)比的是其牧場(chǎng)建設(shè)投入則少得多，目前蒙牛對(duì)牧場(chǎng)的最高持股比例僅為30%，而且僅能提供其10%的奶源，另外90%的奶源主要靠農(nóng)戶提供。由此導(dǎo)致企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上端的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)難以控制，奶制品安全風(fēng)險(xiǎn)激增。另一方面，在談判中生產(chǎn)企業(yè)較奶農(nóng)更為強(qiáng)勢(shì)，收奶價(jià)偏低，奶農(nóng)尤其是衍生的奶販子具有造假的利益沖動(dòng)。

在蒙牛、伊利等標(biāo)桿企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，奶源建設(shè)曾經(jīng)是全國(guó)樣板的三鹿集團(tuán)近幾年大量收購地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，其奶源建設(shè)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上生產(chǎn)的步伐，最終奶源失控導(dǎo)致“毒奶粉事件”的爆發(fā)。

在了解行業(yè)狀況及其他外部因素中，我們應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)所在行業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)或監(jiān)管程度是否可能導(dǎo)致特定的重大風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)還應(yīng)向具備相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的外部人士進(jìn)行咨詢。

二、企業(yè)的性質(zhì)

按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的分析方法，我們應(yīng)從所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)等六個(gè)方面了解企業(yè)性質(zhì)。

以治理結(jié)構(gòu)為例，良好的治理結(jié)構(gòu)可以對(duì)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作實(shí)施有效的監(jiān)督，從而降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。從表面看，三鹿集團(tuán)具有形成良好治理結(jié)構(gòu)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)：2002年三鹿集團(tuán)成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900多名老職工擁有；2006年新西蘭恒天然集團(tuán)以8.64億元的現(xiàn)金獲得43%的股權(quán)，成為第二大股東。但是，由于以田文華為代表的強(qiáng)勢(shì)管理層的存在使得三鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)變得蒼白無力。當(dāng)恒天然集團(tuán)得知三鹿集團(tuán)奶源受污染后，要求采取措施予以恰當(dāng)應(yīng)對(duì)，但三鹿集團(tuán)管理層對(duì)此置若罔聞；之后恒天然又向石家莊市反映情況無果，最后不得已通過新西蘭總理克拉克直接向中國(guó)政府反映情況才得到了應(yīng)有的重視。如果三鹿集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)得到有效的運(yùn)行，并迫使其管理層及時(shí)采取了恰當(dāng)行動(dòng)，則后果并不會(huì)如此慘烈。所以，如果企業(yè)具有良好的治理結(jié)構(gòu)，并得到有效運(yùn)行，將會(huì)有效的防止風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步惡化，從而也降低銀行信貸資金的風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略及相關(guān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指針。戰(zhàn)略是企業(yè)管理層為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采用的總體層面的策略和方法。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)源于對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響的重大情況、事項(xiàng)、環(huán)境和行動(dòng)，或源于不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和戰(zhàn)略。

面對(duì)極速擴(kuò)張的市場(chǎng)和咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，志存高遠(yuǎn)的三鹿集團(tuán)于2004年制定了積極擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

到2007年，奶粉產(chǎn)銷量13萬噸，液態(tài)奶產(chǎn)銷量180萬噸，銷售收入160億元；2007年奶粉產(chǎn)銷量繼續(xù)保持全國(guó)第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力爭(zhēng)全國(guó)第一，液態(tài)奶位居全國(guó)前三名，同時(shí)進(jìn)一步開拓外國(guó)品牌長(zhǎng)期占據(jù)優(yōu)勢(shì)的高檔奶粉市場(chǎng)。（據(jù)：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng)）

為達(dá)成這一戰(zhàn)略，據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，三鹿集團(tuán)近幾年大量收購地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，甚而還召集散兵游勇，大肆進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，而奶源的衛(wèi)生安全管理上多處于盲點(diǎn)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低。如此病相不由得讓人想起11年前的秦池，同樣處于表象上的健康狀態(tài)，卻被一個(gè)行業(yè)內(nèi)已不是秘密的潛規(guī)則擊倒。當(dāng)年的秦池在“川酒入魯”的真相前，頹然而倒。三鹿也一樣來不及喊冤，已經(jīng)被抓做行業(yè)的標(biāo)靶樹在風(fēng)口浪尖上。不同的是，三鹿將企業(yè)的急速擴(kuò)張與利潤(rùn)追求建立在道德風(fēng)險(xiǎn)之下，相伴而生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過不斷累積，最終形成壓倒企業(yè)的致命一擊，原本光鮮的財(cái)務(wù)報(bào)表猛然變臉，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，銀行遭受壞賬損失。

四、企業(yè)的內(nèi)部控制與管理

如果說三鹿之殤在于面臨市場(chǎng)壓力的道德感降低，同時(shí)段已經(jīng)死在華爾街的雷曼兄弟則是另一種啟示。當(dāng)?shù)诙?cái)季虧損成為雷曼公司14年來首虧之后，公司CEO

富爾德曾將原因歸結(jié)為它以前所做出的“糟糕選擇”。事實(shí)并非完全如此，公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)或許才是真正禍?zhǔn)住?/p>

富爾德促進(jìn)員工協(xié)作的重要手段之一，就是提供極具誘惑力的物質(zhì)激勵(lì)。他在雷曼實(shí)行員工持股制，給員工們的報(bào)酬中，有相當(dāng)比例以公司股票和期權(quán)支付，而且鎖定期比其他同行要長(zhǎng)，“富翁效應(yīng)”自然有其副作用。如果缺乏完善的制約機(jī)制，巨大的物質(zhì)誘惑就有可能成為“誘致犯罪”的誘源。強(qiáng)大的財(cái)富激勵(lì)因此更為富爾德的積極冒險(xiǎn)政策推波助瀾。

除去市場(chǎng)高壓與高利潤(rùn)誘惑，長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授認(rèn)為，伴隨做大市場(chǎng)的壯志雄心，急速擴(kuò)張帶來的管理厚度拉薄，也是企業(yè)面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)之一。滕斌圣分析，光明曾經(jīng)出現(xiàn)的鄭州回奶事件就是最為典型的例子之一。事后王佳芬在談到管理上的缺失時(shí)曾經(jīng)坦言，光明從上海走向全國(guó)，但還沒有完全按照全國(guó)公司來管理、發(fā)展，任何一種公司的治理結(jié)構(gòu)，都不能替代管理。治理結(jié)構(gòu)再好，與管理沒有必然的聯(lián)系。不會(huì)因?yàn)槟阌泄蓹?quán)就自然而然地好。管理就是管理，治理結(jié)構(gòu)會(huì)讓你的管理更加有序，但是再好的治理結(jié)構(gòu)也不能沒有一套嚴(yán)格的管理系統(tǒng)。對(duì)質(zhì)量意識(shí)的提高是一個(gè)持續(xù)進(jìn)步的過程。所幸回奶事件最終不過演化成一個(gè)**，此后的光明依然全速發(fā)展。相形之下，曾經(jīng)盛極一時(shí)的愛多、巨人集團(tuán)等企業(yè)大多倒在急速擴(kuò)張的門檻上，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，內(nèi)部管理無法與之同步。一旦遭遇外部環(huán)境惡化，遭遇死亡危險(xiǎn)便不足為奇。

除上述四方面之外，還應(yīng)從以下兩方面評(píng)估企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)：一是通過了解企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)政策的選擇和運(yùn)用，評(píng)估財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合法性、公允性；二是了解企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的衡量和評(píng)價(jià)，以考慮管理層是否面臨著實(shí)現(xiàn)某些關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的壓力，從而操縱財(cái)務(wù)報(bào)表。

第四篇：淺談企業(yè)創(chuàng)新管理

現(xiàn)代企業(yè)管理論文

——淺談企業(yè)創(chuàng)新管理

學(xué)院：動(dòng)物科技學(xué)院

專業(yè)班級(jí)：09級(jí)動(dòng)檢一班

姓名：吳興利

學(xué)號(hào)：20090328

淺談企業(yè)創(chuàng)新管理

姓名：吳興利學(xué)號(hào)：20090328

學(xué)院:動(dòng)物科技學(xué)院專業(yè)：動(dòng)物檢疫班級(jí)：09級(jí)一班

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新定義特點(diǎn)種類方法

江澤民同志指出：現(xiàn)在我們更應(yīng)十分重視創(chuàng)新。要樹立全民族的創(chuàng)新意識(shí)，建立國(guó)家的創(chuàng)新體系，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，把科技進(jìn)步和創(chuàng)新放在更加重要的戰(zhàn)略位置。

美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Joseph Schumpeter）認(rèn)為，資本主義經(jīng)濟(jì)的最本質(zhì)特征就是創(chuàng)新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經(jīng)常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其最主要原因就是資本主義經(jīng)濟(jì)的自發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制。

縱觀當(dāng)代企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地。許多企業(yè)之所以失敗，就是因?yàn)樗麄冏霾坏竭@一點(diǎn)。

所以，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。也有人將創(chuàng)新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。什么是創(chuàng)新

創(chuàng)新，也叫創(chuàng)造。創(chuàng)造是個(gè)體根據(jù)一定目的和任務(wù)，運(yùn)用一切已知的條件，產(chǎn)生出新穎、有價(jià)值的成果（精神的、社會(huì)的、物質(zhì)的）的認(rèn)知和行為活動(dòng)。按照管理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，包括5個(gè)方面內(nèi)容：（1）引進(jìn)一種新產(chǎn)品（2）采用新的生產(chǎn)方式，（3）開辟新的市場(chǎng)（4）開辟和利用新的原材料，（5）采用新的組織形式。

其實(shí)，還應(yīng)包括觀念和思維的創(chuàng)新。這是最重要的。中央黨校有位教授在總結(jié)深圳特區(qū)之所以能取得今天的成績(jī)首先歸功于制度的創(chuàng)新。如果沒有特區(qū)拓荒者的觀念創(chuàng)新，就不可能有制度的創(chuàng)新，更談不上深圳的驚人成就。

創(chuàng)新的特點(diǎn)

創(chuàng)新的最主要特點(diǎn)是新穎性和具有價(jià)值。

1、新穎性。新穎性包括三個(gè)層次：（1）世界新穎性或絕對(duì)新穎性（2）局部新穎性（3）主觀新穎性，即只是對(duì)創(chuàng)造者個(gè)人來說是前所未有的。

2、具有價(jià)值。這個(gè)特點(diǎn)與新穎性密切相關(guān)，世界新穎性的價(jià)值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之。

創(chuàng)新的分類

提起創(chuàng)新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。其實(shí)創(chuàng)新的種類遠(yuǎn)不止這些。創(chuàng)新主要有七種：（1）思維創(chuàng)新，（2）產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新，（3）技術(shù)創(chuàng)新，（4）組織與制度創(chuàng)新，（5）管理創(chuàng)新，（6）營(yíng)銷創(chuàng)新，（7）文化創(chuàng)新。下面逐一介紹。

思維創(chuàng)新

這是一切創(chuàng)新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開頭腦風(fēng)暴會(huì)，就某一問題提出解決辦法（注意），定的目標(biāo)是1小時(shí)內(nèi)想出100個(gè)。原來以為至多能想出50個(gè)，結(jié)果卻是103個(gè)。

若思維成定勢(shì)，就會(huì)嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。有些政府部門或國(guó)營(yíng)企業(yè)提出，不換腦

筋就換人。就是這個(gè)道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創(chuàng)新。國(guó)外近年來還出現(xiàn)了思維空間站，其目的就是進(jìn)行思維創(chuàng)新訓(xùn)練。97年麥肯錫幫助平安進(jìn)行改革時(shí)震動(dòng)很大。當(dāng)時(shí)遇到的困難主要是思維方面的。下面的案例對(duì)我們頗有啟發(fā)。

誰接董事長(zhǎng)的班？

董事長(zhǎng)年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。董事長(zhǎng)突然有了主意，他告訴兩個(gè)兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最后到達(dá)終點(diǎn)，就由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點(diǎn)。結(jié)果是二兒子最終接了班。產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新

對(duì)于工業(yè)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新。對(duì)于金融服務(wù)而言，主要服務(wù)創(chuàng)新。手機(jī)在短短的幾年時(shí)間已從模擬機(jī)→數(shù)字機(jī)→可視數(shù)字機(jī)→可以上網(wǎng)的手機(jī)。手機(jī)的更新演變生動(dòng)地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速而高級(jí)。

技術(shù)創(chuàng)新

就一個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。，我們?cè)诖撕芟虢榻B一下世界最大零售企業(yè)沃爾瑪(Wal-mart)的技術(shù)創(chuàng)新。沃爾瑪1985年啟用Hughes Network Systems 六頻道人造衛(wèi)星。老板Sam Walton通過錄像帶可以同時(shí)對(duì)所有員工講話作培訓(xùn)，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績(jī)、顧客的停留時(shí)間、購買行為模式等信息統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折扣零售商。1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高50，故所有Wal-mart分店改用條形碼系統(tǒng)。

組織與制度創(chuàng)新

組織變革和創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)理論、情景理論和行為理論。系統(tǒng)理論--組織是一個(gè)開放、有機(jī)和動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，由三個(gè)子系統(tǒng)組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)、文化系統(tǒng)。其特點(diǎn)是相互聯(lián)系，一處改變，其他會(huì)跟著改變。典型的組織變革和創(chuàng)新是通過員工態(tài)度、價(jià)值觀和信息交流，使他們認(rèn)識(shí)和實(shí)現(xiàn)組織的變革與創(chuàng)新。情景理論--在企業(yè)中沒有一個(gè)一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論--企業(yè)中人的行為是組織與個(gè)人相互作用的結(jié)果。通過企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新，改變?nèi)说男袨轱L(fēng)格、價(jià)值觀念、熟練程度，同時(shí)能改變管理人員的認(rèn)識(shí)方式。

組織與制度創(chuàng)新主要有三種：

1、以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責(zé)。調(diào)整管理幅度。

2．以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革

3．以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)，任務(wù)重新組合分配，更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新，達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。

管理創(chuàng)新

前面提到，世上沒有一個(gè)一成不變、最好的管理理論和方法。環(huán)境情境作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創(chuàng)新：（1）產(chǎn)出導(dǎo)向管理--產(chǎn)出不限于工程師和工廠工人，也適用于行政人員及管理人員；

（2）在Intel，工作人員不只對(duì)上司負(fù)責(zé)，也對(duì)同事負(fù)責(zé)：打破障礙，培養(yǎng)主

管與員工的親密關(guān)系。有人把管理創(chuàng)新劃入組織與制度創(chuàng)新之中。

營(yíng)銷創(chuàng)新

營(yíng)銷創(chuàng)新是指營(yíng)銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創(chuàng)新。馬總的報(bào)告《平安新價(jià)值管理文化--以價(jià)值最大化為導(dǎo)向完善平安企業(yè)文化》中提到的彼得·沃首創(chuàng)保險(xiǎn)電話直銷。上海壽險(xiǎn)提出營(yíng)銷文化的概念。重慶產(chǎn)、壽、證聯(lián)袂進(jìn)行交叉銷售，并創(chuàng)辦客戶學(xué)校，為客戶和準(zhǔn)客戶提供綜合服務(wù)。通過文化促銷，重慶產(chǎn)險(xiǎn)獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營(yíng)銷創(chuàng)新。文化創(chuàng)新

文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。以價(jià)值最大化為導(dǎo)向的平安新價(jià)值管理文化就是創(chuàng)新。

如何創(chuàng)新

首先，樹立全方位創(chuàng)新理念，建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。前面介紹的七種創(chuàng)新，缺一不可，是企業(yè)發(fā)展壯大的強(qiáng)大動(dòng)力，不可偏廢。創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。平安將創(chuàng)新作為企業(yè)價(jià)值觀之一，平安團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀--團(tuán)結(jié)、學(xué)習(xí)、活力、創(chuàng)新；平安經(jīng)營(yíng)理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

其次，企業(yè)具備鼓勵(lì)創(chuàng)新的開放系統(tǒng)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和提升個(gè)人工作技能。營(yíng)造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵(lì)并善于采納下屬意見，員工普遍習(xí)慣于采納同事的意見。許多跨國(guó)公司都建立合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度。

第三，公司在資源配置上要傾斜。創(chuàng)造本身需要投入，產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新更需要大投入，國(guó)外公司的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用每年動(dòng)輒數(shù)億，數(shù)十億美金。為了開發(fā)unit-link，平安專門成立了項(xiàng)目小組，先后花巨資聘請(qǐng)國(guó)外精算師和咨詢公司參與。巨人集團(tuán)的腦黃金生物制品的失敗在很大程度上是由于其投入不足。建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制也需要投入。比如為訓(xùn)練員工創(chuàng)造力所花的費(fèi)用。

最后，加強(qiáng)創(chuàng)新方面的訓(xùn)練，提升創(chuàng)新技能

創(chuàng)新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。重要?jiǎng)?chuàng)新工具和方法

1、頭腦風(fēng)暴會(huì)系列(A·奧斯本所創(chuàng))

規(guī)則：5-10人，其中一人為主持人，1-2名記錄員（最好不是正式參加會(huì)議的人員），人人參與；會(huì)議時(shí)間為1小時(shí)之間，地點(diǎn)不受外界干擾，自由奔放，嚴(yán)禁批判（延遲評(píng)價(jià)原則），求數(shù)量，善于利用別人的想法開拓自己的思路。試驗(yàn)：在1000多公里外的電話線被霧淞所損害，無法進(jìn)行遠(yuǎn)距離通訊聯(lián)絡(luò)，怎樣在最短時(shí)間內(nèi)修復(fù)。參與者為飛行員，他們想到第36個(gè)主意才是使用直升機(jī)。

2、頭腦風(fēng)暴會(huì)的幾種變異形式：

A、默寫式頭腦風(fēng)暴法（魯爾巴赫所創(chuàng))6(人)3（個(gè)主意）5（分鐘）法（用卡片）

B、卡片式頭腦風(fēng)暴法

(1)CBS法（日本人創(chuàng)）--最初10分鐘，各人在卡片上寫設(shè)想，接下去30分鐘，輪流發(fā)表設(shè)想，余下20分鐘，與會(huì)者相互交流探討，以誘發(fā)新設(shè)想。(2)NBD法--5-8人參加，每人提5個(gè)以上設(shè)想，一張卡片上寫著一個(gè)設(shè)想。會(huì)議開始后，各人出示自己卡片，并說明。若有新設(shè)想立即寫下來。將所有卡片集中分類，并加標(biāo)題，然后再討論。分項(xiàng)檢查法

3、多路思維方法，一個(gè)方面一個(gè)方面地想問題，Why→Where→Who→Whom→What→How，二戰(zhàn)中，美軍使用這種方法改善了許多兵工廠的工作。有無其他用途，加減，綜合（組合）。例如，改變光線波長(zhǎng)，發(fā)明了紫外線燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

第五篇：企業(yè)創(chuàng)新管理

企業(yè)創(chuàng)新管理

【摘要】:當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng),越來越集中地表現(xiàn)在創(chuàng)新能力競(jìng)爭(zhēng)上,而企業(yè)創(chuàng)新管理是創(chuàng)新體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)創(chuàng)新管理是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),是企業(yè)保持活力及推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根源。

一、企業(yè)創(chuàng)新管理的必要性

1、創(chuàng)新管理是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求

改革開放以來,國(guó)家企業(yè)管理的方法發(fā)生了巨大的變化,國(guó)有企業(yè)管理已由單純生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)變。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化進(jìn)程中,國(guó)有企業(yè)被推入市場(chǎng),正在向著自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)變,逐步建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一切都已表明,市場(chǎng)機(jī)制的作用大大加強(qiáng),我國(guó)的市場(chǎng)化程度不斷提高,市場(chǎng)體系發(fā)育不斷完善。為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,國(guó)有企業(yè)必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創(chuàng)新,建立新的管理制度、管理體系與管理方法。

2、創(chuàng)新管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求

目前,我國(guó)正由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。因此,對(duì)于知識(shí)型企業(yè)來說,必須以知識(shí)型人才為基礎(chǔ),以科技為支撐點(diǎn),以創(chuàng)新為基礎(chǔ)內(nèi)容,把企業(yè)建成一個(gè)信息密集、人才密集和知識(shí)密集的綜合體。

3、創(chuàng)新管理是世界經(jīng)濟(jì)一體化的要求

進(jìn)入21世紀(jì),隨著世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)傳遞速度的明顯加快,一些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況會(huì)由某國(guó)經(jīng)濟(jì)的匯率、利率變動(dòng)而受到影響。例如,美國(guó)的次貸危機(jī)和東南亞金融危機(jī)就是很好的證明。近年來,隨著外商對(duì)華投資規(guī)模的擴(kuò)大,投資主體跨國(guó)化,投資領(lǐng)域進(jìn)一步拓寬,投資方式多樣化,我國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的復(fù)雜態(tài)勢(shì)。這些都要求企業(yè)相應(yīng)地改革那些傳統(tǒng)的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應(yīng)瞬息萬變的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境。

二、企業(yè)創(chuàng)新管理的發(fā)展趨勢(shì)

從近些年來企業(yè)管理變革的歷程中不難看出,未來企業(yè)創(chuàng)新管理具有以下發(fā)展趨勢(shì):

1、由追求利潤(rùn)最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)觀轉(zhuǎn)變

作為管理的唯一主題的利潤(rùn)最大化,它嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的發(fā)展,甚至促使企業(yè)倒閉,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在知識(shí)、技術(shù)、產(chǎn)品等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長(zhǎng)的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的比管理效率更重要的課題。

2、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)組織、供應(yīng)鏈協(xié)作、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，現(xiàn)代企業(yè)不能僅僅只提供各種產(chǎn)品和服務(wù),還必須懂得如何把自身的技術(shù)專長(zhǎng)與核心能力恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競(jìng)爭(zhēng)資源結(jié)合起來,彌補(bǔ)自身的不足和局限性。

3、員工的技能和知識(shí)成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源

知識(shí)將逐漸成為企業(yè)最重要的資源,它被認(rèn)為是和資金、人力等并列的資源。企業(yè)在面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)時(shí),需要更多地通過加強(qiáng)協(xié)作、知識(shí)管理、組織學(xué)習(xí)能力,將現(xiàn)有知識(shí)、組織、人員和流程與協(xié)作和知識(shí)管理緊密結(jié)合起來。

4、從傳統(tǒng)的單一績(jī)效考核轉(zhuǎn)向全面的績(jī)效管理

傳統(tǒng)的績(jī)效考核是通過對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)估來確定獎(jiǎng)懲,是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,進(jìn)行人力資源管理過程中,根據(jù)職務(wù)要求,對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行品價(jià)的活動(dòng)。但過程缺乏控制,不能保證績(jī)效達(dá)到改善的目的,甚至在推行績(jī)效考核時(shí)會(huì)遇到員工的反對(duì)等。因而,近年來的績(jī)效管理已經(jīng)走向了結(jié)合公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理,變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理的趨勢(shì)。

三、企業(yè)創(chuàng)新管理的特點(diǎn)

1、系統(tǒng)性

企業(yè)的系統(tǒng)性指在尋找企業(yè)創(chuàng)新管理的著力點(diǎn)以及評(píng)價(jià)創(chuàng)新管理的成果時(shí)要依據(jù)企業(yè)的系統(tǒng)性來進(jìn)行。眾所周知，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的各要素相互聯(lián)系、相互作用。企業(yè)的系統(tǒng)性為創(chuàng)新管理尋找著力點(diǎn)提供了可能，同時(shí)也為創(chuàng)新管理成果的評(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。

2、全員性

企業(yè)創(chuàng)新管理的程度有大有小，可以認(rèn)為企業(yè)所有員工都能成為創(chuàng)新管理的主體。依靠員工來解決問題已被認(rèn)為是改變現(xiàn)代管理面貌的創(chuàng)新之一。從根本上看，企業(yè)創(chuàng)新管理涉及到企業(yè)中的每一個(gè)人，每一個(gè)人對(duì)管理系統(tǒng)是如何影響他本人以及從他的角度來看應(yīng)該如何改進(jìn)都是最有發(fā)言權(quán)的，因此，企業(yè)中每一

個(gè)都能夠且應(yīng)該成為創(chuàng)新管理的主體。

3、變革性

變革性指創(chuàng)新管理一般會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)權(quán)益關(guān)系的調(diào)整，因此，許多創(chuàng)新管理，尤其是程度大的創(chuàng)新管理實(shí)質(zhì)上就是一場(chǎng)深刻的變革。從管理史上較為著名的創(chuàng)新管理來看，它們都具有變革性。比如，泰勒科學(xué)管理原理的應(yīng)用需要?jiǎng)谫Y雙方進(jìn)行精神革命，協(xié)調(diào)利益關(guān)系；梅奧人群關(guān)系論的應(yīng)用也需要企業(yè)管理者改變管理方式，尊重員工。

四、企業(yè)創(chuàng)新管理過程的主要階段

1、發(fā)現(xiàn)及確認(rèn)不滿

企業(yè)利益相關(guān)者的不滿主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：（1）消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的不滿；（2）企業(yè)普通員工對(duì)企業(yè)薪酬制度、績(jī)效考評(píng)制度及用人制度的不滿；（3）企業(yè)所在社區(qū)對(duì)企業(yè)行為的不滿，如環(huán)境污染等；（4）企業(yè)內(nèi)部各部門之間出現(xiàn)的不滿；（5）投資者對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的不滿；（6）企業(yè)面臨危機(jī)、挑戰(zhàn)及運(yùn)行上的問題時(shí)，會(huì)有許多利益相關(guān)者對(duì)現(xiàn)狀感到不滿。以上六種不滿中，前兩種是最主要的。當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)處于強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，以上情況很容易發(fā)生。這在很大程度上限制了創(chuàng)新管理的開展。

2、尋找技術(shù)對(duì)策

為消除上述不滿，企業(yè)需要進(jìn)行創(chuàng)新管理及技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新管理在技術(shù)上一般有三種選擇，一是改革企業(yè)管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技術(shù)，如流程再造、平衡記分卡等；三是企業(yè)自行進(jìn)行創(chuàng)新，提出新的管理模式及管理技術(shù)。一般來說，企業(yè)創(chuàng)新管理在技術(shù)上也是以前兩種為主。這也即是說，企業(yè)創(chuàng)新管理一般無需另辟蹊徑，主要是根據(jù)自身情況引入成熟的管理制度及技術(shù)。創(chuàng)新管理需要對(duì)企業(yè)具體情況有深入的了解，需要對(duì)引進(jìn)的管理制度及技術(shù)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)的具體情況，并與之很好地結(jié)合起來。

3、分析權(quán)益關(guān)系

先進(jìn)的管理制度及技術(shù)之所以不能夠在多數(shù)企業(yè)中得到很快應(yīng)用，主要是受企業(yè)內(nèi)部權(quán)益關(guān)系的限制。法約爾曾言，企業(yè)中總是有一部分人想把自身利益凌駕于他人之上，這是人類持久的斗爭(zhēng)。這表明企業(yè)內(nèi)權(quán)益管理關(guān)系的調(diào)整是困難的、甚至是痛苦的，創(chuàng)新管理因此也是艱難的、甚至是痛苦的?？梢哉J(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新管理難不在于技術(shù)，而在于權(quán)益關(guān)系的調(diào)整。創(chuàng)新管理者在選擇先消除或減輕何種不滿，從以及相應(yīng)地引入何種管理制度及技術(shù)時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部的權(quán)益關(guān)系。

4、實(shí)施及評(píng)價(jià)

創(chuàng)新管理方案在實(shí)施過程中一般來說會(huì)遇到阻礙。在創(chuàng)新的成效沒有充分顯現(xiàn)出來之前，各個(gè)利益相關(guān)者的得失都不是很清晰。那些有可能失去較多的人就會(huì)以各種借口反對(duì)。此時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是至關(guān)重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。為確保創(chuàng)新能夠順利地推行，可以先選擇影響范圍較小，且容易取得成果的項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)新，以盡早取得成效，贏得企業(yè)內(nèi)部的肯定與支持。對(duì)創(chuàng)新管理的評(píng)價(jià)應(yīng)堅(jiān)持利益相關(guān)者評(píng)價(jià)的原則，只有相關(guān)的不滿得以消除或減輕才能確認(rèn)創(chuàng)新成功。評(píng)價(jià)應(yīng)注意時(shí)滯問題，在創(chuàng)新的成效還沒有充分顯示出來之前就進(jìn)行評(píng)價(jià)是不恰當(dāng)?shù)?。比如，管理制度?chuàng)新的效果一般要兩至三年才能顯示出來。在此之前，完整地評(píng)價(jià)它是困難的。

五、促進(jìn)我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理的戰(zhàn)略措施

1、轉(zhuǎn)變觀念,把創(chuàng)新管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想

企業(yè)創(chuàng)新管理的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現(xiàn)在許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還沒有形成現(xiàn)代化管理的思維模式?！爸袊?guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展”的專題調(diào)查顯示,以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心者為47.7%;各項(xiàng)創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者達(dá)到42.7%。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要切實(shí)認(rèn)識(shí)到在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下創(chuàng)新管理的緊迫性和重要性,樹立“科學(xué)管理興國(guó)之道”的思想。

2、建立有效機(jī)制,培養(yǎng)職業(yè)化的企業(yè)隊(duì)伍

要推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新管理,必須注重企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)和造就一個(gè)主導(dǎo)創(chuàng)新管理前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮流的企業(yè)家階層。在這方面我們要結(jié)合我國(guó)國(guó)情并借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn),在權(quán)、責(zé)、利一致的原則下,建立一套科學(xué)、公正的考核、晉升體系,完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制,使經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經(jīng)營(yíng)者人才市場(chǎng),引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過市場(chǎng)機(jī)制把企業(yè)家這種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置。國(guó)家也要采取措施建立企業(yè)家資格認(rèn)證系統(tǒng)、人才交流市場(chǎng)、繼續(xù)教育培訓(xùn)機(jī)制等,以促進(jìn)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)化。

3、構(gòu)建創(chuàng)新文化,形成良好的創(chuàng)新管理氛圍

要形成強(qiáng)烈的創(chuàng)新認(rèn)同感,培育企業(yè)強(qiáng)烈而持久的創(chuàng)新價(jià)值觀:完善企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制,形成強(qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力;設(shè)計(jì)創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)以及創(chuàng)新文化利益,宣傳創(chuàng)新的價(jià)值觀念并以此感染員工。

4、加快制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新促進(jìn)創(chuàng)新管理

制度創(chuàng)新與創(chuàng)新管理是相互促進(jìn)相輔相成的關(guān)系。解決企業(yè)資源市場(chǎng)配置的微觀機(jī)制問題的是制度創(chuàng)新,也就是說,通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的能自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我積累的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞。解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合的是創(chuàng)新管理,使之盡可能多地產(chǎn)出的問題,也就是建立起面向市場(chǎng)的內(nèi)部組織框架,形成產(chǎn)品行為激勵(lì)、開發(fā)活力體系以及高效運(yùn)作的機(jī)制。