第一篇：企業(yè)激勵(lì)制度的問(wèn)題和對(duì)策（范文）

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題 目：我國(guó)企業(yè)企業(yè)激勵(lì)制度的問(wèn)題和對(duì)策

學(xué)習(xí)中心： 山東日照奧鵬學(xué)習(xí)中心 層 次： 高起專 專 業(yè)： 工商管理 年 級(jí)： 2010年春季

學(xué) 號(hào)： 101064118006 學(xué) 生： 劉鴻垚

指導(dǎo)教師： 劉本英

完成日期： 2012年 2月 19 日

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

內(nèi)容摘要

現(xiàn)代企業(yè)管理必須重視績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制這兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，有了準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果企業(yè)才能有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)成為一種比較成熟的監(jiān)管手段，在促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。本文結(jié)合我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的具體情況，分析了存在的問(wèn)題和誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的完善措施。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；問(wèn)題；對(duì)策

I

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

目 錄

內(nèi)容摘要............................................................I 引 言............................................................1 1 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用...............................................2 1.1 導(dǎo)向和帶動(dòng)作用.............................................2 1.2 資源優(yōu)化作用...............................................2 1.3 行為約束作用................................................2 1.4 向心凝聚作用................................................3 2 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)制度存在的問(wèn)題.......................................4 2.1 缺乏完善的制度性的激勵(lì)機(jī)制.................................4 2.2 存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象...........................................4 2.3 重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì).......................................4 2.4 缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)手段.........................................5 3 構(gòu)建高效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策.......................................6 3.1 建立專門性的激勵(lì)組織.......................................6 3.2 注意企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)的重要性.............................6 3.3 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合.................................6 3.4 績(jī)效考評(píng)與員工激勵(lì)掛鉤.....................................7 結(jié) 語(yǔ)............................................................8 參考文獻(xiàn)............................................................9

II

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

引 言

現(xiàn)代企業(yè)的管理思想是從“以人為本”的角度出發(fā)的，人力資源已成為現(xiàn)代 企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。在人力資源的開發(fā)與利用過(guò)程中，如何有效地激發(fā)企業(yè)員工的積極性，則是決定現(xiàn)代企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。因此，企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的重要性日趨為人們所認(rèn)識(shí)到。企業(yè)管理中的激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)，簡(jiǎn)言之就是采取各種有效的方法去激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。而激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)人力資源管理的精髓。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。我國(guó)企業(yè)的員工激勵(lì)制度雖然已經(jīng)經(jīng)過(guò)了幾十年的的發(fā)展，不過(guò)仍然存在諸多問(wèn)題，影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。本文結(jié)合我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的具體情況，分析了存在的問(wèn)題和誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的完善措施。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用

人力資源管理的核心是人，其目的是調(diào)動(dòng)人的積極性，以實(shí)現(xiàn)單位的發(fā)展目標(biāo)。只有充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)積極性，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。實(shí)踐證明，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

1.1 導(dǎo)向和帶動(dòng)作用

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制可以引導(dǎo)職工按照單位既定的發(fā)展目標(biāo)去努力，保證單位各項(xiàng)管理工作的順利進(jìn)行，這是激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的首要作用。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制可使職工明確發(fā)展方向，督促職工政治思想素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力的共同提高，引導(dǎo)職工端正世界觀，正確認(rèn)識(shí)本職工作。每位職工都有自己追求的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須有一種動(dòng)力。激勵(lì)機(jī)制正是產(chǎn)生力量的重要源泉之一。職工都有積極向上、不甘落伍的心理，比如都希望業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、威信高、受人尊重等，激勵(lì)就是根據(jù)這一心理特征施加影響，使職工產(chǎn)生需要、動(dòng)機(jī)、堅(jiān)定信念，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)正確目標(biāo)。同時(shí)，職工得到有效的激勵(lì)，不但可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)，還可以激發(fā)職工創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力。科學(xué)研究表明，人是具有極大潛力的，能否充分挖掘出來(lái)，取決于激勵(lì)機(jī)制是否有效。通過(guò)激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造力，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

1.2 資源優(yōu)化作用

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。人力資源是第一資源。實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，關(guān)鍵都在人。如何使職工隊(duì)伍在單位的發(fā)展中發(fā)揮其重要作用，關(guān)鍵是在人力資源管理中要充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，用激勵(lì)的手段優(yōu)化人力資源配置。在新的形勢(shì)下，職工的積極性對(duì)促進(jìn)單位發(fā)展，提高單位效益起著關(guān)鍵性的作用。

1.3 行為約束作用

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制能夠約束職工的行為動(dòng)機(jī)。心理學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是人們活動(dòng)的起因，它是由人的需要引起的。職工出于成就需要的工作動(dòng)機(jī)，不僅有很高的強(qiáng)度，而且有持久性、穩(wěn)定性和自覺能動(dòng)性。在單位的工作目標(biāo)確定后，通過(guò)激勵(lì)

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

機(jī)制的建立可使職工產(chǎn)生忠于職守，努力為工作目標(biāo)奮斗的行為動(dòng)機(jī)，建立對(duì)自身行為的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)符合工作目標(biāo)的情感、意志和行為會(huì)予以支持和強(qiáng)化，以正確的觀念和主人翁的職業(yè)態(tài)度為人處世，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo);職工就會(huì)無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，通過(guò)積極進(jìn)取而獲得成就，由此會(huì)受到認(rèn)可和贊賞，必然會(huì)激發(fā)出更大的干勁和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)而促進(jìn)單位的良性發(fā)展。

1.4 向心凝聚作用

正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，能夠培養(yǎng)職工的集體榮譽(yù)感，增強(qiáng)單位的向心力、凝聚力。每個(gè)人都希望自己不斷進(jìn)步，在不斷的追求中實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。通過(guò)激勵(lì)的方法，能夠?yàn)槁毠ぬ峁┮粋€(gè)可以實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的環(huán)境，使他們找到超越的對(duì)象，從而形成一種你追我趕的工作氛圍，也對(duì)塑造良好的文化有著非常重要的促進(jìn)作用。使職工以生活、工作在這樣的單位、這樣的職工中為榮，以為集體的榮譽(yù)、單位的利益做出自己的貢獻(xiàn)為樂(lè)。激勵(lì)機(jī)制的確立，要注意結(jié)合單位總體發(fā)展目標(biāo)和具體目標(biāo)的設(shè)置，注意把握群體激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合，體現(xiàn)穩(wěn)定性和持續(xù)性的原則，要注意考察激勵(lì)機(jī)制的積極作用和負(fù)面作用;要不斷地去探索新的激勵(lì)方式并不斷完善激勵(lì)機(jī)制，努力追求人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，力爭(zhēng)達(dá)到人力資源利用的最大化、最優(yōu)化。正確地認(rèn)識(shí)激勵(lì)理論、科學(xué)引入激勵(lì)機(jī)制、靈活運(yùn)用激勵(lì)技巧、適當(dāng)選擇激勵(lì)方法，這對(duì)單位管理者和人力資源管理部門都具有很大的指導(dǎo)作用，有利于發(fā)揮職工的創(chuàng)造性和積極性，從而極大地提高工作績(jī)效。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)制度存在的問(wèn)題

2.1 缺乏完善的制度性的激勵(lì)機(jī)制

部分企業(yè)中普遍缺乏獎(jiǎng)懲制度，缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法，缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；另外，部分中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不公平，外在競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)以及財(cái)務(wù)管理制度混亂，這些狀況的存在，使得許多員工工作積極性，主動(dòng)性，創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)間惡意競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)成長(zhǎng)率不高等諸多問(wèn)題，究其原因就是激勵(lì)方法的不當(dāng)和激勵(lì)手段，制度的落后所致。

2.2 存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

一是認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，從而重激勵(lì)輕約束，這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。另外就是不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。前文中曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。甚至有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。

2.3 重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)

目前我國(guó)的很多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵(lì)，企業(yè)管理者忽視對(duì)激勵(lì)方式的研究，激勵(lì)手段過(guò)于單一，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。還有些企業(yè)沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的有效性在于不同需要。激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，而不注重對(duì)員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，對(duì)基層員工不予購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵(lì)，而忽視對(duì)員工的關(guān)心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”。而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

2.4 缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)手段

個(gè)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)者目光短淺，急功近利，缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的目標(biāo)，對(duì)待人才的態(tài)度上非常冷淡認(rèn)為我國(guó)人口眾多，人才市場(chǎng)競(jìng)聘激烈，你不做自然會(huì)有人做，由于此思想作怪，沒有制定出相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵(lì)方式，從而降低了激勵(lì)機(jī)制的有效性。因?yàn)閱T工沒有長(zhǎng)期工作的穩(wěn)定安全和希望感，致使許多員工在企業(yè)沒做多久時(shí)間就毀約跳槽的頻頻發(fā)生，企業(yè)本身蒙受的損失不言而喻。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策 構(gòu)建高效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

3.1 建立專門性的激勵(lì)組織

在一個(gè)具備完善的激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)里，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)企業(yè)激勵(lì)應(yīng)該先制定具有激勵(lì)性的薪酬與福利制度，這也是激勵(lì)性企業(yè)的第一個(gè)特征，給予激勵(lì)性的薪酬，根據(jù)馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求。人要生存，他的需求能夠影響他的行為。在多種激勵(lì)手段面前，薪酬仍然是最重要的激勵(lì)因素，因此薪酬制度是否合理對(duì)員工的工作積極性具有極大的影響力。另外，制定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)制度的同時(shí)也要留意到公平性的原則。同時(shí)建立福利制度，把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工享有更多的福利，這樣既充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，又有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。

3.2 注意企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)的重要性

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的一種為廣大員工所普遍接受并共同遵守的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它是一個(gè)企業(yè)的靈魂，影響和決定著全體員工的思維方式和行為模式。良好的文化是企業(yè)健康成長(zhǎng)的土壤是其對(duì)組織目標(biāo),組織激勵(lì),員工激情,團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺(tái)，往往在激勵(lì)員工成長(zhǎng)等行為上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。其對(duì)員工的激勵(lì)作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動(dòng)的關(guān)系；能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合。

3.3 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢萬(wàn)能”思想在相當(dāng)一部分人的我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了，才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合要注意以下幾個(gè)方面： 首先要?jiǎng)?chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。其次，要制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，以激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，做到工作細(xì)化，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。最后，要注重多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。

3.4 績(jī)效考評(píng)與員工激勵(lì)掛鉤

績(jī)效考評(píng)是采用科學(xué)的方法對(duì)員工履行崗位職責(zé),完成生產(chǎn)工作任務(wù)情況以及產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行全面客觀公正的檢查評(píng)價(jià),以確定其工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?。其目的就是?duì)員工的德，能，勤，績(jī)等進(jìn)行綜合考評(píng)，判斷員工是否稱職及其工作業(yè)績(jī)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行提薪，獎(jiǎng)勵(lì)，提升，競(jìng)崗的基本依據(jù)?？?jī)效考評(píng)在激勵(lì)機(jī)制中占有非常重要的環(huán)節(jié)。其考評(píng)主要內(nèi)容，一般來(lái)說(shuō)要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。績(jī)效考評(píng)工作是激勵(lì)機(jī)制動(dòng)作的基礎(chǔ),它的內(nèi)容必須是在該職位員工的控制范圍之內(nèi)的,只有這樣才能夠更加公平,有效地激勵(lì)員工完成目標(biāo)。對(duì)員工的考核結(jié)果,是由其主管或人事工作者反饋給他,使員工的成績(jī)得到肯定,并對(duì)不足之處提出改進(jìn)意見,這樣做的效果不但促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng),也加強(qiáng)了員工間的溝通。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

結(jié) 語(yǔ)

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)充滿曲折的過(guò)程在這個(gè)復(fù)雜的過(guò)程中,企業(yè)的管理者應(yīng)盡可能把激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮到最大限度。本文僅從建立高效的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建的具體措施以及相關(guān)的具體方法的實(shí)施作了簡(jiǎn)單的探討企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)建立符合自身的激勵(lì)機(jī)制，以此依據(jù)制定出相應(yīng)的激勵(lì)政策，措施，把這些激勵(lì)政策和措施能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和對(duì)策

參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問(wèn)題及對(duì)策

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企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問(wèn)題及對(duì)策

企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加快，企業(yè)對(duì)于高素質(zhì)、高才能的人才需求越來(lái)越強(qiáng)烈。而人才的引進(jìn)需要企業(yè)有著完善的激勵(lì)制度，只有完善的激勵(lì)制度才能發(fā)揮人才的作用。薪酬激勵(lì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要?？墒牵壳坝捎谖覈?guó)企業(yè)薪酬制度的不完善，無(wú)法滿足大多數(shù)人才對(duì)企業(yè)的要求，因此也就無(wú)法調(diào)動(dòng)廣大人才的積極性。有效地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可使其充分發(fā)揮最大的潛力，努力地為企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)制度；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動(dòng)員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行薪酬體制的設(shè)計(jì)與優(yōu)化調(diào)整時(shí)，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預(yù)計(jì)的激勵(lì)效果。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動(dòng)所得，也在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，增強(qiáng)其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

一、企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的主要問(wèn)題

（一）總體薪酬水平偏低，激勵(lì)不足

我國(guó)勞動(dòng)者的收入水平和歐美很多國(guó)家相差很大，同亞洲一些經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的國(guó)家相比也明顯偏低。我國(guó)最發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營(yíng)者的收入水平也低于新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞，同韓國(guó)相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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一半；其他勞動(dòng)者的收入水平就更不用提了，普通的勞動(dòng)力也只有新加坡勞動(dòng)力工資水平的1/12而已。由于薪酬水平過(guò)低，建立在基本薪酬基礎(chǔ)上的激勵(lì)更是捉襟見肘，難以真正起到激勵(lì)勞動(dòng)者為出資人的利益而去盡職盡責(zé)地工作，甚至以權(quán)謀私、假公濟(jì)私。

（二）激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵(lì)形勢(shì)比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度比較小。年終獎(jiǎng)的不均也會(huì)使企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對(duì)員工強(qiáng)有力的激勵(lì)。另外，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用。在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需求。這不僅是發(fā)展和成長(zhǎng)的需要，還由于員工們都希望得到他人的認(rèn)可和尊重，得到上司的信任和重用，得到學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，得到情感上的滿足。當(dāng)前，很多單一的這種激勵(lì)機(jī)制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實(shí)施、評(píng)估、反饋和改進(jìn)，不能對(duì)企業(yè)員工起到激勵(lì)作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)效受收到嚴(yán)重影響。

（三）激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性，造成人才流失嚴(yán)重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵(lì)機(jī)制，使得在選拔、重用、培訓(xùn)、晉升的過(guò)程中存在著機(jī)會(huì)不均的現(xiàn)象，對(duì)員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對(duì)工作。這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是不相適應(yīng)的，不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵(lì)不公平問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當(dāng)前薪酬管理的主要困惑。員工對(duì)薪酬不滿意的說(shuō)辭和抱怨，深層次原因來(lái)自于企業(yè)薪酬分配機(jī)制不公平的不滿。常見的問(wèn)題有：老員工的薪酬無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場(chǎng)水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬缺相差極大；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理較為薄弱時(shí)，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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薪酬不統(tǒng)一，如果企業(yè)的薪酬機(jī)制長(zhǎng)期存在公平問(wèn)題，則會(huì)使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵(lì)的不合理性，沒有充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。員工沒有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)幕貓?bào)，大多數(shù)員工的報(bào)酬水平普通過(guò)低，不能體現(xiàn)個(gè)別優(yōu)秀員工的社會(huì)責(zé)任和自身價(jià)值，并且大部分的報(bào)酬只是工資性報(bào)酬。許多優(yōu)秀的管理者和基層員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，可是所得報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)的價(jià)值不相匹配，付出的努力與回報(bào)嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)，不重層次需要，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

二、改善薪酬激勵(lì)制度的對(duì)策建議

（一）設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

合理的薪酬結(jié)構(gòu)要把握兩點(diǎn)：第一，薪酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值與個(gè)人對(duì)薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬滿足個(gè)人需要的程度，后者是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己的主觀評(píng)價(jià)在薪酬上的體現(xiàn)。當(dāng)二者越接近，薪酬的激勵(lì)作用就會(huì)越大；相反，薪酬的激勵(lì)作用就越小，那么，個(gè)人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和內(nèi)在薪酬要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。外在薪酬是我們一直采用的傳統(tǒng)的薪酬內(nèi)容，內(nèi)在薪酬主要包括員工對(duì)工作的興趣、對(duì)組織的忠誠(chéng)、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、參與決策、工作的自由度、個(gè)人成長(zhǎng)及個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬在使用上是不可分割的。根據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論，外在薪酬能在短時(shí)期內(nèi)有很大的激勵(lì)作用，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后激勵(lì)的效果會(huì)明顯的減弱，要有內(nèi)在薪酬的扶植才能發(fā)揮作用；內(nèi)在薪酬也不能夠單獨(dú)使用，它要依附在一定的外在薪酬的基礎(chǔ)上才能充分發(fā)揮其作用的。

（二）建立全面豐富的薪酬體系，采用多種激勵(lì)方式

企業(yè)必須系統(tǒng)全面地了解員工的主導(dǎo)需求，不斷地根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容，前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種，因?yàn)槊總€(gè)員工之間、員工自身在不同的時(shí)間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個(gè)因素的影響程度也是不同的，每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、目標(biāo)等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個(gè)體差異，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)制定激勵(lì)制度。對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn)，獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面，才能收到最大的激勵(lì)效果。

（三）加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)薪酬機(jī)制都不夠完善，所以首先應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作做起。應(yīng)努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，改善職能錯(cuò)位和人浮于事的現(xiàn)象，實(shí)行定員定編，使薪酬激勵(lì)管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵(lì)方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視發(fā)展長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益。在一些國(guó)家目前比較盛行的員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)目、股票增值權(quán)、限定股計(jì)劃、期權(quán)、虛擬股票計(jì)劃和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，企業(yè)對(duì)于人才的需求越來(lái)越重視。企業(yè)可以通過(guò)借鑒和學(xué)習(xí)這些國(guó)家對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的做法，來(lái)對(duì)不同的員工實(shí)行不同的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)期權(quán)期股長(zhǎng)期激勵(lì)可以避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定出相應(yīng)長(zhǎng)期激勵(lì)制度，來(lái)發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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第三篇：淺談企業(yè)激勵(lì)制度

淺談企業(yè)激勵(lì)制度

姓名：XXX

摘要：本文以企業(yè)激勵(lì)機(jī)制為主題，分析了當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)措施，例如豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方式，改良績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系等。意在引起企業(yè)對(duì)該體系實(shí)際作用的重視，制定出科學(xué)合理的激勵(lì)措施，從而促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)、激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介紹企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)作為人力資源管理的重要手段，從心理學(xué)角度是指激發(fā)個(gè)體行為的一種心理過(guò)程；從管理學(xué)的角度講，是指從組織成員的個(gè)人需要出發(fā)，創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，運(yùn)用各種有效的方法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而促使員工為完成組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，并有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和成員個(gè)人目標(biāo)的特定行為的系統(tǒng)活動(dòng)和過(guò)程。

激勵(lì)由以下五個(gè)要素組成：

1．激勵(lì)主體，指施加激勵(lì)的組織或個(gè)人。

2．激勵(lì)客體，指激勵(lì)的對(duì)象。

3．激勵(lì)目標(biāo)，指激勵(lì)主體期望激勵(lì)客體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果。

4．激勵(lì)因素，又稱激勵(lì)手段，或激勵(lì)誘導(dǎo)物，指那些能導(dǎo)致激勵(lì)客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵(lì)因素反映人的各種欲望。

5．激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過(guò)程所處的環(huán)境因素，它會(huì)影響激勵(lì)的效果。管理學(xué)基本原理表明，人的工作績(jī)效取決于他們的能力和激勵(lì)水平的高低，不管一個(gè)人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵(lì)水平低，就始終做不出好的工作績(jī)效來(lái)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

（二）當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

北京大學(xué)曾對(duì)150位CEO做了一個(gè)抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內(nèi)離開公司，原因是公司沒有長(zhǎng)效規(guī)劃，企業(yè)沒有建立合理的績(jī)效制度；而90%的企業(yè)人力資源部門則表示，他們?cè)诿媾R著同樣的問(wèn)題——企業(yè)人才短缺，無(wú)法應(yīng)付后WTO時(shí)代的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)，怕的是招不到人才，留不住人才?！捌蟆弊吡恕叭恕?，無(wú)論規(guī)模多么龐大，實(shí)力多么雄厚，都將在人才的流失后止步。

1、激勵(lì)機(jī)制單一化，且缺乏公平性

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)員工工資都在增加，員工的收入也越來(lái)越具有吸引力。但是，從目前來(lái)看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。很多企業(yè)基本都圍繞三個(gè)激勵(lì)方式：物質(zhì)激勵(lì)、職位的升遷、精神激勵(lì)。這樣的激勵(lì)產(chǎn)生的大多是短期激勵(lì)，無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)地培養(yǎng)員工的責(zé)任感，歸屬感?，F(xiàn)行的工資制度不能很好地反映私營(yíng)企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際才能，難以通過(guò)工資來(lái)體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)私營(yíng)企業(yè)員工的積極性。而且，物質(zhì)激勵(lì)大多是按照職位高低按資排輩，無(wú)法滿足很多基層人員需求。而榮譽(yù)頒發(fā)大多不能得到權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證，無(wú)法真正在精神上滿足員工需求。

2、考核制度缺乏科學(xué)性，效率性

完整的激勵(lì)機(jī)制包括激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效考核和評(píng)價(jià)、激勵(lì)實(shí)施和管理、激勵(lì)反饋和應(yīng)用四個(gè)階段，四個(gè)階段共同作用，推進(jìn)企業(yè)的不斷循環(huán)發(fā)展。然而在實(shí)際過(guò)程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內(nèi)容，對(duì)激勵(lì)機(jī)制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對(duì)待激勵(lì)機(jī)制，甚至將激勵(lì)機(jī)制混同于績(jī)效考核，只得到結(jié)果沒有合理利用，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

現(xiàn)在的很多中小型企業(yè)對(duì)員工的考核缺少科學(xué)性，大多是憑借印象和高層人員個(gè)人情感進(jìn)行的評(píng)價(jià)的，存在很大的不公平性。使得部分默默無(wú)聞努力工作的人產(chǎn)生抵觸情緒。

3、對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性。

美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

（三）激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

1.激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)

機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。

2.激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因

素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)

計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積

極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還

是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑

制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

（四）完善企業(yè)激勵(lì)制度的措施

1、以公平為前提，建立公平、科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

孔子云，不患寡而患不均。人們的工作動(dòng)機(jī)和積極性，不僅受他所得到的絕對(duì)報(bào)酬（自己所得的實(shí)際收入）的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們總是下意識(shí)的將自己的所得與他人進(jìn)行比較，如果在所付出的勞動(dòng)相當(dāng)?shù)那闆r下，出現(xiàn)薪金或者榮譽(yù)的不平等，必將導(dǎo)致部分員工的不平衡心理，出現(xiàn)員工的懈怠，甚至跳槽現(xiàn)象。人力資源管理者必須牢記住“公平”的原則，留住自己的人才。兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

同時(shí)，必須建立體系、有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。既要通過(guò)業(yè)績(jī)量等工作成績(jī)考核評(píng)價(jià)員工工作能力，同時(shí)又要考慮實(shí)際情況，業(yè)績(jī)是對(duì)比性的，和市場(chǎng)情況相關(guān)聯(lián)的，而不能僅從數(shù)量上單純?cè)u(píng)價(jià)能力。否則將挫傷一些員工的積極性，甚至錯(cuò)過(guò)挖掘員工潛能的機(jī)會(huì)。

2.建立多元化、多層次的激勵(lì)機(jī)制

“金錢萬(wàn)能論”使得很多企業(yè)將激勵(lì)形式局限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。馬斯洛理論把人的需要分成五個(gè)生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類。當(dāng)一種需要被滿足之后，激勵(lì)作用將大大減低，轉(zhuǎn)向更高層次的需求。金錢的確是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)方式，但是一旦員工的其他需求超過(guò)物質(zhì)需求，物質(zhì)激勵(lì)的方式并不能再大程度上滿足員工需要。

同時(shí)，物質(zhì)的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)相結(jié)合，它們是相互補(bǔ)充，互為動(dòng)力的。當(dāng)提倡人性的口號(hào)被喊出來(lái)，我們的社會(huì)、個(gè)體也越來(lái)越重視人性的尊重。富士康的工資對(duì)于大多數(shù)民工而言還是比較高的，然而為什么社會(huì)輿論如此之大，為什么富士康的員工不能在這樣一個(gè)大企業(yè)找到歸屬感，那就是富士康夸大了物質(zhì)的力量，忽略了員工的精神需求。一個(gè)企業(yè)只有從人性出發(fā)，關(guān)心員工的經(jīng)濟(jì)需求，更重視員工的精神需求。單一的激勵(lì)制度盡管也能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但是多層次，多跑道的激勵(lì)機(jī)制往往會(huì)對(duì)管理起到推波助瀾的作用。

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性。

培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

3、建立有效的溝通與反饋機(jī)制，了解員工需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)措施

從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能既非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了有效的溝通與反饋機(jī)制，它才能了解員工的需求，從而對(duì)不同的員工實(shí)施適合的激勵(lì)措施，使得激勵(lì)效果最大化。比如，有些員工更需要職工權(quán)利保障，退休保障，安全保障等等，有些員工追求技能的高級(jí)培訓(xùn)進(jìn)修，有些員工需要精神獎(jiǎng)勵(lì)，榮譽(yù)頒發(fā)或者假期調(diào)節(jié)。管理者應(yīng)該關(guān)注員工日常行為、心理，然后根據(jù)不同個(gè)體選出最合適的激勵(lì)方式。要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。

4、弘揚(yáng)企業(yè)文化，打造優(yōu)秀企業(yè)形象。

企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。所以，在激勵(lì)機(jī)制中，企業(yè)文化的不斷加強(qiáng)和弘揚(yáng)也是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)，怎樣才能吸引人才，又怎樣能留住人才？這是很多企業(yè)的人力資源部所關(guān)注的。企業(yè)文化就在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該起模范帶頭作用。一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人員的積極性會(huì)很大程度上激勵(lì)員工，只有領(lǐng)導(dǎo)的身體力行才能鼓勵(lì)下屬鼓足干勁，這就是企業(yè)的文化氛圍的建立。

其次，企業(yè)既要注重硬件建設(shè)又要注重軟件建設(shè)。硬件的投資不能節(jié)省，只有強(qiáng)大的科技設(shè)備，才能使得一些高素質(zhì)人才有發(fā)揮能力的空間。同時(shí)，企業(yè)的文化管理也是一種軟件性管理，企業(yè)的規(guī)定應(yīng)該滿足大多數(shù)員工的利益，并且兼顧制度和感情的平衡性。

最后，企業(yè)可以通過(guò)宣傳讓外界被企業(yè)吸引，以便招商引資，并且一個(gè)企業(yè)的外部形象也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很多影響，形象好的企業(yè)，員工對(duì)其信心增加，工作積極性也會(huì)上升。反之，企業(yè)形象糟糕，員工也會(huì)產(chǎn)生懈怠心理，并且會(huì)試圖尋找更好的企業(yè)跳槽。

（五）、完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性

1、促進(jìn)企業(yè)利益的最大化。

每個(gè)企業(yè)的最終目的都是攫取利益，激勵(lì)制度的完善有利于企業(yè)激勵(lì)員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

3、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

3、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。

4、留住優(yōu)秀人才

德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。

5、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

（六）、結(jié)束語(yǔ)

世界上的成功企業(yè),除了對(duì)正確決策、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視以外,另外一個(gè)重要的,也是他們共同的制勝因素就是,對(duì)人的高度重視,對(duì)激勵(lì)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重視。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

參考文獻(xiàn)

[1] 張翼翔.淺議中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制[J]經(jīng)濟(jì)師 , 2004,(01)

[2]余凱成，程文文，陳維政．人力資源管理[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2000

第四篇：企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)問(wèn)題及對(duì)策研究

嘉興學(xué)院南湖學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）文獻(xiàn)綜述

題

目：

企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)問(wèn)題及對(duì)策研究

系 別：

商學(xué)院 專 業(yè)：

人力資源管理

班 級(jí)：

人力 學(xué) 號(hào)：

學(xué)生姓名：

一、前言部分

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入和經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)在各方面競(jìng)爭(zhēng)都十分激烈。目前幾乎國(guó)內(nèi)所有企業(yè)都更加重視產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷問(wèn)題，而營(yíng)銷則更像企業(yè)的龍頭，企業(yè)所有的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施，都要靠產(chǎn)品的營(yíng)銷來(lái)體現(xiàn)，有效的營(yíng)銷策略，才能帶動(dòng)企業(yè)的持續(xù)騰飛。而營(yíng)銷的主體正是我們的營(yíng)銷人員。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員不僅依靠他的才干，還需要企業(yè)不斷地激勵(lì)，才會(huì)有更好的績(jī)效。雖然營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制相對(duì)于企業(yè)其他人員較完善，但并不能否認(rèn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，對(duì)企業(yè)人員尤其是關(guān)乎企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)的營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制的建立，尤為重要。

那么，如何激勵(lì)營(yíng)銷人員？首先要找出現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)過(guò)程中存在的問(wèn)題，及時(shí)有效的對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析。研究營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)模式，制定出合理的激勵(lì)對(duì)策，激發(fā)營(yíng)銷人員的工作潛能，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

本文綜述主要探討的是當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)方面的問(wèn)題，主要圍繞企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)理論綜述、營(yíng)銷觀念的發(fā)展及定義、營(yíng)銷人員的特征及類型、營(yíng)銷人員激勵(lì)因素及原則、營(yíng)銷人員激勵(lì)存在的問(wèn)題、營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建、營(yíng)銷人員約束與控制機(jī)制的構(gòu)建等進(jìn)行展開闡述。

二、主題部分

（一）激勵(lì)理論綜述

所謂的激勵(lì)是指組織運(yùn)用工作環(huán)境的條件與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)酬，對(duì)組織員工的行為規(guī)范給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的措施，從而可以用來(lái)促進(jìn)、激發(fā)、引導(dǎo)組織的成員的行為，其主要是為了激發(fā)組織成員的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性（矯琨，2010）。

能準(zhǔn)確反映商品經(jīng)濟(jì)下企業(yè)營(yíng)銷人員心理及行為變化動(dòng)因的激勵(lì)理論有:需要層次論,公平理論,期望理論。

1、需要層次論。馬斯洛的需要層次論，把人的需要按重要性程度分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。管理者應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要，采取有差別的激勵(lì)措施，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情（蔣曉華，2008）。

2、公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中，很注重自己是不是受到公平對(duì)待，常常以此來(lái)決定自己的行為。營(yíng)銷人員通常會(huì)比較自己收入和付出的比率與別人收入和付出的比率，可能會(huì)得到三種不同的結(jié)果，而其最終會(huì)根據(jù)該結(jié)果決定自己的行為（蔣曉華，2008）。

3、期望理論。弗魯姆的期望理論認(rèn)為員工選擇做或不做工作，主要基于三個(gè)具體因素：第一個(gè)因素是員工對(duì)自己做某項(xiàng)工作的能力的知覺；第二個(gè)因素是員工的期望信念；第三個(gè)因素是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好（張小永，2004）。

（二）營(yíng)銷觀念的發(fā)展及定義

西方市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)者從不同角度及發(fā)展的觀點(diǎn)對(duì)營(yíng)銷下了不同的定義。例如，麥卡錫從宏觀角度把市場(chǎng)營(yíng)銷定義為:一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程，其目的在于滿足社會(huì)或人類需要，實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)（麥卡錫，2010）。美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)于1960年對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷下的定義是:市場(chǎng)營(yíng)銷是引導(dǎo)產(chǎn)品或勞務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者的企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)（鮑盛祥，2006）?？铺乩諏?duì)營(yíng)銷又下了定義:營(yíng)銷是個(gè)人和集體通過(guò)創(chuàng)造，提供出售，并同別人交換產(chǎn)品和價(jià)值，以獲得其所需所欲之物的一種社會(huì)和管理過(guò)程（科特勒，2006）。

（三）營(yíng)銷人員的特征及類型

1、特征

市場(chǎng)營(yíng)銷工作的人員特點(diǎn)：工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)，工作績(jī)效穩(wěn)定性弱；約束性弱，工作績(jī)具有愿意性；流動(dòng)性強(qiáng)（向陽(yáng)，2011）。

營(yíng)銷人員具有活動(dòng)范圍廣、靈活性高、彈性大、人員素質(zhì)要求高等特點(diǎn)（李亨英，2004）。

2、類型

企業(yè)的營(yíng)銷人員一般分為三個(gè)大類：一類是企業(yè)單位員工轉(zhuǎn)行改做銷的；第二類是企業(yè)專門招聘的營(yíng)銷人員；第三類是企業(yè)為補(bǔ)充營(yíng)銷隊(duì)伍而新進(jìn)的營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)校畢業(yè)生（汪彤彤，2012）。

（四）營(yíng)銷人員激勵(lì)因素及原則

1、因素

影響企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員激勵(lì)的主要因素有：企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；營(yíng)銷管理制度及薪資體系；企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r；行業(yè)發(fā)展平均水平（蔣曉華，2008）。

2、原則

基于團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循如下原則:一般原則具體主要包括公平原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則、經(jīng)濟(jì)原則以及合法原則等五大基本原（俞中良，2006）。

激勵(lì)營(yíng)銷人員必須遵循的基本原則：激勵(lì)要增加；情境要適當(dāng)；激勵(lì)要公平（李莉娜，2011）。

（五）營(yíng)銷人員激勵(lì)存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷員工的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題：第一，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇過(guò)于單一，績(jī)效考評(píng)結(jié)果不能及時(shí)地反饋，缺乏客官和公正性；第二，缺乏差異化激勵(lì)的薪酬設(shè)計(jì)，薪酬構(gòu)成上長(zhǎng)期的激勵(lì)性因素少，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)作用，企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)不夠重視，員工缺乏凝聚力；第三，激勵(lì)方式不恰當(dāng)，沒有設(shè)計(jì)員工需要的福利制度，體現(xiàn)不出員工的差異化需求（季寅穎，2008；崔霞，2004）。

企業(yè)營(yíng)銷人員的激勵(lì)存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：一是缺乏針對(duì)不同的營(yíng)銷人員采取不同的激勵(lì)方式；二是缺乏一定的精神激勵(lì)；三是績(jī)效考核方式不夠完善（矯琨，2010）。舊營(yíng)銷觀念下，定量化評(píng)價(jià)指標(biāo)占據(jù)指標(biāo)體系的絕對(duì)多數(shù)（李揚(yáng)洋，孫永朋，2005；馬靜，2010）。

企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)的問(wèn)題有缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)得不到公正評(píng)價(jià)，付出與獲得不相符；企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)與人才儲(chǔ)備機(jī)制；企業(yè)缺乏對(duì)營(yíng)銷人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與從業(yè)指導(dǎo)（高山，2006）。激勵(lì)措施單一，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的；激勵(lì)措施的方向性不強(qiáng)，難以起到引導(dǎo)作用；激勵(lì)措施的專業(yè)度不高，難以實(shí)現(xiàn)有效考核；激勵(lì)措施缺乏長(zhǎng)效性，激勵(lì)效果不明顯（李莉娜，2011）。

（六）營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

1、績(jī)效考核激勵(lì)

績(jī)效考核多元化對(duì)銷售人員進(jìn)行考核具有激勵(lì)作用，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘與升遷的重要依據(jù)；另一方面可以指出進(jìn)一步努力的方向。建立一套多元化的、行之有效的績(jī)效考核制度是非常必要的。第一，考核內(nèi)容多元化；第二，考核主體多元化；第三，考核方法多元化（李亨英，2004）。

企業(yè)需要針對(duì)營(yíng)銷人員需求與工作、業(yè)績(jī)水平來(lái)制定合理和完善的績(jī)效考核體系，一是確定績(jī)效考核在企業(yè)的重要地位，并制定完善和周密的績(jī)效考核方案；二是確定企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是明確績(jī)效考核的對(duì)象和考核的程序；四是完善績(jī)效考核的等級(jí)以及結(jié)果的實(shí)施；五是加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督和控制（矯琨，2010）。

新營(yíng)銷觀念下，行為化的指標(biāo)受到越來(lái)越多的關(guān)注。不同的新型營(yíng)銷觀念下，績(jī)效考評(píng)制度有不同特色。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念下，營(yíng)銷人員的績(jī)效考評(píng)制度中很關(guān)鍵的一點(diǎn)是與企業(yè)內(nèi)部其他部門協(xié)調(diào)配合，發(fā)現(xiàn)并滿足顧客地需要。顧客觀念下，企業(yè)應(yīng)以顧客保留率、滿意度、顧客再購(gòu)率等作為重要的營(yíng)銷人員評(píng)價(jià)指標(biāo)（李揚(yáng)洋，孫永朋，2005）。

加強(qiáng)績(jī)效考核，促進(jìn)員工積極性，首先要進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)估和崗位有效性評(píng)價(jià)。其次，要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行必要的考核指標(biāo)設(shè)定。最后，要進(jìn)行必要的考核流程設(shè)置（李莉娜，2011）。

2、薪酬激勵(lì)

薪酬的制訂要兼顧長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，薪酬設(shè)計(jì)可根據(jù)企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段選擇相應(yīng)策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎(jiǎng)金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此薪酬設(shè)計(jì)可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金、員工持股、保險(xiǎn)和福利幾部分，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段調(diào)整各部分比例，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合（史寶玉，2007）。

企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展策略，注意與外部相似企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行對(duì)接，在內(nèi)部公平的條件下，突出顯現(xiàn)出外部公平和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中的銷售骨干，在薪酬政策上可以給予一定政策傾斜，使其薪酬水平在市場(chǎng)薪酬水平之上，甚至可以高于市場(chǎng)同類水平的30%～50%，員工通過(guò)與其他相似企業(yè)比較，在薪酬上具備滿足感以及認(rèn)同感，也便于激勵(lì)營(yíng)銷人員（劉揚(yáng)，2011）.針對(duì)營(yíng)銷工作的風(fēng)險(xiǎn)性和挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的特點(diǎn)，企業(yè)要制訂一個(gè)高回報(bào)且彈性較大的薪酬體系。營(yíng)銷人員的薪酬通常由四部分組成：底薪、提成、獎(jiǎng)金和津貼。在對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，必須把提成和獎(jiǎng)金作為重點(diǎn),做到拉開檔次，這樣才能起到激勵(lì)作用，形成員工之間互相學(xué)習(xí)、互相趕超的局面（郭清蘭，王廣文，2005）。

要設(shè)計(jì)一個(gè)具有激勵(lì)作用的薪酬體系，管理者必須首先決定薪酬的水平，對(duì)于同一類型的營(yíng)銷工作，這一水平應(yīng)該與“當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格”有某種聯(lián)系，企業(yè)在給營(yíng)銷人員定薪金報(bào)酬的平均水平標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮在“企業(yè)價(jià)格水平”與“市場(chǎng)價(jià)格水平”中，找出并確定一個(gè)相對(duì)平衡與協(xié)調(diào)的水平標(biāo)準(zhǔn)（汪騰，2011）。

如何有效的發(fā)揮其激勵(lì)效果呢？可以采取以下措施：首先，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)要及時(shí)。在企業(yè)出臺(tái)新的薪酬政策時(shí)，要及時(shí)執(zhí)行，如果營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要及時(shí)兌現(xiàn)相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，形成規(guī)模效應(yīng)，切實(shí)達(dá)到“激勵(lì)先進(jìn)，鼓舞后進(jìn)”的目的。其次，薪酬檔次要拉開。在激勵(lì)措施制定時(shí)，業(yè)績(jī)和薪酬檔距要成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，要重獎(jiǎng)特別突出的拔尖營(yíng)銷人員（崔皓，馬赫，2011）。

3、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)

職務(wù)晉升制度擁有激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。對(duì)員工個(gè)人來(lái)講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來(lái)員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高，進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)，以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。但職務(wù)晉升必須遵循晉升決策的結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性三大原則，盡可能的消除晉升帶來(lái)得負(fù)面影響（張濱濱，陳云香，2006）。

培訓(xùn)和開發(fā)營(yíng)銷人員，關(guān)注營(yíng)銷人員職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，是激勵(lì)營(yíng)銷人員最有效的方法之一。相比而言，營(yíng)銷人員在工作中更易產(chǎn)生挫敗感，導(dǎo)致情緒波動(dòng)，對(duì)工作缺乏積極性，進(jìn)而影響營(yíng)銷隊(duì)伍穩(wěn)定性。培訓(xùn)和開發(fā)營(yíng)銷人員，能夠在個(gè)人成長(zhǎng)方面給他們成就感和滿足感，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感和忠誠(chéng)（高山，2006）。

制定員工的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合營(yíng)銷人員要求的晉升道路。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系（史寶玉，2007）。

4、授權(quán)激勵(lì)

授權(quán)激勵(lì)是充分信任人的一種好方法。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，充分授權(quán)對(duì)下屬是信賴、滿足，又具有挑戰(zhàn)性。只有當(dāng)各級(jí)部門主管和員工被充分授權(quán)后，他們才能釋放他們一切的能量，敢于放手去做事情。一旦授權(quán)就不要有任何猶豫，應(yīng)表現(xiàn)出充分信任和關(guān)切，以免傷害下屬的自尊（惠亞愛，2007）。這種機(jī)制不能普遍運(yùn)用,只適合于那些有良好的職業(yè)道德、有正確的工作思想、有較強(qiáng)的工作能力的優(yōu)秀人才。否則,不但不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果,還會(huì)帶來(lái)巨大的損失（郭清蘭，王廣文，2005）。

5、情感激勵(lì)

在以人為本的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中,注重情感溝通是一種很重要的激勵(lì)方式。通過(guò)情感交流,即可以拉近心理距離、實(shí)現(xiàn)信息的交流與反饋,還能增強(qiáng)彼此的依賴感和了解程度。讓營(yíng)銷人員充分參與到企業(yè)的發(fā)展中，讓其感覺到自己不僅是企業(yè)的一員，還是企業(yè)的主人公，這樣會(huì)更好的促發(fā)營(yíng)銷人員的內(nèi)在積極性（毛英魁，裴利娜，2006）。

情感交流可以拉近心理距離。企業(yè)的管理者應(yīng)注重對(duì)營(yíng)銷員的感情投資，經(jīng)常與營(yíng)銷員交流思想感情，增進(jìn)了解和信任，觸動(dòng)他們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而不斷努力，這才能達(dá)到了情感激勵(lì)的目的（馬靜，2010）。

6、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)，是讓企業(yè)營(yíng)銷部門根據(jù)企業(yè)總的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃而制定本部門的發(fā)展或奮斗目標(biāo)，讓營(yíng)銷人員了解，并能使員工看到前景。這種激勵(lì)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)的激勵(lì)。（張濱濱，陳云香，2006）。

目標(biāo)激勵(lì)是將企業(yè)銷售目標(biāo)和人員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工與企業(yè)有著相同的目標(biāo)和價(jià)值取向，激發(fā)優(yōu)秀人才的良好創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)造能力以及工作經(jīng)驗(yàn)（李亨英，2004）。

7、文化激勵(lì)

企業(yè)文化是在內(nèi)部環(huán)境中形成的以價(jià)值觀為核心的制度規(guī)范、行為規(guī)范以及外部形象，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、引導(dǎo)激發(fā)員工自發(fā)自覺行為的重要手段。企業(yè)營(yíng)造符合自身發(fā)展和獨(dú)具特色的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化不但可以滿足公司未來(lái)發(fā)展的需要，也可以為員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作氛圍和環(huán)境（劉揚(yáng)，2011）。

文化激勵(lì)是用企業(yè)文化激勵(lì)員工，營(yíng)造一種促人提高、催人奮進(jìn)的氛圍；提倡一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)精神；塑造一個(gè)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、攜手共進(jìn)的團(tuán)隊(duì)；搭建一個(gè)自我發(fā)展、自我成就的平臺(tái)；達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果（李亨英，2004）。

企業(yè)文化能引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛能。奉行新型營(yíng)銷觀念的企業(yè)要建立與之對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)營(yíng)銷觀念的認(rèn)同感，并內(nèi)化為員工行為準(zhǔn)則，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，提升了營(yíng)銷人員的尊嚴(yán)感及歸屬感（郭清蘭，王廣文，2005）。

三、總結(jié)部分

綜上所述，從眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)的研究成果來(lái)看，營(yíng)銷觀念是隨著時(shí)代的改變而變遷的。因此，對(duì)于營(yíng)銷人員的激勵(lì)也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時(shí)代的要求，做到動(dòng)態(tài)的變動(dòng)。營(yíng)銷人員激勵(lì)相對(duì)于國(guó)外研究來(lái)講，我國(guó)研究處于初步發(fā)展階段。筆者通過(guò)大量研究文獻(xiàn)總結(jié)出了本國(guó)的營(yíng)銷人員具有活動(dòng)范圍廣、靈活性高、彈性大、人員素質(zhì)要求高等特征。針對(duì)這些特點(diǎn)，采用了績(jī)效考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、情感激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和文化激勵(lì)等相關(guān)方面的激勵(lì)策略。

對(duì)于本文參考文獻(xiàn)的分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員激勵(lì)策略有優(yōu)勢(shì)和不足之處，再結(jié)合本國(guó)企業(yè)發(fā)展的基本請(qǐng)況，筆者認(rèn)為今后對(duì)企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用差異化激勵(lì)和個(gè)性化激勵(lì)，但要盡量平衡營(yíng)銷員工內(nèi)部的差距。企業(yè)要完善績(jī)效考核體系、完善任用機(jī)制和組織機(jī)制，為員工提供系統(tǒng)的發(fā)展渠道。企業(yè)必須對(duì)授權(quán)激勵(lì)慎用，有必要建立營(yíng)銷人員約束和控制機(jī)制。

四、主要參考文獻(xiàn)

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第五篇：企業(yè)分配激勵(lì)制度

集團(tuán)通用激勵(lì)工資制度

1.為加強(qiáng)員工的市場(chǎng)意識(shí)，使員工與企業(yè)共同進(jìn)入市場(chǎng)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)利益共享原則，使員工共同分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，改善員工收益，發(fā)揮工資制度的激勵(lì)作用。

2.范圍

適用于全集團(tuán)各單位。

3.職責(zé)：

3.1各單位負(fù)責(zé)人應(yīng)在每年的11月15日前，將本單位的工資制度報(bào)至集團(tuán)企標(biāo)部，由企標(biāo)部組織相關(guān)人員討論通過(guò)，于次年12月15日之前報(bào)至集團(tuán)董事會(huì)，集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)在12月30日之前作出批復(fù)，未按規(guī)定時(shí)間執(zhí)行的，每次給予相關(guān)責(zé)任人三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

3.2各單位財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)本單位的工資制度進(jìn)行工資核算，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后發(fā)放。

3.3集團(tuán)總部員工的工資由主管副總裁批準(zhǔn)發(fā)放。

3.4促標(biāo)部應(yīng)定期對(duì)工資制度進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。

4.名詞解釋:

4.1員工個(gè)人全年收入：是指員工全年的勞動(dòng)報(bào)酬加上企業(yè)發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)之和。

4.2員工月工資收入：是指員工每月的勞動(dòng)付出所得到的相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。

4.3年終獎(jiǎng)勵(lì)：是指廣大員工在平時(shí)工作中，因工作需要，放棄了各種節(jié)假日的休息，為企業(yè)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，作為激勵(lì)，企業(yè)股東從企業(yè)的稅前利潤(rùn)或從企業(yè)減虧額中提取出一定比例資金，對(duì)員工全年的工作表現(xiàn)所給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

5.月工資發(fā)放規(guī)定:

5.1員工月工資收入=月固定工資收入＋由所在部門主管評(píng)定考核發(fā)放的月考核工資

5.2員工月工資收入資金來(lái)源為：企業(yè)當(dāng)月的銷售收入或營(yíng)業(yè)收入按系數(shù)提取的部分。

5.2.1制造業(yè)企業(yè)的工資發(fā)放系數(shù)與各個(gè)企業(yè)當(dāng)月的銷售回籠款凈值掛鉤。

5.2.2商業(yè)超市、機(jī)電貿(mào)易企業(yè)和其他三產(chǎn)企業(yè)計(jì)提工資系數(shù)與當(dāng)月營(yíng)業(yè)額掛鉤。

5.3員工月固定工資=崗位工資+工齡工資+星級(jí)工資+學(xué)歷工資+技能工資（制造業(yè)一線員工崗位工資和技能工資暫不推行，實(shí)施與計(jì)件制相結(jié)合的考核）

5.3.1崗位工資:

5.3.1.1集團(tuán)部員由所在部級(jí)主管每年評(píng)定一次，匯總?cè)耸虏拷y(tǒng)一審核，報(bào)主管副總裁確認(rèn)，一般為3-10分。

5.3.1.2集團(tuán)下屬單位二線員工由各負(fù)責(zé)人每年評(píng)定一次，一般為3-8分。

5.3.2工齡工資標(biāo)準(zhǔn)：（起算時(shí)間為進(jìn)公司報(bào)到時(shí)間，工齡工資上限為180元。）工齡金額

一年以內(nèi)10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工齡—三年）×10元

5.3.3星級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)：

級(jí)別金額

二星級(jí)員工20元

三星級(jí)員工60元

三星級(jí)員工二級(jí)付以上60元+（級(jí)別—二級(jí)付）×10元/半級(jí)

5.3.4學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn)：

學(xué)歷系數(shù)

初中1分

高中（職高、技校、初中專）1.5分

高中專1.8分

大學(xué)?？?.5分

大學(xué)本科3.0分

碩士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得?？埔陨隙鄬W(xué)歷員工可以累計(jì)疊加，加分標(biāo)準(zhǔn)為：?？萍?分，本科加1.5分，碩士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工資標(biāo)準(zhǔn)：

5.3.5.1集團(tuán)總部員工根據(jù)各崗位應(yīng)掌握基本技能為依據(jù)進(jìn)行評(píng)定，具體評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)人事部負(fù)責(zé)制定，每年評(píng)定一次；技能工資的起點(diǎn)分?jǐn)?shù)為1.5分。

5.3.5.2集團(tuán)下屬企業(yè)二線員工技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)自行制定。

5.3.6崗位工資系數(shù)、學(xué)歷工資系數(shù)、技能工資系數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，由各單位根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況確定，報(bào)集團(tuán)企標(biāo)部審批。

5.4月考核工資（制造業(yè)一線員工主要以生產(chǎn)定額考核為主）：

月考核工資總額=月發(fā)放工資總額——月固定工資總額

即：當(dāng)月各單位財(cái)務(wù)人員在算出月發(fā)放工資總額減去月應(yīng)發(fā)固定工資總額支出，余額作為月考核基金，考核發(fā)放。

5.5員工全年月平均收入低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY收入標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5.6各單位月工資的發(fā)放時(shí)間為每月的24日（特殊單位可另行確定具體的日期報(bào)促標(biāo)部備案）。

因特殊原因(如：資金安排困難)，需延遲工資發(fā)放時(shí)間的，由所在單位財(cái)務(wù)部門提出書面申請(qǐng)，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人和工會(huì)（或分工會(huì)）主席聯(lián)合簽字批準(zhǔn)后方可延遲發(fā)放，并通知說(shuō)明工資延遲發(fā)放的原因和預(yù)計(jì)發(fā)放的日期，否則給予單位負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

經(jīng)批準(zhǔn)延遲發(fā)放工資的單位，其當(dāng)月工資單應(yīng)按時(shí)發(fā)放，對(duì)有發(fā)放年終獎(jiǎng)的單位，應(yīng)將本月員工人均年終獎(jiǎng)一并算出，并在24日及時(shí)發(fā)放給每一位員工，否則給予該單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.年終獎(jiǎng)勵(lì):

6.1年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放原則：與各企業(yè)全年的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有贏利企業(yè)則從當(dāng)年的稅前利潤(rùn)提取年終獎(jiǎng)勵(lì)；新創(chuàng)辦、兼并或長(zhǎng)線投資的企業(yè)，則從當(dāng)年的減虧金額中提取年終獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)計(jì)劃有贏利的企業(yè)若當(dāng)年沒有贏利的，則取消當(dāng)年的年終獎(jiǎng)勵(lì)(特殊情況報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后除外)。

6.2集團(tuán)下屬企業(yè)年終獎(jiǎng)提取比例原則上為企業(yè)稅前利潤(rùn)（或減虧部分）的15%-30%，具體提取比例由所在企業(yè)自行擬定，經(jīng)企標(biāo)部審核后，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批決定。

6.3集團(tuán)總部年終獎(jiǎng)勵(lì)為除去創(chuàng)辦未滿三年的企業(yè)后，所有集團(tuán)下屬各企業(yè)在提取本企業(yè)當(dāng)年年終獎(jiǎng)勵(lì)后的全年稅前利潤(rùn)總和的55%中提取的百分比，具體比例每年報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。

6.4員工個(gè)人年終獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算公式：

某員工個(gè)人年終獎(jiǎng)勵(lì)＝本單位年終獎(jiǎng)勵(lì)總金額／本單位員工考核總分?jǐn)?shù)×該員工年終考核總分?jǐn)?shù)

6.4.1員工個(gè)人年終考核總分?jǐn)?shù)＝員工每月考核總分?jǐn)?shù)＋企業(yè)年終浮動(dòng)分（0-50分）。

6.4.1.1員工每月考核總分?jǐn)?shù)，由所在單位、部門主管根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定的三．三制考核方案進(jìn)行評(píng)分。

6.4.1.2員工年終浮動(dòng)分，由所在單位制訂具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由員工直接上級(jí)主管根據(jù)該員工的全年工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。

6.4.1.3集團(tuán)部員年終浮動(dòng)分由所在部門主管制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)該員工的全年工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，報(bào)主管副總裁審批。

6.5年終獎(jiǎng)勵(lì)金額發(fā)放規(guī)定:

6.5.1一般員工年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間為：春節(jié)前發(fā)放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部發(fā)放完畢，未按規(guī)定時(shí)間發(fā)放的，每次給予相關(guān)責(zé)任人五級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.5.2主管及享受主管待遇人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間為：在下一的6月份之前發(fā)放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部發(fā)放完畢，未按規(guī)定時(shí)間發(fā)放，每次給予相關(guān)責(zé)任人五級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.5.3員工跨單位、部門工作調(diào)動(dòng)的，調(diào)動(dòng)前的年終獎(jiǎng)勵(lì)由原單位(部門)根據(jù)相應(yīng)月份的考核分與年終浮動(dòng)分的總和給予發(fā)放，費(fèi)用由原單位承擔(dān)；調(diào)動(dòng)后的年終獎(jiǎng)，由所在單位(部門)根據(jù)相應(yīng)月份的考核分與年終浮動(dòng)分總給予發(fā)放；若出現(xiàn)有一部分月份是享受員工年終獎(jiǎng)待遇，有一部分時(shí)間是享受主管年終獎(jiǎng)待遇的，則年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間以工作時(shí)間較長(zhǎng)崗位所規(guī)定的發(fā)放時(shí)間進(jìn)行發(fā)放。

6.5.4一般科級(jí)主管年終獎(jiǎng)勵(lì)是所在單位員工平均年終獎(jiǎng)勵(lì)的2-3倍。

6.5.5除下列情況外，員工中途因辭職或被辭退等原因離開公司的，不予發(fā)放本的年終獎(jiǎng)(補(bǔ)償培訓(xùn)損失)。

6.5.5.1因國(guó)家征兵需要，參軍入伍的；

6.5.5.2與企業(yè)所簽訂的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正規(guī)學(xué)校（其證書是由省一級(jí)以上教委統(tǒng)一頒發(fā)的）入取通知書的；

6.5.5.4二星級(jí)女員工生小孩；

6.5.5.5因生病（以醫(yī)院證明為主）不能上班的。

6.5.6符合發(fā)放本年終獎(jiǎng)的離廠員工，必須按規(guī)定進(jìn)行崗位工作交接后，方可給予結(jié)算，但發(fā)放時(shí)間按統(tǒng)一規(guī)定時(shí)間執(zhí)行。

6.5.7大專以上學(xué)歷員工和聘請(qǐng)人員全年收入達(dá)不到合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，則在年底的年終獎(jiǎng)勵(lì)中給平衡補(bǔ)足，若無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)則在成本中支出；轉(zhuǎn)為主管的人員則按主管考核規(guī)定執(zhí)行。

6.5.8集團(tuán)內(nèi)輔助工序的人員不享受年終獎(jiǎng)勵(lì)。

6.6一般員工激勵(lì)工資發(fā)放示意圖：

資金來(lái)源

7.其它規(guī)定:

7.1一般員工崗位調(diào)動(dòng)工資發(fā)放規(guī)定:

7.1.1各單位間員工臨時(shí)工作調(diào)動(dòng)的，工作以15-35元/天計(jì)算（特殊情況以每天50元計(jì)算，如搬機(jī)床、高空作業(yè)等），調(diào)動(dòng)工資由用人單位發(fā)放。

7.1.2各單位內(nèi)部的人員調(diào)動(dòng)，其調(diào)動(dòng)期工資根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏接筛鲉挝蛔孕兄朴啒?biāo)準(zhǔn)發(fā)放，建議標(biāo)準(zhǔn)按當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ瞎べY的150%發(fā)放。

7.1.3經(jīng)選拔或推薦進(jìn)入機(jī)修、電工崗位的人員，試用期為6個(gè)月，前3個(gè)月工資以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)調(diào)動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，第四、五、六三個(gè)月工資分別以崗位工資的60%、75%、90%發(fā)放。

7.2調(diào)往新籌建單位工資發(fā)放規(guī)定：（不包括超市商場(chǎng)籌建）

7.2.1在籌建期間所有人員的工資均由籌建組先行承擔(dān)，如籌建成功，全部費(fèi)用作為開辦費(fèi)，由新籌建單位承擔(dān)，如籌建未成功，作為投資損失，由投資單位承擔(dān)。

7.2.2對(duì)于工作滿2周年以上的員工（包括一線和二線員工）調(diào)往新籌建單位，在籌建期內(nèi)工資以固定400元，浮動(dòng)考核0-300元/月由所在部門主管考核發(fā)放。

7.2.3對(duì)于工作未滿2周年的非培訓(xùn)期員工（包括一線和二線員工）調(diào)往新籌建單位，在籌建期內(nèi)工資以固定300元，浮動(dòng)考核0-300元/月由所在部門主管考核發(fā)放。

7.2.4正式機(jī)修、電工和特殊崗位（副總裁審批）人員調(diào)往新籌建單位工資以固定800元/月，浮動(dòng)考核0-400元/月發(fā)放；非正式機(jī)修、電工按普通員工同等發(fā)放。

7.2.5集團(tuán)各職能部門，由于本身職能管理需要或在一個(gè)月以內(nèi)的協(xié)助性調(diào)動(dòng)，派出人員工資由總部承擔(dān)，工資按原崗位發(fā)放；調(diào)動(dòng)期在一個(gè)月以上的，工資按原崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，費(fèi)用由籌建單位承擔(dān)；對(duì)于兄弟單位臨時(shí)派員給予協(xié)助支持的，一個(gè)月內(nèi)工資由派出單位支付，超出一個(gè)月由籌建企業(yè)按該員工原企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)支付。

7.2.6在籌建期間，對(duì)于一般工作需要調(diào)往新籌建單位工作的員工，不給予調(diào)動(dòng)補(bǔ)助；對(duì)于列入籌建組成員的技術(shù)骨干或優(yōu)秀管理人員，事先經(jīng)集團(tuán)企管部確認(rèn)的，每月另行給予300-800元/人的補(bǔ)助，具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由籌建單位負(fù)責(zé)人確定，報(bào)集團(tuán)企管部批準(zhǔn)后，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放。

7.2.7新創(chuàng)辦或兼并企業(yè)其籌建期為6-9個(gè)月，具體期限由企管部根據(jù)實(shí)際情況在事先進(jìn)行確認(rèn)；籌建期結(jié)束，由該企業(yè)負(fù)責(zé)起草臨時(shí)工資制度報(bào)集團(tuán)企標(biāo)部審批后作為過(guò)渡實(shí)施。

7.2.8籌建期間人員不享受年終獎(jiǎng)勵(lì)。

7.3新招收人員的工資規(guī)定

7.3.1一星級(jí)員工工資發(fā)放規(guī)定

7.3.1.1一星級(jí)員工安排正式崗位培訓(xùn)期為1-3個(gè)月，工資300-600元/月；試用期滿后工資按崗位工資核算，但扣工資的5％作為星級(jí)區(qū)別。

7.3.1.2一星級(jí)員工輔助工，試用期為1個(gè)月，工資為300元；試用期滿后，按本單位激勵(lì)工資制度執(zhí)行。

7.3.2集團(tuán)統(tǒng)一招收的學(xué)員（大專以下學(xué)歷）有1-4個(gè)月的培訓(xùn)期(調(diào)令開出培訓(xùn)期即結(jié)束)，培訓(xùn)期工資按300元/月，由人事部發(fā)放，費(fèi)用由人事部承擔(dān)。

7.3.3新招收的大專(含大專)以上學(xué)歷人員，有1-4個(gè)月的培訓(xùn)期(調(diào)令開出培訓(xùn)期即結(jié)束)，培訓(xùn)期工資?？瓢?00元/月發(fā)放，本科生按1000元/月發(fā)放，碩士生按1500元/月發(fā)放；培訓(xùn)期工資由人事部負(fù)責(zé)發(fā)放，費(fèi)用由人事部承擔(dān)。

7.3.4新學(xué)員在培訓(xùn)期后有3-6個(gè)月的學(xué)徒期（部分特殊崗位還可適當(dāng)延長(zhǎng)3個(gè)培訓(xùn)期），學(xué)徒期工資按用人單位激勵(lì)工資制度發(fā)放，且費(fèi)用由用人單位承擔(dān)。

7.3.5未取得學(xué)歷提前進(jìn)公司者按降一學(xué)歷待遇發(fā)放培訓(xùn)期工資。

7.3.6全集團(tuán)?？粕驴偸杖氡５?000元/月；大學(xué)本科生上崗后月總收入保底1200元/月；碩士生月總收入保底2000元/月。

7.3.7有專業(yè)技術(shù)或兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的臨時(shí)招收人員（專業(yè)對(duì)口），進(jìn)公司后有1-3個(gè)月的試用期，試用期工資按500-1000元/月（具體以合同為標(biāo)準(zhǔn)）固定發(fā)放，正式上崗后按崗位工資計(jì)算。

7.3.8 新招收的經(jīng)警有三個(gè)月的試用期，工資按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，用人單位承擔(dān)費(fèi)用。試用期滿核算正式的考核發(fā)放。

7.3.9二次回廠人員，試用期1-3個(gè)月，工資以300-800元/月發(fā)放，試用期滿后以崗位考核發(fā)放。

7.4有關(guān)主管激勵(lì)工資發(fā)放補(bǔ)充規(guī)定

7.4.1任期內(nèi)主管發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)，在集團(tuán)總部明確規(guī)定的交接期內(nèi)，享受部級(jí)主管待遇的，發(fā)放2500元/月固定工資；享受科級(jí)主管待遇的，發(fā)放1800元/月固定工資，年終獎(jiǎng)按新崗位標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

7.4.2任期內(nèi)因工作需要調(diào)往新籌建單位的主管，屬部級(jí)主管的，發(fā)放月固定工資2000元/月（含同罰補(bǔ)貼），所屬上級(jí)主管每月給予浮動(dòng)考核0-1500元/月；屬科級(jí)主管的，發(fā)放月固定工資1500元/月（含同罰補(bǔ)貼），所屬上級(jí)主管給予浮動(dòng)考核0-800元/月。籌建期結(jié)束，按所在單位新的激勵(lì)工資制度執(zhí)行，是企業(yè)負(fù)責(zé)人的，則按有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵(lì)工資制度執(zhí)行。

7.4.3后備主管在脫產(chǎn)培訓(xùn)期間，其工資由人事部負(fù)責(zé)發(fā)放，固定700元/月，浮動(dòng)考核300元/月，不享受年終獎(jiǎng)；在管理崗位試用期（未獨(dú)立上崗）的，其工資由試用單位負(fù)責(zé)發(fā)放，固定800元/月，浮動(dòng)考核400元/月，不享受年終獎(jiǎng)；若是直接獨(dú)立上崗的，則按所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責(zé)任補(bǔ)貼)收入的80%考核發(fā)放（包括年終獎(jiǎng)），并承擔(dān)全部主管責(zé)任。

7.4.4代理主管以所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責(zé)任補(bǔ)貼)收入的70%考核發(fā)放（包括年終獎(jiǎng)），并承擔(dān)全部主管責(zé)任。

7.4.5一般情況下，集團(tuán)下屬各單位下一級(jí)主管全年平均收入不允許超出直屬上級(jí)主管收入的80%。否則由上一級(jí)主管負(fù)責(zé)收回超發(fā)部分。

7.5業(yè)余時(shí)間晨訓(xùn)教官每天補(bǔ)助8-15元；臨時(shí)調(diào)動(dòng)全天軍訓(xùn)、培訓(xùn)教官按35—50元計(jì)算；各類組織上課的老師（內(nèi)部業(yè)余時(shí)間上課的員工）按每節(jié)課（45-60分鐘為一節(jié)課）給予按《有關(guān)企業(yè)內(nèi)部講師評(píng)定管理規(guī)定》補(bǔ)助。

7.6月工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的（除學(xué)員培訓(xùn)期、學(xué)徒期及一星級(jí)員工的試用期）按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

7.7待崗期間發(fā)生活保證金240元/月，由待崗人員原所在單位發(fā)放，最長(zhǎng)不得超過(guò)6個(gè)月。

7.8各種法定節(jié)假日安排人員值班的，工資按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的150%發(fā)放；春節(jié)3天另給予（大年三

十、年初一、二）50元/天的補(bǔ)貼。

8.有關(guān)超發(fā)工資處理規(guī)定:

集團(tuán)下屬各單位必須嚴(yán)格控制全年激勵(lì)工資發(fā)放總額，經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)工資總額超發(fā)的，給予單位負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各五級(jí)處理，超發(fā)部分工資從本單位當(dāng)年年終獎(jiǎng)中給予扣回，若沒有年終獎(jiǎng)則從下一的工資中給予扣回。