第一篇：從離職現(xiàn)狀看HR如何留人

從離職現(xiàn)狀看HR如何留人

員工離職的因素可以歸納為兩種：一種是外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。企業(yè)內(nèi)部有一股推力把員工推向外邊，同時外界對員工也有一股潛在的拉力，在這兩種力量的綜合影響下，員工會產(chǎn)生離職傾向。

但是據(jù)調(diào)查，大多數(shù)員工選擇離職主要是企業(yè)往外的力量把他們“推走”了，這股推力可能源自于企業(yè)的環(huán)境、部門的管理等諸多因素。

員工的離職有公司的責(zé)任，部門管理者的責(zé)任，同時也有我們HR工作者的責(zé)任。

據(jù)統(tǒng)計，以工資、社保、福利費用、培訓(xùn)費用、勞保費用、住房補貼及辦公成本等項目統(tǒng)計，我們企業(yè)為一名基層員工一年投入的人工成本超過4萬元，為一名基層管理人員投入的年均人工成本超過了6萬元，每位員工都是我們企業(yè)的財富。

作為HR工作者，我們該如何幫助公司、部門留住員工？現(xiàn)在從目前公司的離職現(xiàn)狀入手，讓我們一起來看作為HR人，可以采取哪些對策來預(yù)防人員的流失。

目前我們的離職人員多為試用期員工、服務(wù)1～1.5年的熟練型員工（工齡在1年～1.5年）、和服務(wù)3年左右的老員工。針對這三類不同工齡層次的員工，我們分別采取不同的HR對策。

一、試用期員工

時間特點：員工的呵護期

員工心態(tài)：員工與企業(yè)進行不斷的磨合，員工心理上對企業(yè)的迷惑，不解，矛盾，沖突等層出不窮。H R分析：新入公司的員工對于企業(yè)的認識猶如一張白紙，我們是第一個給員工做入職引導(dǎo)的部門，是在員工心目中的企業(yè)圖上畫第一抹色彩的部門。在目前離職員工中，超過20％人員是試用期員工。新員工剛來到公司時，HR部門及時的為新員工提供了考勤卡、工資卡、新員工培訓(xùn)及員工的各項咨詢等。但是當員工奔赴到各部門上崗的時候，他們工作在第一線的工作崗位上，HR工作者與員工的距離遠了，少了與新員工進一步交流的機會和時間。

其實對于新員工的入職引導(dǎo)，不僅僅是一堂培訓(xùn)課所能夠完成的。新員工在試用期的三個月里是需要HR部門和用人部門共同、持續(xù)關(guān)注的！但是我們作為HR人，不能把新員工放在了用人部門里，放在工作崗位上就把和新員工交流和溝通的責(zé)任完全交給了部門管理人員。新員工在入職后的第二個月，第三個月的都還是非常需要我們HR的很多的關(guān)注、引導(dǎo)、解疑答惑。我們對新員工的引導(dǎo)和服務(wù)工作是一個需要持續(xù)三個月甚至更長時間的工作。在試用期三個月中的每一個月里，員工和企業(yè)的之間處于磨合期間，他們每天都會產(chǎn)生新的，不同的，各種各樣的對企業(yè)文化、企業(yè)行為、工作環(huán)境、人際關(guān)系等等方面的思想沖突、心理沖突。所以我們提供的HR服務(wù)要保持持續(xù)，要長久，要深入！

HR對策：在員工試用期的每一天里，人力資源部要把新員工當作自己部門的員工來看待，來關(guān)注，來培養(yǎng)。新員工在試用期里天天都是人力資源的人，是人力資源部的一份子。積極引導(dǎo)新員工的行為、觀念、主動觀察和關(guān)注他們，及時合理的解開員工隨時產(chǎn)生的對企業(yè)、部門、崗位、環(huán)境各方面的困惑，培養(yǎng)員工積極向上的工作情緒，樂觀的工作態(tài)度，使員工盡快融入企業(yè)。

二、1－1.5年工齡的員工

時間特點：員工的學(xué)習(xí)期

員工心態(tài)：他期待企業(yè)為自己計劃點什么……

H R分析：員工經(jīng)過1-1年半的學(xué)習(xí)成長，已經(jīng)成為公司的“熟手”，對自己的崗位、部門環(huán)境、公司環(huán)境都比較了解了，形成了一些自己的工作特點，適應(yīng)了企業(yè)的運作，在一定程度上他們被企業(yè)同化了，對企業(yè)有一定程度的理解和認同。同時他們也開始形成職業(yè)規(guī)劃意識，尋求最適合自己的崗位和發(fā)展方向。他們能積極投入工作，抱著對職業(yè)發(fā)展的熱情，期望通過公司的培養(yǎng)和自身的學(xué)習(xí)自己能有所發(fā)展，期待公司能夠提供更多的機會給他們鍛煉。他們對部門，對HR部門都有期待，期待得到栽培和被發(fā)現(xiàn)，期待HR部門給他們學(xué)習(xí)的機會，提供職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)幫助。

目前很多部門管理者都有大量的業(yè)務(wù)工作要處理，他們沒有很多時間來關(guān)注如何培養(yǎng)下屬，也沒有時間來學(xué)習(xí)管理員工的技巧，員工在工作中更多的是依靠自己摸索來提升自我。員工在摸索中很容易走彎路，思想上也很容易產(chǎn)生波動。我們HR人要幫助部門管理者來提升他們的管理技巧，協(xié)助他們根據(jù)員工的性格特點、所掌握的知識、技能等主動為員工做好職業(yè)規(guī)劃，幫助員工找到適合的崗位，指導(dǎo)員工看到正確的發(fā)展通道。有些員工的性格、工作經(jīng)歷不適合做銷售，可是他們往往趕大流拼命往銷售靠，去不了銷售，就走人；有些員工具備銷售人員素質(zhì)特點，可是基礎(chǔ)知識和技能不扎實，選拔考試通不過，又走了。行行出狀元，這話到現(xiàn)今也是很有用的，員工所在部門的管理者要思考自己手下的人該怎么培養(yǎng)，怎么挖掘潛力，我們HR部門要多和用人部門交流，根據(jù)各管理者對部門員工的分析，結(jié)合每個崗位對員工的要求，為不同類型的員工做好適合他們自己的規(guī)劃，為每個員工預(yù)先做一個培養(yǎng)的計劃，幫助員工認清自己的發(fā)展需求，多為他們提供培訓(xùn)、換崗學(xué)習(xí)的機會，幫助員工更加順利的發(fā)展。

HR對策：我們HR部門的工作者要多走出去和員工溝通，和各部門溝通，不要只在辦公室里面閉門造車，等待員工來拜訪我們，要多主動的了解員工的心聲，了解他們在崗位上工作的情況，定期開辦不同類型的員工座談會。HR要做的是，協(xié)助用人部門根據(jù)員工特質(zhì)來確定他適合的崗位，他適合的部門，制定適合他的職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)他積極開展工作。HR部門在這個時期要扮演好部門管理者的好參謀的角色，和用人部門共同為員工做好職業(yè)計劃和培養(yǎng)計劃。

三、3年以上工齡的員工

時間特點：員工的貢獻期

員工心態(tài)：2－3年員工開始主動為自己做些計劃了……

H R分析：前3年，員工在學(xué)；后3年，員工在用。2-3年工齡的員工開始真正的為企業(yè)創(chuàng)造價值。這時候的員工已經(jīng)具備了比較豐富的經(jīng)驗和技術(shù)，他們具備跳槽的資本了，因此他們時而會有蠢蠢欲動的念頭，甚至還能煽動他人。不過，一般來講，他們不會輕易的離開培養(yǎng)他多年的企業(yè)，他掌握的資源、技術(shù)、經(jīng)驗等等最適合在本公司的舞臺運用發(fā)揮，他們首先選擇在公司伺機等待讓自己升值的機會，他們會主動在公司內(nèi)部尋求合適于他們的職位或者他們一直向往的崗位，他們敢于去為實現(xiàn)自己的計劃去挑戰(zhàn)和冒險了。如果他在公司內(nèi)尋求無果，他們就會毫不猶豫的離職了，所以說他們的離職是經(jīng)過了慎重的思考。

這個時候他們往往不甘于現(xiàn)狀，例如現(xiàn)在的崗位，現(xiàn)在的薪水，現(xiàn)在的職務(wù)，現(xiàn)在的環(huán)境等等，如果這個時候公司沒有為他們提供配套的發(fā)展計劃，沒有給他們空間，他們就會憑借自己的經(jīng)驗?zāi)芰Γ酵饷娴氖澜鐚で筮m合他自己的更大的舞臺。

H R對策：對于3年左右工齡的員工，我們HR部門要想在他們前頭，工作做在他們前頭，向他們展示一

個再努點力就能夠到空間，在他們?yōu)樽约河媱澲熬蛶退麄冏龊糜媱?！在集團里，在公司里，在部門里為他們選擇最能夠展示個人價值和最能夠回饋他們的崗位。

所以，不要再讓我們的員工就像詩中寫的那樣“悄悄的我走了，正如我悄悄的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，留住他們也是留住了企業(yè)的財富。

第二篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。“老板不加薪，自己加”的想法，已經(jīng)深深植入那些實力派白領(lǐng)的頭腦。如果新工作的薪水比現(xiàn)在的公司高，又具挑戰(zhàn)感，或者有發(fā)展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環(huán)境、文化不盡人意

沒有良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境，相信這個公司也 好不到哪里去?，F(xiàn)在越來越多的公司非常注重企業(yè)文化氛圍的創(chuàng)建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓(xùn)機會，發(fā)展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發(fā)展空間

在 單位感受壓抑，無法發(fā)揮你的優(yōu)勢，不被重視，發(fā)展、晉升空間小，這些對于想干一番事業(yè)的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業(yè)或外企，只要它能給予你足夠的發(fā)揮余地和發(fā)展空間，使你得到事業(yè)成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了，因為他自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關(guān)系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協(xié)助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監(jiān)視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內(nèi)容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經(jīng)營狀況不佳，有倒閉的可能性。或者 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業(yè)線。事業(yè)家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時間 規(guī)律的工作，你還能繼續(xù)勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質(zhì)的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第三篇：實戰(zhàn)案例：從“能人”離開看企業(yè)留人

實戰(zhàn)案例：從“能人”離開看企業(yè)留人

做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到“后怕”?，F(xiàn)在的企業(yè)員工流失過快、企業(yè)留人難的問題已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一大難題。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？還是企業(yè)的管理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。

案例

曹副總理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的管理經(jīng)驗和較好的社會關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過多年的高級管理工作。按理來說，他會在企業(yè)中做得很出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便說不適應(yīng)民營企業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。

劉主編的離開：劉先生，中國著名郵評家，博士學(xué)位。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。雖然基本工資的月薪為5000元人民幣，但同事們都說不高，網(wǎng)站在創(chuàng)建之初，是他把所有的集郵專家請來作為網(wǎng)站的特邀嘉賓，可以說在網(wǎng)站的建設(shè)中有他的很大的功勞，因和總經(jīng)理之間關(guān)于市場運作方面對推薦郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產(chǎn)生意見分歧而離開企業(yè)。

郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務(wù)部經(jīng)理，商務(wù)銷售業(yè)績長期不好，企業(yè)的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。

劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯員工中，他是比較內(nèi)向的，翻譯水平是較高的，工作也是很賣力的。由于覺得工作不開心，感覺企業(yè)的發(fā)展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。

陸工程師的勸退：網(wǎng)站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網(wǎng)站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應(yīng)對措施，致使網(wǎng)站不能正常運行兩天，網(wǎng)友表示很大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經(jīng)濟損失，造成了極壞的影響。在網(wǎng)站的重新修復(fù)期間，他還擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。經(jīng)經(jīng)理辦公會研究決定將小陸勸退。

黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應(yīng)遲鈍。公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)換其工作崗位，她不同意調(diào)動工作崗位便辭職。

徐設(shè)計師的分手：網(wǎng)頁設(shè)計小徐，主要工作是網(wǎng)頁設(shè)計制作，離職原因自己認為是企業(yè)的有關(guān)工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。

客戶經(jīng)理小曹的離開：商務(wù)部客戶經(jīng)理小曹的離職原因是因產(chǎn)品的銷售很困難，認為賺不到錢而辭職。

分析

經(jīng)過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀員工的離開，人員的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。雖然說人員的流動是正常的，但要在企業(yè)管理機制上深思。有的領(lǐng)導(dǎo)總是覺得現(xiàn)有的員工不中用，但新吸納的員工卻總是比不上老員工?！笆球呑邮邱R拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業(yè)的原因、都有企業(yè)管理者的責(zé)任，都有人力資源管理者的責(zé)任。要留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要發(fā)展，提供更大的舞臺，提供成長的空間。企業(yè)的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。

一、離職原因分析

離職員工原因可以大致歸納為：

（一）有外部的原因，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才的重視，便出高薪聘請、挖人。

（二）有內(nèi)部的原因

1、薪水福利待遇不盡人意。

2、多數(shù)是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。

3、沒有自己的權(quán)力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。

4、思想觀點、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認可。

5、企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關(guān)系難相處，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行。

6、認為自己無能力解決現(xiàn)實的問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀。外部的原因不起決定作用的，主要原因是內(nèi)部原因在起作用。

二、離職心理分析

員工辭職心理變化很微妙，掌握員工當時的心理上的變化，把握時機將會改變員工當時的想法，重新回到工作崗位上。在員工進行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對癥下藥。員工離職的原因有：

1、不冷靜。

2、沒有合適的對象合適的地方傾訴。

3、心理總是想哪些不愉快的事。

4、在頭腦中推想企業(yè)將來沒發(fā)展。

5、覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。

6、想到以前的工作成績，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。

7、認為自己是企業(yè)的老員工，為企業(yè)奮斗了，企業(yè)不應(yīng)這樣對待。

8、對企業(yè)的管理感到失望，有一種悲觀心理。

三、什么樣的員工能夠留住？

1、企業(yè)對員工沒有傷透心。

2、員工曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。

3、員工對企業(yè)有一定的情感。

4、員工同企業(yè)有共同的理想。

留人方法分析

人力資源管理工作者在處理員工留與去的問題中要做好協(xié)調(diào)、管理、反映工作，要有才能的員工留下是人力資源管理的重要工作。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結(jié)果是不同的，記得中考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留”這段文字加標點，有的同學(xué)是這樣做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同學(xué)是這樣做答的“下雨天留客，天留，我不留?！边@兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源管理工作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。

1、學(xué)會換位思考。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。任何人的離開都有企業(yè)的責(zé)任。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設(shè)身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關(guān)懷員工要在體現(xiàn)在平時的工作中，時時刻刻為員工著想，領(lǐng)導(dǎo)要以實際的物資關(guān)心員工疾苦。讓員工體會到企業(yè)的關(guān)懷，對企業(yè)的前景不悲觀，樹立信心。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開辟了一個新的“世紀”。難怪歷來的成功學(xué)者一致認為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂使人生更有意義。“說的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道，扛的是頂風(fēng)的旗。”

2、讓員工冷靜后再說。員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情

色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、生活、發(fā)展的打算沒有預(yù)計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜的時候再進行談心交流處理。

3、讓員工和家人商量。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決定。這就要求企業(yè)的人力資源管理者在平時的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關(guān)心其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為員工的家屬做一些具體的關(guān)懷工作。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。

4、讓員工和朋友傾訴。當局者迷，旁觀者清。讓欲離職員工的朋友來為其分析和勸說，這樣做有利于收到更好的效果，讓朋友來幫助其分析、調(diào)節(jié)，有利問題的解決。

5、讓員工多考慮將來的路。給員工時間來思考其將來的發(fā)展，談出個人的發(fā)展想法，企業(yè)能夠提供的服務(wù)要做好，創(chuàng)造更大的舞臺，讓員工是更好的發(fā)展。要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。

6、安排員工和高層領(lǐng)導(dǎo)談心。有計劃的安排員工和領(lǐng)導(dǎo)接觸、談心，讓員工了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自己的感覺?？梢酝ㄟ^活動來完成，這樣的效果會更好。如企業(yè)的總經(jīng)理和員工共進午餐，為員工的生日發(fā)郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。

7、要及時調(diào)整企業(yè)的管理制度。要反思企業(yè)的管理制度、企業(yè)的文化、企業(yè)的經(jīng)營理念是否適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭，要不斷的調(diào)整企業(yè)適應(yīng)社會的發(fā)展，最終達到讓員工轉(zhuǎn)變想法。

留人要靠好的管理方法和好的企業(yè)發(fā)展前景，管理者的管理水平是直接影響企業(yè)員工的繼續(xù)發(fā)展還是離開。企業(yè)要不斷的發(fā)展才能更好的留住優(yōu)秀的人才，留不住的都是優(yōu)秀的人才，而被裁員的可以說對于企業(yè)來講是稱不上優(yōu)秀的員工，不能說是不合格的員工。當今的企業(yè)決對再也經(jīng)不起人員的頻繁流動了，應(yīng)該在企業(yè)的留人的方法、手段、管理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調(diào)整、適應(yīng)，企業(yè)要發(fā)展對人才的需要是非常重要的，要留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，企業(yè)才能更好的前行。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。無論采取何種辦法，留住優(yōu)秀的員工是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務(wù)

第四篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗，而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工

作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現(xiàn)在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般來說，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術(shù)知識、能力（包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標準的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責(zé)人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍?？傊?，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第五篇：從HR視野看基層公務(wù)員

從HR角度看基層公務(wù)員隊伍建設(shè)

在基層公務(wù)員建設(shè)中，人才的去留是一個比較大的問題，做好公務(wù)員隊伍建設(shè)任重道遠

1.小康社會的實現(xiàn)要靠基層，特別是欠發(fā)達地區(qū)的基層是實現(xiàn)小康社會的短板，而基層公務(wù)員隊伍的人發(fā)展農(nóng)村基層的重要力量，所以怎么做好基層公務(wù)員的隊伍建設(shè)就成了大家都非常關(guān)注的問題。

在新的形勢下公務(wù)員隊伍建設(shè)有新的現(xiàn)實需求

2.公務(wù)員的隊伍管理有其特殊性，是由公務(wù)員的性質(zhì)決定的，一直以來都用紀律來實現(xiàn)管理，在現(xiàn)在的現(xiàn)實情況下，從HR的角度怎么看待公務(wù)員隊伍建設(shè)的問題 3.