第一篇：有效激勵(lì)店面員工的20個(gè)法則

有效激勵(lì)店面員工的20個(gè)法則

一、激勵(lì)的重要性

經(jīng)調(diào)查，員工只要用20%--30%的努力即可完成工作，經(jīng)激勵(lì)，會(huì)以

80%--90%的能力工作。

雇傭一名店員是很簡單的事情，但是你無法單純用金錢交換店員的熱

情，創(chuàng)造力和積極態(tài)度，而這些，都要靠你用有效的激勵(lì)方式換取。

二、有效激勵(lì)員工的20個(gè)法則

1.夢(mèng)想激勵(lì)：老板們可以通過向員工講述名人成功的案例來激發(fā)他們的潛力，喚醒他們沉睡在內(nèi)心的夢(mèng)想。

2.個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃：管理者可以將一項(xiàng)工作全部交由某位員工，并

且讓對(duì)方做出“不負(fù)眾望”的承諾。

3.組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)：不妨讓某位員工自由組成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，由他負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)

中的一切工作。

4.動(dòng)態(tài)評(píng)估：對(duì)每位員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)機(jī)制評(píng)估，讓他們明白自己所處的位置。

5.贊美激勵(lì)：最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。

6.目標(biāo)激勵(lì)：目標(biāo)是對(duì)于個(gè)體的一種心理引力，通過確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的，把握“跳一跳，夠得著”原則，從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。

7.情感激勵(lì)：付出一點(diǎn)感情，注意一些小事，真正關(guān)心你的店員。

8.獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)：即對(duì)店員做出的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。方式要不斷

創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)要物資與精神相結(jié)合。

9.給員工完全自由發(fā)揮的空間：給予員工一定空間，幫助他們激發(fā)內(nèi)在的潛力。

10.培訓(xùn)機(jī)會(huì)：給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助他們提升自我。

11.崗位輪換：員工定期進(jìn)行崗位輪換，這也是一種有效的激勵(lì)方式。

12.內(nèi)部晉升：這種方式更容易讓員工看到希望。

13.尊重激勵(lì)：尊重是一種最人性化，最有效的激勵(lì)手段之一，尊重每個(gè)人，即使他地位卑微。

14.榮譽(yù)機(jī)制：門店舉行評(píng)選活動(dòng)，給優(yōu)秀員工授予榮譽(yù)。

15.危機(jī)機(jī)制：不斷向員工強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。

16.雙向溝通：門店管理者與員工保持溝通。

17.變處罰為激勵(lì)：與其處罰員工，不如和他們溝通，并進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)。

18.多關(guān)心員工：門店管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心員工，進(jìn)而拉近彼此的距離。

19.員工參與決策：讓員工參與到公司決策中來，增強(qiáng)他們的自信。

20.變消極管理為積極管理：管理者應(yīng)當(dāng)多鼓勵(lì)，少責(zé)備。

第二篇：如何有效激勵(lì)員工

企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵(lì)員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講 加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講

員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講 員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng) 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通

第七講 員工激勵(lì)的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵(lì) 3．人才類別與激勵(lì)

4．引爆員工潛力的實(shí)用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵(lì)員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵(lì)的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵(lì)的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵(lì)平臺(tái) 1．引言

2．12個(gè)有效激勵(lì)平臺(tái)方案

第十講 高級(jí)經(jīng)營管理人員的激勵(lì)模式 1．經(jīng)營管理層激勵(lì)的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計(jì)

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管理咨詢協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問公司高級(jí)管理顧問及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問、高級(jí)培訓(xùn)講師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

第1講 以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請(qǐng)加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵(lì)制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評(píng)體系，這對(duì)企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會(huì)高漲起來。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰開會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次： ◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆]有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡便的做法。具體說來：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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第三篇：如何有效激勵(lì)員工

如何有效激勵(lì)員工

一、什么是激勵(lì)

激勵(lì)的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，最

終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織共同的目標(biāo)。

舉個(gè)大家都熟悉的活動(dòng)項(xiàng)目-拔河。參加拔河的隊(duì)員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個(gè)部門都派出拉拉隊(duì)為各自的隊(duì)員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗(yàn)的人還為隊(duì)員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊(duì)員為何如此地賣力呢？是因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金？還是有領(lǐng)導(dǎo)的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u力，是因?yàn)樗麄兿矚g這項(xiàng)活動(dòng)，并有求勝的心理和集體榮譽(yù)感。這就是來自員工的內(nèi)在動(dòng)力。

在很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集體活動(dòng)中都少不了拔河這項(xiàng)活動(dòng)，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動(dòng)的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項(xiàng)活動(dòng)，有這個(gè)需求。

拉拉隊(duì)和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊(duì)員們不遺余力的驅(qū)

動(dòng)力，他們?cè)诩ぐl(fā)隊(duì)員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導(dǎo)，既是為了提高隊(duì)員們拔河的技巧，也是增強(qiáng)隊(duì)員們贏得比賽的信心。這項(xiàng)大家都熟悉的活動(dòng)還給了我們另一個(gè)啟示，那就是激勵(lì)不是單向的，而是雙向互動(dòng)的。拔河隊(duì)員和拉拉隊(duì)以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場(chǎng)的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當(dāng)一個(gè)層次的需求滿足后，另一個(gè)層次的需求就變得很重要，就像一個(gè)上升的樓梯。

這里給大家講個(gè)杜撰的故事，有一個(gè)飛行員在退休后，要獨(dú)自駕駛飛機(jī)做一次環(huán)球旅行（自我實(shí)現(xiàn)需求）。起飛前，來了一個(gè)人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準(zhǔn)備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水?！辈恍业氖牵w機(jī)出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個(gè)向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水?！澳俏医o你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非?？释氐桨渡希ㄉ鐣?huì)需求）。當(dāng)飛行員踏上陸地的時(shí)候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨(dú)自駕駛飛機(jī)做環(huán)球旅行，實(shí)現(xiàn)我一生的夢(mèng)

想。”（自我實(shí)現(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時(shí)候有不同的需求，2、對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的，當(dāng)一個(gè)層次的需求滿足后，另一個(gè)層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個(gè)真實(shí)的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺(tái)電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺(tái)筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買臺(tái)筆記本電腦，他還是堅(jiān)決辭職。我對(duì)此事的理解是：這位高層管理人員因?yàn)殡娔X而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當(dāng)一個(gè)員工抱怨時(shí)，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費(fèi)很多時(shí)間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會(huì)需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會(huì)造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動(dòng)力。認(rèn)真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會(huì)覺得是應(yīng)該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認(rèn)為，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求才是激勵(lì)因素。對(duì)極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報(bào)上有篇報(bào)道，在勞動(dòng)力市場(chǎng)群鑫機(jī)械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看?。∶赓M(fèi)包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗(yàn)的也可以，福利待遇好，廈門獨(dú)此一家！”月薪最高3000元？（和時(shí)下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗(yàn)的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對(duì)員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長?！眴T工的內(nèi)在動(dòng)力將被激發(fā)。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會(huì)他

釣魚的本事，他永遠(yuǎn)有魚吃?。ㄊ谥贼~不如授之以漁）

3、識(shí)別激勵(lì)因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會(huì)導(dǎo)致員工不滿。只關(guān)注保健因素，無法使員工充滿動(dòng)力。只有充分重視激勵(lì)因素，才能有效激勵(lì)員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個(gè)簡單的公式告訴我們一個(gè)管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時(shí)在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當(dāng)然針對(duì)不同的員工狀況，同一個(gè)員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點(diǎn)不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個(gè)方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個(gè)問題從企業(yè)招聘時(shí)就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達(dá)不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個(gè)問題的發(fā)生，與人力資源市場(chǎng)有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個(gè)職能。舉一個(gè)控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務(wù)員過來更換。我把服務(wù)員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個(gè)煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個(gè)就要更換。這個(gè)服務(wù)員很清楚服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)過培訓(xùn)，她為何不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會(huì)批評(píng)她。是服務(wù)員的錯(cuò)嗎？不是。是管理者的錯(cuò)。她的上司從來不到現(xiàn)場(chǎng)檢查，或是從現(xiàn)場(chǎng)走過視而不見。

時(shí)間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識(shí)和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識(shí)、風(fēng)格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富，糟糕的管理者是在浪費(fèi)企業(yè)資源和員工的才干?！?/p>

錯(cuò)誤的管理意識(shí)

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對(duì)不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對(duì)喜歡的員工呢處處袒護(hù)，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認(rèn)為員工的個(gè)人問題與企業(yè)無關(guān)，對(duì)員工的個(gè)人問題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報(bào)

-對(duì)員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風(fēng)格

-自以為是，或是不能令人信服的強(qiáng)勢(shì)，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至推卸責(zé)任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭(zhēng)

-對(duì)員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵(lì)，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個(gè)人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務(wù)和管理能力

-指導(dǎo)員工，管理者首先自己要精通業(yè)務(wù)

-要有效指導(dǎo)員工，管理者還需具有指導(dǎo)的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵(lì)制度化，不能單靠管理者的個(gè)人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵(lì)員工

-營造企業(yè)整體激勵(lì)氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個(gè)人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來

所以，員工有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵(lì)員工

有關(guān)員工激勵(lì)的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應(yīng)用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵(lì)的七大法寶”。

一顆愛心

激勵(lì)員工需要管理者對(duì)下屬懷有一顆愛心。這份對(duì)員工的愛，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個(gè)古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動(dòng)了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時(shí)，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，則會(huì)使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個(gè)蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對(duì)坐聊天。聊到高興時(shí)，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點(diǎn)頭稱贊：“嗯！你像一尊佛?！狈鹩》磫柕溃骸澳悄憧次蚁袷裁茨?？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番?！碑?dāng)蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實(shí)輸?shù)檬悄惆。　碧K東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會(huì)怎么看他；你怎么看他，你就會(huì)

怎么對(duì)待他；你怎么對(duì)待他，他就怎么對(duì)待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時(shí)讓我們精疲力盡，甚至?xí)?duì)

“不爭(zhēng)氣”的員工大罵一通，對(duì)他們喪失希望。激勵(lì)員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對(duì)管理者說，對(duì)待“不爭(zhēng)氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識(shí)、風(fēng)格

和技能（計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個(gè)需求

三個(gè)需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個(gè)

人成長（技能和職位）三個(gè)主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯(cuò)的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會(huì)他掙錢的本事，他也掙不到不錯(cuò)的收入；

2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會(huì)習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實(shí)際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會(huì)掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵(lì)。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時(shí)，我以為員工們一定會(huì)為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個(gè)女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。”開始我真地很生氣，后來我對(duì)這家公司高管說，不要批評(píng)那個(gè)員工，她沒有錯(cuò)，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)心理學(xué)家做了這樣一個(gè)試驗(yàn)，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對(duì)眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時(shí)的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個(gè)不要

1、不要用同樣的方法激勵(lì)所有的人----要個(gè)性化

2、不要始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵(lì)最有效----要日?；?/p>

三個(gè)原則

激勵(lì)原則

1有要求才會(huì)做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測(cè)評(píng)會(huì)做得更好（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時(shí)評(píng)價(jià))

有獎(jiǎng)勵(lì)才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是贊賞和肯定）

激勵(lì)原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強(qiáng)化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵(lì)）。

激勵(lì)原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說明管理者的要求和強(qiáng)化沒起作用。那么就繼

續(xù)要求和強(qiáng)化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵

五個(gè)要素

要素

1、及時(shí)反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報(bào)告我看了。）

要素

2、明確具體（你對(duì)目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對(duì)各部門管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供幫助。）

要素

4、個(gè)人感覺（我對(duì)你的報(bào)告很滿意?。?/p>

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時(shí)了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵(lì)方法

1、目標(biāo)激勵(lì)法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強(qiáng)化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于-+個(gè)人并得到正強(qiáng)化時(shí)，行為

就會(huì)

重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個(gè)人并得到負(fù)強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)削弱和消退。

4、工作激勵(lì)法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵(lì)力量=效價(jià)+期望值。

6、公平激勵(lì)法：亞當(dāng)斯的公平理論。個(gè)人對(duì)其所得是否滿意，不只看其絕對(duì)值，還要看其相

對(duì)

值，即與比較對(duì)象的對(duì)比情況。

七種激勵(lì)形式

1、榮譽(yù)激勵(lì)：給予榮譽(yù)和贊揚(yáng)，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵(lì)：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會(huì)，幫助員工成長

3、目標(biāo)激勵(lì)：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動(dòng)機(jī)和行為

4、榜樣激勵(lì)：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到

5、參與激勵(lì)：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權(quán)激勵(lì)：體現(xiàn)信任和對(duì)能力的肯定，增強(qiáng)員工的責(zé)任感

7、危機(jī)激勵(lì)：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣

第四篇：激勵(lì)員工十法

激勵(lì)員工十法

很多人試圖通過向他人傳導(dǎo)焦慮來激勵(lì)他們。為人父母者經(jīng)常用這招，經(jīng)理人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常這樣做。他們?yōu)閱T工的糟糕表現(xiàn)感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳導(dǎo)給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來了。

把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動(dòng)他們?nèi)ネ瓿赡阆胱屗麄兺瓿傻娜蝿?wù)，卻不能幫他們發(fā)揮出自身的最佳水平。

以下方法有助于帶領(lǐng)員工走出平庸，邁向成功。

聽取員工意見

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷向直屬部下尋求有創(chuàng)意的意見。這一做法不但對(duì)發(fā)展公司業(yè)務(wù)有利，而且還能很好地調(diào)動(dòng)雙方進(jìn)行溝通的積極性。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于問問題。他會(huì)問，“如何讓顧客在我們這的購物經(jīng)歷，跟他們?cè)谖覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購買更多的商品？對(duì)記住顧客名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，激勵(lì)他們?nèi)?zhēng)取更好的銷售業(yè)績？我們的員工會(huì)一起討論如何打造長期客戶嗎？在這方面你的看法是什么？”

調(diào)動(dòng)員工積極性技巧的高低跟你問問題的質(zhì)量直接相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問題。

不給員工施壓

大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會(huì)描述無法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過；然后，把這種難過情緒作為負(fù)面動(dòng)力來調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

這樣做是沒有用的。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵(lì)措施。

沒有人在面對(duì)壓力或是感到緊張時(shí)可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊(duì)在踢球，你是希望看到緊張的隊(duì)員在比賽的最后時(shí)刻通過罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊(duì)員自信、冷靜地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，步步為營呢？

大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì)讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會(huì)讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對(duì)經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。

如果你在乎，你不會(huì)感到緊張，你會(huì)集中精力，調(diào)動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調(diào)動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現(xiàn)最好。

管理約定而不是管人

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會(huì)試圖去約束這些情感，而是通過和員工達(dá)成的約定對(duì)員工進(jìn)行管理。

領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)就某些事宜和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對(duì)話，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。

一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對(duì)員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì)更放得開，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會(huì)有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

經(jīng)理人通過約定對(duì)員工進(jìn)行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過程。

應(yīng)用認(rèn)可-重申-跟蹤模式

當(dāng)你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F(xiàn)時(shí)，可以用認(rèn)可員工-重申對(duì)他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。

首先要欣賞和認(rèn)可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項(xiàng)和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

接下來，對(duì)該員工重申你對(duì)他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì)盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì)努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實(shí)?！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭(zhēng)取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對(duì)問題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。

讓員工放開手腳

員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭(zhēng)。

領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對(duì)你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫（Robert Greenleaf）認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

進(jìn)行正面強(qiáng)化

經(jīng)理人通常很忙，他們忙著挑錯(cuò)，然后對(duì)犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行批評(píng)。這是大部分經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方式。

這是一個(gè)習(xí)慣陷阱。和所有其他習(xí)慣陷阱一樣，采取些簡單的措施便可以走出這個(gè)怪圈。比如，在你準(zhǔn)備給某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)郵件或打電話訓(xùn)斥他時(shí)，先停下來想想他有哪些工作表現(xiàn)值得你在和他交流時(shí)對(duì)之提出表揚(yáng)。你應(yīng)該時(shí)刻牢記，正面強(qiáng)化是引導(dǎo)和塑造員工良好表現(xiàn)的有力工具。

鼓勵(lì)員工與顧客做朋友

沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)惟一的老板，所以他創(chuàng)立了沃爾瑪這樣的大企業(yè)。他認(rèn)為，顧客有能力開除公司的任何一個(gè)人，他只要不來公司消費(fèi)，去其他地方購物就可以了。

為什么不開始以此激勵(lì)你的員工呢？為什么不向他們展示當(dāng)他們把顧客當(dāng)真正的朋友一樣對(duì)待時(shí)的樂趣呢？員工與顧客的良好關(guān)系最終可能會(huì)成為貴公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為經(jīng)理人，如果你不能鼓勵(lì)員工與顧客建立良好的關(guān)系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動(dòng)并且激勵(lì)員工找到與顧客建立良好關(guān)系的途徑，顧客甚至?xí)蔀槟闵钪械摹奥闊被颉安豢杀苊獾臑?zāi)難”。

公司經(jīng)營的最終目的在于很好地滿足顧客需求，讓顧客養(yǎng)成習(xí)慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識(shí)地與顧客建立起了良好關(guān)系的情況下，這一目的才能實(shí)現(xiàn)。發(fā)揮信心的力量

一天當(dāng)中你有多少次問過自己，“在那次談話中我看起來有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問過自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開我辦公室時(shí)確信一切都會(huì)順利進(jìn)行，并且相信他有能力做好這項(xiàng)工作？”

如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結(jié)合，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得不一樣。員工的思想狀態(tài)會(huì)變得更好。

員工確實(shí)需要從領(lǐng)導(dǎo)身上尋找信心。但是很多時(shí)候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會(huì)感到整個(gè)團(tuán)隊(duì)被別人拿槍追著跑。經(jīng)理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點(diǎn)跑，快點(diǎn)跑……我遲到了，不好意思跟你見面我遲到了?！边@些信息的問題在于它傳遞的不是一種信心。當(dāng)你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態(tài)時(shí)，公司的生產(chǎn)效率會(huì)因此而受到破壞。

與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習(xí)慣，你就會(huì)看到它所帶來的正面效果了。

通過電郵點(diǎn)燃員工熱情

發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員的每封郵件對(duì)你而言都是一次機(jī)會(huì)。是給團(tuán)隊(duì)充電，灌輸樂觀主義精神的機(jī)會(huì)，這種樂觀精神可以幫助點(diǎn)燃進(jìn)行下個(gè)項(xiàng)目所需的員工熱情。

郵件發(fā)出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動(dòng)性? 里面有沒有提及對(duì)收件人的認(rèn)同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會(huì)讓看到它的人感到開心嗎？

如果不能達(dá)到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負(fù)面的語氣換成正面的。讓這封郵件多點(diǎn)閃光點(diǎn)。問問你自己：如果是我的話，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會(huì)感到榮幸，心存感激嗎？

不要再為變革而道歉

為團(tuán)隊(duì)必須適應(yīng)的某些或所有改變向員工道歉的經(jīng)理人，實(shí)際上是在播撒打擊士氣、增加團(tuán)隊(duì)挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對(duì)團(tuán)隊(duì)健康不利。這種做法源自表現(xiàn)同情以博取認(rèn)同的潛意識(shí)，但結(jié)果卻讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)成了受害者，極大地延長了團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化的時(shí)間。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會(huì)不斷告訴員工身處一個(gè)不斷變革的企業(yè)中的好處。真正的領(lǐng)導(dǎo)者支持企業(yè)不斷進(jìn)行變革，不斷提高生產(chǎn)效率和創(chuàng)新水平。

第五篇：有效激勵(lì)員工大智慧

當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。

對(duì)于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對(duì)租金上漲對(duì)企業(yè)利潤的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動(dòng)性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個(gè)角度看是人力成本，從另一個(gè)角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動(dòng)力，甚至是唯一的動(dòng)力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報(bào)酬，而是以比當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出2-3倍的代價(jià)來雇傭市場(chǎng)上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。

也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀€(gè)別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問題了，此時(shí)給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺(tái)原本還能夠平安無事開著的拖拉機(jī)開散架開報(bào)廢之外，恐怕不會(huì)有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗(yàn)，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個(gè)員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個(gè)員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個(gè)企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？

有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵(lì)機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個(gè)促銷員是沒精打采的重要原因。

但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會(huì)急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對(duì)于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場(chǎng)，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會(huì)給人力資源部門帶來測(cè)算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。

其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過于奧林匹克競(jìng)技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對(duì)自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場(chǎng)對(duì)于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。

讓競(jìng)賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競(jìng)賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。

對(duì)比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。

企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：

1、實(shí)行四象限激勵(lì)法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊(duì)，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是獎(jiǎng)勵(lì)程度大大低于第一象限，同時(shí)對(duì)于該象限的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)很可能取得目前的這點(diǎn)業(yè)績是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)但是業(yè)績不夠好的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅(jiān)持下去，遲早會(huì)取得成功的，同時(shí)也激勵(lì)他們采取更有力更扎實(shí)的工作方法、實(shí)行更多的創(chuàng)新措施，爭(zhēng)取業(yè)績?cè)缛胀黄?；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)只有采取淘汰措施了。

2、標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)

市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會(huì)擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會(huì)時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對(duì)所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。

3、把物質(zhì)鼓勵(lì)、精神激勵(lì)以及員工晉級(jí)等激勵(lì)手段結(jié)合起來，營造一個(gè)充分的氣場(chǎng)，讓所有員工在這種氣場(chǎng)中都不由自主地激動(dòng)起來，人人爭(zhēng)先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時(shí)我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵(lì)不足嗎？

據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計(jì)他們的機(jī)制的，比如他們的高管會(huì)看三種報(bào)告：財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部SOP檢核報(bào)告、外聘顧問所做的SGS報(bào)告以及神秘客調(diào)研報(bào)告等，財(cái)務(wù)報(bào)告是業(yè)績，而后兩者則是運(yùn)營質(zhì)量報(bào)告，相當(dāng)于對(duì)過程的檢測(cè)，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會(huì)被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級(jí)、績效獎(jiǎng)金的確定以及日常對(duì)于員工的精神激勵(lì)等都是建立在對(duì)業(yè)績以及過程進(jìn)行綜合考評(píng)的基礎(chǔ)上的。

看來，要做到有效地激勵(lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。