第一篇：激勵員工的有效辦法

激勵員工的有效辦法

第1章物質(zhì)激勵

一、要贏得人才，就要提供更有吸引力的薪酬

如果一個價值一百的員工，我們給他八十，他就會回報給我們五十，而且想跳槽；如果一個價值一百的員工，我們給他一百二，他就會回報我們二百。

殼牌

二、項目失敗的時候更要獎勵表現(xiàn)出色的員工

1、在公司項目失敗的時候獎勵表現(xiàn)出色的員工。DOW公司；通用電氣；

2、著重強(qiáng)調(diào)努力的過程，而不是最終的結(jié)果。容許失敗。

“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴(yán)厲的批評甚至被解雇?！彼上滦抑?。

三、員工無不渴望更高的收入

金錢并不能購買勇敢，但金錢卻能更好地激勵人們向上的心。

四、設(shè)立優(yōu)秀團(tuán)隊獎，提高團(tuán)隊精神

集體激勵機(jī)制：利潤分成和收益分享。

五、用心研究，建立有效而完善的獎金制度

1.建立起員工的努力程度與獎金的正相關(guān)關(guān)系； 2.要制訂明了且易于計算的獎金計劃；

3.創(chuàng)造良好的獎勵氣氛。“先進(jìn)光榮，落后可恥”的氣氛； 4.設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)；

5.獎金本身必須受到員工的重視，調(diào)查員工的需求，有針對性地實行獎勵； 6.言而有信，及時予以獎勵；

7.在實踐中不斷完善獎勵制度。世間沒有不變的事物。

六、鼓勵多勞多得，拉開員工的收入差距

員工不只看待絕對報酬，他們也注重相對的報酬，要避免“大鍋飯”。史蒂格“公平不是搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的是一支壞的員工隊伍?！?什么時候以什么方式獎勵什么人，要考慮一下四方面：一企業(yè)的規(guī)模及效益，獎勵政策要有可延續(xù)性；二獎勵面可能涉及的最大范圍，平衡；三員工對現(xiàn)有工資得滿意度，獎金？加薪？四獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。

七、重賞出類拔萃的優(yōu)秀人才

重賞帶給員工的激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于加薪和福利的刺激。

三一重工企業(yè)宗旨“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”

八、論功行賞——獎金要發(fā)得“耐人尋味”

日本麥當(dāng)勞漢堡的“太太獎金“

九、構(gòu)建合理薪酬結(jié)構(gòu)，贏得最佳激勵效果

假如一個企業(yè)中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，如要加大激勵力度，則可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資、獎金的構(gòu)成比例，這樣就有助于取得最佳的激勵效果。

愛默生“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經(jīng)做過這件事。” 保健性因素：工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利項目、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；激勵性因素：獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等

十、巧設(shè)福利，促成“人心齊”的經(jīng)營局面

西門子公司。領(lǐng)導(dǎo)與員工談心，目的在于加強(qiáng)思想溝通，改善工作，但是這里的改善工作，卻不是讓員工改善工作，而是讓上級改變一些不讓員工歡喜的工作方式和方法。

第2章目標(biāo)激勵

一、有了共同目標(biāo)，員工就能步調(diào)一致。

目標(biāo)使員工和管理者的注意力都能集中到相關(guān)的重要因素上；難度大的目標(biāo)能增強(qiáng)一個人的一致，而持之以恒則是“長時間工作所需要的努力”；目標(biāo)能調(diào)節(jié)一個人的真正工作強(qiáng)度。

二、目標(biāo)落實到個人，明確的責(zé)任更利于激勵

公司目標(biāo)-部門目標(biāo)-崗位目標(biāo)-個人目標(biāo)

將公司目標(biāo)內(nèi)化為員工目標(biāo)？一是在制定公司目標(biāo)的過程中充分總結(jié)員工的個人目標(biāo)，盡可能地讓員工參與公司目標(biāo)的制訂；二是在公司目標(biāo)確定之后，經(jīng)常對員工進(jìn)行宣講，讓員工認(rèn)可，同時將公司目標(biāo)層層分解到每一個員工，讓員工了解完成這項目標(biāo)給公司和個人帶來的好處。

三、定目標(biāo)時把握“稍努力可實現(xiàn)”原則

四、確立企業(yè)合理目標(biāo)，讓員工充滿希望。

五、制訂目標(biāo)要結(jié)合實際，做到具體而清晰。

目標(biāo)的分層可以分為自上而下法和自下而上法兩種；

六、制定能夠體現(xiàn)員工意愿的企業(yè)共同目標(biāo)；

企業(yè)共同目標(biāo)體現(xiàn)員工意愿絕不是說共同目標(biāo)就是員工的個人意愿的單純相加。如何由個人意愿上升為共同目標(biāo)？首先，要想建立共同目標(biāo)，做的第一件事情就是放棄由管理決策層來宣布這一共同目標(biāo)；其次，企業(yè)共同目標(biāo)的建立，也需要一種宗教般的信仰，只有這樣才可以產(chǎn)生強(qiáng)大的動力（敖包相會）；

七、注重目標(biāo)可操作性，規(guī)劃出實施步驟

第3章期望激勵

一、用期望激發(fā)員工的內(nèi)心熱情

人們總是會期許一份別人的期望，這樣我們就會更加有動力，而這種期望如果來自高層，員工就會精神倍加，努力非常，所以毫不猶豫地肯定員工，并給對方一些期望是很有效果的，員工會對自己有一份期待，進(jìn)而自己督促自己向上，企業(yè)的業(yè)績自然也就會逐漸上升。（你是最棒的，你行，一定行?。?/p>

二、成就感讓員工實現(xiàn)自我期望激勵

如何培養(yǎng)員工 去追求、擁有成就感，并去不斷激勵自己？

一是為員工搭建施展才能的舞臺；二是為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者保駕護(hù)航；三是員工成長從職業(yè)生涯規(guī)劃做起（“放水養(yǎng)魚”）。

三、和每位員工簽訂“期望協(xié)議”（MTW公司）

期望協(xié)議是一個雙向的，隨著員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)的文案，大約每六個月就要對它進(jìn)行一次回顧，并進(jìn)行修改。人們有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發(fā)展的方向。

四、運(yùn)用期望激勵，不可忽視員工滿意度。

世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，如果你想讓員工更加拼命的工作，你就要做到讓員工滿意。根據(jù)對影響員工滿意度要素的分析，在此提出如下一些提高員工工作滿意度及激勵的方法：一富有挑戰(zhàn)性的工作；二與業(yè)績掛鉤并隨市場進(jìn)行薪酬調(diào)整；三溝通；四靈活性和信任感；五職業(yè)發(fā)展機(jī)會；六團(tuán)隊氛圍；七可信賴的領(lǐng)導(dǎo)；八靈活的福利計劃；

第4章信任激勵

一、信任員工是很好的“非金錢激勵“

只有信任才是人們相互溝通的真正橋梁，只有尊重才是人們交流的最后底線。充分尊重員工并給予適時的贊揚(yáng)，能使員工更有歸屬感，更加富有責(zé)任心的工作。每個人都渴望得到別人的尊重和認(rèn)可，這是因為每個人都有他們自己做人的尊嚴(yán)，一旦他覺得你踐踏了他的尊嚴(yán)，他就會用同樣的方式回敬你，或者大鬧一通離開，或者有意無意地帶著情緒工作。如果員工持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認(rèn)可，員工們就會愿意和領(lǐng)導(dǎo)成為朋友，成為互相促進(jìn)的工作伙伴，會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種“士為知己者死“的忠誠與追隨。

二、事事都過問，其實沒必要

公司的許多事情應(yīng)該讓你的下屬去做決定。要不斷地向上級請示才能作出決定的下屬肯定不是好的下屬。你的下屬往往比你更了解實際情況，所以在很多情況下比你更有權(quán)作出決定。即使偶然作出不正確的決定，那也沒有關(guān)系。接下來，該員工會從錯誤中得到教訓(xùn)，變得更加聰明。作為一名企業(yè)管理者，不可能控制一切；你協(xié)助尋找答案，但本身并不提供一切答案；你參與解決問題，但不要以自己為中心；你運(yùn)用權(quán)力，但不掌握一切；你負(fù)起責(zé)任，但并不以盯人方式來管理員工。你必須使下屬覺得跟你一樣有責(zé)任關(guān)注事情的發(fā)展。

三、表現(xiàn)信任，能調(diào)動員工的工作積極性

人在獲得信任之后，就會對給予他信任的人有著莫名的好感。一個真正信賴別人的人，一定也會受到大多數(shù)人誠心誠意的信賴。如果企業(yè)管理者能和員工之間建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進(jìn)公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展；反過來，那些不信任員工的管理者，往往讓員工沒有歸屬感，紛紛離開他們的企業(yè)，使得他們的公司分崩離析。

四、允許員工犯一些小錯誤

一個人只有在浪費(fèi)了無數(shù)的彈藥后才能將自己訓(xùn)練成一個“神槍手”。對于一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應(yīng)該舍得花費(fèi)金錢與精力做實驗。

人們只能通過自己所犯的錯誤汲取教訓(xùn)，學(xué)到的經(jīng)驗才是最寶貴的。

1、鼓勵員工大膽創(chuàng)新。容許失敗，就是鼓勵嘗試和創(chuàng)新，就是為成功鋪路。容許失敗，旨在激勵失敗者的挑戰(zhàn)精神，以使其從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終成功。

2、重視努力的過程，而不是最終的結(jié)果。

當(dāng)員工處于困境或失敗中時，管理者的褒獎會比平時管用一萬倍。準(zhǔn)許失敗是管理者寬容和成熟的開始。因為發(fā)展會帶來變革，而變革難免出現(xiàn)失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯誤發(fā)生。

3、在任務(wù)失敗時獎勵表現(xiàn)出色的員工

杰克韋爾奇“懲罰失敗的后果是，沒人會勇于嘗試?！?/p>

五、“用人不疑”是駕馭人心的基本方法（醉打金枝）

六、對業(yè)務(wù)骨干要信任有加，放手使用

越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任關(guān)系？一主動而不是被動信賴；二受挫時及時送去信賴。三善于表達(dá)信賴；四不要無端懷疑；五信賴要以事實為依據(jù)；六用人不疑，關(guān)鍵還在于“用”

“路遙知馬力日久見人心”信任是一點一滴建立起來的，要從平時對待員工方式中觀察出來。

七、要信任下屬，也要增加其自信

如何激發(fā)員工自信？一多給別人打氣；二讓陷入情緒低潮的下屬重新振作；三適當(dāng)提攜平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，而且可以很不客氣地說，很多企業(yè)的堅實力量，實際上就是這些庸人一手拖起來的，他們做著絕不能缺少的平凡工作，他們不辭勞苦，他們沒有抱怨，拿著很低的薪水做著這些事情。

八、時時處處表達(dá)對員工的信任

第5章參與激勵

一、培養(yǎng)自由、開放的氛圍，讓全員參與管理

我們說的全員管理，不是讓所有的人都變成決策人員，都變成管理人員，都變成拿主意的那個人，而是集體參與，讓每個人都成為整體的一部分。

二、盡量實施最廣泛的全員參與管理。群策群力要遵循以下原則：

一兼聽則明偏信則暗（確保提建議的渠道暢通；鼓勵全體員工參與；設(shè)立“智慧團(tuán)”、“思想庫”；讓員工暢所欲言。）

二充分發(fā)揮集體的智慧（整理并比較選擇各種意見；一定要誠懇接受別人的意見）

三發(fā)現(xiàn)良策的能力及方法（禁忌“沒辦法”、“太難了”等話；一個人的力量沒辦法，那么考慮用誰的力量來解決；用過去的辦法與習(xí)慣不行，就用不同于過去的辦法解決；最值得欽羨的人，是能夠自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的啟示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不斷挑戰(zhàn)難度更高的事情，以使自己增強(qiáng)解決問題的本領(lǐng)；想要增長管理者自己的“良策發(fā)現(xiàn)能力”，就要多謀善斷；良策要經(jīng)過一番苦思而后可得）

三、創(chuàng)造寬松環(huán)境，讓員工愿意為公司提建議。

要與員工平等地討論問題；管理者參與提交建議的過程；允許匿名提供建議；方案力求簡單易行；要迅速地做出反應(yīng)；要設(shè)立建議獎。

四、多交流，“悶葫蘆”也可變“喇叭”。

首先要尊重對方的性格特點；從興趣談起；給予其當(dāng)?shù)哪托呐c熱情；從煩惱談起；

五、不拒“逆耳之言”，樂于傾聽員工的反面意見

六、讓執(zhí)行人員成為“局內(nèi)人”，參與制訂戰(zhàn)略計劃

由于行動方案是由執(zhí)行人員自己做出來，所以它更加切合實際；由執(zhí)行人參與制訂計劃，有利于執(zhí)行文化的培養(yǎng)和樹立；戰(zhàn)略是由具體執(zhí)行人員共同商討制定的，可以避免執(zhí)行人員由于不理解戰(zhàn)略計劃的內(nèi)涵而導(dǎo)致執(zhí)行失誤；執(zhí)行人員參與了戰(zhàn)略決策的制定，計劃更容易落實、實現(xiàn)。

七、確保員工的積極性不受傷害

對工作中表現(xiàn)突出的員工給予肯定；對員工的需要予以滿足。

八、“主人翁”形成有條件——參與度越高，員工越有責(zé)任心

如何鼓勵員工參與？首先管理者必須放棄自信的語氣和神態(tài)，多用疑問句，少用肯定句，不要讓下屬覺得你已成竹在胸，說出來只不過是形式而已，主意其實早就定了；其次，挑選一些薄弱環(huán)節(jié)暴露給下屬看，把自己設(shè)想過程中所遇到的難點告訴下屬，才能更上一層樓。

第6章贊美激勵

一、真誠贊美暖人心——贊美激勵最讓人心動

心理學(xué)家威廉詹姆士曾說道：“人類本性最深的企圖之一是期望被人贊美和尊重?？释澝?，是每個人內(nèi)心里的一種最基本的愿望。我們都希望自己的成績與優(yōu)點得到別人的認(rèn)同，哪怕這種渴望在別人看來似乎帶有點虛榮的成分?！?/p>

心理學(xué)家史金納說，“要想達(dá)到最大的誘導(dǎo)效果，你應(yīng)該盡可能地在行為發(fā)生之后，立即加以贊美?！?/p>

二、巧送“高帽子”，如愿塑造人

“水激石則鳴，人激志則宏?！鄙朴谝龑?dǎo)他人的人，總是善于喚醒對方的潛意識，先給對方戴上一頂高帽子，以激起對方的虛榮心。

三、表揚(yáng)和稱贊關(guān)鍵事件

四、善于發(fā)現(xiàn)“美”——以欣賞的態(tài)度尋找下屬的閃光點

五、贊美的話說到點上，必然產(chǎn)生激勵效果。

抓住時機(jī)，不要雨后送傘；選好贊美點；贊美要有新意；贊揚(yáng)應(yīng)該適度（贊揚(yáng)要有所保留，要提出一些希望和對方仍不足的地方，這樣對方不僅不會厭煩，還會努力改正；有比較的贊揚(yáng)；）間接地贊美；要有一定的前瞻性和預(yù)見性（贊美別人要站在一定高度上；要把贊美的眼光放長遠(yuǎn)；要善于見微知著；要注意考察下屬的成績或長處的影響范圍，使贊美更加具體、貼切）；背后贊美更有效；贊美不可過多過濫；

六、記得要這樣贊美職場女性：跟某某小姐一起工作，沒有特別意識到某某小姐女性的一面，真好。

七、避免“厚此薄彼”——當(dāng)眾贊美下屬要注意方式

一切記褒此貶彼；二注意其他人的嫉妒；三當(dāng)眾贊美某個下屬要有誠意；四給每個人以公平的機(jī)會；

八、用具體文字贊美優(yōu)秀員工

一贈送員工感謝卡片；二頒發(fā)給表現(xiàn)突出的員工證書和獎?wù)拢蝗秊閱T工建立業(yè)績檔案（管理者可以給優(yōu)秀員工寄表揚(yáng)信?？梢园研欧庋b入標(biāo)有“成功檔案”的檔案夾中，并寫上下述鼓勵：“也許你以后會遭遇失敗，但你要記住，你曾經(jīng)成功過，你曾經(jīng)是一個優(yōu)秀的人，只要你努力，沒有什么可以難得住你?！薄拔覀児居肋h(yuǎn)以你為自豪，你是一個有能力的人，相信你以后會表現(xiàn)得更優(yōu)秀?！边@些文字可以給員工戰(zhàn)勝困難的勇氣和信息，會幫助員工克服各種各樣的工作困難。）

第7章榜樣激勵

一、作為員工的模仿對象，領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)的樣子。

管理者的德行，好比風(fēng)，下屬的德行，好比草，風(fēng)向哪邊吹，草就向哪邊倒。

二、請榜樣人物作詳細(xì)報告

所謂榜樣人物，指的是在某個方面工作優(yōu)秀的人，而非處處都優(yōu)秀的完人。一定期選出榜樣人物并舉辦榜樣人物報告會；二請榜樣人物為新員工作報告；三為榜樣人物單獨定做服裝或其他標(biāo)志。

三、領(lǐng)導(dǎo)自己不“低效“，才可要求下屬“高效”

提高效率的方法：一把工作分成“事務(wù)型”和“思考型”兩類來分別對待；二每天定時完成日常工作；三列出工作計劃，用明顯的方式提示完成的進(jìn)度；四安排好隨時可進(jìn)行的備用任務(wù)；五分清事情的輕重緩急；六做決定時干脆利索；七把東西擺放得有條不紊；八不要等待，立即行動。

四、模范員工作用大，樹立榜樣人物 榜樣的作用：一具有更加有效的示范作用；二潛移默化的輿論導(dǎo)向作用；三更好的凝聚整合作用；四對榜樣人物本身的激勵；五更好的調(diào)節(jié)融合作用。

五、以身作則，用自己的干勁激起員工的干勁——精氣神

六、管理者樂于做些員工的工作，可以激勵每一個員工

第8章事業(yè)激勵

一、給員工“安心丸”，使員工相信企業(yè)光明的前途

如果管理者想讓你的企業(yè)留得住員工，就要讓企業(yè)發(fā)展壯大，給員工“安心丸”，使員工相信企業(yè)光明的前途。

要努力營造適宜人才發(fā)展的空間（海闊憑魚躍，天高任鳥飛。）；建立有利于人才脫穎而出的用人機(jī)制（人員能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低的動態(tài)用人機(jī)制）。

二、慶功會上，給員工特殊的榮譽(yù)。社會人,“元慶午餐會”

三、給員工成長空間，讓員工看到自身良好的發(fā)展機(jī)會。

“授人以魚不如授人以漁“，如果管理者能讓員工有自己上升的空間，能發(fā)現(xiàn)自己上升的空間，有機(jī)會朝著那個方向去做，企業(yè)就能真正留住人才！

四、完善員工福利，減少員工煩憂。

企業(yè)為了獲得可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造更多的利潤，要求其內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心力量。所以，企業(yè)必須建立完善的福利，盡可能組織員工開展具有時代特色的娛樂活動，陶冶員工的情操，豐富員工的情趣；建立完善的社會保險，并千方百計解決員工的工作生活難題，為員工解除后顧之憂，讓員工輕裝上陣，使企業(yè)獲得持久的動力。

五、做到“人盡其才“，讓員工干他想干、能干的工作。

管理者希望看到的局面是，在正確的崗位出現(xiàn)正確的人，而不是在正確的崗位出現(xiàn)錯誤的人，更不是把正確的人放到錯誤的崗位當(dāng)中去。

無論怎樣，管理者都應(yīng)該尊重一個人對崗位的渴望，即使他做得不好，再去調(diào)動他，也不要不給對方機(jī)會，因為只要員工自己了解自己的興趣和想法，他們?nèi)绻岢鰜磉@樣的要求，管理者就要去盡可能地滿足他們，從而讓我們的企業(yè)能做到把正確的人用到正確的崗位上去。

六、用心發(fā)現(xiàn)員工的興趣，是有效激勵的前提之一。

管理者會發(fā)現(xiàn)當(dāng)對工作的期望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過滿足生存需求時，工作對于員工就不僅僅是一種負(fù)擔(dān)和責(zé)任，更多的還有快樂，在工作中滿足這種興趣。

七、心多大，提供的舞臺就多大——激起有“成就欲”者的斗志。

正因為他們是一個特殊群體，和他們特殊才能相應(yīng)的，是他們的特殊心理、特殊處事方式以及特殊的個性。他們常常自以為是，他們也很自負(fù)，絕不輕易地同意別人的觀點。他們很不喜歡受人操縱和受人支配。對管理者，他們不喜歡這個階層的人對他們指手畫腳，因為他們本身更注重內(nèi)容，辦事也講實質(zhì)；他們很注重自己的形象，也要求別人尊重他們的形象。他們最在乎的是別人的認(rèn)可，他們希望的是管理者無條件的信任，而薪水有時候并非是他們最渴望的。

其實激勵這樣的員工很輕松，管理者只需要讓他們覺得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓勵他們的特殊才能就可以了。要時常的向他們表達(dá)：我了解你，且能滿足你最需要的；同時要毫不留情但又妥當(dāng)?shù)刂赋鏊牟蛔悖@時管理者就能處于一種積極主動的位臵。

八、讓員工與企業(yè)共生雙贏——多給員工建功立業(yè)的機(jī)會

亨利福特“一個喜歡搶奪下屬功勞的領(lǐng)導(dǎo)，是不可能成功的，他得到了近利，卻忽視了遠(yuǎn)利；反之，一個不與下屬搶功勞的領(lǐng)導(dǎo)，才有可能成功?！?/p>

成人達(dá)己，這是管理者大智慧的表現(xiàn)。

第九章競爭激勵

一、倡導(dǎo)“勞動競賽”，讓員工之間主動展開競爭。

向特殊員工暗示競爭對手的存在。（你和某某兩個人，晉升是指日可待的）做好崗位“備份“，讓員工時刻感到競爭的壓力（不能一個崗位只有一個人能做）

引入外來競爭對手。

為需要激勵的員工設(shè)立一個競爭對手。用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭。

二、用“末位淘汰制”繃緊員工弦

積極作用：①“末位淘汰制”可以使企業(yè)精簡機(jī)構(gòu)、有效分流，避免產(chǎn)生人浮于事的現(xiàn)象；②“末位淘汰制”是一種強(qiáng)勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高了工作效率和部門效益。③企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：人力成本階段，人力資源階段，人力資本階段；

適用范圍：①在原則上，“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的，符合正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)；②“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不償失的，更適合一些低技能要求的崗位；③“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂的時期。

缺點：①設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評價體系。否則淘汰的人員就會有誤，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業(yè)；②通過內(nèi)部人才市場制度對“末位淘汰制”進(jìn)行有益的補(bǔ)充。海爾公司的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、許繼集團(tuán)5/8淘汰、萬向集團(tuán)的“階梯式用工、動態(tài)式管理”、山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”都是采用內(nèi)部勞動力市場的辦法來完善“末位淘汰制”；③本企業(yè)所處的地位和水平；④培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。GE公司的活力曲線，W：20％超出工作要求、H：70％勝任工作、C：10％不勝任工作，淘汰的對象；

三、業(yè)績論英雄—數(shù)據(jù)更具可比性和說服力

四、能者上，庸者下——有能力就上臺，沒能力就下來。

好處：①體現(xiàn)動態(tài)管理理念，有利于提高管理者的上進(jìn)心和責(zé)任心； ②使沒有發(fā)揮出應(yīng)有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企業(yè)人員冗雜； ③有利于有能力的管理者脫穎而出；

④以免管理成員慢慢陳舊和腐朽，并最大限度地避免了管理權(quán)長期落在無能者手中。

年度考評制和任期制

五、激起員工“逞能”的欲望

人人都有爭強(qiáng)好勝的心理，在這種心理作用下，每個人都希望“比別人站得更高”或“比別人更重要”，管理者在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極地、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。

員工自尊心的表現(xiàn)程度大致分為三種類型：即自大型、自勉性和自卑型。進(jìn)者榮，退者辱；先者榮，后者辱；正者容，邪者辱。

六、建立良性的游戲規(guī)則

保證機(jī)會均等；

相互幫助，共同為團(tuán)隊爭得榮譽(yù)。在制定目標(biāo)時就要包括部門和個人的目標(biāo)，讓部門的成績切實影響到個人的收入；

倡導(dǎo)正面競爭。可以向競爭對手正面挑戰(zhàn)，但不要把對方當(dāng)做仇敵；

七、實施招募新員工，能給企業(yè)引入外來競爭激勵。

任何一家企業(yè)，如果長期固定使用一批員工，就缺乏新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性、厭倦的情緒，因此有必要讓一些新員工加入，替換掉那些遲遲不能走入正軌的員工。

三澤公司“中途聘用策略”

第十章授權(quán)激勵

一、下放權(quán)力將收獲更多——授權(quán)是一種高明的激勵術(shù)

所謂的授權(quán)，并非是將所有的權(quán)力都下放，是讓員工手里能有一些權(quán)力。這些權(quán)力不代表高級決策，卻代表自主決策，在他的工作范圍之內(nèi)自主行事。

放些權(quán)力下去，才能收得人心上來。

二、授權(quán)不是讓管理者成為甩手掌柜。

授權(quán)一定要把握可控的原則，真正做到權(quán)力能放、能控、能收。不具可控性的授權(quán)，就不是授權(quán)，而是管理者棄權(quán)。

授權(quán)之后管理者怎樣進(jìn)行監(jiān)督和控制？

1）授權(quán)前進(jìn)行風(fēng)險評價。弊害和收益？一般來說，任何一項授權(quán)的潛在收益都和潛在風(fēng)險并存，且成正比例，風(fēng)險越大，收益也越大。

2）落實指令：定期檢查，定期匯報？ 3）監(jiān)督進(jìn)度 4）不斷審查和改進(jìn)授權(quán)的技巧 5）盡量減少反向授權(quán)。

三、用人之長，大膽授權(quán)。

根據(jù)員工長處充分授權(quán)，應(yīng)注意三個問題： 1）知道要解決的問題； 2）定性定量地進(jìn)行人員篩選； 3）在規(guī)定的時間內(nèi)完成；

四、授權(quán)從來就與責(zé)任并存

有權(quán)無責(zé)或者是有責(zé)無權(quán)，都是授權(quán)的誤區(qū)。有效的授權(quán)，必定是在授予權(quán)力的同時，也賦予其相應(yīng)的責(zé)任。

1）管理者要信任自己的員工有這樣的能力； 2）一定要讓員工對他們的決策承擔(dān)責(zé)任；

3）管理者應(yīng)該讓員工知道達(dá)成什么，而不是怎樣達(dá)成目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任。

五、抓大放小——授權(quán)時需要遵循的原則

抓大放下，并不是說讓管理者抓著大權(quán)力，放棄小權(quán)力，而是要去注意那些使用權(quán)力的人，把真正的權(quán)力放在那些有能力的人身上，他們就是大；而那些沒有能力的人，就頂多給他們有些小權(quán)力，也就是小。

授權(quán)與信任密切相關(guān)。一個企業(yè)經(jīng)理如果不相信員工，那么就很難授權(quán)于員工，即使下放權(quán)力也是形同虛設(shè)。

六、實現(xiàn)真正授權(quán)：相信員工能做好，讓他們自由發(fā)揮。

七、賦予“被器重”的感覺——給下屬的地位也可虛實結(jié)合。

管理者可對年資滿一年以上的員工說：“你們現(xiàn)在已是企業(yè)的中堅分子，工作純熟，因此我要你們來指導(dǎo)新員工。這是一項很重要的工作，希望你們好好干?！?/p>

第十一章挫折激勵

一、學(xué)會“三明治”式的批評

簡單說就是先鼓勵或者先批評員工，然后反過來說，然后再反過來說，反反復(fù)復(fù)，讓員工不至于被強(qiáng)烈的喜悅沖昏了頭，也不至于因為悲傷和沮喪而失去斗志。

檢驗批評是否祈禱激勵的效果的標(biāo)準(zhǔn)是：員工接受完批評之后，從他轉(zhuǎn)身離開的剎那間所表現(xiàn)出的態(tài)度。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他走的時候臉色很自然，并沒有什么不妥，說明他接受了批評并且能夠改正。

二、幫助因挫折而犯錯的員工

員工是非常有責(zé)任心的，沒人愿意面對錯誤，你如果在他犯下錯誤之后大肆地批評他，即使你教訓(xùn)他的作用確實起到了，你的員工也會一蹶不振。那么對我們來說，這無疑是受到了損失。

三、給“眼高手低者”以正告，——打消員工的過分自信

讓他犯一個可以彌補(bǔ)的錯誤。想辦法讓他承擔(dān)不是錯誤的錯誤。借用第三方力量給予打擊。安排難度較大的工作給他。

四、樂于排除員工的心理壓力

美國許多企業(yè)或公司的經(jīng)理寧愿雇用一位中學(xué)未畢業(yè)卻有著迷人笑容的女下屬，而不愿聘請一個滿臉“尊嚴(yán)”的哲學(xué)博士。同樣的道理，許多下屬都向往一個和顏悅色的管理者，而不是一個嚴(yán)肅的貼面判官。

與下屬談心也是一個疏導(dǎo)下級心理壓力的有力手段。

勇敢地為下屬承擔(dān)責(zé)任，不要把一切責(zé)任推給下屬，會讓下屬的心理負(fù)擔(dān)大大減輕，并且對你心存感激。這是一種睿智的選擇，因為沒有一個上司喜歡推卸責(zé)任的終結(jié)管理者的，你勇敢地為下屬承擔(dān)責(zé)任，反而會讓上級更加器重你。

五、讓員工走出情緒低谷，從挫折中奮起。

首先要寬容、信任那些正處于挫折中的員工。歸因于內(nèi)在的不穩(wěn)定因素。要經(jīng)常與受挫員工進(jìn)行個別溝通，認(rèn)真聽取員工的想法，分析其挫折產(chǎn)生的原因，為期提供戰(zhàn)勝挫折的方法和建議，幫助員工找到自己的優(yōu)勢，提高挫折承受力，使受挫者的不良情緒及時得以排除，以達(dá)到心理平衡。管理者應(yīng)該用鼓勵的方式積極地引導(dǎo)，促使員工重新審視自己的職業(yè)目標(biāo)與職業(yè)規(guī)劃，使其理性地認(rèn)識挫折以及學(xué)會有效地應(yīng)對挫折的方式。

第十二章危機(jī)激勵

一、杜絕安逸，給員工制造有挑戰(zhàn)性的環(huán)境

競爭可以增加50％或更大的創(chuàng)造力。生于憂患死于安樂。

人的斗志就像是彈簧一樣，如果你不按，它就不會強(qiáng)；只有你給它一些壓力，它才會緊繃，它才會有更強(qiáng)的力量。

二、給予有過錯的員工“浪子回頭”的機(jī)會

那些犯了過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作：他們會認(rèn)為這實際上是對自己的一種強(qiáng)大的激勵，對他的一種認(rèn)可。

“使功不如使過”會收到一石三鳥的用人效果：一是使其更加感激管理者的寬容，安心為你效命；二是使其痛悔自己的過錯，改正錯誤；三則能使其拼命工作，將功補(bǔ)過，戴罪立功。

三、消除員工惰性，適時制造危機(jī)

對于管理者來說，危機(jī)不是一種意外，而是一種必然現(xiàn)象，危機(jī)就像問題一樣平常，危機(jī)就像動力一樣被我們需要。

四、適當(dāng)制造“人造危機(jī)”，知足者不能常樂。

五、淘汰不思進(jìn)取者，激發(fā)員工斗志。

淘汰不思進(jìn)取者，激發(fā)員工斗志，這種做法非常必要；不好的就該被淘汰，堅持下去、留下來的，就是好員工！

六、給員工“良性壓力”，逼其進(jìn)步。

時間設(shè)限法，良性競爭法

第十三章負(fù)面激勵

一、適當(dāng)運(yùn)用“負(fù)激勵”幫助落后員工

在對員工的激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。當(dāng)你的下屬犯過錯時，如果不適時地表達(dá)你的感受，那么你就是在縱容他，這是相當(dāng)不明智的管理手法。怎樣才算正確有效的批評？

1、明確、清晰地告訴下屬錯在了什么地方，并強(qiáng)調(diào)未來問題的解決；

2、批評的時候要做到對事不對人，理性地對員工的問題表示意見；

3、批評時情緒不可沖動，管理者不要為了隱惡揚(yáng)善，委婉到讓員工聽不到你希望他改善的暗示，也不要采用國語嚴(yán)厲的措施，讓對方難看，找不到臺階下；

4、不要當(dāng)著第三者公開責(zé)備員工；

5、讓員工清楚地知道你對這項過錯的感受；

6、不要比較員工之間的差異；

7、不要只有批評而沒有贊美；

8、有必要指責(zé)女性的時候一定要運(yùn)用比較柔和的方式。

二、適時懲戒違規(guī)者，表明用人原則

管理者要適時懲戒違規(guī)者，表明用人原則。有時候，管理者甚至要斥責(zé)下屬。如果管理者不這樣，錯誤的事情就不會被制止，而接二連三的錯誤，則會讓管理者的企業(yè)走向泥淖。

三、“以罰代教”，要把握時機(jī)、注意方式

懲罰不是目的，而是手段。

懲罰作為一種教育和激勵手段，本來就是一般人所極其不歡迎的，因為這和管理者的精神需求相背離。

懲罰的方式與時機(jī)：

1、懲罰與教育相結(jié)合；

2、已規(guī)章制度為準(zhǔn)繩；

3、不能以功抵過或以過抵功；

4、掌握時機(jī)，慎重穩(wěn)妥。

四、照顧對方自尊心，批評員工“講策略”

批評的態(tài)度是與人為善，還是粗暴蠻橫；批評的方式是合適得體，還是無所顧忌，這就是忠言逆耳的根本分界點。

批評的方式：旁敲側(cè)擊地批評員工；正調(diào)反唱地批評；模糊地進(jìn)行批評；暗示性的進(jìn)行批評；

五、激將員工，令其鼓起斗志 王守仁曾說過：“天下事或激或逼而成者，居其半。” “請將不如激將”

激將法，指的是在任用他人之前，先假裝“輕視”他的能力，對他進(jìn)行懷疑、擔(dān)心、不信任，從而使其感到一種羞辱、不服氣，努力想爭取機(jī)會展示自己的能力的一種負(fù)向激勵方式。

一個人的性格特點往往通過自身的言談舉止、表情等流露出來，快言快語、舉止簡捷、眼神鋒利、情緒易沖動的人，往往是性格急躁的人；直率熱情，活潑好動、反應(yīng)迅速、喜歡交往的人，往往是性格開朗的人；表情細(xì)膩，眼神穩(wěn)定，說話慢條斯理，舉止注意分寸的人，往往是性格穩(wěn)重的人；安靜、抑郁、不茍言笑、喜歡獨處，不善交際的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好為人師的人，往往是驕傲自負(fù)的人；懂禮貌、講信義，實事求是、心平氣和，尊重別人的人，往往是謙虛謹(jǐn)慎的人。

以道義的角度去激對方，讓對方感到不再是愿不愿意去干，而是應(yīng)該，必須去干。

激將法的方式：運(yùn)用身先士卒激將法；感情激將法；正話反說激將法；高帽子激將法。

一、打一巴掌給個甜棗——懲罰與“溫柔”相結(jié)合更具激勵效果

如何讓懲罰成為員工的動力，讓懲罰變?yōu)楣奈?，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵的目的，而不單單是規(guī)范和約束。

二、敢于在合理的規(guī)則下進(jìn)行懲罰

《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。

人的行為因外部環(huán)境刺激的變化而進(jìn)行調(diào)節(jié)，也就是說刺激可以改變行為，積極行為發(fā)生后如果立即用物質(zhì)或精神的激勵來肯定這種行為，積極行為就會感到有益而增加這種行為的頻率；相反，消極行為發(fā)生后，給予某些人不喜歡的對待或者取消某些喜愛的東西即懲罰，消極行為就會感到危險而減少頻率，甚至消失。

一個良好的制度可以用“燙爐原則”來形容： 即時原則；一致性原則；預(yù)先警告原則；公正原則； 管理者不懂懲罰意義與作用，只一味地寬容忍讓員工，其工作績效無疑是問題成堆的，具體表現(xiàn)為以下幾方面：

員工對管理者不僅不感激、不尊重，反而對他的軟弱無力、姑息遷就產(chǎn)生輕視心理，管理者的威信越來越低；

大家對一些歪風(fēng)邪氣看不慣、有意見，但因無能為力而產(chǎn)生感，積極性受到挫傷；

員工的缺點、錯誤得不到及時制止和糾正，有缺點、錯誤的人還自以為是，有恃無恐，繼續(xù)堅持和發(fā)展下去；

由于管理者無力，紀(jì)律松弛，大家的積極性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不團(tuán)結(jié)，甚至違法亂紀(jì)等現(xiàn)象也不斷發(fā)生。

十四章培訓(xùn)激勵

一、內(nèi)部培訓(xùn)讓普通員工變得更精明強(qiáng)干

員工專業(yè)性不強(qiáng)，能力不夠，而企業(yè)沒有專業(yè)的培訓(xùn)，那么員工就不能很好地學(xué)習(xí)。內(nèi)部培訓(xùn)讓普通員工變得更精明強(qiáng)干。

內(nèi)部培訓(xùn)方法：課堂講授法；案例研究法；程序化教授法；影視培訓(xùn)法；模擬培訓(xùn)法；現(xiàn)場培訓(xùn)法；工作輪換法；經(jīng)營演習(xí)法；參與管理培訓(xùn)法；參觀訪問法；

二、外部培訓(xùn)讓員工活力最大限度地被激發(fā)

海爾集團(tuán)培訓(xùn)的原則為：“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影?！?/p>

三、學(xué)有所用，鼓勵員工自我培訓(xùn)。

管理者知道，讓一輛車跑起來的方法不是推車，而是讓車自己跑起來，激勵員工也是如此：讓其從外部被管理者訓(xùn)練，還不如鼓勵員工從內(nèi)部激勵自己。

自我培訓(xùn)的方法：周六的員工課堂（每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是很多企業(yè)的通病。大家只管自己的分工，對此以外一概不知。事實上，每個人都認(rèn)為自己的工作重要，都認(rèn)為別人工作做得不好，從心底里對別人進(jìn)行排斥。這種狀況導(dǎo)致了溝通障礙，員工“各自為戰(zhàn)”，互不理解，把氣氛搞得很沉悶。）鼓勵員工深造； 利用互聯(lián)網(wǎng)； 鼓勵員工讀書；

提倡“標(biāo)高超越”。通過對現(xiàn)金的組織或者企業(yè)進(jìn)行對比分析，了解競爭對手的長處，了解競爭對手的具體行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策以改進(jìn)自己的產(chǎn)品后服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動。

四、培訓(xùn)未動，準(zhǔn)備先行。

制訂一套適合員工的合理的培訓(xùn)機(jī)制；支持和幫助員工培訓(xùn)；一定要讓員工從培訓(xùn)中學(xué)到有用的東西；讓員工從心里愿意接受培訓(xùn)（使員工了解培訓(xùn)的收益或結(jié)果；提高參訓(xùn)員工的自信心；為員工在工作中應(yīng)用新技能提供時間和機(jī)會；讓員工明確培訓(xùn)需要、職業(yè)興趣以及目標(biāo)。

五、營造學(xué)習(xí)氛圍，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化

情緒這種東西是可以傳遞的，如果身邊的人都在笑，那么你也會笑，而學(xué)習(xí)也是這樣的，企業(yè)想讓員工努力學(xué)習(xí)、積極向上，就要為員工創(chuàng)造出一種積極的學(xué)習(xí)氛圍，從而讓員工能夠被這種氣氛所影響。

學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化

六、確保培訓(xùn)成果盡快為公司發(fā)展服務(wù)

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會、自我管理技能、管理者的支持、技術(shù)支持以及同事的支持等方面因素的影響。

第十五章晉升激勵

一、晉升可造之才——用升遷來獎勵最優(yōu)秀的員工

要經(jīng)常用升遷的辦法獎勵員工是不現(xiàn)實的，因為那樣的話，沒幾天管理者的上級就會是員工了。管理者可以用“增加他的工作責(zé)任”或“使他的地位更醒目”這兩種比較容易辦到的辦法來獎勵他。

如果管理者用升遷來獎勵最優(yōu)秀的員工，別的員工也會被打動，爭搶著做一名有用之才，這樣晉升激勵效果就達(dá)到了。

二、“賽馬不相馬”，有為就有位。海爾集團(tuán)

1、屆滿輪流，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。

2、三工轉(zhuǎn)換，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。

3、在位監(jiān)控：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

4、三檢：自檢（自我約束和監(jiān)督）；互檢（所在團(tuán)隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）；專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）

5、干部的考核指標(biāo)分為5項：一是自清管理；二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力；三是市場的美譽(yù)度；四是個人的財務(wù)控制能力；五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。

在這種壓力下，淘汰的只是那些沒有才能的人，而有才能的人則真正的走上了正當(dāng)?shù)暮线m的崗位。

三、提供持續(xù)晉升機(jī)會，激勵年輕員工

提拔下屬應(yīng)遵循的兩個基本原則：一是“稱職”，這一原則是“德才兼?zhèn)洹睒?biāo)準(zhǔn)和“量才任職”原則的引申和具體化。二是“適時”，對于有較高才能的年輕下屬，應(yīng)該提拔到更為重要的崗位，讓他們盡早走上自己的崗位，這樣他們才能更早走上自己的發(fā)展道路，幫助企業(yè)蓬勃發(fā)展。

四、要讓員工扎根企業(yè)，有效的晉升制度不可或缺

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，而不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工也不是好員工，或者換句話說，每個員工都希望自己爬的更高，管理者要滿足員工的這種欲望，讓他們得到及時的晉升。

有效的晉升制度概括起來，大概有四種方法：

1、職位階梯：一個職位序列列出了職位漸進(jìn)的順序，序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經(jīng)驗、培訓(xùn)等能夠區(qū)分各個職位不同的方面。

2、職位競聘：指允許當(dāng)所有的員工來申請晉升的機(jī)會。

3、職位調(diào)整：目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常有局限的一小部分員工。管理者會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。

4、職業(yè)通道：是指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。

第十六章創(chuàng)新激勵

一、鼓勵員工出創(chuàng)意，讓創(chuàng)新思維日益活躍

一味守舊、保守，并不能說明你是一個規(guī)規(guī)矩矩的人，而只能說你木訥死板。員工想創(chuàng)新，最重要的是觀念的創(chuàng)新。

二、鼓勵員工冒險，讓員工熱愛改變

英特爾創(chuàng)新性格是由三位傳奇式創(chuàng)始人奠定的：摩爾“改變是我們的摯愛”；葛魯夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”；諾伊斯“對未來充滿幻想”。

基辛格說“冒險不是亂闖，不是一意孤行地狂飆突進(jìn)，那樣只會曲高和寡，甚至?xí)⒐疽蛭ｋU的風(fēng)暴?？蛻魧?dǎo)向就是鼓勵冒險的一個平衡。

英特爾創(chuàng)新文化：紀(jì)律嚴(yán)明；品質(zhì)保證；鼓勵冒險；以客戶為導(dǎo)向；以結(jié)果為導(dǎo)向；創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

三、只有寬容失敗，創(chuàng)新者才能接近成功

每個人都會失敗，每個人都經(jīng)歷過失敗。作為一名創(chuàng)新者，更是會遇到失敗。創(chuàng)意是什么，創(chuàng)意是新奇，是陌生的道路，而每個人的創(chuàng)意都不盡相同，那么每個人的經(jīng)驗就不能互為風(fēng)向標(biāo)，再者，創(chuàng)意就是要新奇，走別人的路，也就不是創(chuàng)意了。

如果養(yǎng)活一班沒有缺點的圣人，那是什么事情也干不成的。

四、創(chuàng)新激勵不是口號，需要有制度作保證。

松下公司，松下創(chuàng)業(yè)基金，松下PSUF

第十七章榮譽(yù)激勵

一、滿足員工自尊需要，對其貢獻(xiàn)公開表示承認(rèn) 滿足員工自尊需要，對其貢獻(xiàn)公開表示承認(rèn)，這是榮譽(yù)激勵的首要原則。但要注意的是，除了當(dāng)著大家的面鼓勵員工之外，管理者還要對整個團(tuán)隊予以肯定，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊精神。

二、善用頭銜和名號，讓員工頂著“光環(huán)”往前走

如果管理者不能持續(xù)為員工提升地位，不妨去給他們一個頭銜，讓員工頂著這些頭銜，滿足他們對榮譽(yù)的需求，員工就會更加喜歡為企業(yè)工作。

三、賦予“被認(rèn)同感”，讓員工感覺自己很重要

最有效的激勵手段，就是通過讓被激勵者感覺到，自己做的工作非常有意義。強(qiáng)調(diào)全體成員的一致性； 不只是對賺錢感興趣；

四、試著以員工的名字命名企業(yè)成果

海爾公司

第十八章股權(quán)激勵

一、股票期權(quán)，讓員工與企業(yè)成為“利益共同體”

實施股票期權(quán)激勵的程序：授予股票期權(quán)的前提；授予和行使股票期權(quán)；授予股票期權(quán)的時機(jī)和數(shù)量；確定股票期權(quán)的行權(quán)價；設(shè)定股票期權(quán)的評價標(biāo)準(zhǔn)；

二、股權(quán)激勵，成敗在于細(xì)節(jié)

股權(quán)激勵是把“雙刃劍”，用好了能提高員工的忠誠度，但如果用得不好，則會使企業(yè)成為沒有良好表現(xiàn)員工的“養(yǎng)老院”。

第十九章感情激勵

一、“經(jīng)營”員工心靈，“套牢”員工熱情

管理員工的有效途徑不是用規(guī)則，而是用情感。一個企業(yè)管理者成功與否，不在于有沒有人為你打拼，而在與有沒有人心甘情愿地為你打拼。

人都是有感情的，人也許會拒絕別人給的錢，不接受別人送的禮，但他缺不能抗拒別人對他的好。

對員工付出愛和真情：最失敗的領(lǐng)導(dǎo)，就是那種員工一看到你就沒命地逃開的領(lǐng)導(dǎo)。

利用福利“套住”人才：工資一般被看成企業(yè)對人才勞動的補(bǔ)償，而福利則表示企業(yè)對人才的重視。因此，如果管理者能夠妥善地利用福利手段，就能長期“套住”人才，為己所用。

福利的激勵效果，首先必須讓福利政策充分滿足人才的需求，讓員工自己選擇福利方案，這一方面可以有效減少企業(yè)為員工設(shè)計福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，進(jìn)而更有效地提高員工的滿意度，加強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。

其次，要實現(xiàn)福利的激勵效果，福利要有彈性。

二、禮清情義重：給員工特別的關(guān)心

杰弗遜說：“天下至樂，莫過于對我欣賞的人，表達(dá)敬意?！?關(guān)心下屬的身體健康，親自去醫(yī)院探望住院的員工； 注意抓住歡迎和送別的機(jī)會；

急下屬之所急，解決一些實際生活問題； 以適當(dāng)?shù)姆绞阶ＹR下屬的生日；

三、關(guān)懷員工，選擇最佳實際“攻心。

在適當(dāng)?shù)臅r候為下屬解決問題，不單只是公事，也包括私人的情緒； 當(dāng)員工遇到挫折時，情緒難免低落，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)也會受到影響。管理者鼓勵遇到挫折的員工繼續(xù)工作，比強(qiáng)迫他們忘掉不愉快的事情要有效得多。

當(dāng)員工遭遇挫折情緒低落時，管理者適時的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他們的心。以朋友的額身份詢問員工發(fā)生了什么事情，細(xì)心傾聽他們講述事情經(jīng)過（最重要的是絕對保密，永遠(yuǎn)不將員工的私事告訴任何人，才能得到對方的信任），并想辦法使其安心地投入工作，這就完成了一次成功的感情激勵。

四、掌握安慰人的，在恰當(dāng)?shù)臅r候給予力量。

員工情緒管理是現(xiàn)代新興企業(yè)人士管理的一個盲點。

通常，我們的一些激烈的討論總是圍繞企業(yè)的人才的篩選機(jī)制、人才的激勵機(jī)制、人才的福利留任機(jī)制等進(jìn)行，習(xí)慣著手考慮如何得到優(yōu)秀的人才，怎樣讓優(yōu)秀的人才在利益的驅(qū)使下高效工作，如何在企業(yè)福利及文化上讓人才沉迷（在某種程度上的自我滿足）并在企業(yè)中留任下來。

員工作為公司最有活力和創(chuàng)造力的一部分，應(yīng)該得到更多的關(guān)注和愛護(hù)。作為管理者，不是簡單、技巧地去管員工，而是應(yīng)該深入他們的內(nèi)心，尋找取得心理共通的因素，這樣才能取得更好的管理效果。

把“情緒管理”具體化、制度化、經(jīng)常化，使企業(yè)的各項工作在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度的前提下更富有人情味，更具時代性。

五、點點滴滴見真情——用感情激勵應(yīng)注意一些小事

感情激勵最大的特點就是關(guān)注細(xì)節(jié)。

提供舒適的工作條件；留意每個節(jié)日與每個員工的生日；關(guān)注員工的健康狀況；下屬住院時，親自探望；不要忽視工作餐。

六、將關(guān)愛之情延伸到員工家中

員工會遇到以下來自家庭的問題：夫妻之間的問題；子女方面的問題；長輩方面的問題；家庭其他成員相互關(guān)系方面的問題；鄰里關(guān)系問題；經(jīng)濟(jì)方面的問題；

七、比起金錢，員工有時更看重尊嚴(yán)

每位員工都希望自己能被重視、被認(rèn)同。如果員工受到應(yīng)有的尊重，就會對自己充滿信心，對工作充滿熱情；如果挫敗員工的自尊心，就會使其產(chǎn)生自卑、消極的情緒，精神萎靡不振，也不會有多高的工作積極性。

如何運(yùn)用滿足員工對尊重的激勵手段，去提升員工的主觀能動性呢？ 企業(yè)必須要有“尊重”的氛圍，也就是要建立每一個員工的存在價值的企業(yè)文化是企業(yè)管理者的個人特質(zhì)的一種反映，即需要企業(yè)管理者有較高的道德修養(yǎng)，使這種文化糅合到管理實踐中去。

管理者能夠根據(jù)員工的具體才能委以合適的職位，是對員工能力和價值的承認(rèn)，是對員工的莫大尊重。

企業(yè)的管理者已經(jīng)擁有了企業(yè)事實上的權(quán)力和地位，也將會獲得企業(yè)的實際利益。所以，在人本管理思維中，很有必要視員工為合作伙伴而不是下屬，給他們足夠的空間自由發(fā)揮，直面挑戰(zhàn)，實現(xiàn)員工自我的價值。

八、暖意盎然，把公司營造成溫暖的大家庭 企業(yè)最重要的財富是什么？不是資金，也不是廠房設(shè)備，而是擁有中心耿耿、精誠團(tuán)結(jié)、自動自發(fā)工作的員工。

一個組織中，管理者與下屬之間的關(guān)系如何完全取決于管理者怎樣對待下屬。能夠體貼、關(guān)心下屬的，二者就是魚水關(guān)系，下屬這條魚就不會離開企業(yè)這池水；如果管理者僅僅把下屬看成是一個工具，對其缺少人文關(guān)懷，二者就是“油水”關(guān)系，彼此貌合神離，下屬也完全是拿薪水做事，缺少積極主動的工作熱情；吐過管理者把下屬當(dāng)成剝削的對象，盤剝甚至壓榨下屬的既得利益，那二者就會使水火關(guān)系，彼此形成對立。

管理者不能簡單地把上下級關(guān)系理解為雇傭關(guān)系，而是應(yīng)該發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛員工。這樣員工才會把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事來做，能夠自我管理以及主動工作，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。

你怎么能一邊歧視和貶低下屬，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)心質(zhì)量不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！

第二十章文化激勵

一、企業(yè)文化能對員工產(chǎn)生持久的激勵

單一的物質(zhì)獎勵不足以對員工產(chǎn)生持久的激勵作用，“重物質(zhì)輕文化”政策，最終會影響公司的發(fā)展；

企業(yè)文化能對員工產(chǎn)生持久的激勵。

社會人需要：面對周圍個體各種不同的基本價值以及價值選擇，在自己與他人的價值選擇之間，達(dá)成某種方式的協(xié)調(diào)和兼容。

企業(yè)文化的核心在于一種“價值評價體系”，具體而言，就是在企業(yè)成長過程中，融合國家的、民族的文化傳統(tǒng)，將自身優(yōu)秀的積極的東西加以沉淀，并與變化發(fā)展的環(huán)境整合，總結(jié)、梳理、提升、升華，對內(nèi)形成的企業(yè)精神力量——一種信任、團(tuán)結(jié)、合作向上的激勵氛圍。

企業(yè)文化的激勵功能：導(dǎo)引理想價值；凝聚組織力量；形成深層激勵。

二、企業(yè)文化是員工的一種“隱性待遇”

這種隱性待遇來源于企業(yè)文化的企業(yè)品牌、形象待遇；來源于企業(yè)文化的經(jīng)營管理經(jīng)驗或技術(shù)技能待遇；來源于企業(yè)文化的良好的人際關(guān)系待遇；來源于企業(yè)文化的良好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)待遇；

三、喚醒忠誠，“柔性管理”更有效

以規(guī)章制度為中心，是“剛性管理”的最大特點，即憑借制度約束、獎懲規(guī)則等手段對員工進(jìn)行管理，而“柔性管理”的出發(fā)點是“以人為中心”，實行人性化管理，即依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍對員工進(jìn)行管理，其作用機(jī)理是，在研究人心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，對員工施加一種潛在說服力，使其吧企業(yè)一直變?yōu)閭€人的自覺行動。

柔性管理的最大優(yōu)勢在于不靠外力（如上級指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，喚醒員工的自我管理意識，從內(nèi)心深處煥發(fā)工作潛力、主動性和創(chuàng)造精神，實現(xiàn)讓員工心情舒暢、主動進(jìn)取的目的，使之不斷開創(chuàng)新的業(yè)績，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。

許多開放型的企業(yè)正在試圖對員工進(jìn)行一種透明化的員工關(guān)系管理，這種透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談和言無不盡。這種管理方式主要是為了增強(qiáng)員工和管理者之間的溝通，主動的、透明化的員工關(guān)系管理最有助于改善這種緊張的上下級關(guān)系、消除誤解。

柔性管理，從本質(zhì)上說是一種“以人為本”的管理策略，它以“人性化”為標(biāo)志，注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠(yuǎn)見和價值控制，強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、靈敏與彈性，最終創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

銷售成本評比

員工對企業(yè)的忠誠，不是原生態(tài)的自然存在，企業(yè)要想獲得員工的忠誠，必然要通過有效的管理策略來達(dá)成：

1）管理者把員工們召集在一起，用正式會議的形式請他們提出意見和建議，由企業(yè)管理者負(fù)責(zé)向員工作出解答；

2）管理者方希領(lǐng)導(dǎo)者的架子和面子，和員工們坐在同一張桌子上，以最隨便的方式參與員工們的閑聊，使員工消除對上司的畏懼感而暢所欲言；

3）管理者下道基層，廣泛聽取來自最基層的心里話，還要對這些基層人員及時進(jìn)行教育，使一些對企業(yè)和上下關(guān)系不利的因素及時得以遏制和消除； 4）企業(yè)定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等活動；

管理生涯最大的意義，便是為員工提供一個尊重與獎勵的人性化環(huán)境，使每個人能發(fā)散出工作熱情；只有通過良好的企業(yè)文化感化員工，才能真正抓住員工的心，讓員工對企業(yè)保持高度的忠誠。

二〇一四年八月十一日

第二篇：如何有效激勵員工

企業(yè)如何有效激勵員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講 加強(qiáng)對激勵理論的認(rèn)識和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講

員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講 員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講

企業(yè)激勵機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵機(jī)制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對部下進(jìn)行有效溝通

第七講 員工激勵的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵 3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵平臺 1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講 高級經(jīng)營管理人員的激勵模式 1．經(jīng)營管理層激勵的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問公司高級管理顧問及高級培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓(xùn)講師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

第1講 以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機(jī)制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次： ◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補(bǔ)充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第三篇：有效激勵員工大智慧

當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。

對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實現(xiàn)過去同等的功能、如何實現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當(dāng)?shù)馗偁帉κ指叱?-3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。

也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因為有個別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時給它裝上寶馬的發(fā)動機(jī)，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機(jī)開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？

有不少的企業(yè)想到了采用計件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進(jìn)式計件的方式來設(shè)計員工報酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。

但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計件工資一個最大的支撐點是工作業(yè)績是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個企業(yè)賣同樣的東西計件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因為當(dāng)一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當(dāng)不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續(xù)性。

其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機(jī)制了，比如美國NBA的激勵機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。

讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強(qiáng)大的競爭力的關(guān)鍵，同時也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強(qiáng)激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。

對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強(qiáng)的更持久的效果。

企業(yè)要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：

1、實行四象限激勵法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團(tuán)隊所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團(tuán)隊進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團(tuán)隊很可能取得目前的這點業(yè)績是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團(tuán)隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團(tuán)隊只有采取淘汰措施了。

2、標(biāo)桿的動態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場環(huán)境較好時，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)

市場環(huán)境不佳時就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團(tuán)隊積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊序列的也會擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會時時擔(dān)心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。

3、把物質(zhì)鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結(jié)合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵不足嗎？

據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計他們的機(jī)制的，比如他們的高管會看三種報告：財務(wù)報告、內(nèi)部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調(diào)研報告等，財務(wù)報告是業(yè)績，而后兩者則是運(yùn)營質(zhì)量報告，相當(dāng)于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業(yè)績以及過程進(jìn)行綜合考評的基礎(chǔ)上的。

看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。

第四篇：如何有效激勵員工

如何有效激勵員工

一、什么是激勵

激勵的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動機(jī)，指導(dǎo)行為，最

終實現(xiàn)員工個人與組織共同的目標(biāo)。

舉個大家都熟悉的活動項目-拔河。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個部門都派出拉拉隊為各自的隊員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗的人還為隊員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊員為何如此地賣力呢？是因為高額的獎金？還是有領(lǐng)導(dǎo)的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽(yù)感。這就是來自員工的內(nèi)在動力。

在很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項活動，有這個需求。

拉拉隊和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊員們不遺余力的驅(qū)

動力，他們在激發(fā)隊員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導(dǎo)，既是為了提高隊員們拔河的技巧，也是增強(qiáng)隊員們贏得比賽的信心。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拔河隊員和拉拉隊以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當(dāng)一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。

這里給大家講個杜撰的故事，有一個飛行員在退休后，要獨自駕駛飛機(jī)做一次環(huán)球旅行（自我實現(xiàn)需求）。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準(zhǔn)備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水?！辈恍业氖?，飛機(jī)出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水?！澳俏医o你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。當(dāng)飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨自駕駛飛機(jī)做環(huán)球旅行，實現(xiàn)我一生的夢

想?！保ㄗ晕覍崿F(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時候有不同的需求，2、對人最好的激勵，就是給他最需要的，當(dāng)一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個真實的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買臺筆記本電腦，他還是堅決辭職。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當(dāng)一個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費(fèi)很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。認(rèn)真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會覺得是應(yīng)該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認(rèn)為，尊重需求和自我實現(xiàn)需求才是激勵因素。對極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機(jī)械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看??！免費(fèi)包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長?！眴T工的內(nèi)在動力將被激發(fā)。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他

釣魚的本事，他永遠(yuǎn)有魚吃！（授之以魚不如授之以漁）

3、識別激勵因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會導(dǎo)致員工不滿。只關(guān)注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當(dāng)然針對不同的員工狀況，同一個員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個問題從企業(yè)招聘時就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達(dá)不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個問題的發(fā)生，與人力資源市場有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。舉一個控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務(wù)員過來更換。我把服務(wù)員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。這個服務(wù)員很清楚服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)過培訓(xùn)，她為何不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會批評她。是服務(wù)員的錯嗎？不是。是管理者的錯。她的上司從來不到現(xiàn)場檢查，或是從現(xiàn)場走過視而不見。

時間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識、風(fēng)格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費(fèi)企業(yè)資源和員工的才干?！?/p>

錯誤的管理意識

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對喜歡的員工呢處處袒護(hù)，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認(rèn)為員工的個人問題與企業(yè)無關(guān)，對員工的個人問題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報

-對員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風(fēng)格

-自以為是，或是不能令人信服的強(qiáng)勢，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至推卸責(zé)任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭

-對員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務(wù)和管理能力

-指導(dǎo)員工，管理者首先自己要精通業(yè)務(wù)

-要有效指導(dǎo)員工，管理者還需具有指導(dǎo)的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵員工

-營造企業(yè)整體激勵氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來

所以，員工有犯錯誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵員工

有關(guān)員工激勵的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應(yīng)用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵的七大法寶”。

一顆愛心

激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。這份對員工的愛，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛?！狈鹩》磫柕溃骸澳悄憧次蚁袷裁茨?？”蘇東坡故意氣佛?。骸拔铱茨阆褚欢咽??！狈鹩【尤晃⑽⒁恍Γ瑳]有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番?！碑?dāng)蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸?shù)檬悄惆?！”蘇東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會

怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至?xí)?/p>

“不爭氣”的員工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團(tuán)隊的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風(fēng)格

和技能（計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個需求

三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個

人成長（技能和職位）三個主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；

2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會習(xí)慣性地犯錯誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話?！遍_始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學(xué)家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個不要

1、不要用同樣的方法激勵所有的人----要個性化

2、不要始終用同樣的方法激勵同一個人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵最有效----要日常化

三個原則

激勵原則

1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測評會做得更好（對照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時評價)

有獎勵才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）

激勵原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強(qiáng)化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵）。

激勵原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說明管理者的要求和強(qiáng)化沒起作用。那么就繼

續(xù)要求和強(qiáng)化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴金錢和物質(zhì)獎勵

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵

五個要素

要素

1、及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。）

要素

2、明確具體（你對目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進(jìn)員工激勵方式將會提供幫助。）

要素

4、個人感覺（我對你的報告很滿意！）

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵方法

1、目標(biāo)激勵法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強(qiáng)化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于-+個人并得到正強(qiáng)化時，行為

就會

重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個人并得到負(fù)強(qiáng)化時，行為就會削弱和消退。

4、工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。

6、公平激勵法：亞當(dāng)斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相

對

值，即與比較對象的對比情況。

七種激勵形式

1、榮譽(yù)激勵：給予榮譽(yù)和贊揚(yáng)，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會，幫助員工成長

3、目標(biāo)激勵：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動機(jī)和行為

4、榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到

5、參與激勵：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權(quán)激勵：體現(xiàn)信任和對能力的肯定，增強(qiáng)員工的責(zé)任感

7、危機(jī)激勵：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣

第五篇：國企激勵員工辦法

國企激勵員工措施

目前，國有企業(yè)需要建立一套員工激勵制度，使員工能夠在物質(zhì)上、精神上滿足，這樣就能夠發(fā)揮主人翁精神，大大提高工作效率。

激勵在不同的領(lǐng)域有不同的解釋，在人力資源管理中，激勵就是激發(fā)人們的積極性，使其振作。在相關(guān)的資料看到激勵方式分為精神和物質(zhì)兩個方面，同時激勵又有好多種類。但根據(jù)我在實際工作的體會，精神激勵和物質(zhì)激勵是相輔相成的，單獨的一般很少。另外，如果按照激勵的分類進(jìn)行實際操作，有的又不好把握，實際工作中一般采用綜合激勵方法進(jìn)行。本人結(jié)合工作中的一些體會，就目前本企業(yè)建立激勵機(jī)制與大家共同探討，以供大家參考。

一、競爭上崗激勵機(jī)制

競爭上崗，通俗點說就是一部分人競爭一個工作崗位，以實力說話。只要符合競聘條件，都可以報名參與角逐，都可能得到提拔。競爭上崗的特點是公平性、公開性，目前大部分企業(yè)都采用這一方法。

通過我酒店這種競爭上崗方式，一位員工由一個崗位走向另一個更高級的崗位，無疑也是對員工的一個非常大的激勵，使有才干的員工能夠得到重用，發(fā)揮個人的才能更好地為單位服務(wù)，使員工看到了上升的空間，大大地激發(fā)了員工的工作熱情。

二、獎金激勵機(jī)制

在一線員工中，大部分人員崗位相同，但由于人員能力、技術(shù)及積極性等的區(qū)別，勢必造成技術(shù)水平高、能力強(qiáng)、積極的員工付出與回報不相符。解決這一辦法可采用獎金二次分配的方法。即一個班組對下發(fā)的獎金制定一個基數(shù)，以這一基數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)員工的各自工作情況、技術(shù)含量等一些指標(biāo)進(jìn)行打分，根據(jù)得分進(jìn)行獎金的調(diào)整，這樣就解決了獎金平均的難題，基本實現(xiàn)了多勞多得。

三、帶班激勵機(jī)制

在生產(chǎn)一線班組中，除班組中的領(lǐng)班，主管之外再沒有其他冠以頭銜的職務(wù)，其他人員基本為一般員工，崗位級別基本相同，在這種情況下，主管可以考慮對某項工作實現(xiàn)帶班人員制，即選定技術(shù)、管理過關(guān)的人員作為帶班員，帶班員在將來的競爭上崗、獎金待遇等上都有所體現(xiàn)。這樣就調(diào)動了一線員工的工作積極性，對個人的能力也得到了提升，為將來走上技術(shù)管理崗位打下基礎(chǔ)。

四、“QC”、“五小”激勵機(jī)制

每年聯(lián)合企業(yè)管理部門及其它部門，按計劃舉辦 “QC”活動和 “五小”活動，加強(qiáng)對員工的培養(yǎng)鍛煉，對好的作品進(jìn)行獎勵，從中發(fā)現(xiàn)一線員工中的人才，對人員進(jìn)行備案，作為日后上崗優(yōu)先考慮的對象。通過這一激勵機(jī)制，帶動了員工的積極動手解決問題的主動性，同時一些五小成果也能夠解決日常工作中的大問題，員工也有一種滿足感和成就感。

五、技術(shù)比武激勵機(jī)制

專業(yè)技術(shù)比武是一個發(fā)現(xiàn)人才的大舞臺，通過技術(shù)比武，可以使員工的技能得到了檢驗，同時也使一些不善表現(xiàn)的員工有了展現(xiàn)自我的平臺。對在技術(shù)比武中獲得名次的人員進(jìn)行備案，進(jìn)行獎勵，在以后的工作中作為上崗、評優(yōu)的依據(jù)，如果獲得更高級別的成績，在專業(yè)技術(shù)職務(wù)的聘任中優(yōu)先考慮。通過技術(shù)比武激勵機(jī)制，使技術(shù)過硬的員工看到了自己的希望，也擺正了自己的位置，在工作更加有信心、更加有動力。

六、建議類激勵機(jī)制

提合理化建議每個企業(yè)都在進(jìn)行，要重視員工的合理化建議，員工提出的合理化建議一般都與一線及員工生活密切相關(guān)的，一條被采納的合理化建議也許可以改變一個員工對企業(yè)、對管理層的看法，以及工作態(tài)度。企業(yè)要不定期地進(jìn)行合理化建議的征集，一旦建議被采納，對提出建議的人員進(jìn)行獎勵。通過建立建議類激勵機(jī)制使員工在精神上得到滿足，有一種被認(rèn)同感，在工作上更加積極，工作起來干勁更足。

七、目標(biāo)激勵。

就是給員工確定一個具體的且有一定難度的目標(biāo),從而誘發(fā)員工的動機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動員工的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘因,具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求,也才能啟發(fā)其內(nèi)在動力。每個人實際上除了金魚目標(biāo)外,還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個員工內(nèi)心深處的潛在的目標(biāo)挖掘出來,并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟,在隨后工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個員工的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實現(xiàn)時,他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注,對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。例如:我們在管理實踐中所采用的向每一名銷售人員分配銷售指標(biāo)的辦法,企業(yè)內(nèi)部為控制成本而給各部門下達(dá)費(fèi)用指標(biāo)的辦法即是采取的目標(biāo)激勵的辦法。

八、獎勵與績效掛鉤。

管理者要重視獎勵,只有獎勵才對員工的積極、主動因素起到強(qiáng)化作用,獎勵要授予那些達(dá)到了特定目標(biāo)的員工。管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一,即體現(xiàn)多勞多得,少勞少得,不勞不得,讓員工感到公平,并使獎勵公開、透明,這樣才能起到真正的激勵作用。另外,績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須有明確規(guī)定。否則,員工會產(chǎn)生不公平感。中國的民營企業(yè)管理者喜歡采取“紅包”獎勵政策,這在一定程度上雖然能夠強(qiáng)化員工對其個人或企業(yè)的忠誠度,但往往因為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊和獎勵的不透明而造成員工的猜疑,使員工容易產(chǎn)生不公平感。從而產(chǎn)生“紅包”負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象。

九、變動薪資。

加薪或重新設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)的措施也可達(dá)到激勵員工的目的。企業(yè)可根據(jù)市場形勢以及企業(yè)實際給員工加薪,這樣可給員工一個意外的驚喜,發(fā)揮薪資的激勵作用。另外,可以改變原有的薪酬等級,加大每一薪資等級的區(qū)間,上下等級之間可以有一定的重疊。比如:員工是四級工資,范圍在800-1200之間,中值為1000元;經(jīng)理是五級工資,范圍在1000-1400之間,中值為1200。這樣下級員工通過努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪資還不如下屬員工拿得多,這樣的薪資就會有較大的激勵作用。

十、個別獎勵。

由于每位員工的需要不同,因此針對每一個員工的強(qiáng)化措施也應(yīng)不同,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的需要差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵,有些員工加倍努力工作的目的是為了更高的報酬;有些員工是為了獲得高職務(wù),滿足權(quán)利欲望的需要;有些員工是為了爭取獲得培訓(xùn)的機(jī)會,以提高自己的能力,獲取進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會;有些員工是為了證明自己的能力,獲得被尊重的需要等等。所以,應(yīng)根據(jù)員工的不同需求采取諸如加薪、提升、培訓(xùn)等獎勵辦法