第一篇：淺析外資企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策---僅供參考

一、基本概念

（一）外資企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)的區(qū)別

外商獨(dú)資企業(yè)，簡稱外資企業(yè)，是指依照中國法律在中國境內(nèi)設(shè)立的全部資本由外國投資者投資的企業(yè)。

外貿(mào)企業(yè)是指企業(yè)有從事對外貿(mào)易（進(jìn)出口）的企業(yè)，在國家規(guī)定的注冊企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)，這些企業(yè)對合法產(chǎn)品有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。

二、外資企業(yè)人力資源管理存在問題

雖然HRM在外資企業(yè)關(guān)注度和重視度較高，可是，仍存在以下幾個(gè)問題：

（一）目標(biāo)激勵不切實(shí)際

目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個(gè)服裝店，每個(gè)月的銷售額在46萬元（除特大的節(jié)日活動外），那銷售目標(biāo)定在50萬元在情理之中，可以激勵員工們沖破50萬元大關(guān)；如果銷售額定在60萬元，員工們知道自己根本不可能完成這項(xiàng)艱巨任務(wù)，就會大大挫傷他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬元的銷售目標(biāo)都達(dá)不到。

（二）收入分配機(jī)制不合理

“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中卻很難落實(shí)。一是企業(yè)實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導(dǎo)），但如何評價(jià)在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實(shí)施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。

（三）培訓(xùn)機(jī)制不合理

培訓(xùn)是一種精神激勵方式。當(dāng)今外企對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓(xùn)。對待不同部門、不同工作時(shí)間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。

（四）企業(yè)文化建設(shè)不受重視

許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，無視員工是否領(lǐng)會所講內(nèi)容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個(gè)組織來推動，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標(biāo)。

（五）加班加點(diǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重

在外企工作的員工加班加點(diǎn)是家常便飯，有時(shí)有加班工資，但更多時(shí)候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，所以，他們必須通過加班加點(diǎn)來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強(qiáng)行要求。

（六）缺乏有效的個(gè)體激勵機(jī)制

在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務(wù),為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運(yùn)用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（七）專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重

受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點(diǎn)、人際關(guān)系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。

（八）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制

企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，不透明的選人機(jī)制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。

三、加強(qiáng)外資人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，技術(shù)差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競爭逐步轉(zhuǎn)移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎(chǔ)，所以，加強(qiáng)外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競爭力,在現(xiàn)實(shí)中，有的外資企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有的外資企業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競爭優(yōu)勢，但這并非長久之計(jì)。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當(dāng)代外資企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，是人才的競爭，因?yàn)椋瑥母旧现v人才是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”。而外資企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代外資企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。

四、如何加強(qiáng)外資企業(yè)人力資源的管理

現(xiàn)在，我們已深刻意識到加強(qiáng)外資企業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，所以，我們必須采取必要的有效措施去解決目前外資企業(yè)HRM所面臨的問題。具體應(yīng)對措施如下：

（一）確定更貼近實(shí)際的銷售目標(biāo)

外資企業(yè)的高管必須及時(shí)了解市場的供需狀況，人們的消費(fèi)水平的心態(tài)，結(jié)合以往的銷售業(yè)績，建立貼近銷售實(shí)際的預(yù)算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經(jīng)存在意向的大單進(jìn)行全面排查，對相關(guān)市場和區(qū)域進(jìn)行深入分析，熟悉客戶的采購預(yù)算等。

總之，要從對企業(yè)銷售的實(shí)際出發(fā)，盡量準(zhǔn)確地確定銷售目標(biāo)，在保證銷售人員的積極性不受挫的情況下，盡量調(diào)動他們的積極性。這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實(shí)施銷售指導(dǎo)的過程。

（二）合理的分配制度

以員工對公司的貢獻(xiàn)程度為依據(jù)，超額完成公司制定的目標(biāo)，就按一定比例給予提成。當(dāng)然，獎罰并舉，效果更佳。如果沒有按預(yù)期完成任務(wù)，在保證基本工資的前提下，按一定比例扣年終獎。這樣一獎一罰，起了鞭策和激勵的雙重作用。這主要是通過績效考核制度對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，并給予量化處理。這種評價(jià)可以分為自我評價(jià)，他人評價(jià)，再綜合評價(jià)，來決定員工的薪酬、晉升、獎懲等，體現(xiàn)了公平、公正的原則，有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

（三）培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會相結(jié)合“水往低處流，人往高處走”。雖然有一小部分人安于現(xiàn)狀，但大部分人還是渴望獲得晉升的。當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，員工的知識跟不上其更新的速度，雖在實(shí)踐中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，通過培訓(xùn)可以提早認(rèn)知新的知識和技能，這樣一來，可以對新的突發(fā)事件及時(shí)采取有效措施來解決，而不是通過“吃一埑長一智”的方法，這樣既傷財(cái)力又傷人力，還傷執(zhí)行者的自信心。每一次培訓(xùn)后適當(dāng)組織考試，來測試檢驗(yàn)培訓(xùn)的成果，看培訓(xùn)的內(nèi)容來決定測試的難易程度，以此為晉升的評價(jià)之一，這樣，有利于提高員工的學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)效率，滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化管理

“法無定法”，每一個(gè)制度、每一項(xiàng)規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因?yàn)楣芾淼膶ο?/p>

是“人”，當(dāng)企業(yè)處于初級發(fā)展階段時(shí)，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，情況又不一樣了，有很多人和事只靠規(guī)則和制度是管不住的，那靠什么管？——就是共同的價(jià)值觀，即企業(yè)文化，一個(gè)企業(yè)的力量不是1+1=2，而是企業(yè)文化共同價(jià)值觀作用下成倍的爆發(fā)，是2n或是2n。

而且，根據(jù)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來看，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、技術(shù)等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂。只有恰當(dāng)適時(shí)融入中國的企業(yè)文化，與本公司的公司文化相結(jié)合，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。

（五）加班應(yīng)適當(dāng)

偶爾加班時(shí)難免的，可是經(jīng)常加班加點(diǎn)實(shí)在有點(diǎn)不人道，畢竟工作不是人生活的全部，人也不是機(jī)器。他們需要家人的陪伴、需要休息，來享受生活。加班費(fèi)應(yīng)依法給予。

（六）構(gòu)建有效的激勵機(jī)制

古人云： “軍無財(cái)，士不來”，這句話在現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)中仍然適用。物質(zhì)激勵作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)的競爭力具有重要作用。工資、福利和獎勵直接關(guān)系到員工們切身利益，這些激勵因素分配的合理與否直接影響員工們的工作積極性。摩托羅拉公司十分重視對員工的物質(zhì)激勵。為了調(diào)動員工們的積極創(chuàng)造性，摩托羅拉公司實(shí)行“論功行賞”的薪酬獎勵原則，對于不斷提高工作業(yè)績并為公司做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行金錢的獎勵，并且，其公司的員工還享有公司提供的免費(fèi)午餐、班車甚至住房，取得了顯著的效果。首先，對于物質(zhì)激勵機(jī)制，必須公開、公平、公正，充分體現(xiàn)競爭性、合法性以及激勵性；其次，建立清晰、合理的薪酬結(jié)構(gòu)，合理安排工資、福利和獎勵的結(jié)構(gòu)，并按照個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小劃分等級，制定階梯式的激勵結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開獎勵的距離，使資本的投入盡可能的發(fā)揮最大的效能；再次，制定彈性福利計(jì)劃激勵機(jī)制，了解每位員工的需求，為每位員工制定自助式的激勵機(jī)制并根據(jù)員工需求的變化及時(shí)調(diào)整，充分展現(xiàn)激勵機(jī)制的個(gè)性化、動態(tài)化和多樣化。

（七）設(shè)法留住專業(yè)人員

這里所說的“專業(yè)人員”指的是人才，人才是外資企業(yè)的靈魂所在，再好的機(jī)械化水平、策略、方案等，只有通過人才去執(zhí)行才能有效實(shí)現(xiàn)，為公司盈利；當(dāng)然，好的方案、策略，是由人才提出、策劃的。留住人才的方法有很多，比如

在中秋節(jié)、重陽節(jié)、春節(jié)等家人聚會的節(jié)日，送上節(jié)日禮物和祝福，這樣會使員工感受到公司的溫馨，以更飽滿的熱情投入工作；統(tǒng)一安排上、下班班車等?？傊?，為員工營造穩(wěn)定舒適的環(huán)境，保障他們的切身需求，這就大大降低了人才流走的幾率。

（八）構(gòu)建合理的用人機(jī)制

外資企業(yè)應(yīng)加大對人力資本的投資，對人才進(jìn)行使用和開發(fā)。

首先是選人機(jī)制得透明，做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)應(yīng)分明，職位對應(yīng)的職責(zé)、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體說明，具體表現(xiàn)如下：

1、人才來源。由外聘到培養(yǎng)，這種培養(yǎng)不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別培養(yǎng)、引導(dǎo)員工逐漸了解、接受乃至認(rèn)同外資企業(yè)的文化，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，有利于提升業(yè)績，從根本上保證企業(yè)人力資源的投資有較高的回報(bào)。

2、晉升機(jī)制。由外招到內(nèi)升，內(nèi)升的益處有很多，除了外資企業(yè)，我建議其他的公司也采取這樣準(zhǔn)確、明智的措施：⑴內(nèi)升的員工，基礎(chǔ)知識相對而言扎實(shí)，對公司文化較熟悉，易于管理；⑵內(nèi)外人際關(guān)系穩(wěn)定，彼此之間了解較透徹；外招的多數(shù)還要重新建立人際關(guān)系，這需要一定的時(shí)間；⑶可激發(fā)員工的工作激情，還可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。同時(shí)，用人應(yīng)考慮由專業(yè)技能到綜合素質(zhì)。除了專業(yè)技能，還需要責(zé)任心強(qiáng)、合作意識強(qiáng)、品德高尚，這樣的員工晉升后，才能服眾，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造佳績。

3、有效利用本公司的人力資源，以網(wǎng)絡(luò)為工具，將處于不同區(qū)域、不同部門的人力資源有效地整合，可以大大降低人力資源的成本，并且能夠長期有效地協(xié)調(diào)和配置企業(yè)的所有資源，利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。比如：修理部的員工沒必要每個(gè)區(qū)域配備，能滿足公司需求即可。

五、總結(jié)

綜上所述，外資企業(yè)的人力資源管理必須體現(xiàn)尊重人、愛惜人、發(fā)掘人的潛力的要求和目標(biāo)。只有把“個(gè)人”消化掉，方能體現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝集力，正所謂“眾人拾柴火焰高”。大象無形，指的就是一種氣度和胸懷。

第二篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報(bào),缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個(gè)成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險(xiǎn)的不繳，由于勞動力市場的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認(rèn)識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報(bào)酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實(shí)現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強(qiáng)大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實(shí)踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

鄭遠(yuǎn)強(qiáng)編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學(xué)出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第三篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關(guān)對策。關(guān)鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，人力資源管理的相關(guān)問題越來越受到當(dāng)代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個(gè)運(yùn)動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問題，并有針對性的研究和探討了相關(guān)對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個(gè)長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟(jì)效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認(rèn)識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟(jì)利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點(diǎn)尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關(guān)管理部門和體系建設(shè)，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認(rèn)為，只有經(jīng)濟(jì)效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠(yuǎn)的角度來對人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導(dǎo)致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機(jī)制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，由于復(fù)雜的人際關(guān)系，往往過于關(guān)注人的資厲，輕視個(gè)人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導(dǎo)致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和考核上，存在過多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，管理能力強(qiáng)的人當(dāng)員工”現(xiàn)象，進(jìn)而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認(rèn)識，缺乏采用有效激勵機(jī)制來鼓勵員工認(rèn)真工作。實(shí)際工作中，大部分的管理員認(rèn)為員工不能做個(gè)人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認(rèn)識上的偏差，進(jìn)而造成對激勵措施的認(rèn)識不夠。尤其在市場經(jīng)濟(jì)的驅(qū)使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟(jì)利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻(xiàn)自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設(shè)與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強(qiáng)企業(yè)員工與企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設(shè)不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導(dǎo)致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價(jià)翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者應(yīng)正確認(rèn)識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設(shè)

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認(rèn)識是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關(guān)鍵人才的缺乏，進(jìn)而會造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機(jī)制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學(xué)的用人機(jī)制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務(wù)的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時(shí)也可以吸引外來的人才。要嚴(yán)格控制和避免利用關(guān)系來提升職務(wù)或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而造成員工認(rèn)識自我奮斗的價(jià)值沒有得到企業(yè)的認(rèn)可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價(jià)值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學(xué)的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機(jī)制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強(qiáng)的人才要給予一定的薪金以及職務(wù)提升，并對激勵措施和機(jī)制加以完善，進(jìn)而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實(shí)際的文化來促進(jìn)企業(yè)員工對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可，以促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關(guān)問題，并探討了相關(guān)對策。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟(jì)市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年。

第四篇：事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策

事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的發(fā)展既是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本性動力，同時(shí)也是促進(jìn)社會發(fā)展的核心競爭力。事業(yè)單位是由國家行政機(jī)關(guān)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的，其經(jīng)費(fèi)由國庫提供，不參與經(jīng)濟(jì)核算。關(guān)乎事業(yè)單位生存與發(fā)展的重要因素即人力資源。因此，要使事業(yè)單位取得好的發(fā)展就要健全其人力資源管理體系。該文就當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題及解決對策進(jìn)行了深入的研究與討論。

事業(yè)單位是國家機(jī)關(guān)或其他組織利用國有資金舉辦的，從事文化、教育、衛(wèi)生等相關(guān)工作的社會組織。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展進(jìn)步，事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中承擔(dān)著越來越重要的角色。然而在其發(fā)展的過程中仍然存在一些問題，人力資源管理方面的問題尤為突出。因此健全事業(yè)單位人力資源管理問題成為當(dāng)前事業(yè)單位工作的重中之重。

一、事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

隨著事業(yè)單位制度的不斷改革，人力資源管理體制的改革也成為社會各界廣受關(guān)注的問題。然而當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中仍然存在著諸多問題，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

人力資源管理觀念比較落后。當(dāng)前，大多數(shù)事業(yè)單位采取的人力資源管理思想仍然比較傳統(tǒng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這些傳統(tǒng)守舊的管理思想已經(jīng)不足以滿足時(shí)代發(fā)展的要求，必將被社會所淘汰。從改革開放以來，為了更好地適應(yīng)時(shí)代與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，我國加大力度對事業(yè)單位人力資源管理體制實(shí)施改革。然而從現(xiàn)今的整個(gè)發(fā)展?fàn)顩r來看，事業(yè)單位人力資源管理體制的改革仍然不完善，進(jìn)而造成其管理水平的持續(xù)低下。很多事業(yè)單位對人力資源管理的概念理解有誤，認(rèn)為人力資源管理只涉及到員工的工資分配、晉升和培訓(xùn)方面的問題。沒有針對其未來發(fā)展對員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)劃。同時(shí)忽略了國家的嚴(yán)格制度管理，進(jìn)而造成人力資源的浪費(fèi)。無法從根本上調(diào)動員工工作的積極性和主動性。另外，事業(yè)單位中仍存在著很多人設(shè)崗和情大于法的現(xiàn)象?？偟膩砜?，落后的人力資源管理觀念使事業(yè)單位的發(fā)展缺乏活力與生機(jī)，造成其工作效率的低下[1]。

崗位管理缺乏科學(xué)性。事業(yè)單位即使在人力資源管理方面做了相應(yīng)的人員確認(rèn)以及崗位設(shè)置工作，也呈現(xiàn)出事業(yè)單位應(yīng)有的人員結(jié)構(gòu)的繁雜與充實(shí)。但實(shí)際上，在復(fù)雜的人員結(jié)構(gòu)中，人員并沒有得到有效的分配。工作安排往往不合理，進(jìn)而造成崗位的隨意性較大。同時(shí)人員總是無法避免地根據(jù)關(guān)系來安排，這種做法使得真正有高素質(zhì)的人才失去發(fā)揮發(fā)展的平臺，也造成了高技術(shù)人才和優(yōu)秀的管理人才的大量流失。低素質(zhì)人員嚴(yán)重制約整個(gè)事業(yè)單位的發(fā)展。

績效考評制度不完善。事業(yè)單位實(shí)行的是考評制度，在其考評制度當(dāng)中存在著很多不科學(xué)的考核內(nèi)容，印象分的現(xiàn)象依然普遍存在。實(shí)際上考核制度大多只是走個(gè)形式，并沒有真正落實(shí)。首先，工作人員對績效考核制度的理解存在偏頗，對其業(yè)務(wù)工作過分重視，而忽略績效考核的重要性，進(jìn)而使得考核質(zhì)量大打折扣。其次，考核工作中職位分工不明確、崗位設(shè)置不規(guī)范、沒有將職工的職位、工資與獎懲制度緊密結(jié)合并充分考慮。

健全的激勵制度的缺乏。當(dāng)前，事業(yè)單位的激勵制度仍然僅限于員工獎懲、考核評估、工資福利這幾方面。由于激勵制度沒有將員工依據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行不同層次的分化，只是籠統(tǒng)地安排出評價(jià)的指標(biāo)體系，缺乏針對性。這種做法造成“能者多勞”的現(xiàn)象逐漸消失。員工缺乏工作的積極性與主動性，也使得考核評估的結(jié)果并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

管理型人才的缺失。較之傳統(tǒng)的人事管理制度，新型的事業(yè)單位管理制度中存在著明顯的差異。在我國的事業(yè)單位中，很多工作人員之前并沒有學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)。因此，對其工作性質(zhì)和管理制度的理解不夠。在其實(shí)際工作中，仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理理念，缺乏創(chuàng)新，缺乏現(xiàn)代化人力資源管理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)過程。工作人員專業(yè)知識的薄弱和較低的知識文化水平使其工作重心產(chǎn)生不正確的偏移。管理型人才的缺失，阻礙了企業(yè)文化以及合理的組織勞動建立。人事管理素質(zhì)的低下，無法滿足現(xiàn)代社會發(fā)展的需求[2]。

二、事業(yè)單位人力資源管理的對策

當(dāng)前，針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，依據(jù)我國的具體國情，十八大上提出有關(guān)我國事業(yè)單位人力資源管理的對策，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

更新人力資源管理理念，深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀。在近期召開的十八大報(bào)告中明確指出，科學(xué)發(fā)展觀作為黨的指導(dǎo)思想必須長期堅(jiān)持并貫徹落實(shí)到我國現(xiàn)代化建設(shè)的全過程中，要在黨的各項(xiàng)工作中突顯。眾所周知，“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的根本要求。這就要求在進(jìn)行工作時(shí)要把人民的利益放在首位，從人民的角度出發(fā)考慮問題。同時(shí)，國家領(lǐng)導(dǎo)人多次重申：“人才是第一資源?！边M(jìn)而向我們闡明了人才對于社會發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。因此，在事業(yè)單位的人力資源管理方面，必須充分認(rèn)識到人力資源管理在工作中的實(shí)際作用以及其戰(zhàn)略意義。以“人”為核心，對人力資源進(jìn)行充分的開發(fā)。依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理念對工作人員實(shí)施管理。讓人力資源管理人員參與到對事業(yè)單位各項(xiàng)工作的規(guī)劃和管理當(dāng)中，促進(jìn)事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。

完善工作中的崗位管理制度。人力資源管理實(shí)際上就是單位對人的管理。由于不同的人身處不同的崗位，因此就要求人力資源管理加強(qiáng)對各個(gè)崗位的管理。十八大報(bào)告中明確指出，要完善競爭性選拔干部的方式，提高選人用人的公信度，不讓老實(shí)人吃虧，不讓投機(jī)鉆營者得利。在事業(yè)單位中，干部往往在很大程度上引領(lǐng)著整個(gè)事業(yè)單位的發(fā)展。

從本質(zhì)上來講，崗位的分析和人員的配置是崗位管理的關(guān)鍵。崗位分析指的是了解事業(yè)單位崗位應(yīng)該具備的能力、知識水平和責(zé)任范疇。了解職位需求、任職資格和條件等。有效的崗位分析可以促進(jìn)人員的招聘、業(yè)績的考核以及工作薪酬的管理。使事業(yè)單位朝著規(guī)范化、科學(xué)化的方向發(fā)展。人員配置要嚴(yán)格遵循競爭上崗原則，職工按照任職條件和競爭原則來展開公平競爭，促進(jìn)人員崗位的合理分配。同時(shí)，要對暫時(shí)不能勝任其崗位的人員進(jìn)行教學(xué)培訓(xùn)，并依據(jù)其掌握情況決定是否繼續(xù)雇用。另外，事業(yè)單位要依據(jù)考核情況對工作人員給予一定的物質(zhì)獎勵或精神獎勵，以激發(fā)其工作熱情與積極性。進(jìn)而能夠促進(jìn)事業(yè)單位人才結(jié)構(gòu)的多元化，提高職工工作的主動性與積極性[4]。

建立合理科學(xué)的薪酬激勵制度。職工工作的最終目的即獲得勞動的薪酬，通常指的是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。事業(yè)單位的人力資源管理要從員工的需求出發(fā)，制定相應(yīng)的激勵制度，使經(jīng)濟(jì)薪酬激勵與非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵有效結(jié)合，充分發(fā)揮其作用。同時(shí)，還應(yīng)該對員工的工作環(huán)境加以改善，并為員工制定其職業(yè)生涯規(guī)劃。充分調(diào)動員工的工作積極性[5]。

當(dāng)前，事業(yè)單位想要取得長足的發(fā)展，必須對其人力資源管理中存在的問題加以解決。創(chuàng)新管理理念，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，開發(fā)人力資源，加強(qiáng)崗位管理的科學(xué)性。只有這樣，才能夠改善事業(yè)單位的整體環(huán)境，提高員工的綜合素質(zhì)，使事業(yè)單位朝著正確的方向發(fā)展。

（作者單位：山東省諸城市文化市場綜合執(zhí)法局）

第五篇：淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)論文

題

目 淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學(xué)

號 08102017

學(xué)生姓名

孫曉婷

指導(dǎo)教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業(yè)

工商企業(yè)管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業(yè)在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵制度

3、企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制

2、立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓(xùn)體系

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企

三、結(jié)論

家族企業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，只有在科學(xué)的人力資源管理模式的指導(dǎo)下，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，家族企業(yè)便能擺脫困境，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間，走向光明的前途。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【內(nèi)容摘要】在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，家族企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，同時(shí)家族企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源；管理制度

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時(shí)候，才會雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實(shí)現(xiàn)真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業(yè)的不當(dāng)干預(yù)，不能建立科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到對應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導(dǎo)致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級建設(shè)。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或由于認(rèn)同這個(gè)企業(yè)也愿意被錄用。但實(shí)際上對個(gè)人、企業(yè)、社會都有所損失。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機(jī)會，員工就會毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。由于頻繁的人員流動，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機(jī)、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵制度。

首先、家庭的特權(quán)導(dǎo)致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠(yuǎn)是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時(shí)家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠(yuǎn)，晉升機(jī)會也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當(dāng)他們實(shí)在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機(jī)會就會離開企業(yè)另謀高職；其次、企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵機(jī)制。馬斯洛認(rèn)為，生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢需要。在生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，提升競爭實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題，而且總體技術(shù)水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒有長遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制公平。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。要提供理想的人才發(fā)展空間讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性，只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，保障員工的個(gè)人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學(xué)習(xí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。并且領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度。

首先、家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的；3施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

三、結(jié)束語

總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著競爭對手的日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機(jī)遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

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