第一篇：企業(yè)逼退員工方法17種

近日，一則關(guān)于“企業(yè)逼退員工方法十七種”的微博引起了不少網(wǎng)友的轉(zhuǎn)載和熱議。其內(nèi)容甚至被部分用人單位的人力資源主管及法律顧問稱為“炒人寶典”，不少職工更是瘋狂吐槽：老板沒有好人；單位做法真黑……那么，微博中所述“逼退員工”的方法，真能管用嗎？員工應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？為此，記者特邀三位實(shí)務(wù)界資深勞動(dòng)維權(quán)專家對(duì)此作了點(diǎn)評(píng)。三位專家指出，所謂的“炒人寶典”，有些屬于正常的解除勞動(dòng)合同手法，其余大部分做法只是看上去“很美”，實(shí)則既不具有可操作性又涉嫌違法。

1.閑置——企業(yè)可將其想要辭退的員工調(diào)到獨(dú)立的無任務(wù)的部門中，不分配任何任務(wù)，并從組織上冷落，心理上產(chǎn)生隔閡，從而使員工離開。

法律分析：

馬國華認(rèn)為，出現(xiàn)上述情況，多數(shù)是企業(yè)為了擺脫自身管理不到位陷入窘境后采取的招數(shù)。當(dāng)然，想通過該種方式將風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)轉(zhuǎn)移到員工身上，是不合理的。

戴景君指出，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，勞動(dòng)合同應(yīng)具備工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)。用人單位調(diào)整工作崗位應(yīng)與勞動(dòng)者協(xié)商一致。企業(yè)想以逼離職工為目的調(diào)離崗位、閑置，職工有權(quán)拒絕。

2.累死——在單位時(shí)間內(nèi)，連續(xù)交給需要辭退的員工N個(gè)根本不可能完成的任務(wù)，一方面考察員工的真實(shí)能力，另一方面讓員工產(chǎn)生挫折感。

法律分析：

戴景君分析認(rèn)為，《勞動(dòng)法》規(guī)定，勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)具備工作內(nèi)容條款，對(duì)于企業(yè)交給的不屬于自己工作內(nèi)容的部分，要勇敢的說“不”。如果單位以不能勝任工作為由解除勞動(dòng)合同，可以要求其拿出充分的證據(jù)。

張建徽表示，員工單位時(shí)間內(nèi)的工作量應(yīng)由單位根據(jù)民主管理程序科學(xué)設(shè)定，隨意增大工作量涉嫌違法或違約。對(duì)于挫折感，如果員工知道用人單位是故意為之，應(yīng)調(diào)整心態(tài)適應(yīng)之。

3.換崗——頻繁給員工調(diào)換崗位，美其名曰綜合提升能力，通過頻繁更換崗位讓員工無法適應(yīng)新的人際關(guān)系和工作任務(wù)，造成情緒低落，從而自動(dòng)離開。

法律分析：

馬國華表示，實(shí)踐中，中層干部、技術(shù)人員的崗位不宜輕易變動(dòng)。他們有著自己長(zhǎng)時(shí)間管理的經(jīng)驗(yàn)和組織隊(duì)伍。一旦換崗，其手下人馬就會(huì)產(chǎn)生變化，勢(shì)必影響穩(wěn)定的工作局面和績(jī)效。

戴景君指出，用人單位未與員工協(xié)商一致調(diào)整其工作崗位，屬違法行為，職工有權(quán)拒絕。單位因此解除與員工的勞動(dòng)合同，應(yīng)依法支付賠償金。

4.陌生——交給員工其根本不熟知的項(xiàng)目，讓他在單位時(shí)間內(nèi)完成，從而為難使之離開。法律分析：

戴景君表示，實(shí)踐中員工所從事工作的崗位，往往有其相對(duì)應(yīng)的崗位說明，而不熟悉的工作往往不屬于其崗位工作內(nèi)容，超出合同約定范圍的工作內(nèi)容，員工有權(quán)拒絕接受。

5.項(xiàng)目——采用項(xiàng)目制，約定如達(dá)不到目的，整體項(xiàng)目人員離職。

法律分析：

戴景君稱，依據(jù)《勞動(dòng)合同法》，上述行為不屬于單位可以解除勞動(dòng)合同情形。就勞動(dòng)合同形式和期限而言，首先，以項(xiàng)目制所作的約定不屬于勞動(dòng)合同的形式。其次，如果單位與每個(gè)職工就整體項(xiàng)目簽訂以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同，其預(yù)期目標(biāo)和時(shí)間是對(duì)雙方的約束，不能單方強(qiáng)加于勞動(dòng)者。

6.注銷——公司管理一般會(huì)采用分公司制，分公司業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求，則集體分解，一般大的公司采取此方法。

法律分析：

張建徽表示，這要視分公司是否具備法人資格，若具備法人資格，則依法人注銷程序處理。如果分公司屬于總公司分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格，則與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系是總公司。分公司注銷后，勞動(dòng)者可以要求總公司繼續(xù)履行勞動(dòng)合同。

7.內(nèi)退——很多行業(yè)采用達(dá)到一定年齡，一次性補(bǔ)償費(fèi)用，然后離職。

法律分析：

戴景君指出，《勞動(dòng)合同法》第44條規(guī)定，勞動(dòng)者開始依法享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的勞動(dòng)合同終止；《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》第21條規(guī)定，勞動(dòng)者達(dá)到法定退休年齡的，勞動(dòng)合同終止。

國務(wù)院相關(guān)規(guī)定也明確指出，機(jī)關(guān)事業(yè)單位干部符合相應(yīng)條件才可辦理退休。比如：男年滿60周歲，女年滿55周歲，參加革命工作年限滿10年的……用人單位的做法不得違反上述規(guī)定。

8.倫理——引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，從而讓有家族背景的員工離職。

法律分析：

戴景君稱，在家族企業(yè)中對(duì)親戚型員工的管理，也受法律規(guī)范及要在法律框架內(nèi)解決問題。張建徽：這種解除勞動(dòng)合同的方式從定性上講屬于協(xié)商一致解除，勞動(dòng)者可以自由決定是否同意解除勞動(dòng)合同。

9.調(diào)控——通過行政干預(yù)，讓不符合要求的員工自己離開。

法律分析：

戴景君指出，行政不能代替司法，單位解除與員工的勞動(dòng)合同，必須有法可依。

10.約定——員工工作時(shí)（勞動(dòng)合同約定期間），已經(jīng)約定工作時(shí)間（期間屆滿），如果達(dá)到工作時(shí)間優(yōu)秀者，可以再續(xù)約，而不能達(dá)到的，可以離職。

法律分析：

馬國華指出，本條應(yīng)該屬于勞動(dòng)合同終止的正常情況。對(duì)此，需要提醒用人單位和勞動(dòng)者的是：除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，用人單位終止固定期限勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)依法支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

11.勸退——通過展示公司發(fā)展難度，讓員工感到工作艱苦而離職。

法律分析：

馬國華表示，任何創(chuàng)新性工作都具有一定挑戰(zhàn)性，這一方面要求員工鍛煉自己的抗壓能力和迎難而上的勇氣。同時(shí)，如果企業(yè)真的轉(zhuǎn)型較大，員工確實(shí)感到難以勝任，及時(shí)離職未必不是一件好事。當(dāng)然，如果是用人單位的故意刁難，則員工可以依法或者依合同約定進(jìn)行維權(quán)。

12.長(zhǎng)假——給員工放長(zhǎng)假，約定其不能再就業(yè)，只給生活費(fèi)。

法律分析：

戴景君稱，相關(guān)司法解釋規(guī)定，企業(yè)停薪留職人員、未達(dá)到法定退休年齡的內(nèi)退人員、下崗待崗人員以及企業(yè)經(jīng)營性停產(chǎn)放長(zhǎng)假人員，因與新的用人單位發(fā)生用工爭(zhēng)議，依法向法院提起訴訟的，法院應(yīng)當(dāng)按勞動(dòng)關(guān)系處理。由此理解，單位給職工放長(zhǎng)假后，職工可以再找工作，而不以單位是否發(fā)生活費(fèi)為條件。

張建徽表示，給員工放長(zhǎng)假性質(zhì)為安排員工待崗，根據(jù)《北京市工資支付規(guī)定》等，用人單位停工、停產(chǎn)時(shí)方可安排勞動(dòng)者待崗，否則，則涉嫌違法。

13.曝光——把犯錯(cuò)誤員工的檢討及其自己認(rèn)可的錯(cuò)誤放在網(wǎng)上公布，員工離職時(shí)取消，導(dǎo)致員工顏面掃地而離職。

法律分析：

戴景君指出，該種行為屬于侵犯勞動(dòng)者權(quán)益的違法行為。

張建徽表示，在網(wǎng)上公布員工的檢討書等做法，根據(jù)其公布范圍的大小，如果涉嫌侵犯名譽(yù)權(quán)的，員工可以提起訴訟，要求單位、網(wǎng)站經(jīng)營者刪除網(wǎng)頁。

14.任務(wù)——特殊工作性質(zhì)的員工，完成任務(wù)后拿到補(bǔ)償結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系。

法律分析：

戴景君指出，如果員工與用人單位簽訂的勞動(dòng)合同是屬于以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同，任務(wù)結(jié)束，合同終止支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，符合法律規(guī)定。

張建徽稱，如果用人單位與員工簽訂的是以完成一定任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同，在任務(wù)完成時(shí)，勞動(dòng)合同到期，用人單位有權(quán)不續(xù)簽合同，但是應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

15.合同——一種正常的離職方法，合同到期不再續(xù)約。

法律分析：

戴景君和張建徽均指出，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，終止固定期限勞動(dòng)合同，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

應(yīng)當(dāng)注意的是，連續(xù)簽訂兩次固定期勞動(dòng)合同的，續(xù)簽勞動(dòng)合同時(shí)應(yīng)當(dāng)簽訂無固定期勞動(dòng)合同。若為無固定期合同，自然不能到期不續(xù)簽了。

16.苛制——制訂嚴(yán)厲的制度，調(diào)整員工。

法律分析：

戴景君表示，《勞動(dòng)合同法》 規(guī)定，用人單位應(yīng)依法建立和完善勞動(dòng)規(guī)章制度，在制定、修改直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會(huì)或者全體職工討論等民主管理程序確定。

上述制度實(shí)施過程中，工會(huì)或者職工認(rèn)為不適當(dāng)?shù)?，有?quán)向用人單位提出，協(xié)商修改完善。最后，單位制定不合法、不合理的規(guī)章制度，員工有權(quán)拒絕執(zhí)行。

17.直退——隨便找個(gè)理由直接辭退員工。

法律分析：

戴景君指出，不合法的理由，員工可拒絕執(zhí)行。張建徽：此為用人單位違法解除勞動(dòng)合同，員工可以申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，請(qǐng)求繼續(xù)履行合同或者要求用人單位支付雙倍經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

第二篇：逼員工離職的方法

企業(yè)員工離職有兩種：

辭職與辭退 分析情況如下：

一、不安排工作法（閑死法）

企業(yè)對(duì)想要辭退的員工調(diào)到獨(dú)立的無任務(wù)的部門中，不分配任何任務(wù)，并從組織上進(jìn)行冷落，心理上產(chǎn)生隔閡，從而使員工離開的常見方法。適用員工：高層員工 達(dá)到目的：素質(zhì)較高員工效果好

法律后果：無

二、加大工作負(fù)荷法（累死法）

在單位時(shí)間內(nèi)，交給想辭退員工一個(gè)根本完成不了的任務(wù)，一便考查員工的真實(shí)實(shí)力的方法

適用員工：能力強(qiáng)而品格差的員工

目的等級(jí)：效果好，但需要過程的心理暗示

法律后果：無

三、頻繁調(diào)崗法

頻繁給員工換崗位，讓員工無法適應(yīng)新的人際關(guān)系與工作任務(wù)，造成心情情緒低落，從而離開的方法

適用員工：技術(shù)型人才，中層干部

目的等級(jí)：一定適合在勞動(dòng)合同中沒有特殊職業(yè)約定的員工

法律后果：輕，但容易引起糾紛

四、陌生事業(yè)法

交給員工一個(gè)根本不熟知的項(xiàng)目，讓他在單位時(shí)間內(nèi)完成，從而迫使員工離職的方法 適用員工：對(duì)公司有貢獻(xiàn)，但現(xiàn)在落后而居功的員工

目的等級(jí)：注意心理啟發(fā)

法律后果：輕，注意團(tuán)隊(duì)影響

五、更改項(xiàng)目法

采用項(xiàng)目制（PM），約定如達(dá)不到目的，則整體項(xiàng)目離職的方法

適用員工：全體PM成員

目的等級(jí)：一定是全體成員離開，會(huì)造成部分優(yōu)秀人員的流失

法律后果：中，提前約定最為重要

六、注銷公司法

公司管理一般會(huì)采用分公司制，分公司業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求，則集體分解的方法，一般大型公司都會(huì)采用此法

適用員工：大公司員工

目的等級(jí)：注意賠償 法律后果：中，國內(nèi)員工一般需要適應(yīng)，國外則非常常見

七、降級(jí)法（放風(fēng)法）

對(duì)三次以上完不成任務(wù)的員工，一般采用降級(jí)法，降至員工的心理底線以下了職位，導(dǎo)致員工離職的方法

適用員工：中高層業(yè)績(jī)型管理人才

目的等級(jí)：對(duì)以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯墓芾硇腿瞬抛饔么?/p>

法律后果：輕

八、退休法

又叫內(nèi)退法，很多行業(yè)采用，達(dá)到一定的工齡，一次性補(bǔ)償費(fèi)用，然后離職的方法適用員工：普通型員工

目的等級(jí)：退休合同一定要有法律性文件

法律后果：中

九、家族理論法

引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，從而讓有家族背景員工離職的方法 適用員工：親戚型員工

目的等級(jí)：離職后會(huì)帶來管理風(fēng)險(xiǎn)

法律后果：重

十、政府調(diào)控法

通過行政干涉手法，讓不能符合要求的員工離開的辦法，適合于國營企業(yè) 適用員工：國營部門性企業(yè)

目的等級(jí)：一定要整體性調(diào)控，而不能留下管理型人員，政府要解決員工出路問題 法律后果：重

十一、約定法

員工工作時(shí)，己約定工作時(shí)間，如果達(dá)到工作時(shí)間優(yōu)秀者，可以再續(xù)約，而不能達(dá)到的，可以離職

適用員工：任何員工

目的等級(jí)：注重法律性規(guī)定 法律后果：輕

十二、示弱勸退法

通過展示公司發(fā)展的難度，讓員工感到工作艱苦而離職的辦法

適用員工：戰(zhàn)友級(jí)員工

目的等級(jí)：真實(shí)的表述會(huì)有幫助

法律后果：輕

十三、員工請(qǐng)假法

有的員工為了主動(dòng)離開，長(zhǎng)期請(qǐng)假，最后導(dǎo)致公司辭退的方法

適用員工：己在其它單位上崗的員工

目的等級(jí)：公司應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)

法律后果：無

十四、網(wǎng)站公布法

把犯錯(cuò)誤的員工的法律認(rèn)可的錯(cuò)誤公布網(wǎng)上，員工離職時(shí)則取消，導(dǎo)致員工 適用員工：容易出錯(cuò)的員工

目的等級(jí)：建立誠信系統(tǒng)

法律后果：無

十五、任務(wù)法

特殊工作性質(zhì)的員工，完成任務(wù)后拿到補(bǔ)償后結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系

適用員工：體力型員工

目的等級(jí)：約定為重要的因素

法律后果：中

十六、勞動(dòng)合同法

一種正常的離職方法

適用員工：任何員工

目的等級(jí)：勞動(dòng)合同的健全與制度健全

法律后果：輕

十七、違紀(jì)法

制訂合理嚴(yán)厲的制度，合理調(diào)整員工

適用員工：任何員工

目的等級(jí)：制度的法律化

法律后果：中

十八、直接辭退法

直接辭退員工

適用員工：任何員工

目的等級(jí)：根據(jù)情況解決

法律后果：重

第三篇：逼退女人的自己

逼退女人的自我當(dāng)女人離開你的時(shí)候，你是否認(rèn)真的反省過，認(rèn)識(shí)到自己那些做錯(cuò)且一直在堅(jiān)持，當(dāng)你認(rèn)識(shí)不到的時(shí)候，請(qǐng)不要去打擾別人，因?yàn)槟銕Ыo別人的不會(huì)是快樂，只會(huì)加深她對(duì)你的離開。

以下是我提出的三條建議

一．你是否想過你給的是否就是別人需要的，雖然那可能你是最好的前段時(shí)間，在糗事百科上看到這么一個(gè)笑話，女生喜歡吃梨子，男生卻送了女生一車的蘋果，最后還到處去說，女生為什么不感動(dòng)，別人送了她一個(gè)梨子，她卻和別人在一起。下次出手的時(shí)候請(qǐng)做好功課，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的那一部分人

二．壓迫感讓女人呼吸不得(也叫失去安全感，舒適感和聯(lián)系感)

也許我的話題有些過分，但是這是事實(shí)

如果一個(gè)女人，愿意和你一夜情，請(qǐng)問你對(duì)這個(gè)女人的要求是什么

如果一個(gè)女人，愿意和你結(jié)婚，請(qǐng)問你對(duì)這個(gè)女人的要求是什么

當(dāng)你對(duì)女生的要求慢慢的增多，再多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此身上很多的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)會(huì)讓你不斷的要求對(duì)方完善自己，給予對(duì)方不自覺的壓力。

這些壓力會(huì)女人對(duì)你失去安全，會(huì)找不到當(dāng)初那份舒適，會(huì)拉長(zhǎng)你們之間的聯(lián)系，甚至消除，直到分手。

作為一個(gè)男人，就請(qǐng)對(duì)自己的要求，多一些，再多一些，對(duì)于她，你愛的人，少一些，再少一些

三．男人如一本書，不要輕易的就被看透

男人如一本書一樣，總是一頁又一頁，當(dāng)你里面的內(nèi)容少的那么輕易就被女人看透看通的時(shí)候，你認(rèn)為女人對(duì)你的留戀還有幾分

就如男人的科幻，武俠，玄幻小說，女人的言情，耽美小說一般，當(dāng)你看完這一本的時(shí)候，也許你會(huì)選擇讀2遍，3遍，但是你會(huì)選擇4遍，5遍嘛。

要想留下你喜歡的她，就努力起來，加強(qiáng)自我建設(shè)吧。

俗語云：學(xué)到老，活到老，也是對(duì)的

第四篇：企業(yè)員工激勵(lì)方法及案例

企業(yè)員工激勵(lì)方法及案例

榮譽(yù)激勵(lì)

如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。

如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽(yù)才是一種終極的激勵(lì)手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營者追求良好聲譽(yù)是為了獲得長(zhǎng)期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞”。

美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵(lì)

最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內(nèi)部晉升與選拔的好處是：

1、當(dāng)人才看到自己的工作能力與業(yè)績(jī)能夠得到肯定或報(bào)償時(shí)，其士氣與績(jī)效都會(huì)改善。

2、內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓(xùn)，成本低。

優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對(duì)我來說，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個(gè)良好的制度與規(guī)劃。可以采取以下的程序：

（1）發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級(jí)、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內(nèi)容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對(duì)候選人選拔的方法、技能評(píng)定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（2）建立人事記錄?？梢詫忛喴酝娜耸掠涗浕蚶蒙暾?qǐng)表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識(shí)水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，人才需要哪些方面的培?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護(hù)士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對(duì)到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時(shí)候，授權(quán)也是一種有效的激勵(lì)方式。真正的老板懂授權(quán)

一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

江鈴汽車集團(tuán)近年實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”，集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個(gè)新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長(zhǎng)的鮮活局面。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

我們來看看這個(gè)案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會(huì)以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級(jí)。會(huì)上，**部門首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識(shí)，也沒有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競(jìng)聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)。

興趣激勵(lì) “工作的報(bào)酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會(huì)到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會(huì)真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設(shè)計(jì)”：對(duì)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個(gè)人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會(huì)及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔(dān)者對(duì)工作的感受與反應(yīng)（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。

2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。銷售部門和設(shè)計(jì)部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量

例如日本馬自達(dá)公司，有一個(gè)時(shí)期因?yàn)榻?jīng)營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計(jì)分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對(duì)技術(shù)有深入的了解，面對(duì)顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們?cè)谕其N時(shí)獲取的市場(chǎng)信息對(duì)他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達(dá)給他?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個(gè)辦法。

溝通激勵(lì)

從某種意義上說，管理就是各個(gè)部門、各個(gè)層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對(duì)企業(yè)的意見，使部屬知道正在進(jìn)行哪些活動(dòng)，讓他們參與管理決策活動(dòng)。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評(píng)為2001年中國10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。重振士氣，重振Lawson Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ苍S他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。

案例：通用汽車的危機(jī)與解決

通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。

改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」ぃ嚊]有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論： 工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。

有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿。

許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來。

經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。★★★★★公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”，內(nèi)容是：

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對(duì)解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

參與激勵(lì)

管理大師杜拉克說：“知識(shí)是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識(shí)工人，而且隨時(shí)可以帶走。這一特點(diǎn)同樣適用于高級(jí)的知識(shí)工人，比如科學(xué)家、理療師、計(jì)算機(jī)專家和律師助理。知識(shí)工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識(shí)工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識(shí)工人要基于這樣的前提，即公司對(duì)他們的需要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對(duì)公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對(duì)待志愿者的方式來對(duì)待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標(biāo)是什么？其次，他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識(shí)工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進(jìn)了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識(shí)工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定?！?/p>

案例：德國企業(yè)里的工廠委員會(huì)

在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉行聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：

1、每個(gè)員工每年要寫一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡(jiǎn)明扼要闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需求，希望達(dá)到什么幫助，并對(duì)上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個(gè)員工的上級(jí)提出了要求：你如何幫助你的下屬實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，它既可以作為上級(jí)人員制定自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為對(duì)上級(jí)人員考核的依據(jù)。

2、每年定期填寫對(duì)公司工作意見的員工調(diào)查，這個(gè)員工調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人調(diào)動(dòng)起積極性也能參與進(jìn)來，他們對(duì)公司工作的評(píng)價(jià)會(huì)成為管理部門主動(dòng)了解意見和建議的基礎(chǔ)。

3、每年進(jìn)行一次員工評(píng)議，360度的。

4、定期舉行座談會(huì)，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會(huì)議期間或會(huì)議結(jié)束時(shí)作出明確的決議。召開研討會(huì)，為制定某項(xiàng)重大問題的決策、原則與辦法，各級(jí)組織舉行研討會(huì)，就某個(gè)問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請(qǐng)或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設(shè)置咨詢機(jī)構(gòu)或顧問委員會(huì)。培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)

雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個(gè)月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對(duì)口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個(gè)月，使職員有時(shí)間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。

外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎(jiǎng)的職員到外地考察。考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機(jī)構(gòu)。

培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報(bào)積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。累計(jì)積分的多少是職員晉級(jí)或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓(xùn)信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計(jì)劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動(dòng)力?。?，銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識(shí)的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵(lì)他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績(jī)的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤(rùn)之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

關(guān)懷激勵(lì) “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內(nèi)心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動(dòng)的心”。員工的需求也隨著人力資源市場(chǎng)情況的漲落和自身?xiàng)l件的改變?cè)诓粩嘧兓?/p>

美國一個(gè)畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的年輕人，一直想找一個(gè)既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當(dāng)硅谷一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質(zhì)量和效率很高。該公司和這個(gè)年輕人都感到很滿意，到現(xiàn)在也沒有離開公司。人們將這種工作時(shí)間稱為“超彈性工作時(shí)間”。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專門為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。

草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時(shí)間直觀感受后，對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意答復(fù)。

在新員工剛進(jìn)入企業(yè)的入廠教育時(shí)，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的教育。草原興發(fā)集團(tuán)是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請(qǐng)專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長(zhǎng)和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識(shí)：找準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

感情激勵(lì)

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實(shí)事、送溫暖。安利公司有這樣一個(gè)故事，一個(gè)研究生應(yīng)聘被錄取，學(xué)校要他交1萬5千的培養(yǎng)費(fèi)，而該學(xué)生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個(gè)學(xué)生的困難。

肯定與贊美是最強(qiáng)有力的激勵(lì)方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)贊美激勵(lì)，只會(huì)批評(píng)，他們認(rèn)為表揚(yáng)會(huì)使員工驕傲。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績(jī)？我們需要問一問每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經(jīng)多少年沒有稱贊過員工了？是否因?yàn)槟銖膩頉]有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，所以你把這種負(fù)面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負(fù)面情緒到此為止、開始贊揚(yáng)員工的工作？

企業(yè)在管理員工時(shí)往往會(huì)遇到這樣一個(gè)難題：是以激勵(lì)為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認(rèn)為是向善的就會(huì)以激勵(lì)為主，通過激勵(lì)來達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認(rèn)為是向惡的就會(huì)以懲罰為主，通過嚴(yán)懲來達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實(shí)上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵(lì)和懲罰并用。但是問題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵(lì)，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵(lì)。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯(cuò)誤時(shí)就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵(lì)。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因?yàn)橛胁耪咭话愣颊J(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時(shí)，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進(jìn)而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績(jī)一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報(bào)告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個(gè)人似的。

既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯(cuò)不咎，賞罰不明。但如何罰？簡(jiǎn)單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里去，弱己強(qiáng)敵。如果真是這樣，在我們公司就會(huì)形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。

處罰單上的一句話

當(dāng)公司制作處罰單的時(shí)候，能否加上一句話，以達(dá)到減弱處罰在員工心理上造成的負(fù)面影響？——“糾錯(cuò)是為了更好地正確前行?！痹侔褑巫拥呐_(tái)頭“處罰單”三字改為“改進(jìn)單”。這樣的處罰單比單純的嚴(yán)肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴(yán)肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動(dòng)后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話，處罰單的面孔立即由嚴(yán)肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當(dāng)員工接到處罰的時(shí)候，看到了這句話，心理上會(huì)發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知、到接受、到改進(jìn)錯(cuò)誤，因此，臺(tái)頭叫“改進(jìn)單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進(jìn)，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵(lì)改進(jìn)錯(cuò)誤，激勵(lì)員工向正確的方向前行。

從以上兩個(gè)案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚(yáng)一樣激勵(lì)人，甚至比正面的表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)還要積極有效能。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成激勵(lì)。期望激勵(lì)

也就是目標(biāo)激勵(lì)?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；建立活動(dòng)規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。這是目標(biāo)激勵(lì)的思想淵源。對(duì)于目標(biāo)設(shè)置需要注意以下原則：

目標(biāo)設(shè)置要具體：具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標(biāo)導(dǎo)致更高的績(jī)效； 目標(biāo)設(shè)置要與組織協(xié)調(diào)；

目標(biāo)設(shè)置具有接受可能性；

目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間性；

目標(biāo)設(shè)置要及時(shí)反饋。

激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)置步驟：

高層管理者給下屬設(shè)定一個(gè)非常明確的目標(biāo)：這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論，也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種形式，必須共同商量決定；

重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；

要求下屬設(shè)計(jì)一套非常詳細(xì)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

上級(jí)和下級(jí)的溝通，跟主管來討論他們這個(gè)計(jì)劃到底哪里可以更進(jìn)步。

主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計(jì)劃。

就好象打籃球一樣，教練會(huì)對(duì)你說：你今天負(fù)責(zé)防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對(duì)方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個(gè)人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者從來不檢查下屬的計(jì)劃，從來不討論計(jì)劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個(gè)計(jì)劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。

結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。每一種激勵(lì)方法就象個(gè)網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵(lì)之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。

最后總結(jié)一下：

企業(yè)需要對(duì)管理人員從上到下進(jìn)行人力資源管理基本知識(shí)的培訓(xùn)，特別是激勵(lì)技巧，并不是說當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就自然掌握這些知識(shí)了，越是高層管理人員，越需要學(xué)習(xí)；

◆經(jīng)理人要學(xué)會(huì)做教練，向米盧學(xué)習(xí)，想方設(shè)法調(diào)動(dòng)下屬潛能，提高工作業(yè)績(jī)。

第五篇：企業(yè)員工薪酬激勵(lì)方法

（一）與薪酬相關(guān)的激勵(lì)

與薪酬激勵(lì)相關(guān)的兩個(gè)原則：

1、合理性原則

（1）與市場(chǎng)薪酬水平比較有競(jìng)爭(zhēng)力

（2）浮動(dòng)工資部分可以有效地激勵(lì)員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設(shè)定的目標(biāo)可完成性在合理范圍內(nèi)

比如，根據(jù)市場(chǎng)行情，可以對(duì)員工薪酬進(jìn)行測(cè)算，制定合理的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標(biāo)。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級(jí)別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級(jí)別的員工之間的公平性。比如銷售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理

（3）任務(wù)完成的認(rèn)定

（4）直屬主管評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤(rùn)率的實(shí)現(xiàn)

一、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成（銷售及項(xiàng)目類崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)工作年限劃分

2、依據(jù)以往業(yè)績(jī)劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

劃分結(jié)果：

1、促銷員

2、銷售代表

3、高級(jí)銷售代表

4、小區(qū)銷售經(jīng)理

5、大區(qū)銷售經(jīng)理

6、區(qū)域銷售總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分，也可以按照客戶種類進(jìn)行劃分，比如渠道銷售經(jīng)理，大客戶銷售經(jīng)理等。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定底薪

底薪一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標(biāo)獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書中約定員工月度任務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)獎(jiǎng)金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎(jiǎng)金）。

一般員工月度任務(wù)目標(biāo)的確定，與公司的銷售目標(biāo)掛鉤，為完成公司銷售目標(biāo)服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本，與公司利潤(rùn)有聯(lián)系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績(jī)，提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

同時(shí)，還可以請(qǐng)直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績(jī)效掛鉤。

Step5：根據(jù)員工每月銷售情況計(jì)算員工每月銷售獎(jiǎng)金（提成）

提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

Step6：?jiǎn)T工底薪+提成=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社保基數(shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎(jiǎng)金

（后勤及服務(wù)性崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)學(xué)歷劃分

2、依據(jù)工作年限劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

4、依據(jù)取得認(rèn)證劃分

劃分結(jié)果：

1、初級(jí)技術(shù)員

2、中級(jí)技術(shù)員

3、技術(shù)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理

4、技術(shù)總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定基本工資

基本工資一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯(cuò)率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶投訴率）等，同時(shí)約定目標(biāo)獎(jiǎng)金。

一般員工月度績(jī)效目標(biāo)的確定，與員工崗位說明書相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分

每月（每季度）請(qǐng)直屬主管依據(jù)員工簽訂的績(jī)效任務(wù)書反饋員工工作表現(xiàn)情況。

打分的依據(jù)就是績(jī)效任務(wù)書，績(jī)效任務(wù)書不僅要寫明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計(jì)算員工每月崗位獎(jiǎng)金

崗位獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*分?jǐn)?shù)（由員工直屬主管依據(jù)績(jī)效任務(wù)書確定）

Step6：?jiǎn)T工基本工資+崗位獎(jiǎng)金=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

當(dāng)然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補(bǔ)助，補(bǔ)貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎(jiǎng)金以外增加其他獎(jiǎng)金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎(jiǎng)金，半年獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，三年獎(jiǎng)，五年獎(jiǎng)，年功獎(jiǎng)（主要是鼓勵(lì)穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制

（二）與福利相關(guān)的激勵(lì)

一、有福利成本支出的福利

1、補(bǔ)充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動(dòng)（比如運(yùn)動(dòng)會(huì)，電影票，春游秋游，部門聚會(huì)）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費(fèi)用報(bào)銷（通訊費(fèi)，供暖費(fèi)，交通費(fèi)等）——銷售人員的費(fèi)用報(bào)銷可以考慮與銷售目標(biāo)的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權(quán)激勵(lì)

二、無福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹立榜樣

2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

3、適度授權(quán)

4、企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣

5、提拔內(nèi)部人才

6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境

7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃