第一篇：建筑論文：信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理

信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理

發(fā)布時間： 2003-3-19作者：

內(nèi)容提要：信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。當今世界，信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對

高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學習新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟

信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟”，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結(jié)果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，是知識經(jīng)濟時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內(nèi)涵進一步擴大?？傊瑥陌l(fā)展順序來看應該是：工業(yè)經(jīng)濟——信息經(jīng)濟——信息經(jīng)濟?，F(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟的時代，并不斷向知識經(jīng)濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管

理應屬于信息經(jīng)濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營

信息經(jīng)濟時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進

行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當?shù)姆止?，信息部?jīng)理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖，即經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產(chǎn)活動，并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調(diào)整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制

于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進

步，不斷使產(chǎn)品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結(jié)構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方

面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經(jīng)濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟時

代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克

難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知

識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調(diào)整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自

我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產(chǎn)品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產(chǎn)品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產(chǎn)品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產(chǎn)品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進行改造的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，并不是孤立地看待過程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們?nèi)ナ褂闷浼寄?、想象和知識，通過技術的變革來產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至

幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸

屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施

以“分散化管理”，應是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。

參考文獻：

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張向前：“知識經(jīng)濟與人力資源管理”，《科技與管理》，2000年第3期，第51～53頁。

第二篇：信息經(jīng)濟時代知識型員工管理

信息經(jīng)濟時代知識型員工管理

文法院人力0903班 呂婭蘭 090408076

信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

當今世界，信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1.知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學習新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

2.信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟

信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟”，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結(jié)果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，是知識經(jīng)濟時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內(nèi)涵進一步擴大。

3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營

信息經(jīng)濟時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調(diào)整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1． 獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。

2． 創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結(jié)構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權

威，如果有的話，那就是他自己。

4.流動性

在信息經(jīng)濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。

三、知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調(diào)整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正

式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產(chǎn)品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進行改造的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，并不是孤立地看待過程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們?nèi)ナ褂闷浼寄?、想象和知識，通過技術的變革來產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5.正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6.加強員工的培訓與教育

如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。

第三篇：信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理

信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理

【摘要】信息時代下，知識型員工對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，對知識型員工合理有效的管理是一個企業(yè)立足和發(fā)展的根本，所以筆者從信息時代的特征，知識型員工的作用等方面來談談對知識型員工的管理。

【關鍵詞】信息時代；知識經(jīng)濟；知識型員工；管理；

信息經(jīng)濟又被稱之為咨詢經(jīng)濟，IT經(jīng)濟。信息經(jīng)濟是信息革命在經(jīng)濟領域的偉大成果，它是通過產(chǎn)業(yè)信息化和信息產(chǎn)業(yè)化兩個相互聯(lián)系和彼此促進的途徑而不斷發(fā)展起來的。到底什么是信息經(jīng)濟呢？信息經(jīng)濟就是以現(xiàn)代信息技術等高科技委物質(zhì)基礎，信息產(chǎn)業(yè)起主導作用的，基于信息、知識、智力的一種新型經(jīng)濟。

最早提出信息經(jīng)濟的是美國學者馬克盧普教授，他在信息經(jīng)濟的經(jīng)典著作《美國的知識生產(chǎn)和分配》中第一次提出了知識產(chǎn)業(yè)，包括了教育、科學研究與開發(fā)、通訊媒介、信息設施和信息活動等五方面，并且大膽測算出知識產(chǎn)業(yè)（也就是信息產(chǎn)業(yè))在美國國民經(jīng)濟中的比例，據(jù)他估算，在1958年美國國民生產(chǎn)總值中29%來自于信息產(chǎn)業(yè)，整個勞動者的投入32%以上來自于信息生產(chǎn)和活動。

信息經(jīng)濟在微電子技術的迅速發(fā)展中，信息經(jīng)濟的結(jié)構發(fā)生著變化，主要有：信息經(jīng)濟的企業(yè)結(jié)構是知識和技術密集型的；信息經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結(jié)構是低耗高效型的；信息經(jīng)濟的勞動力結(jié)構是智力勞動型的；信息經(jīng)濟的體制結(jié)構是小型化和分散化的；信息經(jīng)濟的消費結(jié)構是多樣化的；信息經(jīng)濟的能源結(jié)構是再生型的。信息經(jīng)濟已經(jīng)逐步發(fā)展多年，如今，信息經(jīng)濟已經(jīng)逐步進入知識經(jīng)濟的發(fā)展階段，知識經(jīng)濟是由聯(lián)合國在1990年提出來的。1996年，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在國際組織文件中首次正式使用了“以知識為基礎的經(jīng)濟”這個概念，其內(nèi)涵為：知識經(jīng)濟是以現(xiàn)代科學技術為基礎，建立在知識和信息的生產(chǎn)、存儲、使用和消費之上的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟產(chǎn)生于信息經(jīng)濟，是信息經(jīng)濟的一個發(fā)展過程，知識經(jīng)濟在世界范圍的興起，對人們的生產(chǎn)、生活、思想、教育、經(jīng)營、管理甚至國家決策都產(chǎn)生了不可思議的影響。無論哪一個國家，都無可避免的接受知識經(jīng)濟。

在這一時代背景下，從人力資源的角度觀察這一時代，會發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟有以下幾個特征：

（一）企業(yè)產(chǎn)品和服務的只是含量大幅度提升，知識已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略資源。

（二）現(xiàn)代的通訊技術和信息技術在經(jīng)濟發(fā)展的過程中處于中心地位。

（三）這一時代的投資在于知識資本的增加。

（四）勞動力主體開始轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力勞動者，知識工作者成為經(jīng)濟增長的主導力量。

（五）教育開始成為終身教育和開放式教育，教育成為知識經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)。

知識經(jīng)濟已經(jīng)成為一種經(jīng)濟發(fā)展的趨勢所在，在這一發(fā)展的過程中，企業(yè)員工逐漸向知識型員工轉(zhuǎn)變，知識型員工區(qū)別于傳統(tǒng)的體力型員工，這類員工主要有以下幾方面的特點：

（一）更具獨立性。

知識型員工更具有獨立性，這種獨立性不單單表現(xiàn)在不愿受過多限制，更多的是在于知識型員工更加追求工作時間、工作地點、工作內(nèi)容的獨立性。

（二）更具創(chuàng)造性。

知識型員工有較高的知識，有更多的獨立思考，他們在工作中不喜歡按部就班式的流水線工作，更愿意在自由的工作中獨立思考，這樣更加有助于其創(chuàng)造出更適合自己的工作方法，也有助于企業(yè)的改進和發(fā)展。

（三）有較高的個人素質(zhì)。

知識型員工往往受到過高等教育，不再是簡單的出賣勞動力，他們擁有較高的個人素質(zhì)，不僅對專業(yè)知識有所了解，同時對相關的知識有一定了解，更具全面的知識結(jié)構，表現(xiàn)出知識型員工的較高的個人素質(zhì)。

（四）擁有強烈的自我價值實現(xiàn)的愿望。

知識型員工往往有強烈的責任心，有自己遠大的人生目標，對此，知識型員工為自身目標的負責，往往具有強烈的自我價值實現(xiàn)的愿望。他們往往在意自身價值的實現(xiàn)，在意社會與企業(yè)對自身價值的肯定。

（五）勞動過程難以監(jiān)控。

知識型員工的工作區(qū)別于體力勞動者的工作，知識型員工的工作依靠的是腦力思考，而且知識型員工的工作往往不受時間地點的限制，再者，知識型員工的工作沒有固定的流程，這樣其工作過程就很難監(jiān)控。

（六）勞動成果難于衡量。

知識型員工往往在工作中組成團隊完成一項復雜的工作，其勞動成果往往是團隊的結(jié)果，這樣單個員工的成果就難以衡量。

知識經(jīng)濟對我國企業(yè)文化產(chǎn)生了重要的影響：

（一）走向創(chuàng)新

知識經(jīng)濟時代的主要特征就是知識化。新的知識和技術快速增長，經(jīng)濟的發(fā)展依賴人的智力發(fā)展，這就要求人們要不斷地學習新的只是以適應快速發(fā)展的社會。而企業(yè)也在逐步改變理念，改變以往缺乏獨立、自我意識的文化系統(tǒng)。從根本上講就是樹立了創(chuàng)新意識，創(chuàng)新意識是對整個社會發(fā)展的需要，它是一種積極的富有成效的意識活動。培養(yǎng)創(chuàng)新意識，就需要摒棄傳統(tǒng)文化中的不適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的文。

（二）走向以“人本”。

知識經(jīng)濟是以人力資源為核心資源的經(jīng)濟，把人力資源作為稀缺資源。在知識經(jīng)濟的影響下，企業(yè)逐步走上“以人為本”的發(fā)展道路，知識經(jīng)濟的發(fā)展過程中，知識成為影響企業(yè)的重要因素，而知識的掌

握者，發(fā)現(xiàn)者，人的因素開始成為主導因素，所以，知識經(jīng)濟使得企業(yè)開始走向“人本”。

（三）走向合作

知識經(jīng)濟下，員工開始逐步向知識型轉(zhuǎn)變，知識型人才往往在工作中是團隊合作，強調(diào)團隊精神，倡導團隊合作。

知識經(jīng)濟下，企業(yè)員工的知識化，是整個社會經(jīng)濟發(fā)展的要求，那么該如何科學合理有效管理知識型員工呢？

（一）發(fā)揮員工的自主性

知識型員工有自主性的特點，企業(yè)就該充分的發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)新性，為員工的自主性提供有利的環(huán)境，比如企業(yè)為員工建立寬松的工作環(huán)境，讓員工能夠自主的完成任務。

（二）實行彈性工作制

知識型員工更樂意接受自由的工作環(huán)境，固定的工作時間、固定的工作地點，對于知識型員工來說，對他們來說并沒有多大意義，靈活多變的工作方式，自由的工作時間和工作地點更能發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性，激發(fā)他們工作的積極性。所以，實行彈性工作制有利于對知識型員工的管理。

（三）鼓勵員工積極的參與企業(yè)管理

知識型員工一般不喜歡被管理，被限制，他們往往追求自主性，追求自由的工作，所以企業(yè)應該給予知識型員工一定的權力，讓他們參與到企業(yè)的管理中，以一種平等的身份參與企業(yè)的管理，可以讓員工得到滿足感，也讓他們感受到自己被重視，自己在企業(yè)中的地位，這樣不但可以有效的管理知識型人才，更能為企業(yè)的發(fā)展提供更多的人力資源。

（四）采取正確有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠為員工提供公平合理的競爭環(huán)境，知識型人才更加樂意接受競爭，因為競爭可以真正的體會到自己的價值的存在，所以企業(yè)采取正確有效的激勵機制，可以為知識型人才提供好的競爭環(huán)境。再者，激勵機制可以有效的發(fā)揮出員工更多的能力，據(jù)研究表明，往往員工付出20%到30的努力就可以完成其工作任務，但是如果在受到激勵的狀態(tài)下，員工可以發(fā)揮出其自身80%到90%的能

力，這其中60%的差額就是激勵的效果，所以采取有效的激勵機制，對于知識型員工的管理可以取得滿意的成效。

（五）創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

一個良好的軟環(huán)境即注重人情味和情感的投入，給予員工一種家庭式的情感撫慰。企業(yè)在發(fā)展過程中，要為員工提供好的軟環(huán)境，讓員工在公司可以感受到家的溫暖，因為這樣更加有利于員工全身心的投入工作，軟環(huán)境在于企業(yè)的管理，企業(yè)的福利待遇等等，所有涉及員工情感的都是軟環(huán)境該打造的。

（六）加強員工的培訓和教育

員工的培訓是企業(yè)的一種投資行為，這種行為對員工和企業(yè)來說都是一件好事，對于企業(yè)這樣可以有效提高員工的技能和素質(zhì)，提升企業(yè)的整體的競爭力，對于員工來講，知識型員工本身就注重自身的知識素養(yǎng)，他們往往樂意接受學習新知識，新技能，對員工的培訓和教育，知識型員工樂于接受。

總結(jié)：信息時代知識型員工對企業(yè)的發(fā)展至關重要，合理有效的管理好知識型員工，是企業(yè)立足和發(fā)展的需要。

參考文獻：

【1】顏愛民 方勤敏.人力資源管理.北京大學出版社.第2版

【2】胡曉琴.信息時代企業(yè)知識型員工的管理.山西焦煤科技.2006年11月第11期

第四篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

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在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現(xiàn)外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻

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第五篇：淺談企業(yè)知識型員工的管理

淺談企業(yè)知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀已經(jīng)十年有余，從市場經(jīng)濟時代已邁入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關。而知識型員工在企業(yè)經(jīng)營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養(yǎng)和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業(yè)對于知識員工的管理策略，希望能給國內(nèi)的相關研究工作者帶來一些啟示。關鍵詞：知識經(jīng)濟 知識員工 管理策略

引言

當今社會，新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化信息技術運作，企業(yè)競爭變化的強度和頻率、企業(yè)間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業(yè)要在激勵的市場競爭中生存和發(fā)展必須基于知識、技術組織的不斷變革與創(chuàng)新，因此知識員工將在企業(yè)中發(fā)揮原來越重要的作用。在知識經(jīng)濟時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當然不言而喻，所以對知識員工的培養(yǎng)、重視與管理成為了企業(yè)成功的關鍵因素。探索企業(yè)如何將強知識型員工的管理問題是很有現(xiàn)實意義的。

一、知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“知識型員工”是由美國學者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人?！逼鋵嵁敃r他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而在現(xiàn)在知識型員工實際上已經(jīng)擴大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。那么知識型員工的發(fā)展到底有什么重要作用呢？

1.現(xiàn)在社會在市場經(jīng)濟的作用下飛速的發(fā)展，從而使任何企業(yè)都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業(yè)自身的競爭力，就要不斷的改進、創(chuàng)新，而推陳出新的原動力就是靠企業(yè)員工不斷加強自我學習，提高業(yè)務技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業(yè)職工就像拾柴人一樣，努力的學習拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經(jīng)久不息，而那堆火就是企業(yè)本身的發(fā)展縮影。當然員工的學習過程并不是某一個特定人的事，是整個企業(yè)所有員工都要參與的、非常關鍵的一項重要任務。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業(yè)的實力也就水漲船高，使企業(yè)的整體業(yè)務實力始終都保持在一個穩(wěn)健上升的態(tài)勢。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(zhì)(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創(chuàng)造性勞動(4)勞動過程難以監(jiān)控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。企業(yè)發(fā)展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產(chǎn)工具，這是一個相互促進的關系。所以知識型員工能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

二、當前企業(yè)對知識型員工管理的現(xiàn)狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設一支適應競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業(yè)深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業(yè)對知識型員工管理的對策

知識經(jīng)濟時代的今天科知識經(jīng)濟學技術迅猛發(fā)展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業(yè)應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業(yè)都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實現(xiàn)知識保值、增值和創(chuàng)新，確保個人績效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調(diào)動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經(jīng)驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養(yǎng)學習知識的強烈愿望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質(zhì)，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構建；知識型員工應該積極拓展自身專業(yè)知識的廣度和深度，構建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創(chuàng)新知識使用模式，發(fā)揮個人知識的能量，發(fā)掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，以實現(xiàn)知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創(chuàng)造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻，而同時他們的工作環(huán)境復雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業(yè)特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。

（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標。

4．重視培訓開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續(xù)的保有自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。知識型員工往往把企業(yè)對他的培訓看成企業(yè)對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創(chuàng)造性地用于實踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

5.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關系。今天知識型員工同組織的關系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關系，更多的是平等的伙伴關系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應該有實質(zhì)的發(fā)言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應該與企業(yè)決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關系管理。創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康?！八な瘎t鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關注自身價值的實

現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協(xié)作意識。

結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識型員工的管理，是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認真結(jié)合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環(huán)境特點，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業(yè)的管理者應注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗教訓，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經(jīng)驗和理論成果，科學高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結(jié)合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)組織目標。

參考文獻

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王芳華.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，復旦大學出版社，2008年1月第2版

朱文雙.《如何加強企業(yè)資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業(yè)論文的寫作。在即將結(jié)束學生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學期間所有關心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！