第一篇：績效考核失敗原因總結(jié)

績效考核：三大目標(biāo)

1、作為人事決策的指標(biāo)

任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機(jī)。

2、作為組織 政策與計劃的評估

組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對必要的。

3、員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我。

績效考核主要用于評價和幫助員工發(fā)展：

評價方面主要指績效稀量、補(bǔ)償、激勵。

幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核的內(nèi)容

1、業(yè)績指員工的工作效率及效果。

2、能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。

3、態(tài)度指員工對工作的投入感。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；

考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：

1、精而不多

2、明確不模糊

3、敏感不遲鈍

4、關(guān)鍵不空泛

多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結(jié)果的影響。

績效考核失敗原因

1、組織方面

在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。

組織常運用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。

2、主管方面

大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣

3、員工方面

員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。

4、其他方面

評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確；評估的流程不當(dāng)；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。

由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。

其實一個好的HR負(fù)責(zé)人的終極目標(biāo)是培養(yǎng)團(tuán)隊成員的“獻(xiàn)身精神”；

核心任務(wù)是要把合適的人放在合適的位置上；

最高境界是把所有的直線經(jīng)理、管理者都培養(yǎng)成一個HR經(jīng)理。

第二篇：績效考核失敗的原因在哪里

績效考核失敗的原因在哪里？

時下，企業(yè)為了不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力，提升員工的績效水平，幾乎沒有企業(yè)不實施“績效考核”，然而成功達(dá)到預(yù)期效果的有幾個?

許多績效考核后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給企業(yè)帶來高ROI，也沒有更好的提升員工戰(zhàn)斗力，甚至也沒有實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。導(dǎo)致績效考核失敗的原因很多，根據(jù)分析可分為十類主要問題，筆者稱之為導(dǎo)致績效考核失敗的十大“罪狀”。1罪狀之一

濫用考核模式;考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實效性的做法，結(jié)果事與愿違，其最終導(dǎo)致績效考核體系流于形式。2罪狀之二

考核成本過高;考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計時成本、考核的材料耗費成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高;但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過高的考核成本將導(dǎo)致績效考核半途而廢。3罪狀之三

考核定位模糊;考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。4罪狀之四

考核角度片面;很多公司推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系;其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。5罪狀之五

考核指標(biāo)空泛;很多公司提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。6罪狀之六

考核工具隨意;考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，遇到問題搜公眾號人力資源心理學(xué)，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。7罪狀之七

考核周期紊亂;考核周期就是指多長時間進(jìn)行一次考核，不同的績效考核指標(biāo)需要不同的考核周期，對于任務(wù)性的指標(biāo)可能需要較短的考核周期，比如一個月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀感覺;對于周邊績效指標(biāo)，這些關(guān)于人的指標(biāo)，平時具有穩(wěn)定性，需要較長時間得出結(jié)論，如果平時不記錄到期考察就找不到依據(jù)。8罪狀之八

考核關(guān)系混亂;有效考核必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，很多時候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。9罪狀之九

考核結(jié)果失效;很多公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的公司的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。10罪狀之十

考核體系疏漏;很多公司片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。

第三篇：創(chuàng)業(yè)失敗原因大總結(jié)

創(chuàng)業(yè)教父馬云說：“我覺得并不在乎用多少錢開始創(chuàng)業(yè)，而是要有真正的領(lǐng)導(dǎo)力，有一種使命感，一種巨大的夢想讓你去創(chuàng)業(yè)。最重要的是要相信創(chuàng)業(yè)會給社會、給別人帶來多大的快樂，而不是給自己帶來最少快樂和財富。如果你總想到創(chuàng)業(yè)是給自己帶來很多快樂，給自己帶來很多財富的話，你就不是一個會做大的創(chuàng)業(yè)者。其實創(chuàng)業(yè)者不是需要多少錢，而是需要有很大的信心、意志，給自己一個堅持到底的承諾?！?/p>

蘇寧電器總裁張近東說：“創(chuàng)業(yè)途中，一個人的知識，經(jīng)驗，能力，資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提，擁有超人的膽略才能在創(chuàng)業(yè)路上乘風(fēng)破浪。創(chuàng)業(yè)者還要有一定的境界和高度，要考慮團(tuán)隊，行業(yè)，社會的關(guān)系。”

互通科技集團(tuán)總裁胡儉強(qiáng)說“中國成功的中小企業(yè)不會超過萬分之五，百分之九十五長不大，活著的還有相當(dāng)一部分得過且過。所以創(chuàng)業(yè)成功是個偶然的小概率事件。其根源還是在于創(chuàng)業(yè)家及其團(tuán)隊的格局，眼光，胸懷決定企業(yè)的盛衰成敗。困難何其多，從來不退縮，儉勤養(yǎng)大德，強(qiáng)者恒越我”。

亦如其言：“創(chuàng)業(yè)是一種全新的探索，是一項極具挑戰(zhàn)的事，需要用高度的警覺，高度的熱情，高度的專注，才能從具體的運行中，不斷嘗試，找到成功之路。只有成功的團(tuán)隊，沒有成功的模式。創(chuàng)業(yè)需要激情與信仰，因為創(chuàng)業(yè)公司每天都可能死去，每天都可能失去目標(biāo)，每天都可能碰到強(qiáng)大的危險，條件又比較艱苦，靠什么去支持？靠的就是精神力量，一種追求成就的力量，一種證明自己的力量，一種成功的欲望。這種力量怎么來？從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)發(fā)散出來。所以，創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是成功的關(guān)鍵因素！他如果沒有激情與信仰，怎么能帶領(lǐng)團(tuán)隊走向成功？創(chuàng)業(yè)需要忍耐和毅力，創(chuàng)業(yè)過程可能會遇到很多平時不會遇到的危險和壓力，資金的壓力，產(chǎn)品的壓力，競爭的壓力，方向不明的壓力，人才不足的壓力。在這種壓力下，沒有選擇，只有解決，沒有人可以推，沒有人可以幫助你，必須自己承擔(dān)，而且沒有任何路可以繞，不解決，就不可以成功！作為一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心，長期忍受這些壓力是非常大的考驗。創(chuàng)業(yè)需要包容，人才永遠(yuǎn)是企業(yè)快速成長的最大瓶頸。創(chuàng)業(yè)需要的人才，比大公司的人才要求更高，能力更強(qiáng)(全面)，責(zé)任感更強(qiáng)，積極性更高，溝通能力更強(qiáng)。但是，與大公司搶人，幾乎沒有任何優(yōu)勢，既不能靠薪金，又不能靠輕松的工作環(huán)境?？渴裁矗靠坷硐?，靠激情，靠包容。所有有優(yōu)點的人，都可以用。發(fā)現(xiàn)人的缺點不是為了驅(qū)逐他，而是為了幫助他，合理的使用他，這種包容是事業(yè)成功的必要?！?/p>

那么，我們該如何避免創(chuàng)業(yè)中失敗基因呢？創(chuàng)業(yè)成功八戒值得參考。

一.疏于學(xué)習(xí)，不能正確安排時間，不能聚焦經(jīng)營：因為中小企業(yè)要做的工作往往比較瑣碎，必然會牽涉了大部分的工作時間和精力，老板往往也是“超級業(yè)務(wù)員、超級滅火員、超級管家婆”等多種角色集于一身，因此給自己不學(xué)習(xí)所找的最正當(dāng)理由就是“太忙了”(但不得不承認(rèn)也確實很忙)，從而造成自我知識更新速度太慢，根本不能適應(yīng)外界環(huán)境的變化。而如果你的競爭對手在不斷的學(xué)習(xí)，那么長此以往，就算你一開始具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，但最終被競爭對手超越和淘汰也就在所難免了。第三，雖然中小企業(yè)缺乏改變和冒險精神，卻又對其他行業(yè)展現(xiàn)出來的機(jī)會表現(xiàn)得過于熱心和關(guān)注，甚至在基本條件都不具備的前提下，還會盲目采取多元化經(jīng)營(或許這就是他們在經(jīng)營心態(tài)上的重大矛盾，自己熟悉的主業(yè)不敢冒險，不熟悉的反而是“無知者無畏”了)，這是不專注于事業(yè)的其中一個表現(xiàn)。另一個表現(xiàn)則是：把自己的時間和精力花在了很多和事業(yè)無關(guān)的事情上，不能堅持做好企業(yè)。比如：沉迷于個人的興趣愛好、頻繁參加一些與事業(yè)無關(guān)的社會社交活動、把大量時間浪費在應(yīng)付網(wǎng)絡(luò)

聊天等，卻“沒有時間”在網(wǎng)絡(luò)上推廣他自己企業(yè)的業(yè)務(wù)廣告?？傊?，事業(yè)成功就要專注，工作有效就要聚焦，因為你可以“創(chuàng)造無數(shù)個條件去實現(xiàn)一個目標(biāo)，卻不能創(chuàng)造一個條件去實現(xiàn)無數(shù)個目標(biāo)”。

二.競合關(guān)系處理不當(dāng)，破壞了商譽(yù)積累：既然是商業(yè)，必然會牽涉到各種利益的競爭和合作，比如：和上游供應(yīng)商、和同行、和合作伙伴等，這其中難免產(chǎn)生各種磕磕碰碰的關(guān)系，這時候如果你的心胸一旦狹小，不能大事化小，小事化了，而采取偏激的方式處理，往往會給自己的企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，比如：法律糾紛、黑道勢力介入等，也會讓以后新的合作伙伴對你忌憚三分，從而讓你失去更多的合作機(jī)會。

三.不重視客戶利益：或許這個觀點一開始很多中小企業(yè)不一定認(rèn)同，認(rèn)為自己從來沒有不重視客戶啊。我的問題是：“你確實重視客戶，但你僅僅重視了給你帶來利益的客戶，而沒有重視給你帶來麻煩的客戶”。舉個例子：當(dāng)你的公司利益和客戶利益發(fā)生沖突時，你腦子里首先考慮的是誰的利益呢？曾經(jīng)是2008年奧運糕點提供商的“好利來”蛋糕在創(chuàng)立之初，曾經(jīng)遇到客戶自己騎車不小心把蛋糕摔壞的現(xiàn)象，按道理，好利來完全有理由收費修理蛋糕，但其創(chuàng)始人羅紅卻做出了最正確的決定——免費修理客戶自己摔壞的蛋糕?，F(xiàn)在，“好利來”蛋糕經(jīng)過17年的發(fā)展，全國已經(jīng)擁有800家連鎖店。所以，不重視每一個客戶的利益和感受，會讓你失去了最寶貴的業(yè)務(wù)宣傳方式——客戶的口碑。

四，不重視員工利益：這個觀點也是很多中小企業(yè)老板所不樂意承認(rèn)的。員工的利益概況起來主要包括兩方面，一是其“能力培養(yǎng)”，很多中小公司只把員工當(dāng)作為企業(yè)賺錢的“工具”，卻從未想過如何幫助員工一起成長，甚至把員工的能力增長當(dāng)作是對自己企業(yè)生存的威脅；二是其“經(jīng)濟(jì)保障”，有的企業(yè)因為整體經(jīng)營效益不佳而克扣優(yōu)秀員工的績效獎金，有的企業(yè)以這個員工還存在這樣那樣的缺點和不足而不給予正常加薪，有的企業(yè)要求員工必須做出完美的表現(xiàn)才給予獎勵(這恰恰犯了人力工作中最致命的毛病，追求完美員工，而不是追求有優(yōu)點、表現(xiàn)好的員工)，甚至有的企業(yè)連正常的薪資發(fā)放日期都要故意拖延十天半月???，不要以為這些現(xiàn)象員工都會看不見，都能忍受，當(dāng)企業(yè)不重視員工利益的時候，員工用“消極怠工、做私單”等損害企業(yè)利益的行為來“回報”企業(yè)也就不奇怪了。

五，行動遲緩，執(zhí)行不力：按說中小企業(yè)就像機(jī)靈的兔子，行動迅速，但如果你真正了解中小企業(yè)的運作現(xiàn)狀后，現(xiàn)實往往讓你大跌眼鏡，很多中小企業(yè)會“把一天的工作拖拉成三天才完成，把一月的工作拖拉成三月才完成，把一年的工作拖拉成三年才完成”。或許，中小企業(yè)執(zhí)行力不夠的客觀原因有很多，比如：培訓(xùn)不夠、資源不夠、品牌不夠、營銷不夠、管理不夠、文化不夠???等，但歸根結(jié)底是“信心不夠、勇氣不夠”。往往不是中小企業(yè)不明白“不改變和不行動”的壞處，真正原因是“缺少改變的信念和行動的信心”，要么被過去小小的成功束縛了觀念和手腳不敢動彈，要么在變革時被遇到的阻力所嚇退(比如：團(tuán)隊固有的做事習(xí)慣怎么改變、公司固有的流程怎么調(diào)整、變革不能馬上見效該如何調(diào)整等)。很多中小企業(yè)往往到了病入膏肓的時候才想起變革和行動(但卻因為企業(yè)體質(zhì)太弱99%都是失敗的)，或者像那個被人從后面踹了一腳才敢奮力游過“鱷魚潭”的年輕人，這時候的變革手忙腳亂，不能從容應(yīng)對，往往只能看老天的臉色和自己的造化了?！敖忖忂€須系鈴人”，問題是誰造成的最終就要有誰來解決，就像一個病人，他的病好像是醫(yī)生“看”好的，但實際上是靠他自己行動“治”好的(如：按時吃藥、堅持鍛煉、堅定信念等)。一流的建議不如二流的執(zhí)行，所以，成功是1%的想法加上99%的執(zhí)行。愛迪生在面對別人質(zhì)疑他燈泡實驗屢屢“失敗”時說：“我并不是失敗了6000多次，而是知道了6000多個不可行的方法”。請別忘記：就算錯

誤的行動也比正確的幻想更有益于企業(yè)的成長(學(xué)會在變化中找準(zhǔn)目標(biāo))，因為它至少告訴你，這樣做到底是對還是錯的。

六，不相信制度的作用，不重視管理的作用，造成團(tuán)隊“劇烈波動”：中小企業(yè)的管理制度往往是“聾子的耳朵”—擺設(shè)。但團(tuán)隊穩(wěn)定除了領(lǐng)導(dǎo)者的個人因素和企業(yè)文化氛圍外，很大一部分其實是有賴于管理制度的建立，想想那些大型企業(yè)的團(tuán)隊是靠什么管理的就知道了。“團(tuán)隊建不好，老板忙到老”，中小企業(yè)基于各種條件限制，團(tuán)隊不穩(wěn)可能是一種常態(tài)，我們要學(xué)會在這種不穩(wěn)定的常態(tài)下獲得相對健康的發(fā)展，然后逐步趨于穩(wěn)定。注意這里的用詞：允許團(tuán)隊“不穩(wěn)”(即：在職員工平均年限低于12個月)不等于允許“劇烈波動”(即：在職員工平均年限低于6個月)?！罢覍θ?、培訓(xùn)人、用好人、留住人”，其中尤以“找對人”為第一前提，這里的“找對人”并非指找“最優(yōu)秀的人”，更多的是找“最合適的人”，即：和企業(yè)價值觀一致且具備一定能力的員工。第二“培訓(xùn)人”則主要放在“職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)”培訓(xùn)上；第三“用好人”則是根據(jù)興趣和特長要把合適的人放在合適的崗位，并重用“品德好、態(tài)度好、能力好”的三好員工；最后“留住人”不妨引用兩個團(tuán)隊都建設(shè)不錯的企業(yè)家的觀點，就是：“待員工要真誠”(史玉柱)和“為員工描繪企業(yè)愿景”(馬云)?！耙粋€好漢三個幫”，企業(yè)經(jīng)營的重心應(yīng)該是：“人在前，事在后”。你只有逐步組建起一個“不拋棄、不放棄”的核心團(tuán)隊，才能讓這些骨干員工帶動更多的員工在這個平臺上共同成長，才能真正做好事情。

七，過于關(guān)注短期利益，忽視長期發(fā)展規(guī)劃：并非說中小企業(yè)不要追求短期利益，因為企業(yè)要健康成長，“碗里的、鍋里的、田里的”都要有?！巴肜锏摹?短期利益)是保障我們現(xiàn)在活著，“鍋里的”(中期利益)是保障我們明天活著，而“田里的”(長遠(yuǎn)利益)則是保障我們后天還能繼續(xù)活著。但絕大部分中小企業(yè)都只關(guān)心“碗里的”，至多關(guān)心一下“鍋里的”，而“田里的”的卻任它貧瘠荒蕪，這里面既有精力、資源等客觀因素，但更多是因為領(lǐng)導(dǎo)者眼光短視。比較典型的現(xiàn)象就是明明知道某一項工作對于企業(yè)未來發(fā)展非常重要(比如：制度建設(shè)、文化建設(shè)、變革轉(zhuǎn)型等)，但就是因為眼前業(yè)務(wù)的誘惑或短期經(jīng)營的壓力而把看起來“重要但不緊急”的事情一拖再拖，直到這件事火燒眉毛，變得“重要緊急”時已經(jīng)來不及了。這也是很多中小企業(yè)經(jīng)營上小富即安，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的直接體現(xiàn)。

八，無力整合資源：中小企業(yè)因為實力受限，往往在遇到一個良好的發(fā)展機(jī)會時因為資源不夠而白白流失。就像盛大網(wǎng)絡(luò)，如果沒有當(dāng)年陳天橋的資源整合能力，拿著與《傳奇》簽訂的合同免費賒到2個月的服務(wù)器和帶寬，估計他就算拿下了《傳奇》代理，最終也無法成就“傳奇”的成功經(jīng)歷。但并非所有中小企業(yè)老板都能具備像陳天橋那樣的“運氣”，更多的人是看著機(jī)會擦身而過而無力把握。因為“單只螞蟻”是永遠(yuǎn)不會被人重視的，只有勇于競合才能真正具備整合多種資源的能力，才有更多的風(fēng)險抵抗力。

想成功，想創(chuàng)業(yè)，你準(zhǔn)備好了嗎？

第四篇：面試失敗原因總結(jié)

面試失敗原因總結(jié) 文章整理：一覽昆明英才網(wǎng)（有關(guān)專員）

往往很多朋友在面試之后，都會覺得自己的面試表現(xiàn)還不錯，此職位應(yīng)該是非自己莫屬了。但在家里等通知的時候，總是等了幾天都沒有消息，最后等自己打電話過去問的時候，得到的答案是“此職位已經(jīng)有合適的人選了”，或者是“對不起，你不適合我們崗位”。這簡直就是晴天霹靂，但是我們回過神了好好回想下，是否我們在面試過程中說否下面的情況發(fā)生？如果有的話，我們需要及時調(diào)整心態(tài)，爭取下次的面試過程中，不要再犯同樣的錯誤。

一、關(guān)鍵時刻反應(yīng)遲鈍

面試官提出一些很關(guān)鍵的問題時，如果你也“惜言如金”，那你還面什么試呢？面試官定會認(rèn)為你這叫反應(yīng)遲鈍。如果你給面試官留下的是這個印象的話，那么可以說你的求職使命將就此宣告失敗，因為沒有任何一家公司愿意錄用反應(yīng)遲鈍的人。

言多必失，這句話是對的，“少言”是必要的。但比“少言”更有必要的是“慎言”面試對話不僅要用頭腦，還得用心靈。當(dāng)你兩腳往面試官面前一站，看著對方一副大模大樣的姿態(tài)，你莫名地垂下了眼瞼，無地自容，早先為自己設(shè)計好了的答問詞竟蕩然無存。越是如此，你越發(fā)慌，致使你說起話來鬼使神差地詞不達(dá)意、語無倫次。這都是反應(yīng)遲鈍的表現(xiàn)。

反應(yīng)遲鈍者大多容易產(chǎn)生自卑心理，越是自卑，就越遲鈍，這就叫惡性循環(huán)。人一旦既自卑又遲鈍，就會不敢正眼看面試官，以至消極、冷漠、煩悶，而這些足以摧毀面試官對你的熱忱和信心。

二、以自我為中心

面試中對自己經(jīng)歷及能力的表述簡明扼要，適可而止，千萬不要像像開話匣子般沒完沒了地夸夸其談，自吹自擂，甚至主次不分地“以我為主”。比如求職者常常被面試官問及為何會失去過去的職業(yè)，有些人為了回避正題，便故意顧左右而言他，大談理想抱負(fù)或過去的工作所學(xué)非所用；若實在還過不了關(guān)，便對過去的工作單位大加痛砭，言下之意就是說原來的工作單位廟太小，容不下他這個大和尚而已。面對這樣夸夸其談的面試者，面試官十有八九會在心里做如此反應(yīng)：你以為你誰？本廟更用不上你這種華而不實的“大和尚”。

三、目中無人

這是平常愛自高自大、口中無人的人最容易犯的毛病。不得不承認(rèn)，這種人可能有些比他人高出一籌的資本，但這種資本很可能因為你的狂傲而顯得“舉重若輕”。古人說“厚積薄發(fā)”“深藏不露”，這才叫能力資本的真正積淀。

目中無人的求職者大多有一種莫名的控制欲，一心想壓著別人，以顯示自己的優(yōu)勢。殊不知帶著這種心態(tài)去面試，面試官生殺大權(quán)在握，讓他畢恭畢敬地聽你“指點江山”，他心中的無明火豈不呼啦呼啦扇起？你惹了面試官，你還面試干什么呀！

四、不自量力急于賣弄

求職就是求職，求職和在職可不一樣。在職者要有主人翁的態(tài)度一點兒也不假，但求職時，你的地位還不是主人翁，即使你感覺自己裝了一肚子的好想法，但這絕不足以打動面試官。

在面試官眼里，讓求職者談想法、提建議本身就是一把“雙刃劍”，一方面考察你的思維，同時也為你挖了一個陷阱，它會立馬使你變成“好為人師”“好耍嘴皮子”的家伙。所以，在面試中，最忌諱提些帶忠告性質(zhì)的建議。不管你的建議多么中肯、多么優(yōu)秀，最好留著，到錄用后再說，不要在求職時急于賣弄。

五、迫不及待和面試官爭論或者搶話

有的求職者為了獲得面試官的好感，就會試圖通過語言的“攻勢”來“征服”對方。有一個求職者在談話中一直用爭辯和反駁的語氣：“為什么不是這樣！”“我有我的見解，不管你怎么想。”這種爭辯或許能表現(xiàn)出你的才智、機(jī)靈、推理能力和說服能力，你可能在某個細(xì)節(jié)上辯回了面子，殊不知就在你“過了口癮”的同時，面試官從大局考慮，為了單位將來能得安寧，已經(jīng)放棄對你的錄用了。

贏得一場爭辯而失去一份好的工作，可謂是“因小大大”。面試的目標(biāo)不是在談話中取勝，也不是去開辯論會，而是要得到工作。

六、裝可憐博同情

求職不是訴苦會，更不是救助會。有些求職者在面試時沒有擺正自己的位置，人家一提問，便借回答之際大倒苦水又是自己曾經(jīng)歷這樣那樣的不幸，又是難忍家庭負(fù)擔(dān)之重云云，以為這樣能引起面試官的同情，殊不知這樣做不但得不到人家的同情，反倒讓人倒起胃口！人都有倒霉的時候。有的人心理承受能力差，一遇到倒霉事就唏噓感嘆，成天嚷著世道不公，并擺出一副苦大仇深的樣子。這樣做或許能換取別人的同情心，但把這一手法一廂情愿地運用到求職面試上，那一定會慘敗。

七、提問過于低級

求職面試不是入學(xué)面試。面試官要考察的是你的綜合能力而同時你也可以問一些與你所學(xué)的專業(yè)相關(guān)的問題，或者問一些企業(yè)工作制度等問題。但在發(fā)問之前，你必須好好想想你將要問的問題是否有現(xiàn)實意義，尤其不要提一些低級的甚至是幼稚的問題。比如像單位里是否24小時供熱水？辦公室內(nèi)是否有衛(wèi)生間？單位平常是否組織大家旅游等等，這些很可能使很好的面試砸了鍋。

第五篇：總結(jié)鴉片戰(zhàn)爭失敗的原因

總結(jié)鴉片戰(zhàn)爭失敗的原因

一、社會制度對戰(zhàn)爭結(jié)局的影響

清朝社會制度腐敗直接造成了鴉片戰(zhàn)爭的失敗。有利條件無法充分利用，戰(zhàn)略方針不穩(wěn)定，用人失誤，軍隊時調(diào)時換，行政效率差等等一系列戰(zhàn)爭先決條件的劣勢追其本源便是社會制度的腐敗所致，封建社會晚期，束縛中國社會經(jīng)濟(jì)再發(fā)展和文化科技的進(jìn)步。長期積累的社會一系列問題在此時不期而出?！匆弧禈O端專制體制影響戰(zhàn)爭

君主專制獨權(quán)在此時達(dá)到頂峰。極權(quán)于皇帝一人，在鴉片戰(zhàn)爭中，大政方針決策的正確與穩(wěn)定沒有一種制度保證。規(guī)諫與奏折也只能供皇帝參考，不能約束皇帝的任何言行。君主了解情況的虛假，決定其命令的對錯。在鴉片戰(zhàn)爭中兩次大撤兵，即道光皇帝根據(jù)錯誤的情報做出錯誤的決定。

〈二〉中華思想的自大與欺蒙

清朝乃至前朝，一直形成一種“天朝上國”的中華思想。為維護(hù)這種自大意識而時刻想顯示天朝威嚴(yán)，極力強(qiáng)調(diào)“華夷辯”。清帝國長期的虛驕自大，自我滿足貫穿了整個對外關(guān)系的始終。當(dāng)時世界科學(xué)、航海、思想領(lǐng)域發(fā)生了巨大變化時，中國的先進(jìn)、強(qiáng)盛已成為昨日黃花。而中國卻仍長期追尋昔日之輝煌夢境，引以自強(qiáng)。愈加落后，愈加如此。對敵情戰(zhàn)局也因文武官員的欺騙蒙蔽，中央政府對敵我完全不了解，中華思想的自大、欺蒙，中國清廷對英國的軍情的無知、誤解造成戰(zhàn)爭中清軍受制于敵，失去主動，對敵戰(zhàn)略及指揮一再失誤。<三> 民族歧視政策

民族歧視政策是對漢族的。這種政策造成了滿漢官員實際地位的不平等。同為官員，林則徐、奕山、琦善所受到的待遇不同，鴉片戰(zhàn)爭中如奕山、奕經(jīng)、琦善等，這些官僚戎帥，昏庸無恥，對外妥協(xié)，但位居顯赫、深受皇帝信任的一個重要原因是他們系天潢貴體、滿洲貴族。這批滿族大員手握大權(quán)，對各戰(zhàn)場上清軍失敗，制造對英妥協(xié)氣氛和最后無條件投降，負(fù)有不可推卸的重大責(zé)任。清廷種族歧視政策造成滿漢楚漢之分，對鴉片戰(zhàn)爭中國失敗影響<四> 吏治腐敗與戰(zhàn)爭失敗

社會制度的腐敗在鴉片戰(zhàn)爭時期的重要表現(xiàn)是吏治腐敗。而吏治腐敗又集中表現(xiàn)于官吏貪污腐化和將帥官弁的怯懦潰逃。一些侵吞自肥的“勇士”官吏，在與英軍作戰(zhàn)時卻成了猥褻卑鄙的懦夫。為飽私囊，貪污軍餉，浮冒開銷，賄賂公行。<五> 階級矛盾尖銳，難以一致對外

鴉片戰(zhàn)爭時期，國內(nèi)矛盾未因英軍入侵而緩和，仍然十分尖銳。雖然中英民族矛盾上升為主要矛盾，但廣大人民對英國的侵略感受淡薄，并未感到威脅到自己和民族的生存。而切膚之痛卻是封建剝削的苛重，官吏胥役殘忍。他們反抗的矛頭仍是對準(zhǔn)封建統(tǒng)治者。