第一篇：案例分析：考勤風(fēng)波

案例分析：“考勤**”解析員工四種錯(cuò)

A企業(yè)是一家商貿(mào)企業(yè)，他的座息時(shí)間是早8：30分至12：00；13：00至17：30分。近日企業(yè)HR發(fā)現(xiàn)員工的考勤情況十分混亂，例如以出差、公出為由的遲到早退現(xiàn)象層出不窮；午間考勤更是糟糕透頂，經(jīng)常有員工”鉆空子”無故拖延上崗時(shí)間。于是該企業(yè)ＨＲ做出如下規(guī)定：１、嚴(yán)肅原有考勤制度，對(duì)來遲到、早退者以三分種為基數(shù)，每三分鐘處罰５元；２、各種請(qǐng)假、公出、出差均需于先填寫《員工外出登記表》，并于三個(gè)工作日內(nèi)交直屬上級(jí)簽字，不得延誤；３、午間上崗前均需進(jìn)行考勤，以確定上崗時(shí)間。此文一發(fā)，一時(shí)間真可謂“風(fēng)云變，波瀾驚”！一周下來，外埠部：由于經(jīng)常出差一時(shí)錯(cuò)過文件下發(fā)時(shí)間，且后期傳達(dá)力度不夠，一時(shí)間出現(xiàn)《員工外出登記》忘簽現(xiàn)象；技術(shù)部：幾名員工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出現(xiàn)忘考勤現(xiàn)象；軟件部：由于終日在公司“坐班”辦公自認(rèn)為不存在考勤問題，竟有一名軟件工程師兩天沒中午考勤；行業(yè)部：由于是銷售團(tuán)隊(duì)，其中有兩名員工平日里就愛“鉆空子”，一見此景，更是謊稱公出，早退三次。

面對(duì)此情此景，看來ＨＲ是要與員工在這場(chǎng)“考勤博亦”中過過招了。１、找到外埠部經(jīng)理對(duì)文件的內(nèi)容做出重申，要求即刻將《員工外出登記》漏簽處進(jìn)行補(bǔ)簽，并表示再有此類現(xiàn)象將按規(guī)定嚴(yán)懲；２、招集技術(shù)部所有員工開會(huì)，并指定專人每天進(jìn)行提醒，對(duì)忘考勤者以文件形式作出批評(píng)；３、單獨(dú)找到那名軟件工程師，了解具體情況，說服教育。在找出該工程師按時(shí)到崗的證明人后，按照規(guī)定罰款額５０％標(biāo)準(zhǔn)予以處罰；４、對(duì)銷售部兩名員工進(jìn)行全額罰款，且要求銷售部經(jīng)理加強(qiáng)員工監(jiān)管。

5、召開全體員工大會(huì)將上述處理公布于眾，并鄭重聲明對(duì)以上規(guī)定如有再犯者均將堅(jiān)決予以嚴(yán)懲。

綜上所述，究其根本員工犯錯(cuò)大體上可分為四大類，針對(duì)不同的本質(zhì)應(yīng)該給予不同的處理。

一、有意之錯(cuò)，繩之以法。

一眼就可以看出銷售部員工，報(bào)有“鉆空子”、“渾水摸魚”的心態(tài)就是想去鉆管理上的“空子”；這種員工實(shí)屬企業(yè)中的“害群之馬”，有“意”在違反紀(jì)律，不嚴(yán)懲不足以正法紀(jì)。堅(jiān)決處罰，而要罰到其心驚膽寒為止。

在日常管理中，我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍﹩T工為了自己的“私利”，公然向制度挑戰(zhàn)；或是人云亦云，隨波逐流；亦或投機(jī)取巧、興風(fēng)作浪。筆者認(rèn)為，對(duì)于這種有意之錯(cuò)，必需繩之以法。一則，嚴(yán)懲以正法紀(jì)；二則，嚴(yán)懲以正人心。三則，嚴(yán)懲以正風(fēng)氣。

二、有心之錯(cuò)，先理后法。

軟件工程師乍看上去是有意在違反紀(jì)律，但細(xì)細(xì)品來卻是有“心”犯錯(cuò)，而非有“意”犯錯(cuò)。主要原因是對(duì)午間考勤的制度本身不理解而導(dǎo)致。對(duì)此工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在理順其“心意”而非單純的處罰。要讓其明白公司制訂制度的根本用意所在，教育為主，處罰為附。要罰，但要適度，要罰到其心服口服。

在日常管理中，也存在著一種所謂的“刺頭”，這些員工甚至敢于“抗法”。這類員工的主要具有以下幾點(diǎn)特征：

1、個(gè)性較強(qiáng)；

2、愛提意見；

3、擁有一定專業(yè)能力。不難看出，這類員工大多是企業(yè)某一領(lǐng)域具有專業(yè)能力的“人才”。他們多是有才能但也有脾氣。此類員工“懂理”但卻未必“通理”?！翱狗ā彼w現(xiàn)出的是一種發(fā)泄不滿的方式，同時(shí)也反映出內(nèi)心的活動(dòng)。筆者認(rèn)為對(duì)于這種有心之錯(cuò)，應(yīng)先理而后法。其實(shí)打開“心結(jié)”一切問題就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，處罰是必要的，但應(yīng)在尺度和輕重上有所拿捏。

三、無心之錯(cuò)，曉之以情。

技術(shù)部因工作繁忙出現(xiàn)漏考勤，實(shí)屬無“心”之錯(cuò)。雖事出有因，但也需做出相應(yīng)的處理，以嚴(yán)肅紀(jì)律。忙是現(xiàn)狀，但并非理由。制度本身就有其嚴(yán)肅性，所以應(yīng)先找出技術(shù)部漏考勤問題的關(guān)鍵所在，作到不回避、不推卸，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

在日常管理中，各部門的具體情況、各類崗位的工作性質(zhì)都有所有同，公司的制度又是統(tǒng)一的，所以個(gè)別存在問題是正常現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，對(duì)于這種無心之錯(cuò)，應(yīng)曉之以情。首先該先做好教育工作；其次，工作的重點(diǎn)應(yīng)放到找出解決問題的方法上；最后，做出相應(yīng)的懲處也是有必要的，但一定要適度，避免與員工之間產(chǎn)生隔核。

四、無知之錯(cuò)，管其所違。

外埠部忘簽《員工外出登記》，主要原因是由于工作性質(zhì)較特殊對(duì)新制度不太了解，應(yīng)該屬于無“知”之錯(cuò)，也可以視為特殊情況。俗話說：特殊情況，特殊對(duì)待。工作既要有靈活性，以人為本，但又不可失掉的原則性。

在日常管理中，會(huì)有個(gè)別特殊團(tuán)體、特殊崗位、特殊狀況的存在。管理是“開江引流，并非斷江截流。筆者認(rèn)為，對(duì)于這種無知之錯(cuò)，應(yīng)管其所違。首先，以讓其在充分了解和認(rèn)識(shí)到問題的重要性的前提下，講清道理、分清利弊；其次，管其所違，恩威并用。即要讓其認(rèn)識(shí)到問題，也要讓其意識(shí)到后果，以免出現(xiàn)以“不清楚”為理由，“違規(guī)操作”為根本現(xiàn)象的出現(xiàn)。

結(jié)合本案例來看，從表征上這四種員工的行為都違反了公司的《考勤制度》?？墒蔷腿绾Ｉ媳揭话?，我們不能只看到浮在水面的表面現(xiàn)象，而忽略沉入海底的根本所在。否則，員工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！

懲罰只是管理中的一種手段，而非管理的全部。對(duì)于規(guī)章制度的落實(shí)，既要保持原則

性，又要人性化。對(duì)于，員工所犯錯(cuò)誤，具體問題具體分析，因地制宜、因事施法。

第二篇：360度測(cè)評(píng)** 案例分析

360度測(cè)評(píng)** 案例分析

? ? ? ? ? ? ? ? ? 組長：

楊彭莉 08會(huì)計(jì)4班 080409041125 組員：

李

銘 08會(huì)計(jì)4班 080409041110

林

琳 08會(huì)計(jì)4班 080409041111

屠志賢 08會(huì)計(jì)4班 080409041114

黃雨欣 08會(huì)計(jì)4班 080409041119

明夢(mèng)君 08會(huì)計(jì)4班 080409041121

陳雅潔 08會(huì)計(jì)4班 080409041124 360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。

360度績效評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)：

通過評(píng)估反饋，受評(píng)者可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評(píng)估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；

360度績效評(píng)估中，反饋給受評(píng)者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，所以更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較可以讓受評(píng)者認(rèn)識(shí)到差距所在；

360度績效評(píng)估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。

正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前360度績效評(píng)估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

正確看待360度績效評(píng)估方法的價(jià)值

就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效評(píng)估的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：

可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃（Tornow, 1993）；

可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

簡單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

360度績效評(píng)估涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效評(píng)估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性

實(shí)施360度績效評(píng)估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任

通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，剛開始實(shí)施360度績效評(píng)估時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。

建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃

在將360度績效評(píng)估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績效評(píng)估只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績效評(píng)估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效評(píng)估之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題

該案例體現(xiàn)的幾大問題

?通過對(duì)該案例的分析，我們認(rèn)為有以下幾大問題：

?

1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒有讓評(píng)估參與者對(duì)此次評(píng)估的目的有明確和理性的認(rèn)識(shí)。

?

2、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一死板，沒有考慮各個(gè)部門的具體情況，缺乏針對(duì)性。?

3、公司本身人員自身素質(zhì)有問題。

?

4、面對(duì)質(zhì)疑，HR主管于并沒有做出合適并且有效的回應(yīng)。

?

5、完全照搬國外模式，缺乏對(duì)中國基層現(xiàn)實(shí)狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”（盡管有時(shí)候是表面的）人情的關(guān)系會(huì)導(dǎo)致評(píng)測(cè)結(jié)果缺乏公正性和真實(shí)性。

我們認(rèn)為此案例所反應(yīng)的問題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對(duì)360度績效評(píng)測(cè)的五大誤區(qū)。

360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程

誤區(qū)一，360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程，而非一套軟件

在國內(nèi)，許多公司在使用360評(píng)估反饋時(shí)，將其看作一個(gè)軟件，而非一套人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與ERP、CRM系統(tǒng)一樣，只有具備了一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程，軟件才能夠管理這個(gè)流程，從而使軟件發(fā)揮其價(jià)值。

公司在實(shí)施360度評(píng)估反饋時(shí)，通常分為如下幾個(gè)階段：內(nèi)部溝通、確定素質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問卷、360評(píng)估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過程，顯然，任何一個(gè)流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程，最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個(gè)管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。

在這次360度測(cè)評(píng)中，作為HR總管的于首先并沒有就這次的績效測(cè)評(píng)做好事前的內(nèi)部溝通，導(dǎo)致大部分員工對(duì)這次測(cè)評(píng)的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏差，從而導(dǎo)致了以后的測(cè)評(píng)人員反饋的真實(shí)度不高的問題。其次，在人員評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)上面也沒有對(duì)于不同職位的針對(duì)性。因此，大騰煤炭設(shè)計(jì)院有限公司的這次360度測(cè)評(píng)從一開始就就不符合科學(xué)、規(guī)范的管理流程，從而為他的失敗埋下了伏筆。

360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值在于能力開發(fā)

誤區(qū)二，360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。

360度評(píng)估反饋的價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：1）可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃（Tornow, 1993）；2）可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，促進(jìn)個(gè)人的自我覺察(Self-Awareness)，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。但是在案例中謝濤和于小溪把360度反饋?zhàn)鳛楹髠涓刹吭u(píng)估工具的做法過于激進(jìn)，反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報(bào)，即幫助員工開啟自我發(fā)展之旅，最終讓組織獲得成長所需要的人才。這樣簡單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與

誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與

360度評(píng)估與反饋涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

如果360度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施，讓人力資源部為主，而沒有相關(guān)的主管參與，可能會(huì)造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實(shí)施過程也會(huì)受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說明他們?cè)敢饨邮芎蛥⑴c反饋，由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體，毫無障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。

這次測(cè)評(píng)之中，作為HR的于小溪并沒有在測(cè)評(píng)之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對(duì)于整個(gè)公司的愿景，也沒有對(duì)公司的管理層去進(jìn)行培訓(xùn)工作，導(dǎo)致缺乏了管理層的有效支持與理解。應(yīng)當(dāng)事前與公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的溝通，理性地探討什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、文化導(dǎo)向和價(jià)值符合“大騰公司大計(jì)”，才能共同構(gòu)建出大騰公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，完成好這次的測(cè)評(píng)工作。

組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。如果首次實(shí)施360度評(píng)估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)溝通的責(zé)任。

對(duì)一些重要的問題，譬如，如何保密？當(dāng)公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí)，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什么時(shí)候、怎樣給誰看，那他們會(huì)感到自己的權(quán)利被剝奪了。

另外，負(fù)面的反饋信息對(duì)某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣，對(duì)那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對(duì)一的反饋與交流，應(yīng)該如何實(shí)施，我們一次性反饋多個(gè)問題，還是反饋二三個(gè)問題？。

誤區(qū)五，360度評(píng)測(cè)并不是單純的綜合評(píng)分比較

不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同，因而在360度評(píng)測(cè)中針對(duì)不同的職位，各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重，不應(yīng)該用同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的職位。360度績效評(píng)測(cè)并不是考試，不能以綜合分?jǐn)?shù)的高低來衡量某一個(gè)人是否適合某一個(gè)崗位。HR主管于小溪對(duì)于所有的職位簡單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評(píng)比，并不能達(dá)到選拔人才的目的，更不能達(dá)到人盡其用，反而會(huì)造成人才的流失與浪費(fèi)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒有進(jìn)，就說明了這一問題。

我們針對(duì)此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項(xiàng)建議

1、立即澄清本次360度評(píng)估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評(píng)估依據(jù)。

2、培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。

3、親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長期計(jì)劃。

4、立即開發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn)，修改測(cè)評(píng)中某些方面內(nèi)容的權(quán)重，比如對(duì)中層管理人員更多的考慮溝通、協(xié)調(diào)、組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人能力。

5、增加公司各個(gè)部門的互動(dòng)聯(lián)系。

6、積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺悟，優(yōu)化員工的價(jià)值觀。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系

總結(jié)

通過360度反饋敲響警鐘，喚醒危機(jī)意識(shí)薄弱的員工；同時(shí)設(shè)定跑道，讓“飛毛腿”不再脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對(duì)了。

對(duì)成長和發(fā)展缺乏意識(shí)的員工是無法進(jìn)步的。就像曹秋林，因?yàn)殚L期以來組織并沒有給他與未來崗位相關(guān)的反饋，這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中，渾然不覺自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失，而這些正是擔(dān)任未來領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的重要能力。在這種情況下，此次360度反饋無疑能及時(shí)喚醒他，促使他開始思考如何追求個(gè)人進(jìn)步，關(guān)注職業(yè)發(fā)展中所需要的關(guān)鍵能力。

然而，考核度的偏差，無針對(duì)性、考核目的的扭曲等問題也是他們沒有做好的地方。360度績效測(cè)評(píng)作為一個(gè)科學(xué)的評(píng)測(cè)工具，對(duì)于企業(yè)員工績效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用，他就是一柄雙刃劍，要掌握合適的使用方法，才能做到企業(yè)和員工的雙贏，否則就會(huì)適得其反，就像案例中一樣，出現(xiàn)評(píng)測(cè)**。

參考文獻(xiàn)：

? 《人力資源管理概論》

? 《人力資源開發(fā)與管理》

第三篇：案例：考勤

考勤制度

一、目的為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營管理而制定。

二、適用范圍

適用于**公司一般員工到總監(jiān)級(jí)員工。

三、責(zé)任

各部門主管、經(jīng)理。

四、程序內(nèi)容

第一條 出勤

1.工作時(shí)間：每周工作五天，每天8小時(shí)，正常時(shí)間為上午9點(diǎn)到下午6點(diǎn)；

2.因工作需要執(zhí)行晚班和倒班的員工，特別工作制為8:00-17:00或10:00-19:00，此項(xiàng)工作制需要部門經(jīng)理和CEO的批準(zhǔn)后，再到人力資源部登記后，方可實(shí)施。

3.午休為一個(gè)小時(shí)（11:30-2:00之間任選時(shí)段）

第二條 打卡

1.員工每天上班、下班，午休出入均需打卡（共計(jì)每日4次）。

2.員工應(yīng)親自打卡，幫助他人打卡和接受他人幫助打卡者，無論是否遲到，均按C類遲到計(jì)算。

3.忘記打卡的員工，需要其直接上級(jí)把員工漏掉打卡的時(shí)間email給*@*，人事部會(huì)給予補(bǔ)簽。

第三條 事由

1.公出：一個(gè)工作日內(nèi)的公出需在前臺(tái)登記，方便轉(zhuǎn)接電話和留言。出差、事假等需事前得到部門經(jīng)理批準(zhǔn)，并到人力資源部登記。

2.請(qǐng)假：任何類別的假期都需部門經(jīng)理事前批準(zhǔn)，并到人力資源部登記

3.如有緊急情況，不能事先請(qǐng)假，應(yīng)在兩小時(shí)以內(nèi)電話通知本部門經(jīng)理和人力資源部并在上班當(dāng)日補(bǔ)辦手續(xù)，否則以曠工計(jì)。

第四條 遲到、早退和曠工

1.遲到早退線:上班9:15以后到達(dá)，視為遲到，下班5:45以前離開，視為早退

2.連續(xù)三個(gè)工作日無故缺勤，或未經(jīng)批準(zhǔn)休假者將被視為曠工。直接主管將親自聯(lián)絡(luò)本人查明原因，并于滿三天后的二天內(nèi)交出“辭退處分報(bào)告”。

3.在30天內(nèi)未經(jīng)批準(zhǔn)缺勤總計(jì)6天（48小時(shí)）者被視為曠工，并予以辭退。

4.全勤獎(jiǎng)：每月100元，以考勤卡為準(zhǔn)。

第五條 考勤統(tǒng)計(jì)

1.各種休假單、加班單應(yīng)于每月27日前交至人力資源部，由人力資源部統(tǒng)計(jì)。

2.外地辦事處辦公室經(jīng)理應(yīng)統(tǒng)一按附件考勤表匯總考勤，于每月27日前EMAIL至總部人力資源部

比特計(jì)算機(jī)信息技術(shù)有限公司

2005-8-11

第四篇：案例分析報(bào)告《看球賽引起的**》案例分析

管理經(jīng)典案例賞析案例分析報(bào)告

———《看球賽引起的**》案例分析

年級(jí)及專業(yè)：

小組組長姓名（學(xué)號(hào)）：

組員姓名（學(xué)號(hào)）:

報(bào)告遞交日期：

2012 年

9月 24日 《看球賽引起的**》案例分析

通過對(duì)本案例的閱讀和分析，我們小組討論后得出其中涉及到的關(guān)鍵點(diǎn)有“該車間是唯一一個(gè)進(jìn)行倒班的車間”，“主任查崗發(fā)現(xiàn)不在的都是年輕人”，“主任沒有問清緣由就直接在大會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)并嚴(yán)厲警告”，“員工提出反對(duì)意見并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有廠長、車間主任、班長以及去看球賽的年輕員工，應(yīng)用的主要管理學(xué)知識(shí)為領(lǐng)導(dǎo)方式理論和溝通，協(xié)調(diào)等理論。

工人脫崗看球賽引發(fā)的**，實(shí)際上就是如何解決群體需要和組織目標(biāo)之間沖突的問題。針對(duì)本案例，我們小組首先從工人，班長，主任和廠長四方面來進(jìn)行分析。

一、工人方面分析

首先，工人在上班期間脫崗去看球賽的做法是有失妥當(dāng)?shù)?。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，他們不應(yīng)該在未經(jīng)允許的情況下擅自去看球賽，更不應(yīng)該在受到批評(píng)后就找借口不上班。二班的年輕工人喜歡看球賽，這是合理的需求，但是要在不違反企業(yè)規(guī)則的情況下。在上班的時(shí)間脫崗看球賽，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為不滿調(diào)休甚至謊稱病假去看球賽，即使對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)沒有不良影響，也是蔑視公司的制度，對(duì)公司及自己的職業(yè)沒有責(zé)任心，這是缺乏職業(yè)道德的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果都是這樣的員工，長此以往，很可能造成工作時(shí)間大量員工離職，企業(yè)如遇緊急事件無法召集全員等情況而導(dǎo)致企業(yè)損失?？辞蛸悓?duì)于年輕人來講可能是件很重要的事，但作為工人，他們可以向上級(jí)申請(qǐng)串班，在上級(jí)同意的前提下再去看球賽，這樣既不影響工作，還可以滿足自己的需求。

但同時(shí)也能夠理解他們?nèi)タ辞虻男袨殡m然不合理，但也是符合人之常情的，畢竟他們并沒有影響到正常的生產(chǎn)任務(wù)，而是提前加班完工。，曠工的工人都是年輕人，充滿活力，同時(shí)金工車間的工作比較枯燥和乏味，在完成工作的情況下應(yīng)該讓工人有一定的娛樂活動(dòng)。

二、班長分析

班長在這個(gè)案例中看似沒有多大的比重，但班長對(duì)這一事件確實(shí)存在著必不可少的責(zé)任的。班長既然已經(jīng)知道車間年輕工人要于周六晚上去看球賽，應(yīng)該及時(shí)對(duì)車間主任或廠長匯報(bào)這一事件，并及時(shí)作出解決方案。并且在事后應(yīng)及時(shí)闡述整件事情的原委，而不是在車間主任 發(fā)火后才進(jìn)行解釋。班長既然早已知道年輕員工要在周六晚觀看球賽，為什么不及時(shí)向車間主任或廠長反映這一情況呢？而當(dāng)車間主任發(fā)現(xiàn)年輕工人缺崗時(shí)，為什么不及時(shí)匯報(bào)呢？作為班長，他的職責(zé)和權(quán)力究竟是什么？這就涉及到組織制度的問題，對(duì)于一個(gè)職位，如果不能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自己的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任，必然會(huì)造成工作的混亂。

三、車間主任方面分析 案例中的車間主任，作為單位的管理者，徹底的履行了工廠的規(guī)章制度，憑借自己的權(quán)力履行職責(zé)，因此車間主任的做法是合理。但是作為一個(gè)車間的領(lǐng)導(dǎo)來說，該車間主任屬于是集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，他將工人看做是某種可以控制的工具，只專注于生產(chǎn)，采用任務(wù)型管理方法。主要從以下方面進(jìn)行分析。

1、領(lǐng)導(dǎo)方式。

從之前的作法可以看出，他總體的行事風(fēng)格比較霸道、武斷。根據(jù)我們小組的分析，他去找廠長一方面是向廠長發(fā)牢騷，另一方面就是要求廠長嚴(yán)懲這些員工，以儆效尤。這就涉及到了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)理論的問題。根據(jù)管理方格論，理想的領(lǐng)導(dǎo)行為既要是績效型的又要是關(guān)懷性的，即對(duì)生產(chǎn)和員工都要有足夠的關(guān)心，協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動(dòng)，以提高效率和士氣，這樣才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。在案例中，車間主任只是一味要求工人工作按時(shí)按量地留守在離崗，卻忽略了青年工人的渴望看球賽的需求，即對(duì)生產(chǎn)有了足夠的關(guān)心，對(duì)人員關(guān)心不足，導(dǎo)致在其后的倒班工作中青年工人脫崗，這不能不說是領(lǐng)導(dǎo)方式上的失誤。

在管理理論方面，涉及到的理論較多，按照四分圖理論，車間主任比較偏向于高定規(guī)—低關(guān)懷類型，這樣必然會(huì)導(dǎo)致管理效率低下，應(yīng)該重視和員工之間的合理溝通，維護(hù)良好的工作關(guān)系。按照管理方格圖理論，他較多地重視任務(wù)效果，而不太重視下屬的發(fā)展和士氣，屬于任務(wù)管理型。按照菲德勒權(quán)變理論，上下級(jí)關(guān)系是影響管理效果的一個(gè)重要因素，即上下級(jí)的關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。綜合以上理論，可以看出，要想得到比較理想的管理效果和效率，需要的不僅是對(duì)員工的在工作量、工作態(tài)度等方面的約束，還有良好的溝通合作關(guān)系。維持好上下級(jí)關(guān)系，才能獲得更好的收益。

我們重點(diǎn)分析的是領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。在這個(gè)理論中，將下屬的成熟度列為了一個(gè)重要 的考量指標(biāo)。我覺得這個(gè)問題在該案例中體現(xiàn)的很明顯。離開工作崗位去看球的都是年輕人，他們年輕氣盛、思維比較活躍，但同時(shí)在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加強(qiáng)的，面對(duì)這些公司發(fā)展的生力軍，我認(rèn)為應(yīng)該采用一種推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式，鼓勵(lì)和引導(dǎo)他們逐漸走向成熟，而不是一味的在事后批評(píng)。

2、溝通方式。

在案例中，車間主任沒有實(shí)現(xiàn)了解情況而在大會(huì)上批評(píng)十幾個(gè)看足球比賽的員工，而且沒有聽完員工的解釋；在第二次員工請(qǐng)假看球賽，班長向其解釋的也沒有聽完，兩次溝通上的失敗，車間主任并沒有做到與下屬間的有效溝通。企業(yè)想要上下一心地完成企業(yè)的目標(biāo)，就需要企業(yè)內(nèi)部個(gè)體間，團(tuán)隊(duì)間，組織間交流意見，有效溝通。在工人曠工后，沒有和工人進(jìn)行有效的溝通，沒有考慮到工人的工作環(huán)境和狀態(tài)，只是武斷的采取了處罰措施。而車間主任于員工溝通上的障礙，首先是沒有“聽”的藝術(shù)，沒有完整地聽完別人的意見，草率的給出結(jié)論，而且沒有及時(shí)地與下屬溝通，了解他們的需求。案例中的班長本來好心提醒主任，可主任甚至不聽完班長的話就走了，這不僅令自己不能從員工的角度了解員工，而且這種不尊重班長的行為可能會(huì)使班長以后也不再忠心為自己考慮，不會(huì)再與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更加不力。所以，要聽取下屬意見，經(jīng)常與下屬溝通交流，及時(shí)調(diào)整自己的錯(cuò)誤，靈活的領(lǐng)導(dǎo)下屬。

3、控制

員工擅自脫崗看球賽，車間主任開會(huì)批評(píng)警告之后，依然請(qǐng)假脫崗，這就是說明車間主任作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能有效地控制自己的員工，也就不能為企業(yè)有效的實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這首先是在控制過程中的衡量績效方面做得不夠好，案例中已說明，工人們并沒有影響工作任務(wù)，而且為了看球賽，提前做完了任務(wù)，這就需要車間主任根據(jù)工人們的成績建立標(biāo)準(zhǔn)并檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。其次，車間主任也沒能做到有效控制，彈性控制，導(dǎo)致工人第二次的離崗。

4、人力資源

金工車間是一個(gè)重復(fù)性強(qiáng)的車間，對(duì)于青年員工來說過于枯燥，沒有創(chuàng)新性，比較適 合年齡稍大一點(diǎn)的工人。而且金工車間又是廠里唯一一個(gè)進(jìn)行倒班的車間，對(duì)于年輕人喜歡娛樂的心里來說，這種倒班制度禁錮了原有的一些娛樂，比如案例中由于工人看球賽而引起的一些時(shí)間。

四、廠長分析

作為廠長，當(dāng)出現(xiàn)工人曠工的情況時(shí)，沒有與車間主任進(jìn)行有效地溝通，同時(shí)普通員工的意見沒有傳達(dá)到廠長那里，上下級(jí)之間存在溝通交流不暢的問題。在員工出現(xiàn)曠工的時(shí)候，沒有進(jìn)行有效的控制，如果出現(xiàn)特殊情況，會(huì)有可能無法召集全員而導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。

根據(jù)該案例中涉及的管理學(xué)理論，我們小組從不同角度出發(fā)提出相應(yīng)的解決措施。

1、作為廠長：面對(duì)車間主任的滿腹怨氣和牢騷，應(yīng)該盡力平衡好主任和員工之間的關(guān)系，既對(duì)車間主任進(jìn)行安撫又在合理范圍內(nèi)考慮到員工的生活需求，但也要給那些員工一些必要的懲罰。首先與車間主任進(jìn)行私下交談，讓他了解自己做的確實(shí)也有不對(duì)的地方，然后對(duì)員工進(jìn)行懲罰，同時(shí)對(duì)廠部管理做出改革決定，同時(shí)由車間主任去實(shí)施。改革措施有：

（1）完善工廠的管理制度：通過工人民主討論，形成反饋意見，對(duì)工廠的規(guī)章制度進(jìn)行一定的改革。制定明確的輪班規(guī)則，對(duì)于缺崗的工人應(yīng)有明確的懲罰措施，同時(shí)應(yīng)允許員工在特殊情況下進(jìn)行換崗或請(qǐng)假。特殊的時(shí)間特殊的排班制度，就此案例而言，可以統(tǒng)計(jì)當(dāng)日對(duì)球賽有興趣的員工人數(shù)，并與那些不喜歡看球賽的工人換崗，這樣既滿足了工人需求，又能達(dá)到工廠對(duì)工人的工作要求。

（2）科學(xué)的管理不排除人性化管理,應(yīng)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，二者應(yīng)該維持在一個(gè)基本滿意的水平。員工沒有相應(yīng)的娛樂活動(dòng)的休息場(chǎng)所，作為社會(huì)人，相應(yīng)的精神需求得不到滿足，所以應(yīng)考慮建設(shè)相應(yīng)設(shè)施，滿足職工精神需求。如在餐廳或?qū)嬍覟閱T工配備電視，讓他們空閑時(shí)間可以看節(jié)目

（3）增強(qiáng)組織的凝聚力：平時(shí)多組織一些集體活動(dòng)，例如打籃球、拔河比賽等，讓大家在一起多交流交流，這樣可以增強(qiáng)工作效率和工作質(zhì)量合理調(diào)動(dòng)工人的積極性。作為金工車間的員工，每天重復(fù)著相同的加工工作，工作相對(duì)比較枯燥尤其對(duì)于年輕工人而言缺少趣味性和挑戰(zhàn)性。因此應(yīng)多組織一些文體活動(dòng)，使員工的身心得以放松，同時(shí)還可以加強(qiáng)員工 間的交流。

（4）完善薪酬管理制度，采取績效工資，對(duì)于多完成或提前完成工作任務(wù)的職工發(fā)放獎(jiǎng)金，并允許休息。對(duì)于案例中那些年輕工人除了給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)外，應(yīng)鼓勵(lì)工人為工廠日常管理獻(xiàn)言獻(xiàn)策，使他們參與到工廠的建設(shè)中來，并從中看到自身價(jià)值。并為了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值而積極工作，提高工廠效率。

（5）加強(qiáng)對(duì)員工的控制，完善請(qǐng)假制度。案例中工人于第二天紛紛請(qǐng)假的行為，顯示是在對(duì)請(qǐng)假制度沒有明確約束的情況下進(jìn)行的。因此，應(yīng)明確工人請(qǐng)假的次數(shù)和請(qǐng)假原由的真實(shí)性，以規(guī)范工人行為。

2、作為車間主任，應(yīng)與廠長溝通，認(rèn)識(shí)到自己在管理、溝通等方面的不足，并及時(shí)改進(jìn)，配合廠長對(duì)廠部進(jìn)行改革；作為主任，應(yīng)該多了解一下員工的情況，多為員工考慮，這樣才能更得員工的信賴。同時(shí)與工人交談，了解他們的想法與需求，并在以后的工作中多一些對(duì)員工的關(guān)心。針對(duì)該案例，可以先和去看球賽的員工進(jìn)行任何處理之前先回溯一下事情的經(jīng)過，弄清楚過程后，應(yīng)該以比較溫和的態(tài)度和他們進(jìn)行溝通，年輕人難免犯錯(cuò)，而且這次事件沒有造成嚴(yán)重的后果?？梢愿麄冎v清道理，防止此類事情的再次發(fā)生。

3、作為員工：首先要考慮如何做一名好的職工，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，要忠誠敬業(yè)，有責(zé)任心，要有團(tuán)隊(duì)精神，做好本職工作，遇事主動(dòng)向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，不能擅自做主。應(yīng)恪守崗位，如果有特殊情況的話，應(yīng)提前或及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，并清楚說明情況。在情況不允許的情況下，要堅(jiān)守在工作崗位上，同時(shí)要對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)保持應(yīng)有的尊重。

4、作為班長：應(yīng)協(xié)調(diào)好上層領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，做到及時(shí)與車間主任溝通，在脫崗時(shí)間和請(qǐng)假時(shí)間發(fā)生前向車間主任說明情況。并針對(duì)工人的特殊需求做出反應(yīng)，并將工人的特殊需求反應(yīng)給上級(jí)，以提高工人的工作積極性。

同時(shí)，環(huán)境也是影響企業(yè)效率的很重要的一個(gè)因素，公司內(nèi)部應(yīng)該所有人一起努力營造一個(gè)和諧、友愛的氛圍和企業(yè)文化，下級(jí)如果有什么相對(duì)合理的意見和想法可以及時(shí)與上級(jí)溝通，上級(jí)也應(yīng)該尊重下級(jí)的意見和想法，不要盛氣凌人，這樣才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，使公司處于一個(gè)良好的運(yùn)營狀態(tài)。

第五篇：手機(jī)**-------教學(xué)案例

手機(jī)**

《案例》

有一天晚上學(xué)生正在上自習(xí)，我在家休息。值班老師打來電話，說我班有違犯紀(jì)律的同學(xué)，讓我過去處理。我到了辦公室，值班老師給我一個(gè)手機(jī)，并和我有了下面一段對(duì)話：

值班教師：你猜手機(jī)是誰的？

我：袁喜來的吧。

值班教師：正是他的。

我：怎么回事？和我詳細(xì)說說。

值班教師：我值班走到你班教室前，從外面看到袁喜來笑的前仰后合。我就進(jìn)去走到他面前?？吹剿掷锬弥謾C(jī)，就沒收來了?，F(xiàn)在交給你，你自己處理吧。

當(dāng)時(shí)我一聽，氣不打一處來。袁喜來是讓我一直頭痛的同學(xué)。我自從接手這個(gè)班級(jí)，他錯(cuò)誤屢犯不止。我剛當(dāng)這個(gè)班的班主任，就逮著他自習(xí)到網(wǎng)吧上網(wǎng)。再后來他又在宿舍吸煙被我逮著，并且早自習(xí)經(jīng)常不請(qǐng)假在宿舍睡覺。對(duì)于以前的錯(cuò)誤，我不僅嚴(yán)厲處罰和教育過。有一次我都把他的家長請(qǐng)到學(xué)校幫助管理，并且回家反思了一個(gè)星期。盡管各種教育和處罰都用過，檢查書也寫了一大框了，但效果不佳，他依然我行我素。我也聽其他同學(xué)說過，他現(xiàn)在又用手機(jī)上網(wǎng)，并且內(nèi)容有些粗俗不堪。這個(gè)星期的班會(huì)我剛強(qiáng)調(diào)了，不準(zhǔn)把手機(jī)拿到教室來。他居然不聽，還膽敢自習(xí)期間拿出來玩。他自己玩手機(jī)不說，還很壞地影響了班級(jí)紀(jì)律。想到他以前的種種惡跡，加上今晚的事，我感到內(nèi)心有些憤怒。我對(duì)他感到幾乎絕望了，認(rèn)為以無可救藥。我怒沖沖的走進(jìn)教室，把他叫到辦公室。

到辦公室后，我已感到?jīng)]有再講道理的必要，道理即使再講一籮筐，他也不會(huì)聽進(jìn)去。想到他以前寫的檢查里，有這么一句話：如果我再犯錯(cuò)誤，自動(dòng)退學(xué)。這不正好是一個(gè)機(jī)會(huì)嗎？他走了，我也就省心了。于是我們有了下面的對(duì)話。

我：這次你說怎么辦吧？你是回家呢還是把手機(jī)摔碎以后不再用了。

我知道他是不會(huì)舍得摔手機(jī)的，那就只有回家了。

袁喜來：我回家。

我：好，明天你就回去

當(dāng)時(shí)，我正在氣頭上，我也沒有問手機(jī)哪來的？也沒有問當(dāng)時(shí)正在用手機(jī)干什么？為什么笑的那樣放肆？只想他快給我承諾，明天走。既然他說了明天回去，我就不用再說什么了。他走了，我也放松了。以后其他同學(xué)也不敢在教室里使用手機(jī)了，豈不兩全其美。

第二天，我剛到辦公室，他又來了。他走到我辦公桌前，說：我走了，你怎么處理付永。

付永是他的后鄰，也是我最頭痛的學(xué)生之一，多次違紀(jì)。我盡管也多次批評(píng)教育，但礙于情面都沒有狠狠的處罰過。原因是他父親也是本校教師，和我交往也不錯(cuò)。付永也仗著他父親，有時(shí)竟然和我也敢對(duì)著來。我在犯疑，你回家跟付永有什么關(guān)系？你犯錯(cuò)誤又不是他犯錯(cuò)誤。于是我們有了下面一段對(duì)話。

我：昨天的事付永也有事？

袁喜來：昨天主要是他的事？

我：為什么？

袁喜來：昨天晚自習(xí)，我正在做題。付永說給我打電話了。我就拿出手機(jī)來看，結(jié)果什么也沒有。付永看到我信了，他就偷偷的笑。我才知道他在捉弄我。我被捉弄了，也想捉弄一下他。我也說給他打了，他也信了。我們倆都被捉弄了，都為自己的成功大笑。正笑著被值班老師逮著了。

我明白了，盡管袁喜來也違紀(jì)了，但起因不是他，而是付永。這給我出了一個(gè)難題，要走不能只袁喜來自己走。如果這樣做了，于情于理都說不過去。況且以前付永犯錯(cuò)，沒有處罰或者處罰較輕同學(xué)們內(nèi)心都有些不服，如果這次再那樣做，不僅其他同學(xué)會(huì)更不服，就是今天這件事也沒法處理了。我心想今天必須做到公正，要么都先回家，要么都不回。我主意已定，并找來付永核實(shí)確是這么回事。付永不僅影響了袁喜來，并且在自習(xí)上還同時(shí)打過多個(gè)電話和短信。自己不僅沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)，還嚴(yán)重影響了其他同學(xué)。要處理就先從付永處理起，并且把這次處理變成教育袁喜來的一次機(jī)會(huì)。我先叫來付永的家長，和他說明了情況和想法，并且不容置疑的告訴他處理方案。付永的家長也很配合，把付永領(lǐng)回去了。接下來我就要做袁喜來的教育工作。處罰不是目的只是手段，如何做好教育工作才是目的。我也知道，只是讓學(xué)生簡簡單單回去，并達(dá)不到教育的目的。我要用好這次機(jī)會(huì)，達(dá)到教育袁喜來的目的。

于是，我們又有了下面的一段對(duì)話。

我：手機(jī)是你的嗎？

袁喜來：不是，是xx的。

我：不是你的你為什么拿著？你想買一個(gè)嗎？

袁喜來：別人有我也想有，但我買不起。

我：XX能買的的起，你為什么不能買的起？

袁喜來：XX家有錢，他爸媽都是干部

我了解XX，他爸媽都是80年代的大學(xué)畢業(yè)生。畢業(yè)分配后現(xiàn)在工資較高。

我：你爸媽為什么不是領(lǐng)導(dǎo)？收入為什么不高？

袁喜來：他們上學(xué)太少，在家種地，沒有文化，掙錢還能多了？。

我：如果你這樣下去，即使我不攆你回家，你也只能上完高中?，F(xiàn)在上完高中回去，社會(huì)上本科生都不缺的今天，你能算是有文化嗎

袁喜來：不能。回去只能種地或者出苦力

我：那樣你是不是又重復(fù)了你父母的生活。將來你的孩子是不是有重復(fù)你的生活？

袁喜來：那我也沒有辦法

我：不是沒有辦法。而是有辦法你不做

袁喜來：你說說有什么辦法？

我：你知道你的腦子很聰明嗎？只是沒有用在正當(dāng)處。

袁喜來：教過我的老師都這樣說，我也感到不笨。

我：我們這個(gè)社會(huì)是一個(gè)你為社會(huì)做多大貢獻(xiàn)，社會(huì)就給你多大回報(bào)的社會(huì)。如果你回去種地，我承認(rèn)你也在為社會(huì)作貢獻(xiàn)。但你的貢獻(xiàn)大嗎？

袁喜來：不大，并且活得沒有意思。

我：我們國家現(xiàn)在正處在發(fā)展期，很需要人才，并且很需要頂尖人才。像你這樣的腦子，如果認(rèn)真學(xué)習(xí)，不僅能考上大學(xué)，而且將來搞某方面的研究也會(huì)有所成就。那對(duì)社會(huì)對(duì)國家貢獻(xiàn)有多大。

袁喜來：我還能學(xué)好？就只有半年了

我：能。盡管你以前經(jīng)常犯錯(cuò)，但你的課程基本沒有落下。如果努力一定行。我們不能只羨慕別人的好生活，更應(yīng)該知道好生活是怎么來的。像你以前那樣，能有好生活嗎？

袁喜來：我生活不如別人，我有時(shí)很憤憤不平，甚至有些成心報(bào)復(fù)。在班里的一些行為就是我的生活不好了，我也不讓你們好過的想法下產(chǎn)生的?，F(xiàn)在我知道他們沒有錯(cuò)，我錯(cuò)了。如果不改，我的生活不會(huì)好了，別人的生活該怎么好還是怎么好。只能通過努力改變我自己，才有出路。

我：這就對(duì)了。你如果努力了，并且堅(jiān)持了。我敢說，你一定會(huì)成功。這次違紀(jì)，我仍然要處罰你。正好也利用這幾天的時(shí)間回去好好想想。知恥而后勇，回來后加倍努力。

我讓他回家呆了四天，算是對(duì)他這次犯錯(cuò)的懲罰。四天中有兩天是大休，其實(shí)只讓他單獨(dú)在家呆了兩天就回來了。回來后，他和以前的表現(xiàn)判若兩人。學(xué)習(xí)努力了，紀(jì)律遵守了。我心中暗暗高興，但我沒有表現(xiàn)出來，而總是讓他感到他努力的還不夠。轉(zhuǎn)眼到了收獲的季節(jié)。有一天，袁喜來高興地來了。他以高出本科線30多分的成績被大學(xué)錄取。我相信，他將走上一條人生的光明之路。從此他的心里沒有抱怨，沒有怨恨，只有對(duì)生活的向往和熱愛。

《反思》

通過手機(jī)**，在班級(jí)管理上給了我很多啟發(fā)。班主任面對(duì)的每個(gè)學(xué)生都是活生生的個(gè)體，他們每時(shí)每刻都在編織著自己美好的夢(mèng)幻，隨時(shí)都可能出現(xiàn)與班規(guī)、校規(guī)相悖的舉動(dòng)。這時(shí)，教師不要貿(mào)然地去對(duì)學(xué)生的舉動(dòng)進(jìn)行橫加指責(zé)，更不要對(duì)學(xué)生采取體罰或變相體罰的行動(dòng)，應(yīng)始終堅(jiān)持曉之以理，動(dòng)之以情的原則。要以師生平等的身份去問清緣由，要用飽滿的熱情去溫暖學(xué)生的心靈。在班級(jí)管理中，自己一定要做到以下幾個(gè)方面：

一、愛心是教育學(xué)生的基礎(chǔ)。

教育家蘇霍姆林斯基指出：教育技巧的全部奧秘就在于熱愛每一個(gè)學(xué)生。高爾基也曾說過：誰愛孩子，孩子就愛誰，只有愛孩子的人才會(huì)教育孩子。作為一名教師，必須要有一顆愛學(xué)生的心，要把愛心分給每一位學(xué)生，只有讓學(xué)生真實(shí)地感受到老師的愛，學(xué)生才會(huì)心甘情愿地圍繞在老師的身邊，才能真正地接受老師的教導(dǎo)。

二、公平公正是教育學(xué)生的原則

教育學(xué)生要公平公正，要用充分合理的理由去說服學(xué)生，讓學(xué)生心服口服?，F(xiàn)在的孩子主體意識(shí)很強(qiáng)，如果老師的教育不公平，他們就不會(huì)接受。

三、堅(jiān)持正面教育是教育學(xué)生最有效的途徑。

教育學(xué)生，要以正面教育為主，以學(xué)英雄、學(xué)榜樣為引導(dǎo)，督促學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和生活習(xí)慣。

四、加強(qiáng)心理健康教育是教育學(xué)生不可缺少的一部分。

由于中學(xué)教育長期受應(yīng)試教育的影響，在教育中比較忽視對(duì)學(xué)生的心理素質(zhì)的培養(yǎng)，而中學(xué)生正處于身心發(fā)展的重要時(shí)期，隨著生理、心理的發(fā)育和發(fā)展，競爭壓力的增大，在學(xué)習(xí)、生活、人際交往和自我意識(shí)方面可能產(chǎn)生各種心理問題，如學(xué)習(xí)壓力、與父母的沖突等，這些問題如不及時(shí)解決，將會(huì)對(duì)學(xué)生的健康成長產(chǎn)生不良影響。因此，作為一名教師，必須關(guān)注學(xué)生的心理發(fā)展變化，加強(qiáng)心理健康教育。

五、教師的表率是教育學(xué)生最直接的方法。

教師的身教勝于言教，有句話說過：累壞嗓子，不如做樣子。因此，教師要時(shí)時(shí)處處都注意自己的一言一行，凡是要求學(xué)生做到的，自己必須做到。

總之，教育學(xué)生是一項(xiàng)復(fù)雜而又細(xì)致的工作。教育學(xué)生的技巧，就是教師要用愛去打動(dòng)學(xué)生，用正面教育去引導(dǎo)學(xué)生，用自己的表率去影響學(xué)生，公平公正的對(duì)待每一位學(xué)生，時(shí)刻關(guān)注學(xué)生的心理健康，使學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和生活習(xí)慣，成為一名身體健康、心理健康、全面發(fā)展的好公民。