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      案例分析:考勤風(fēng)波

      時(shí)間:2019-05-13 07:23:19下載本文作者:會(huì)員上傳
      簡(jiǎn)介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《案例分析:考勤風(fēng)波》,但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《案例分析:考勤風(fēng)波》。

      第一篇:案例分析:考勤風(fēng)波

      案例分析:“考勤**”解析員工四種錯(cuò)

      A企業(yè)是一家商貿(mào)企業(yè),他的座息時(shí)間是早8:30分至12:00;13:00至17:30分。近日企業(yè)HR發(fā)現(xiàn)員工的考勤情況十分混亂,例如以出差、公出為由的遲到早退現(xiàn)象層出不窮;午間考勤更是糟糕透頂,經(jīng)常有員工”鉆空子”無故拖延上崗時(shí)間。于是該企業(yè)HR做出如下規(guī)定:1、嚴(yán)肅原有考勤制度,對(duì)來遲到、早退者以三分種為基數(shù),每三分鐘處罰5元;2、各種請(qǐng)假、公出、出差均需于先填寫《員工外出登記表》,并于三個(gè)工作日內(nèi)交直屬上級(jí)簽字,不得延誤;3、午間上崗前均需進(jìn)行考勤,以確定上崗時(shí)間。此文一發(fā),一時(shí)間真可謂“風(fēng)云變,波瀾驚”!一周下來,外埠部:由于經(jīng)常出差一時(shí)錯(cuò)過文件下發(fā)時(shí)間,且后期傳達(dá)力度不夠,一時(shí)間出現(xiàn)《員工外出登記》忘簽現(xiàn)象;技術(shù)部:幾名員工,由于工作繁忙,疏乎大意中午出現(xiàn)忘考勤現(xiàn)象;軟件部:由于終日在公司“坐班”辦公自認(rèn)為不存在考勤問題,竟有一名軟件工程師兩天沒中午考勤;行業(yè)部:由于是銷售團(tuán)隊(duì),其中有兩名員工平日里就愛“鉆空子”,一見此景,更是謊稱公出,早退三次。

      面對(duì)此情此景,看來HR是要與員工在這場(chǎng)“考勤博亦”中過過招了。1、找到外埠部經(jīng)理對(duì)文件的內(nèi)容做出重申,要求即刻將《員工外出登記》漏簽處進(jìn)行補(bǔ)簽,并表示再有此類現(xiàn)象將按規(guī)定嚴(yán)懲;2、招集技術(shù)部所有員工開會(huì),并指定專人每天進(jìn)行提醒,對(duì)忘考勤者以文件形式作出批評(píng);3、單獨(dú)找到那名軟件工程師,了解具體情況,說服教育。在找出該工程師按時(shí)到崗的證明人后,按照規(guī)定罰款額50%標(biāo)準(zhǔn)予以處罰;4、對(duì)銷售部?jī)擅麊T工進(jìn)行全額罰款,且要求銷售部經(jīng)理加強(qiáng)員工監(jiān)管。

      5、召開全體員工大會(huì)將上述處理公布于眾,并鄭重聲明對(duì)以上規(guī)定如有再犯者均將堅(jiān)決予以嚴(yán)懲。

      綜上所述,究其根本員工犯錯(cuò)大體上可分為四大類,針對(duì)不同的本質(zhì)應(yīng)該給予不同的處理。

      一、有意之錯(cuò),繩之以法。

      一眼就可以看出銷售部員工,報(bào)有“鉆空子”、“渾水摸魚”的心態(tài)就是想去鉆管理上的“空子”;這種員工實(shí)屬企業(yè)中的“害群之馬”,有“意”在違反紀(jì)律,不嚴(yán)懲不足以正法紀(jì)。堅(jiān)決處罰,而要罰到其心驚膽寒為止。

      在日常管理中,我們經(jīng)??梢钥吹揭恍﹩T工為了自己的“私利”,公然向制度挑戰(zhàn);或是人云亦云,隨波逐流;亦或投機(jī)取巧、興風(fēng)作浪。筆者認(rèn)為,對(duì)于這種有意之錯(cuò),必需繩之以法。一則,嚴(yán)懲以正法紀(jì);二則,嚴(yán)懲以正人心。三則,嚴(yán)懲以正風(fēng)氣。

      二、有心之錯(cuò),先理后法。

      軟件工程師乍看上去是有意在違反紀(jì)律,但細(xì)細(xì)品來卻是有“心”犯錯(cuò),而非有“意”犯錯(cuò)。主要原因是對(duì)午間考勤的制度本身不理解而導(dǎo)致。對(duì)此工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在理順其“心意”而非單純的處罰。要讓其明白公司制訂制度的根本用意所在,教育為主,處罰為附。要罰,但要適度,要罰到其心服口服。

      在日常管理中,也存在著一種所謂的“刺頭”,這些員工甚至敢于“抗法”。這類員工的主要具有以下幾點(diǎn)特征:

      1、個(gè)性較強(qiáng);

      2、愛提意見;

      3、擁有一定專業(yè)能力。不難看出,這類員工大多是企業(yè)某一領(lǐng)域具有專業(yè)能力的“人才”。他們多是有才能但也有脾氣。此類員工“懂理”但卻未必“通理”?!翱狗ā彼w現(xiàn)出的是一種發(fā)泄不滿的方式,同時(shí)也反映出內(nèi)心的活動(dòng)。筆者認(rèn)為對(duì)于這種有心之錯(cuò),應(yīng)先理而后法。其實(shí)打開“心結(jié)”一切問題就可以迎刃而解。但是,制度就是制度,處罰是必要的,但應(yīng)在尺度和輕重上有所拿捏。

      三、無心之錯(cuò),曉之以情。

      技術(shù)部因工作繁忙出現(xiàn)漏考勤,實(shí)屬無“心”之錯(cuò)。雖事出有因,但也需做出相應(yīng)的處理,以嚴(yán)肅紀(jì)律。忙是現(xiàn)狀,但并非理由。制度本身就有其嚴(yán)肅性,所以應(yīng)先找出技術(shù)部漏考勤問題的關(guān)鍵所在,作到不回避、不推卸,發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

      在日常管理中,各部門的具體情況、各類崗位的工作性質(zhì)都有所有同,公司的制度又是統(tǒng)一的,所以個(gè)別存在問題是正常現(xiàn)象。筆者認(rèn)為,對(duì)于這種無心之錯(cuò),應(yīng)曉之以情。首先該先做好教育工作;其次,工作的重點(diǎn)應(yīng)放到找出解決問題的方法上;最后,做出相應(yīng)的懲處也是有必要的,但一定要適度,避免與員工之間產(chǎn)生隔核。

      四、無知之錯(cuò),管其所違。

      外埠部忘簽《員工外出登記》,主要原因是由于工作性質(zhì)較特殊對(duì)新制度不太了解,應(yīng)該屬于無“知”之錯(cuò),也可以視為特殊情況。俗話說:特殊情況,特殊對(duì)待。工作既要有靈活性,以人為本,但又不可失掉的原則性。

      在日常管理中,會(huì)有個(gè)別特殊團(tuán)體、特殊崗位、特殊狀況的存在。管理是“開江引流,并非斷江截流。筆者認(rèn)為,對(duì)于這種無知之錯(cuò),應(yīng)管其所違。首先,以讓其在充分了解和認(rèn)識(shí)到問題的重要性的前提下,講清道理、分清利弊;其次,管其所違,恩威并用。即要讓其認(rèn)識(shí)到問題,也要讓其意識(shí)到后果,以免出現(xiàn)以“不清楚”為理由,“違規(guī)操作”為根本現(xiàn)象的出現(xiàn)。

      結(jié)合本案例來看,從表征上這四種員工的行為都違反了公司的《考勤制度》。可是就如海上冰山一般,我們不能只看到浮在水面的表面現(xiàn)象,而忽略沉入海底的根本所在。否則,員工如“冰山”HR如“船支”,激情碰撞可就成了情理之中的事情!

      懲罰只是管理中的一種手段,而非管理的全部。對(duì)于規(guī)章制度的落實(shí),既要保持原則

      性,又要人性化。對(duì)于,員工所犯錯(cuò)誤,具體問題具體分析,因地制宜、因事施法。

      第二篇:360度測(cè)評(píng)** 案例分析

      360度測(cè)評(píng)** 案例分析

      ? ? ? ? ? ? ? ? ? 組長(zhǎng):

      楊彭莉 08會(huì)計(jì)4班 080409041125 組員:

      銘 08會(huì)計(jì)4班 080409041110

      琳 08會(huì)計(jì)4班 080409041111

      屠志賢 08會(huì)計(jì)4班 080409041114

      黃雨欣 08會(huì)計(jì)4班 080409041119

      明夢(mèng)君 08會(huì)計(jì)4班 080409041121

      陳雅潔 08會(huì)計(jì)4班 080409041124 360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括:來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級(jí));來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級(jí)同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對(duì)象);以及來自本人的反饋。這種績(jī)效考核過程與傳統(tǒng)的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來源,而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。

      360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)點(diǎn):

      通過評(píng)估反饋,受評(píng)者可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績(jī)效等的評(píng)估意見,較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息,以作為制定工作績(jī)效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考;

      360度績(jī)效評(píng)估中,反饋給受評(píng)者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果,所以更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。而且,通過反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較可以讓受評(píng)者認(rèn)識(shí)到差距所在;

      360度績(jī)效評(píng)估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng),提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率,促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。

      正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn),目前360度績(jī)效評(píng)估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估,企業(yè)高層候選人的評(píng)薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

      正確看待360度績(jī)效評(píng)估方法的價(jià)值

      就其目前的發(fā)展階段來說,360度績(jī)效評(píng)估的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身,而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面:

      可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力,更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方,進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃(Tornow, 1993);

      可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為,尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人,從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

      簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的(無論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)),不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果,而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

      360度績(jī)效評(píng)估涉及到組織中各個(gè)層面的人,甚至還包括組織外部的人員。因此,實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,才有可能真正順利地開展起來,開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則,就可能使員工之間的問題升級(jí),影響員工正常工作績(jī)效,甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性

      實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上,這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍,當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí),員工的不安全感本身就比較高,這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn),從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任

      通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通,使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任,從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度,克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。

      因此,剛開始實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估時(shí),最好只以能力開發(fā)為目的,不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣,員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后,再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評(píng)、提升等人事決策)拓展。

      建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃

      在將360度績(jī)效評(píng)估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí),企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型,惟其如此,才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作,實(shí)際上,360度績(jī)效評(píng)估只是一種評(píng)估反饋的方法,而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容,是360度績(jī)效評(píng)估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕,也不是一勞永逸的事;需要不斷地提高,不斷地發(fā)展完善。因此,在完成360度績(jī)效評(píng)估之后,必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題

      該案例體現(xiàn)的幾大問題

      ?通過對(duì)該案例的分析,我們認(rèn)為有以下幾大問題:

      ?

      1、與管理層以及員工的溝通不夠,沒有讓評(píng)估參與者對(duì)此次評(píng)估的目的有明確和理性的認(rèn)識(shí)。

      ?

      2、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一死板,沒有考慮各個(gè)部門的具體情況,缺乏針對(duì)性。?

      3、公司本身人員自身素質(zhì)有問題。

      ?

      4、面對(duì)質(zhì)疑,HR主管于并沒有做出合適并且有效的回應(yīng)。

      ?

      5、完全照搬國外模式,缺乏對(duì)中國基層現(xiàn)實(shí)狀況的思考,不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”(盡管有時(shí)候是表面的)人情的關(guān)系會(huì)導(dǎo)致評(píng)測(cè)結(jié)果缺乏公正性和真實(shí)性。

      我們認(rèn)為此案例所反應(yīng)的問題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對(duì)360度績(jī)效評(píng)測(cè)的五大誤區(qū)。

      360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程

      誤區(qū)一,360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程,而非一套軟件

      在國內(nèi),許多公司在使用360評(píng)估反饋時(shí),將其看作一個(gè)軟件,而非一套人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與ERP、CRM系統(tǒng)一樣,只有具備了一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程,軟件才能夠管理這個(gè)流程,從而使軟件發(fā)揮其價(jià)值。

      公司在實(shí)施360度評(píng)估反饋時(shí),通常分為如下幾個(gè)階段:內(nèi)部溝通、確定素質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問卷、360評(píng)估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過程,顯然,任何一個(gè)流程都是必不可少的部分,而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程,最終的成功與否,不取決于軟件,而取決于整個(gè)管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。

      在這次360度測(cè)評(píng)中,作為HR總管的于首先并沒有就這次的績(jī)效測(cè)評(píng)做好事前的內(nèi)部溝通,導(dǎo)致大部分員工對(duì)這次測(cè)評(píng)的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏差,從而導(dǎo)致了以后的測(cè)評(píng)人員反饋的真實(shí)度不高的問題。其次,在人員評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)上面也沒有對(duì)于不同職位的針對(duì)性。因此,大騰煤炭設(shè)計(jì)院有限公司的這次360度測(cè)評(píng)從一開始就就不符合科學(xué)、規(guī)范的管理流程,從而為他的失敗埋下了伏筆。

      360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值在于能力開發(fā)

      誤區(qū)二,360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身,而在于能力開發(fā)。

      360度評(píng)估反饋的價(jià)值主要包括兩個(gè)方面:1)可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力,更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方,進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃(Tornow, 1993);2)可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為,尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人,促進(jìn)個(gè)人的自我覺察(Self-Awareness),從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。但是在案例中謝濤和于小溪把360度反饋?zhàn)鳛楹髠涓刹吭u(píng)估工具的做法過于激進(jìn),反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報(bào),即幫助員工開啟自我發(fā)展之旅,最終讓組織獲得成長(zhǎng)所需要的人才。這樣簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的(無論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)),不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果,而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

      缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與

      誤區(qū)三,缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與

      360度評(píng)估與反饋涉及到組織中各個(gè)層面的人,甚至還包括組織外部的人員。因此,實(shí)施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,才有可能真正順利地開展起來,開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則,就可能使員工之間的問題升級(jí),影響員工正常工作績(jī)效,甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

      如果360度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施,讓人力資源部為主,而沒有相關(guān)的主管參與,可能會(huì)造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性,而且實(shí)施過程也會(huì)受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說明他們?cè)敢饨邮芎蛥⑴c反饋,由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體,毫無障礙地接收反饋,并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。

      這次測(cè)評(píng)之中,作為HR的于小溪并沒有在測(cè)評(píng)之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對(duì)于整個(gè)公司的愿景,也沒有對(duì)公司的管理層去進(jìn)行培訓(xùn)工作,導(dǎo)致缺乏了管理層的有效支持與理解。應(yīng)當(dāng)事前與公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的溝通,理性地探討什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、文化導(dǎo)向和價(jià)值符合“大騰公司大計(jì)”,才能共同構(gòu)建出大騰公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型,完成好這次的測(cè)評(píng)工作。

      組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

      誤區(qū)四,組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化

      通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通,使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任,從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度,克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。如果首次實(shí)施360度評(píng)估反饋,最好由第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)溝通的責(zé)任。

      對(duì)一些重要的問題,譬如,如何保密?當(dāng)公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí),如果員工不擁有他們的信息,如果他們不知道這些信息給誰看,在什么時(shí)候、怎樣給誰看,那他們會(huì)感到自己的權(quán)利被剝奪了。

      另外,負(fù)面的反饋信息對(duì)某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響,都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣,對(duì)那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要,如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫?一對(duì)一的反饋與交流,應(yīng)該如何實(shí)施,我們一次性反饋多個(gè)問題,還是反饋二三個(gè)問題?。

      誤區(qū)五,360度評(píng)測(cè)并不是單純的綜合評(píng)分比較

      不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同,因而在360度評(píng)測(cè)中針對(duì)不同的職位,各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重,不應(yīng)該用同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的職位。360度績(jī)效評(píng)測(cè)并不是考試,不能以綜合分?jǐn)?shù)的高低來衡量某一個(gè)人是否適合某一個(gè)崗位。HR主管于小溪對(duì)于所有的職位簡(jiǎn)單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評(píng)比,并不能達(dá)到選拔人才的目的,更不能達(dá)到人盡其用,反而會(huì)造成人才的流失與浪費(fèi),業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒有進(jìn),就說明了這一問題。

      我們針對(duì)此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項(xiàng)建議

      1、立即澄清本次360度評(píng)估是以發(fā)展為目的,不作為后備干部的評(píng)估依據(jù)。

      2、培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。

      3、親自給予骨干員工反饋,討論發(fā)展其能力的長(zhǎng)期計(jì)劃。

      4、立即開發(fā)崗位勝任力模型,根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn),修改測(cè)評(píng)中某些方面內(nèi)容的權(quán)重,比如對(duì)中層管理人員更多的考慮溝通、協(xié)調(diào)、組織能力,而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人能力。

      5、增加公司各個(gè)部門的互動(dòng)聯(lián)系。

      6、積極開展企業(yè)文化建設(shè),提高員工的個(gè)人思想覺悟,優(yōu)化員工的價(jià)值觀。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系

      總結(jié)

      通過360度反饋敲響警鐘,喚醒危機(jī)意識(shí)薄弱的員工;同時(shí)設(shè)定跑道,讓“飛毛腿”不再脫軌。就這兩方面而言,謝濤和于小溪做對(duì)了。

      對(duì)成長(zhǎng)和發(fā)展缺乏意識(shí)的員工是無法進(jìn)步的。就像曹秋林,因?yàn)殚L(zhǎng)期以來組織并沒有給他與未來崗位相關(guān)的反饋,這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中,渾然不覺自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失,而這些正是擔(dān)任未來領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的重要能力。在這種情況下,此次360度反饋無疑能及時(shí)喚醒他,促使他開始思考如何追求個(gè)人進(jìn)步,關(guān)注職業(yè)發(fā)展中所需要的關(guān)鍵能力。

      然而,考核度的偏差,無針對(duì)性、考核目的的扭曲等問題也是他們沒有做好的地方。360度績(jī)效測(cè)評(píng)作為一個(gè)科學(xué)的評(píng)測(cè)工具,對(duì)于企業(yè)員工績(jī)效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用,他就是一柄雙刃劍,要掌握合適的使用方法,才能做到企業(yè)和員工的雙贏,否則就會(huì)適得其反,就像案例中一樣,出現(xiàn)評(píng)測(cè)**。

      參考文獻(xiàn):

      ? 《人力資源管理概論》

      ? 《人力資源開發(fā)與管理》

      第三篇:案例:考勤

      考勤制度

      一、目的為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營管理而制定。

      二、適用范圍

      適用于**公司一般員工到總監(jiān)級(jí)員工。

      三、責(zé)任

      各部門主管、經(jīng)理。

      四、程序內(nèi)容

      第一條 出勤

      1.工作時(shí)間:每周工作五天,每天8小時(shí),正常時(shí)間為上午9點(diǎn)到下午6點(diǎn);

      2.因工作需要執(zhí)行晚班和倒班的員工,特別工作制為8:00-17:00或10:00-19:00,此項(xiàng)工作制需要部門經(jīng)理和CEO的批準(zhǔn)后,再到人力資源部登記后,方可實(shí)施。

      3.午休為一個(gè)小時(shí)(11:30-2:00之間任選時(shí)段)

      第二條 打卡

      1.員工每天上班、下班,午休出入均需打卡(共計(jì)每日4次)。

      2.員工應(yīng)親自打卡,幫助他人打卡和接受他人幫助打卡者,無論是否遲到,均按C類遲到計(jì)算。

      3.忘記打卡的員工,需要其直接上級(jí)把員工漏掉打卡的時(shí)間email給*@*,人事部會(huì)給予補(bǔ)簽。

      第三條 事由

      1.公出:一個(gè)工作日內(nèi)的公出需在前臺(tái)登記,方便轉(zhuǎn)接電話和留言。出差、事假等需事前得到部門經(jīng)理批準(zhǔn),并到人力資源部登記。

      2.請(qǐng)假:任何類別的假期都需部門經(jīng)理事前批準(zhǔn),并到人力資源部登記

      3.如有緊急情況,不能事先請(qǐng)假,應(yīng)在兩小時(shí)以內(nèi)電話通知本部門經(jīng)理和人力資源部并在上班當(dāng)日補(bǔ)辦手續(xù),否則以曠工計(jì)。

      第四條 遲到、早退和曠工

      1.遲到早退線:上班9:15以后到達(dá),視為遲到,下班5:45以前離開,視為早退

      2.連續(xù)三個(gè)工作日無故缺勤,或未經(jīng)批準(zhǔn)休假者將被視為曠工。直接主管將親自聯(lián)絡(luò)本人查明原因,并于滿三天后的二天內(nèi)交出“辭退處分報(bào)告”。

      3.在30天內(nèi)未經(jīng)批準(zhǔn)缺勤總計(jì)6天(48小時(shí))者被視為曠工,并予以辭退。

      4.全勤獎(jiǎng):每月100元,以考勤卡為準(zhǔn)。

      第五條 考勤統(tǒng)計(jì)

      1.各種休假單、加班單應(yīng)于每月27日前交至人力資源部,由人力資源部統(tǒng)計(jì)。

      2.外地辦事處辦公室經(jīng)理應(yīng)統(tǒng)一按附件考勤表匯總考勤,于每月27日前EMAIL至總部人力資源部

      比特計(jì)算機(jī)信息技術(shù)有限公司

      2005-8-11

      第四篇:案例分析報(bào)告《看球賽引起的**》案例分析

      管理經(jīng)典案例賞析案例分析報(bào)告

      ———《看球賽引起的**》案例分析

      年級(jí)及專業(yè):

      小組組長(zhǎng)姓名(學(xué)號(hào)):

      組員姓名(學(xué)號(hào)):

      報(bào)告遞交日期:

      2012 年

      9月 24日 《看球賽引起的**》案例分析

      通過對(duì)本案例的閱讀和分析,我們小組討論后得出其中涉及到的關(guān)鍵點(diǎn)有“該車間是唯一一個(gè)進(jìn)行倒班的車間”,“主任查崗發(fā)現(xiàn)不在的都是年輕人”,“主任沒有問清緣由就直接在大會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)并嚴(yán)厲警告”,“員工提出反對(duì)意見并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有廠長(zhǎng)、車間主任、班長(zhǎng)以及去看球賽的年輕員工,應(yīng)用的主要管理學(xué)知識(shí)為領(lǐng)導(dǎo)方式理論和溝通,協(xié)調(diào)等理論。

      工人脫崗看球賽引發(fā)的**,實(shí)際上就是如何解決群體需要和組織目標(biāo)之間沖突的問題。針對(duì)本案例,我們小組首先從工人,班長(zhǎng),主任和廠長(zhǎng)四方面來進(jìn)行分析。

      一、工人方面分析

      首先,工人在上班期間脫崗去看球賽的做法是有失妥當(dāng)?shù)?。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”,他們不應(yīng)該在未經(jīng)允許的情況下擅自去看球賽,更不應(yīng)該在受到批評(píng)后就找借口不上班。二班的年輕工人喜歡看球賽,這是合理的需求,但是要在不違反企業(yè)規(guī)則的情況下。在上班的時(shí)間脫崗看球賽,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為不滿調(diào)休甚至謊稱病假去看球賽,即使對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)沒有不良影響,也是蔑視公司的制度,對(duì)公司及自己的職業(yè)沒有責(zé)任心,這是缺乏職業(yè)道德的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果都是這樣的員工,長(zhǎng)此以往,很可能造成工作時(shí)間大量員工離職,企業(yè)如遇緊急事件無法召集全員等情況而導(dǎo)致企業(yè)損失??辞蛸悓?duì)于年輕人來講可能是件很重要的事,但作為工人,他們可以向上級(jí)申請(qǐng)串班,在上級(jí)同意的前提下再去看球賽,這樣既不影響工作,還可以滿足自己的需求。

      但同時(shí)也能夠理解他們?nèi)タ辞虻男袨殡m然不合理,但也是符合人之常情的,畢竟他們并沒有影響到正常的生產(chǎn)任務(wù),而是提前加班完工。,曠工的工人都是年輕人,充滿活力,同時(shí)金工車間的工作比較枯燥和乏味,在完成工作的情況下應(yīng)該讓工人有一定的娛樂活動(dòng)。

      二、班長(zhǎng)分析

      班長(zhǎng)在這個(gè)案例中看似沒有多大的比重,但班長(zhǎng)對(duì)這一事件確實(shí)存在著必不可少的責(zé)任的。班長(zhǎng)既然已經(jīng)知道車間年輕工人要于周六晚上去看球賽,應(yīng)該及時(shí)對(duì)車間主任或廠長(zhǎng)匯報(bào)這一事件,并及時(shí)作出解決方案。并且在事后應(yīng)及時(shí)闡述整件事情的原委,而不是在車間主任 發(fā)火后才進(jìn)行解釋。班長(zhǎng)既然早已知道年輕員工要在周六晚觀看球賽,為什么不及時(shí)向車間主任或廠長(zhǎng)反映這一情況呢?而當(dāng)車間主任發(fā)現(xiàn)年輕工人缺崗時(shí),為什么不及時(shí)匯報(bào)呢?作為班長(zhǎng),他的職責(zé)和權(quán)力究竟是什么?這就涉及到組織制度的問題,對(duì)于一個(gè)職位,如果不能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自己的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任,必然會(huì)造成工作的混亂。

      三、車間主任方面分析 案例中的車間主任,作為單位的管理者,徹底的履行了工廠的規(guī)章制度,憑借自己的權(quán)力履行職責(zé),因此車間主任的做法是合理。但是作為一個(gè)車間的領(lǐng)導(dǎo)來說,該車間主任屬于是集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者,他將工人看做是某種可以控制的工具,只專注于生產(chǎn),采用任務(wù)型管理方法。主要從以下方面進(jìn)行分析。

      1、領(lǐng)導(dǎo)方式。

      從之前的作法可以看出,他總體的行事風(fēng)格比較霸道、武斷。根據(jù)我們小組的分析,他去找廠長(zhǎng)一方面是向廠長(zhǎng)發(fā)牢騷,另一方面就是要求廠長(zhǎng)嚴(yán)懲這些員工,以儆效尤。這就涉及到了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)理論的問題。根據(jù)管理方格論,理想的領(lǐng)導(dǎo)行為既要是績(jī)效型的又要是關(guān)懷性的,即對(duì)生產(chǎn)和員工都要有足夠的關(guān)心,協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動(dòng),以提高效率和士氣,這樣才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。在案例中,車間主任只是一味要求工人工作按時(shí)按量地留守在離崗,卻忽略了青年工人的渴望看球賽的需求,即對(duì)生產(chǎn)有了足夠的關(guān)心,對(duì)人員關(guān)心不足,導(dǎo)致在其后的倒班工作中青年工人脫崗,這不能不說是領(lǐng)導(dǎo)方式上的失誤。

      在管理理論方面,涉及到的理論較多,按照四分圖理論,車間主任比較偏向于高定規(guī)—低關(guān)懷類型,這樣必然會(huì)導(dǎo)致管理效率低下,應(yīng)該重視和員工之間的合理溝通,維護(hù)良好的工作關(guān)系。按照管理方格圖理論,他較多地重視任務(wù)效果,而不太重視下屬的發(fā)展和士氣,屬于任務(wù)管理型。按照菲德勒權(quán)變理論,上下級(jí)關(guān)系是影響管理效果的一個(gè)重要因素,即上下級(jí)的關(guān)系越好,領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。綜合以上理論,可以看出,要想得到比較理想的管理效果和效率,需要的不僅是對(duì)員工的在工作量、工作態(tài)度等方面的約束,還有良好的溝通合作關(guān)系。維持好上下級(jí)關(guān)系,才能獲得更好的收益。

      我們重點(diǎn)分析的是領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。在這個(gè)理論中,將下屬的成熟度列為了一個(gè)重要 的考量指標(biāo)。我覺得這個(gè)問題在該案例中體現(xiàn)的很明顯。離開工作崗位去看球的都是年輕人,他們年輕氣盛、思維比較活躍,但同時(shí)在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加強(qiáng)的,面對(duì)這些公司發(fā)展的生力軍,我認(rèn)為應(yīng)該采用一種推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式,鼓勵(lì)和引導(dǎo)他們逐漸走向成熟,而不是一味的在事后批評(píng)。

      2、溝通方式。

      在案例中,車間主任沒有實(shí)現(xiàn)了解情況而在大會(huì)上批評(píng)十幾個(gè)看足球比賽的員工,而且沒有聽完員工的解釋;在第二次員工請(qǐng)假看球賽,班長(zhǎng)向其解釋的也沒有聽完,兩次溝通上的失敗,車間主任并沒有做到與下屬間的有效溝通。企業(yè)想要上下一心地完成企業(yè)的目標(biāo),就需要企業(yè)內(nèi)部個(gè)體間,團(tuán)隊(duì)間,組織間交流意見,有效溝通。在工人曠工后,沒有和工人進(jìn)行有效的溝通,沒有考慮到工人的工作環(huán)境和狀態(tài),只是武斷的采取了處罰措施。而車間主任于員工溝通上的障礙,首先是沒有“聽”的藝術(shù),沒有完整地聽完別人的意見,草率的給出結(jié)論,而且沒有及時(shí)地與下屬溝通,了解他們的需求。案例中的班長(zhǎng)本來好心提醒主任,可主任甚至不聽完班長(zhǎng)的話就走了,這不僅令自己不能從員工的角度了解員工,而且這種不尊重班長(zhǎng)的行為可能會(huì)使班長(zhǎng)以后也不再忠心為自己考慮,不會(huì)再與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更加不力。所以,要聽取下屬意見,經(jīng)常與下屬溝通交流,及時(shí)調(diào)整自己的錯(cuò)誤,靈活的領(lǐng)導(dǎo)下屬。

      3、控制

      員工擅自脫崗看球賽,車間主任開會(huì)批評(píng)警告之后,依然請(qǐng)假脫崗,這就是說明車間主任作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能有效地控制自己的員工,也就不能為企業(yè)有效的實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這首先是在控制過程中的衡量績(jī)效方面做得不夠好,案例中已說明,工人們并沒有影響工作任務(wù),而且為了看球賽,提前做完了任務(wù),這就需要車間主任根據(jù)工人們的成績(jī)建立標(biāo)準(zhǔn)并檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。其次,車間主任也沒能做到有效控制,彈性控制,導(dǎo)致工人第二次的離崗。

      4、人力資源

      金工車間是一個(gè)重復(fù)性強(qiáng)的車間,對(duì)于青年員工來說過于枯燥,沒有創(chuàng)新性,比較適 合年齡稍大一點(diǎn)的工人。而且金工車間又是廠里唯一一個(gè)進(jìn)行倒班的車間,對(duì)于年輕人喜歡娛樂的心里來說,這種倒班制度禁錮了原有的一些娛樂,比如案例中由于工人看球賽而引起的一些時(shí)間。

      四、廠長(zhǎng)分析

      作為廠長(zhǎng),當(dāng)出現(xiàn)工人曠工的情況時(shí),沒有與車間主任進(jìn)行有效地溝通,同時(shí)普通員工的意見沒有傳達(dá)到廠長(zhǎng)那里,上下級(jí)之間存在溝通交流不暢的問題。在員工出現(xiàn)曠工的時(shí)候,沒有進(jìn)行有效的控制,如果出現(xiàn)特殊情況,會(huì)有可能無法召集全員而導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。

      根據(jù)該案例中涉及的管理學(xué)理論,我們小組從不同角度出發(fā)提出相應(yīng)的解決措施。

      1、作為廠長(zhǎng):面對(duì)車間主任的滿腹怨氣和牢騷,應(yīng)該盡力平衡好主任和員工之間的關(guān)系,既對(duì)車間主任進(jìn)行安撫又在合理范圍內(nèi)考慮到員工的生活需求,但也要給那些員工一些必要的懲罰。首先與車間主任進(jìn)行私下交談,讓他了解自己做的確實(shí)也有不對(duì)的地方,然后對(duì)員工進(jìn)行懲罰,同時(shí)對(duì)廠部管理做出改革決定,同時(shí)由車間主任去實(shí)施。改革措施有:

      (1)完善工廠的管理制度:通過工人民主討論,形成反饋意見,對(duì)工廠的規(guī)章制度進(jìn)行一定的改革。制定明確的輪班規(guī)則,對(duì)于缺崗的工人應(yīng)有明確的懲罰措施,同時(shí)應(yīng)允許員工在特殊情況下進(jìn)行換崗或請(qǐng)假。特殊的時(shí)間特殊的排班制度,就此案例而言,可以統(tǒng)計(jì)當(dāng)日對(duì)球賽有興趣的員工人數(shù),并與那些不喜歡看球賽的工人換崗,這樣既滿足了工人需求,又能達(dá)到工廠對(duì)工人的工作要求。

      (2)科學(xué)的管理不排除人性化管理,應(yīng)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,既要關(guān)心工作,又要關(guān)心人,二者應(yīng)該維持在一個(gè)基本滿意的水平。員工沒有相應(yīng)的娛樂活動(dòng)的休息場(chǎng)所,作為社會(huì)人,相應(yīng)的精神需求得不到滿足,所以應(yīng)考慮建設(shè)相應(yīng)設(shè)施,滿足職工精神需求。如在餐廳或?qū)嬍覟閱T工配備電視,讓他們空閑時(shí)間可以看節(jié)目

      (3)增強(qiáng)組織的凝聚力:平時(shí)多組織一些集體活動(dòng),例如打籃球、拔河比賽等,讓大家在一起多交流交流,這樣可以增強(qiáng)工作效率和工作質(zhì)量合理調(diào)動(dòng)工人的積極性。作為金工車間的員工,每天重復(fù)著相同的加工工作,工作相對(duì)比較枯燥尤其對(duì)于年輕工人而言缺少趣味性和挑戰(zhàn)性。因此應(yīng)多組織一些文體活動(dòng),使員工的身心得以放松,同時(shí)還可以加強(qiáng)員工 間的交流。

      (4)完善薪酬管理制度,采取績(jī)效工資,對(duì)于多完成或提前完成工作任務(wù)的職工發(fā)放獎(jiǎng)金,并允許休息。對(duì)于案例中那些年輕工人除了給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)外,應(yīng)鼓勵(lì)工人為工廠日常管理獻(xiàn)言獻(xiàn)策,使他們參與到工廠的建設(shè)中來,并從中看到自身價(jià)值。并為了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值而積極工作,提高工廠效率。

      (5)加強(qiáng)對(duì)員工的控制,完善請(qǐng)假制度。案例中工人于第二天紛紛請(qǐng)假的行為,顯示是在對(duì)請(qǐng)假制度沒有明確約束的情況下進(jìn)行的。因此,應(yīng)明確工人請(qǐng)假的次數(shù)和請(qǐng)假原由的真實(shí)性,以規(guī)范工人行為。

      2、作為車間主任,應(yīng)與廠長(zhǎng)溝通,認(rèn)識(shí)到自己在管理、溝通等方面的不足,并及時(shí)改進(jìn),配合廠長(zhǎng)對(duì)廠部進(jìn)行改革;作為主任,應(yīng)該多了解一下員工的情況,多為員工考慮,這樣才能更得員工的信賴。同時(shí)與工人交談,了解他們的想法與需求,并在以后的工作中多一些對(duì)員工的關(guān)心。針對(duì)該案例,可以先和去看球賽的員工進(jìn)行任何處理之前先回溯一下事情的經(jīng)過,弄清楚過程后,應(yīng)該以比較溫和的態(tài)度和他們進(jìn)行溝通,年輕人難免犯錯(cuò),而且這次事件沒有造成嚴(yán)重的后果??梢愿麄冎v清道理,防止此類事情的再次發(fā)生。

      3、作為員工:首先要考慮如何做一名好的職工,實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,要忠誠敬業(yè),有責(zé)任心,要有團(tuán)隊(duì)精神,做好本職工作,遇事主動(dòng)向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào),不能擅自做主。應(yīng)恪守崗位,如果有特殊情況的話,應(yīng)提前或及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假,并清楚說明情況。在情況不允許的情況下,要堅(jiān)守在工作崗位上,同時(shí)要對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)保持應(yīng)有的尊重。

      4、作為班長(zhǎng):應(yīng)協(xié)調(diào)好上層領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系,做到及時(shí)與車間主任溝通,在脫崗時(shí)間和請(qǐng)假時(shí)間發(fā)生前向車間主任說明情況。并針對(duì)工人的特殊需求做出反應(yīng),并將工人的特殊需求反應(yīng)給上級(jí),以提高工人的工作積極性。

      同時(shí),環(huán)境也是影響企業(yè)效率的很重要的一個(gè)因素,公司內(nèi)部應(yīng)該所有人一起努力營造一個(gè)和諧、友愛的氛圍和企業(yè)文化,下級(jí)如果有什么相對(duì)合理的意見和想法可以及時(shí)與上級(jí)溝通,上級(jí)也應(yīng)該尊重下級(jí)的意見和想法,不要盛氣凌人,這樣才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用,使公司處于一個(gè)良好的運(yùn)營狀態(tài)。

      第五篇:手機(jī)**-------教學(xué)案例

      手機(jī)**

      《案例》

      有一天晚上學(xué)生正在上自習(xí),我在家休息。值班老師打來電話,說我班有違犯紀(jì)律的同學(xué),讓我過去處理。我到了辦公室,值班老師給我一個(gè)手機(jī),并和我有了下面一段對(duì)話:

      值班教師:你猜手機(jī)是誰的?

      我:袁喜來的吧。

      值班教師:正是他的。

      我:怎么回事?和我詳細(xì)說說。

      值班教師:我值班走到你班教室前,從外面看到袁喜來笑的前仰后合。我就進(jìn)去走到他面前??吹剿掷锬弥謾C(jī),就沒收來了?,F(xiàn)在交給你,你自己處理吧。

      當(dāng)時(shí)我一聽,氣不打一處來。袁喜來是讓我一直頭痛的同學(xué)。我自從接手這個(gè)班級(jí),他錯(cuò)誤屢犯不止。我剛當(dāng)這個(gè)班的班主任,就逮著他自習(xí)到網(wǎng)吧上網(wǎng)。再后來他又在宿舍吸煙被我逮著,并且早自習(xí)經(jīng)常不請(qǐng)假在宿舍睡覺。對(duì)于以前的錯(cuò)誤,我不僅嚴(yán)厲處罰和教育過。有一次我都把他的家長(zhǎng)請(qǐng)到學(xué)校幫助管理,并且回家反思了一個(gè)星期。盡管各種教育和處罰都用過,檢查書也寫了一大框了,但效果不佳,他依然我行我素。我也聽其他同學(xué)說過,他現(xiàn)在又用手機(jī)上網(wǎng),并且內(nèi)容有些粗俗不堪。這個(gè)星期的班會(huì)我剛強(qiáng)調(diào)了,不準(zhǔn)把手機(jī)拿到教室來。他居然不聽,還膽敢自習(xí)期間拿出來玩。他自己玩手機(jī)不說,還很壞地影響了班級(jí)紀(jì)律。想到他以前的種種惡跡,加上今晚的事,我感到內(nèi)心有些憤怒。我對(duì)他感到幾乎絕望了,認(rèn)為以無可救藥。我怒沖沖的走進(jìn)教室,把他叫到辦公室。

      到辦公室后,我已感到?jīng)]有再講道理的必要,道理即使再講一籮筐,他也不會(huì)聽進(jìn)去。想到他以前寫的檢查里,有這么一句話:如果我再犯錯(cuò)誤,自動(dòng)退學(xué)。這不正好是一個(gè)機(jī)會(huì)嗎?他走了,我也就省心了。于是我們有了下面的對(duì)話。

      我:這次你說怎么辦吧?你是回家呢還是把手機(jī)摔碎以后不再用了。

      我知道他是不會(huì)舍得摔手機(jī)的,那就只有回家了。

      袁喜來:我回家。

      我:好,明天你就回去

      當(dāng)時(shí),我正在氣頭上,我也沒有問手機(jī)哪來的?也沒有問當(dāng)時(shí)正在用手機(jī)干什么?為什么笑的那樣放肆?只想他快給我承諾,明天走。既然他說了明天回去,我就不用再說什么了。他走了,我也放松了。以后其他同學(xué)也不敢在教室里使用手機(jī)了,豈不兩全其美。

      第二天,我剛到辦公室,他又來了。他走到我辦公桌前,說:我走了,你怎么處理付永。

      付永是他的后鄰,也是我最頭痛的學(xué)生之一,多次違紀(jì)。我盡管也多次批評(píng)教育,但礙于情面都沒有狠狠的處罰過。原因是他父親也是本校教師,和我交往也不錯(cuò)。付永也仗著他父親,有時(shí)竟然和我也敢對(duì)著來。我在犯疑,你回家跟付永有什么關(guān)系?你犯錯(cuò)誤又不是他犯錯(cuò)誤。于是我們有了下面一段對(duì)話。

      我:昨天的事付永也有事?

      袁喜來:昨天主要是他的事?

      我:為什么?

      袁喜來:昨天晚自習(xí),我正在做題。付永說給我打電話了。我就拿出手機(jī)來看,結(jié)果什么也沒有。付永看到我信了,他就偷偷的笑。我才知道他在捉弄我。我被捉弄了,也想捉弄一下他。我也說給他打了,他也信了。我們倆都被捉弄了,都為自己的成功大笑。正笑著被值班老師逮著了。

      我明白了,盡管袁喜來也違紀(jì)了,但起因不是他,而是付永。這給我出了一個(gè)難題,要走不能只袁喜來自己走。如果這樣做了,于情于理都說不過去。況且以前付永犯錯(cuò),沒有處罰或者處罰較輕同學(xué)們內(nèi)心都有些不服,如果這次再那樣做,不僅其他同學(xué)會(huì)更不服,就是今天這件事也沒法處理了。我心想今天必須做到公正,要么都先回家,要么都不回。我主意已定,并找來付永核實(shí)確是這么回事。付永不僅影響了袁喜來,并且在自習(xí)上還同時(shí)打過多個(gè)電話和短信。自己不僅沒有認(rèn)真學(xué)習(xí),還嚴(yán)重影響了其他同學(xué)。要處理就先從付永處理起,并且把這次處理變成教育袁喜來的一次機(jī)會(huì)。我先叫來付永的家長(zhǎng),和他說明了情況和想法,并且不容置疑的告訴他處理方案。付永的家長(zhǎng)也很配合,把付永領(lǐng)回去了。接下來我就要做袁喜來的教育工作。處罰不是目的只是手段,如何做好教育工作才是目的。我也知道,只是讓學(xué)生簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單回去,并達(dá)不到教育的目的。我要用好這次機(jī)會(huì),達(dá)到教育袁喜來的目的。

      于是,我們又有了下面的一段對(duì)話。

      我:手機(jī)是你的嗎?

      袁喜來:不是,是xx的。

      我:不是你的你為什么拿著?你想買一個(gè)嗎?

      袁喜來:別人有我也想有,但我買不起。

      我:XX能買的的起,你為什么不能買的起?

      袁喜來:XX家有錢,他爸媽都是干部

      我了解XX,他爸媽都是80年代的大學(xué)畢業(yè)生。畢業(yè)分配后現(xiàn)在工資較高。

      我:你爸媽為什么不是領(lǐng)導(dǎo)?收入為什么不高?

      袁喜來:他們上學(xué)太少,在家種地,沒有文化,掙錢還能多了?。

      我:如果你這樣下去,即使我不攆你回家,你也只能上完高中。現(xiàn)在上完高中回去,社會(huì)上本科生都不缺的今天,你能算是有文化嗎

      袁喜來:不能。回去只能種地或者出苦力

      我:那樣你是不是又重復(fù)了你父母的生活。將來你的孩子是不是有重復(fù)你的生活?

      袁喜來:那我也沒有辦法

      我:不是沒有辦法。而是有辦法你不做

      袁喜來:你說說有什么辦法?

      我:你知道你的腦子很聰明嗎?只是沒有用在正當(dāng)處。

      袁喜來:教過我的老師都這樣說,我也感到不笨。

      我:我們這個(gè)社會(huì)是一個(gè)你為社會(huì)做多大貢獻(xiàn),社會(huì)就給你多大回報(bào)的社會(huì)。如果你回去種地,我承認(rèn)你也在為社會(huì)作貢獻(xiàn)。但你的貢獻(xiàn)大嗎?

      袁喜來:不大,并且活得沒有意思。

      我:我們國家現(xiàn)在正處在發(fā)展期,很需要人才,并且很需要頂尖人才。像你這樣的腦子,如果認(rèn)真學(xué)習(xí),不僅能考上大學(xué),而且將來搞某方面的研究也會(huì)有所成就。那對(duì)社會(huì)對(duì)國家貢獻(xiàn)有多大。

      袁喜來:我還能學(xué)好?就只有半年了

      我:能。盡管你以前經(jīng)常犯錯(cuò),但你的課程基本沒有落下。如果努力一定行。我們不能只羨慕別人的好生活,更應(yīng)該知道好生活是怎么來的。像你以前那樣,能有好生活嗎?

      袁喜來:我生活不如別人,我有時(shí)很憤憤不平,甚至有些成心報(bào)復(fù)。在班里的一些行為就是我的生活不好了,我也不讓你們好過的想法下產(chǎn)生的?,F(xiàn)在我知道他們沒有錯(cuò),我錯(cuò)了。如果不改,我的生活不會(huì)好了,別人的生活該怎么好還是怎么好。只能通過努力改變我自己,才有出路。

      我:這就對(duì)了。你如果努力了,并且堅(jiān)持了。我敢說,你一定會(huì)成功。這次違紀(jì),我仍然要處罰你。正好也利用這幾天的時(shí)間回去好好想想。知恥而后勇,回來后加倍努力。

      我讓他回家呆了四天,算是對(duì)他這次犯錯(cuò)的懲罰。四天中有兩天是大休,其實(shí)只讓他單獨(dú)在家呆了兩天就回來了。回來后,他和以前的表現(xiàn)判若兩人。學(xué)習(xí)努力了,紀(jì)律遵守了。我心中暗暗高興,但我沒有表現(xiàn)出來,而總是讓他感到他努力的還不夠。轉(zhuǎn)眼到了收獲的季節(jié)。有一天,袁喜來高興地來了。他以高出本科線30多分的成績(jī)被大學(xué)錄取。我相信,他將走上一條人生的光明之路。從此他的心里沒有抱怨,沒有怨恨,只有對(duì)生活的向往和熱愛。

      《反思》

      通過手機(jī)**,在班級(jí)管理上給了我很多啟發(fā)。班主任面對(duì)的每個(gè)學(xué)生都是活生生的個(gè)體,他們每時(shí)每刻都在編織著自己美好的夢(mèng)幻,隨時(shí)都可能出現(xiàn)與班規(guī)、校規(guī)相悖的舉動(dòng)。這時(shí),教師不要貿(mào)然地去對(duì)學(xué)生的舉動(dòng)進(jìn)行橫加指責(zé),更不要對(duì)學(xué)生采取體罰或變相體罰的行動(dòng),應(yīng)始終堅(jiān)持曉之以理,動(dòng)之以情的原則。要以師生平等的身份去問清緣由,要用飽滿的熱情去溫暖學(xué)生的心靈。在班級(jí)管理中,自己一定要做到以下幾個(gè)方面:

      一、愛心是教育學(xué)生的基礎(chǔ)。

      教育家蘇霍姆林斯基指出:教育技巧的全部奧秘就在于熱愛每一個(gè)學(xué)生。高爾基也曾說過:誰愛孩子,孩子就愛誰,只有愛孩子的人才會(huì)教育孩子。作為一名教師,必須要有一顆愛學(xué)生的心,要把愛心分給每一位學(xué)生,只有讓學(xué)生真實(shí)地感受到老師的愛,學(xué)生才會(huì)心甘情愿地圍繞在老師的身邊,才能真正地接受老師的教導(dǎo)。

      二、公平公正是教育學(xué)生的原則

      教育學(xué)生要公平公正,要用充分合理的理由去說服學(xué)生,讓學(xué)生心服口服?,F(xiàn)在的孩子主體意識(shí)很強(qiáng),如果老師的教育不公平,他們就不會(huì)接受。

      三、堅(jiān)持正面教育是教育學(xué)生最有效的途徑。

      教育學(xué)生,要以正面教育為主,以學(xué)英雄、學(xué)榜樣為引導(dǎo),督促學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和生活習(xí)慣。

      四、加強(qiáng)心理健康教育是教育學(xué)生不可缺少的一部分。

      由于中學(xué)教育長(zhǎng)期受應(yīng)試教育的影響,在教育中比較忽視對(duì)學(xué)生的心理素質(zhì)的培養(yǎng),而中學(xué)生正處于身心發(fā)展的重要時(shí)期,隨著生理、心理的發(fā)育和發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大,在學(xué)習(xí)、生活、人際交往和自我意識(shí)方面可能產(chǎn)生各種心理問題,如學(xué)習(xí)壓力、與父母的沖突等,這些問題如不及時(shí)解決,將會(huì)對(duì)學(xué)生的健康成長(zhǎng)產(chǎn)生不良影響。因此,作為一名教師,必須關(guān)注學(xué)生的心理發(fā)展變化,加強(qiáng)心理健康教育。

      五、教師的表率是教育學(xué)生最直接的方法。

      教師的身教勝于言教,有句話說過:累壞嗓子,不如做樣子。因此,教師要時(shí)時(shí)處處都注意自己的一言一行,凡是要求學(xué)生做到的,自己必須做到。

      總之,教育學(xué)生是一項(xiàng)復(fù)雜而又細(xì)致的工作。教育學(xué)生的技巧,就是教師要用愛去打動(dòng)學(xué)生,用正面教育去引導(dǎo)學(xué)生,用自己的表率去影響學(xué)生,公平公正的對(duì)待每一位學(xué)生,時(shí)刻關(guān)注學(xué)生的心理健康,使學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和生活習(xí)慣,成為一名身體健康、心理健康、全面發(fā)展的好公民。

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