第一篇：現(xiàn)代零售企業(yè)的現(xiàn)場管理（定稿）

內(nèi)容摘要：百貨零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業(yè)應(yīng)該重視的一個問題。本文調(diào)查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經(jīng)營業(yè)績上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：零售百貨企業(yè) 一線員工 員工管理

從2005年零售業(yè)類年報業(yè)績來看，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進(jìn)一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績會呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應(yīng)該引起重視的一個問題。95％的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進(jìn)一線員工管理模式已經(jīng)成為零售百貨企業(yè)共同關(guān)心的話題。

百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析百貨店經(jīng)營者為減少運營成本，大多數(shù)采取“借雞下蛋”的經(jīng)營模式。一線員工主要有生產(chǎn)廠家所派駐商場，生產(chǎn)廠家所派駐人員的人事關(guān)系、工資均由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。

A商場現(xiàn)經(jīng)營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業(yè)面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務(wù)、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業(yè)后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競爭手段。開業(yè)兩年的營業(yè)業(yè)績表明，“借雞下蛋”的經(jīng)營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機(jī)會，開業(yè)至今，A商場一直處于虧損狀態(tài)。

B商場一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準(zhǔn)備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓(xùn)，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學(xué)習(xí)日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內(nèi)的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購?fù)猓€引進(jìn)了國內(nèi)國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業(yè)員。同時B商場還向引進(jìn)的部分經(jīng)營業(yè)績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進(jìn)的國際品牌嚴(yán)格管理中得到成長,為B商場的未來發(fā)展儲備人才。通過A、B兩商場的對比，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業(yè)業(yè)績上也有明顯的差別。B商場營業(yè)業(yè)績自1998年開業(yè)以來，一直呈直線上升，純利潤高達(dá)5％以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。

百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學(xué)歷低。對于一線員工，多數(shù)商場認(rèn)為，高中或中專以上文憑即可，持有大學(xué)文憑的一線員工極少。

百貨零售企業(yè)一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業(yè)的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資基本上是實行“基薪+提成”，基薪一般處于400～700元水平，提成則根據(jù)本人銷售業(yè)績或柜臺總銷售業(yè)績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約成本連節(jié)假日的加班補助都難以到位。

百貨零售企業(yè)一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內(nèi)品牌進(jìn)行優(yōu)勝劣

汰，一年內(nèi)至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達(dá)20％左右，人員輪換率高于30％。

百貨零售企業(yè)一線員工管理對策

（一）培養(yǎng)企業(yè)本身的核心人才

國有大型商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達(dá)90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發(fā)展是一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。發(fā)展自營品牌，增加自營人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調(diào)查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學(xué)習(xí)到國際一線品牌的先進(jìn)管理經(jīng)驗和營銷技巧，這些人員已經(jīng)成為企業(yè)的核心員工。

（二）加強對員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)

能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關(guān)研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之后過時，44%的員工在培訓(xùn)機(jī)會很少的情況下一年內(nèi)會尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關(guān)系都在廠家。但是通過培訓(xùn)，可以加深員工對商場的了解，增加專業(yè)知識，彌補廠家對這些一線員工培訓(xùn)的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并聘請內(nèi)部講師講課。

（三）加強與員工溝通

要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場管理人員與一線員工進(jìn)行良好的溝通是至關(guān)重要的?，F(xiàn)有零售百貨商場一線員工大多數(shù)都是由生產(chǎn)廠家派遣，員工接受廠家的直接領(lǐng)導(dǎo)，商場管理者的管理權(quán)限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關(guān)的決策，將每一個細(xì)節(jié)體現(xiàn)到顧客服務(wù)中。B商場根據(jù)不同時期的不同需求，成立了現(xiàn)場管理部門，具體負(fù)責(zé)員工的聯(lián)絡(luò)溝通工作和現(xiàn)場監(jiān)督工作?，F(xiàn)場管理部門成立后所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達(dá)公司重要聯(lián)絡(luò)事項并針對現(xiàn)場的一些問題進(jìn)行分析處理。公司內(nèi)部還創(chuàng)建了社內(nèi)通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。

（四）多崗位培訓(xùn)

百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復(fù)率都很高，很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導(dǎo)致流失。多崗位培訓(xùn)可以很好的解決這個問題。多崗位培訓(xùn)就是對員工進(jìn)行多個崗位的技術(shù)培訓(xùn)，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓(xùn)可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調(diào)工作所產(chǎn)

生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓(xùn)費用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。

第二篇：零售店鋪現(xiàn)場管理

一定要在店鋪門口積極、熱情引領(lǐng)顧客進(jìn)店體驗；

對進(jìn)店顧客一定要進(jìn)行影院演示的引導(dǎo)；

對進(jìn)店顧客一定要進(jìn)行2款以上BOSE產(chǎn)品的演示，一定要顧客 留店時間超過20分鐘；

每日一定要進(jìn)行5通以上的已購顧客電話邀約回店體驗影院； 一定要對已購顧客成交及驗機(jī)后進(jìn)行影院演示的現(xiàn)場邀約；

在每單成交后一定要進(jìn)行聯(lián)帶銷售

充分挖掘顧客團(tuán)購的需求，在銷售中及完成銷售后的溝通中一定要給顧客傳輸BOSE產(chǎn)品佳節(jié)饋贈十分有檔次，而且**單位或**企業(yè)已經(jīng)購買多少用于送禮。

店員每日目標(biāo)：登記1個意向顧客 + 回訪已購顧客5通以上+

電話跟進(jìn)意向顧客5通以上 + 無“0”銷售；

第三篇：零售企業(yè)如何管理倉庫

零售企業(yè)如何管理倉庫

 沒有“后臺”哪有“前臺”？零售企業(yè)要想做大做強，不僅要注意“門面時尚”，也要做到“后勤靈光”。



溫濕度管理概述



要做好倉庫溫濕度管理工作，首先要學(xué)習(xí)和掌握空氣溫濕度的基本概念以及有關(guān)的基本知識。空氣溫度：空氣溫度是指空氣的冷熱程度。一般而言，距地面越近氣溫越高，距地面越遠(yuǎn)氣溫越低。在倉庫日常溫度管理中，多用攝氏表示，凡0度以下度數(shù)，在度數(shù)前加一個“－“，即表示零下多少攝氏度。

空氣濕度：空氣濕度是指空氣中水汽含量的多少或空氣干濕的程度。表示空氣濕度，主要有以下幾種方法：絕對濕度。是指單位容積的空氣里實際所含的水汽量，一般以克為單位。溫度對絕對濕度有著直接影響。一般情況下，溫度越高，水汽蒸發(fā)得越多，絕對濕度就越大；相反，絕對濕度就小。飽和濕度。飽和濕度是表示在一定溫度下，單位容積空氣中所能容納的水汽量的最大限度。如果超過這個限度，多余的水蒸氣就會凝結(jié)，變成水滴。此時的空氣濕度便稱為飽和濕度?？諝獾娘枬穸炔皇枪潭ú蛔兊模S著溫度的變化而變化。溫度越高，單位容積空氣中能容納的水蒸氣就越多，飽和濕度也就越大。

相對濕度：相對溫度是指空氣中實際含有的水蒸氣量（絕對濕度）距離飽和狀態(tài)（飽和濕度）程度的百分比。即，在一定溫度下，絕對濕度占飽和濕度的百分比數(shù)。相對濕度用百分率來表示。公式為：相對濕度=絕對濕度／飽和濕度×100％，絕對濕度=飽和濕度×相對濕度，相對濕度越大，表示空氣越潮濕；相對濕度越小，表示空氣越干燥?？諝獾慕^對濕度、飽和濕度、相對濕度與溫度之間有著相應(yīng)的關(guān)系。溫

度如發(fā)生了變化，則各種濕度也隨之發(fā)生變化。

露點：露點是指含有一定量水蒸氣（絕對濕度）的空氣，當(dāng)溫度下降到一定程度時所含的水蒸氣就會達(dá)到飽和狀態(tài)（飽和濕度）并開始液化成水，這種現(xiàn)象叫做結(jié)露。水蒸氣開始液化成水時的溫度叫做“露點溫度”，簡稱“露點”。如果溫度繼續(xù)下降到露點以下，空氣中超飽和的水蒸氣，就會在商品或其他物料的表面上凝結(jié)成水滴。此外，風(fēng)與空氣中的溫濕度有密切關(guān)系，也是影響空氣溫濕度變化的重要因素之一。庫內(nèi)外溫濕度的變化：從氣溫變化的規(guī)律分析，一般在夏季降低庫房內(nèi)溫度的適宜時間是夜間10點鐘以后到次日早晨6點鐘。當(dāng)然，降溫還要考慮到商品特性、庫房條件、氣候等因素的影響。倉庫溫濕度的控制



倉庫溫濕度的測定：測定空氣溫濕度通常使用干濕球溫度表。在庫外設(shè)置干濕表，為避免陽光、雨水、灰塵的侵襲，應(yīng)將干濕表放在百葉箱內(nèi)。百葉箱中溫度表的球部離地面高度為2米，百葉箱的門應(yīng)朝北安放，以防觀察時受陽光直接照射。箱內(nèi)應(yīng)保持清潔，不放雜物，以免造成空氣不流通。在庫內(nèi)，干濕表應(yīng)安置在空氣流通、不受陽光照射的地方，不要掛在墻上，掛置高度與人眼平，約1.5米左右。每日必須定時對庫內(nèi)的溫濕度進(jìn)行觀測記錄，一般在上午8點至10點，下午2點至4點各觀測一次。記錄資料要妥善保存，定期分析，摸出規(guī)律，以便掌握商品保管的主動權(quán)。

控制和調(diào)節(jié)倉庫溫濕度：為了維護(hù)倉儲商品的質(zhì)量完好，創(chuàng)造適宜于商品儲存的環(huán)境，當(dāng)庫內(nèi)溫濕度適宜商品儲存時，就要設(shè)法防止庫外氣候?qū)靸?nèi)的不利影響；當(dāng)庫內(nèi)溫濕度不適宜商品儲存時，就要及時采取有效措施調(diào)節(jié)庫內(nèi)的溫濕度。實踐證明，采用密封、通風(fēng)與吸潮相結(jié)合的辦法，是控制和調(diào)節(jié)庫內(nèi)溫濕度行之有效的辦法。

密封：密封就是把商品盡可能嚴(yán)密封閉起來，減少外界不良?xì)夂驐l件的影響，以達(dá)到安全保管的目的。采用密封方法，要和通風(fēng)、吸潮結(jié)合運用，如運用得法，可以收到防潮、防霉、防熱、防溶化、防干裂、防凍、防銹蝕、防蟲等多方面的效果。密封保管應(yīng)注意的事項有：在密封前要檢查商品質(zhì)量、溫度

和含水量是否正常，如發(fā)現(xiàn)生霉、生蟲、發(fā)熱、水凇等現(xiàn)象就不能進(jìn)行密封。發(fā)現(xiàn)商品含水量超過安全范圍或包裝材料過潮，也不宜密封。要根據(jù)商品的性能和氣候情況來決定密封的時間。怕潮、怕溶化、怕霉的商品，應(yīng)選擇在相對濕度較低的時節(jié)進(jìn)行密封。常用的密封材料有塑料薄膜、防潮紙、油氈、蘆席等。這些密封材料必須干燥清潔，無異味。密封常用的方法有整庫密封、小室密封、按垛密封以及按貨架、按件密封等。

通風(fēng)：通風(fēng)是利用庫內(nèi)外空氣溫度不同而形成的氣壓差，使庫內(nèi)外空氣形成對流，來達(dá)到調(diào)節(jié)庫內(nèi)溫濕度的目的。庫內(nèi)外溫度差距越大，空氣流動就越快；若庫外有風(fēng)，借風(fēng)的壓力更能加速庫內(nèi)外空氣的對流。但風(fēng)力也不能過大（風(fēng)力超過5級，灰塵較多）。正確地進(jìn)行通風(fēng)，不僅可以調(diào)節(jié)與改善庫內(nèi)的溫濕度，還能及時散發(fā)商品及包裝物的多余水分。按通風(fēng)的目的不同，可分為利用通風(fēng)降溫（或增溫）和利用通風(fēng)散潮兩種。

吸潮：在梅雨季節(jié)或陰雨天，當(dāng)庫內(nèi)濕度過高，不適宜商品保管，而庫外濕度也過大，不宜進(jìn)行通風(fēng)散潮時，可以在密封庫內(nèi)用吸潮的辦法降低庫內(nèi)濕度。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代商場倉庫普遍使用機(jī)械吸潮方法。使用吸濕機(jī)把庫內(nèi)的濕空氣通過抽風(fēng)機(jī)，吸入吸濕機(jī)冷卻器內(nèi)，使它凝結(jié)為水而排出。吸濕機(jī)一般適宜于儲存棉布、針棉織品、貴重百貨、醫(yī)藥、儀器、電工器材和煙糖類的倉間吸濕散潮。

第四篇：現(xiàn)代零售管理實訓(xùn)3

實訓(xùn)課程：現(xiàn)代零售管理

實訓(xùn)項目一：零售企業(yè)賣場設(shè)計與布局

指導(dǎo)教師：張珊

實訓(xùn)地點：市場營銷實訓(xùn)室

實訓(xùn)時間：2012年3月13日星期二第3、4節(jié)

實訓(xùn)目的和要求：通過實訓(xùn)，學(xué)生能夠根據(jù)零售店業(yè)態(tài)變化進(jìn)行店頭設(shè)計，店面布局以及店內(nèi)裝飾美化，至少能繪制實訓(xùn)超市的布局圖

實訓(xùn)內(nèi)容：對實訓(xùn)超市的店頭設(shè)計，店面布局以及店內(nèi)裝飾美化提出合理化建議并繪制布局圖。

實訓(xùn)步驟：

1、全班分成6組，由組長安排分配任務(wù)。

2、觀察實訓(xùn)超市的店頭設(shè)計、店面布局及店內(nèi)的裝飾。

3、小組討論提出改進(jìn)建議。

4、繪制超市布局的草圖。

5、提交最終建議及布局圖定稿。

實訓(xùn)心得體會：（自己寫，別寫得太簡單了）

實訓(xùn)課程：現(xiàn)代零售管理

實訓(xùn)項目二：零售企業(yè)商品陳列

指導(dǎo)教師：張珊

實訓(xùn)地點：市場營銷實訓(xùn)室

實訓(xùn)時間：2012年3月16日星期五第3、4節(jié)

實訓(xùn)目的和要求：通過實訓(xùn)，了解商品陳列的重要性，掌握商品陳列的基本原則和方法。能夠根據(jù)商品特點和店面情況進(jìn)行商品陳列。

實訓(xùn)內(nèi)容：實訓(xùn)超市商品陳列、展示、理貨實操訓(xùn)練。組組之間陳列PK。

實訓(xùn)步驟：

1、老師明確競賽要求

2、各小組就給定的商品與指定的貨架特點討論陳列方案。

2、進(jìn)行商品陳列。

4、實訓(xùn)室管理人員進(jìn)行評價。

5、老師補充評價，強調(diào)方法。

6、總結(jié)

實訓(xùn)課程：現(xiàn)代零售管理

實訓(xùn)項目三：零售企業(yè)商圈分析與選址

指導(dǎo)教師：張珊

實訓(xùn)地點：從化廣百及周邊

實訓(xùn)時間：2012年3月20日星期二第1―――4節(jié)

實訓(xùn)目的和要求：通過實訓(xùn)，能運用選址方法給本小組擬建零售店進(jìn)行選址，能運用商圈理論對零售店商圈進(jìn)行分析。

實訓(xùn)內(nèi)容：商圈分析、店鋪選址。

實訓(xùn)步驟：

1、老師明確實訓(xùn)要求

2、各小組在組長帶領(lǐng)下開展調(diào)研。

3、針對本小組擬建店的業(yè)態(tài)特點合理進(jìn)行商圈分析與選址。

4、小組總結(jié)并提交實訓(xùn)報告。

第五篇：零售企業(yè)的量化管理

零售企業(yè)的量化管理

筆者日前為福建本土企業(yè)做有關(guān)經(jīng)濟(jì)緊縮環(huán)境下企業(yè)量化管理的培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的是一家擴(kuò)張過速并受金融危機(jī)影響而面臨資金緊張的服裝企業(yè)。在課堂上，“量化管理”的管理理念給公司中高層帶去極大震撼，聲稱該理念猶如“醍醐灌頂”，這個培訓(xùn)課程來得太及時了。當(dāng)然，言語之中，有客套的成份在內(nèi)，但課堂上從企業(yè)老板到公司高層，對理念及方式方法講解的頻頻點頭中可以看出，當(dāng)前中國企業(yè)對“量化管理”的需求該有多迫切。

量化管理的基本概念

量化管理是一種基于系統(tǒng)管理和項目管理的組織解決方案。它是以數(shù)字為基礎(chǔ)，對關(guān)鍵的決策點及操作流程，實行標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)管理模式。

我們深知組織的績效取決于組織的生產(chǎn)效率，以一條輸送水的管道來比喻，管道的效率必然取決于輸送點至目的地之間的管道設(shè)計效率，即管道質(zhì)量是否上乘、管道長度是否相對最短、轉(zhuǎn)接處是否最縝密等。

量化管理的基礎(chǔ)思想

量化管理的基本思想是以系統(tǒng)工程學(xué)的原理對企業(yè)實施管理。工程學(xué)的設(shè)計原理具有系統(tǒng)性、完整性、科學(xué)性，其核心思想是根據(jù)系統(tǒng)性能最優(yōu)的原則，對系統(tǒng)中各個部件進(jìn)行設(shè)計。

大量的零售企業(yè)，特別是在近幾年快速擴(kuò)張的連鎖零售企業(yè)，時常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展，后勤管理跟不上，許多門店“連而不鎖”，形似而神非，多數(shù)情況下只能以“我們團(tuán)隊的專業(yè)性實在是太差了”來自嘲。其實，“專業(yè)性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的員工專業(yè)性太差了，更多時候是企業(yè)的所有者或管理者（在量化管理里稱之為系統(tǒng)經(jīng)理的掌舵者）的專業(yè)性有問題。

企業(yè)家作為企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計者，許多時候沒有把主要精力放在系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，而是將重心放在資本市場、競爭戰(zhàn)略方面，結(jié)果經(jīng)常是一邊攻城掠寨，一邊后院起火。企業(yè)內(nèi)部更多時候是依靠店長個人而非企業(yè)系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致“一言堂、將熊熊一窩”的尷尬局面。

企業(yè)一面大呼人才不足，一面又大肆擴(kuò)張，殊不知根源不在職業(yè)經(jīng)理人，不在中層，而在系統(tǒng)設(shè)計者——企業(yè)家本身?？梢哉f，缺乏量化管理思維將是今后幾年中國零售連鎖企業(yè)面臨的最大問題。誰都擅長資本運作、擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，但在企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)設(shè)計、精細(xì)化管理方面，永遠(yuǎn)都霧里看花，如履薄冰。

如圖一所示，量化管理理論認(rèn)為，每個崗位都是自己崗位的經(jīng)理，總經(jīng)理是系統(tǒng)經(jīng)理，店長是計劃經(jīng)理，部門經(jīng)理是項目經(jīng)理，主管是任務(wù)經(jīng)理，基層員工是活動經(jīng)理，每個人都是自己所在崗位的職業(yè)經(jīng)理人。每個崗位職責(zé)都是基于對企業(yè)使命及目標(biāo)的分解而設(shè)定的，每個人都必須對自己的崗位負(fù)責(zé)，不要越權(quán)或迷失個人核心的工作職責(zé)，這種觀點和德魯克先生的“知識管理者”的概念不謀而合，這種方法可以有效杜絕部門間的扯皮、推諉等現(xiàn)象。

量化管理的核心思想

量化管理的核心思想主要包括三個方面，首先是系統(tǒng)性的解決，圍繞目標(biāo)，由目標(biāo)分解工作，確保組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容都是圍繞組織的使命及目標(biāo)進(jìn)行，即德魯克所說的不管哪一層級，不管哪種職位的管理者，衡量其績效的主要標(biāo)準(zhǔn)在于其工作是否對實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)有所幫助。

假設(shè)一個企劃經(jīng)理，他所創(chuàng)意的活動引領(lǐng)國際時尚潮流，在國內(nèi)外行業(yè)評比里獲獎，但是對企業(yè)實際銷售促進(jìn)沒有幫助的話，這個部門經(jīng)理是非常失敗的，因為企業(yè)的目標(biāo)是為了最終銷售業(yè)績，而非為了在比賽中獲獎。

其次，量化管理的核心思想還包括完整性解決的思維。如對企業(yè)的目標(biāo)分解要求模塊化、項目化，以連鎖零售門店為例，為實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)必須將銷售任務(wù)分解到各門店，各門店必須將銷售任務(wù)分解到每一個樓層、每個品類，每個月份以及每個關(guān)鍵的節(jié)假日促銷節(jié)點。在目標(biāo)任務(wù)分解清楚的基礎(chǔ)上，企業(yè)則可以針對每個項目繼續(xù)進(jìn)行分解，如對關(guān)鍵節(jié)假日促銷作為獨立項目進(jìn)行管理，通過完成每個經(jīng)過分解的獨立項目，來完整地實現(xiàn)整個系統(tǒng)的目標(biāo)。

最后，量化管理的核心思想還包括科學(xué)性解決的思維，即要求企業(yè)進(jìn)行量化、標(biāo)

準(zhǔn)化管理，如對企劃經(jīng)理的崗位職責(zé)及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定中，一定是每年幾大節(jié)的銷售業(yè)績、毛利率必須達(dá)到一定量化的目標(biāo)，而非以是否在行業(yè)中獲獎或創(chuàng)意是否新穎作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

量化管理的應(yīng)用事例

圖二

圖二為量化管理結(jié)構(gòu)圖，量化管理的思想對組織進(jìn)行了全面系統(tǒng)的設(shè)計。在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)分解成具體的項目及任務(wù)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由項目及任務(wù)所決定，同時在組織結(jié)構(gòu)制定的基礎(chǔ)上，確定了完成任務(wù)的不同崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)不同崗位職責(zé)明確了不同崗位所需的人員素質(zhì)。

從圖二中可以看出，不管是組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)還是人員素質(zhì)，以及后續(xù)細(xì)化的招聘需求、培訓(xùn)需求、組織規(guī)模、考核體系等，都是基于對企業(yè)目標(biāo)的分解，保證企業(yè)的人、事、財、物都是為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)所服務(wù)，杜絕了組織效率低下的狀況。

以接受我們培訓(xùn)的該服裝企業(yè)為例，該服裝品牌作為中國行業(yè)十大品牌之一，對產(chǎn)品品質(zhì)有著嚴(yán)格要求，但在產(chǎn)品包裝袋的原材料采購方面，采購經(jīng)理為了節(jié)約成本，包裝袋的克數(shù)、材質(zhì)均無法與品牌的市場地位相匹配。有一批包裝袋在使用的過程中，出現(xiàn)破裂、易碎等問題。

在第二次的采購意見中，分管采購的副總即勒令采購經(jīng)理必須買質(zhì)量好一點的材質(zhì)，結(jié)果第二批出來的時候，成本又超過企業(yè)可以接受的限額，結(jié)果是分管的副總不得不再次面臨總經(jīng)理的質(zhì)疑，最終總經(jīng)理要求分管副總和采購經(jīng)理、市場銷售部聯(lián)合制定了采購標(biāo)準(zhǔn)，量化了材質(zhì)的克數(shù)、質(zhì)地與價格，事情才得以解決。