第一篇：九個著名的管理法制

一、木桶法則：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整體效應），需要的不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那些木板，這就是管理上有名的“木桶”法則。企業(yè)管理也是如此,要提高企業(yè)的效益，就必須狠抓薄弱環(huán)節(jié)，否則單位的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是

為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。

二、“一分鐘”管理法則：目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說：

1、“一分鐘目標”，就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績；

2、“一分鐘贊美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展；

3、“一分鐘懲罰”，是指對于應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評，達到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發(fā)生。

三、“熱爐”法則：“熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當碰到熱爐，肯定會被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會被

灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。

四、“金魚缸”法則：金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚缸”法則?！敖痿~缸”法則運用到管理中，就是要求領導者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度，領導者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領導者濫用權(quán)力，從而強化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監(jiān)督義務的同時，自身的主人翁意

識和責任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。

五、“南風”法則：“南風”法則也稱“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心員工，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，盡力解決員工日常生

活中的實際困難，使員工真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。

六、“刺猬”法則：“刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不致于被扎?！按题狈▌t就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認為：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由于與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利于對其更進一

步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每個人都有其特點和個性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發(fā)揮作用，同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越

位，切實形成合力、發(fā)揮團隊作用。

七、“青蛙原理”：關于“問題管理”有個著名的“青蛙原理”，說的是如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上采取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時，已經(jīng)對企業(yè)釀成了嚴重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結(jié)果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了

再臨時抱佛腳。

八、鯰魚效應：“鯰魚效應”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）為生。但由于捕魚點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他運回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會不停地追逐沙丁魚，結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結(jié)果一大半都會死掉。這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂”，如果一個企業(yè)缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”里混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安于現(xiàn)狀、不思進取，必

然會成為時代的棄兒。

九、“走動式”管理：這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實情，與員工打成一片，從而增強領導層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團結(jié)一致、共同進步的理想效果?！白邉邮健惫芾韱⑹疚覀儯阂粋€整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。

第二篇：關于員工管理的九個頓悟

關于員工管理的九個頓悟

很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進，總感覺員工不盡人意。

其實，很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟。如果換個角度，多審視自己，把員工當做一面鏡子，照照自己，發(fā)現(xiàn)最后需要提升的只是自己！

01

當下的環(huán)境是最合適的環(huán)境

企業(yè)在市場中，就如同真實的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時面臨市場決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設。

做一些無謂的假設，只會浪費時間，延誤戰(zhàn)機，或為自己達不到目標找借口。

要在現(xiàn)實的狀態(tài)下開展工作，而且認為當下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應對。

管理者認為員工隊伍素質(zhì)太差時要想一想：

·

如果員工隊伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現(xiàn)有的崗位嗎？

·

自己還能當他的領導嗎？

·

你的能力與價值又如何去體現(xiàn)呢？

現(xiàn)有的環(huán)境，正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺。

02

眼中的員工狀態(tài)，其實就是自己的表象

在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。

近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。

我們可以做一個測試，對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價肯定不同。這是因為每個員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。

其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。

我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內(nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。

當我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題！

03

特別不喜歡的，就是自己最需要提升的我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢？是別人的問題嗎？他的這一點是所有人都反感的嗎？

不見得！既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡？問題出在哪里呢？

那是因為自己有偏見，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。

如果員工經(jīng)常跟你對著干，那是說明你人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面。

團隊執(zhí)行力差，可能是因沒有相應的管理制度；員工經(jīng)常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關懷員工；不能容忍員工評議，可能是自己確實存在某些不足等等。

當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。

03

把員工看成什么，他就是什么

有些管理者習慣給員工貼“強弱”、“敵友”、“勤懶”的標簽，自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。

心理學告訴我們：

“

在給某人貼上標簽時，我們的行為和態(tài)度也會對其發(fā)生微妙的變化。

”

帶著標簽與員工溝通，自己的行為和舉止很容易被對方捕捉到，對方也會同樣為之，從而造成許多弄假成真事實。

對優(yōu)秀的員工常包容和多鼓勵，對能力欠缺的員工喜歡批評和排擠，都是不正確的。

其實，很多標簽都是管理者心里所預判出來的，有些并不代表真實。不然，為什么有的員工換了個工作環(huán)境，就判若兩人呢？

所以，總體上來說，應該相信每個員工都在努力創(chuàng)造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標簽。

05

員工的徹底認同，只有靠感化

不要認為企業(yè)有了規(guī)章制度，就能讓員工徹底的認同和遵守。

表面的服從和內(nèi)心的認同相差很遠。

制度越來越多，培訓越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當一部分比例的員工離職與其上司有直接關系。

試想，員工都準備離職了，自己對其還能有什么影響力可言？

員工的徹底認同，關鍵是領導者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內(nèi)心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會強。

除了有管理制度，管理者還應有適當?shù)母星橥度牒拖喈數(shù)镊攘τ绊?，才能得到員工的認同。

06

所有面臨的問題，都是自己造成的有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。

其實每個人身邊的所有環(huán)境都是自己經(jīng)營的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。

如果進行自我剖析：

員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。

下屬看到領導自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮。

總之，管理者所遇到的所有問題，都要先從自己找原因，很可能都是自己造成的。

07

好“果”必定是早前種下的善“因”

俗話說，種豆得豆，種瓜得瓜，事情的發(fā)生必有因果，現(xiàn)在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。

為什么會遇到很多麻煩事？為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己對他種下了什么不好的“因”。

有員工說，我招惹誰了，那么不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平，諸如此類的言論。因果兌現(xiàn)時間不一，過程有的很漫長，導致很多人不容易相信。

不要認為不公平，因為自己也可能是別人眼中不公平的造就者。

08

心存僥幸的事件肯定會暴露

管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認為自己處于領導崗位，一般員工發(fā)現(xiàn)不了。

人的心理有個弱點，在同樣條件下，往往認為好事會發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理：“哪有那么巧？”

要想人不知，除非己莫為。

管理者的某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。試想，你都不正自己怎么可能會讓下屬心服口服？心存僥幸的負能量事件要徹底杜絕。

09

知易行難，所以更要重視“行”

當前網(wǎng)絡、微信、書店等各種勵志文章、心靈雞湯、“正能量”、技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習慣或工作方式，又進步了多少呢？

大多還是該怎么還是怎么，也沒有發(fā)現(xiàn)生活中自己改變了多少，依然“我行我素”！

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學上的主要貢獻在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術、商業(yè)、財務、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國里昂的國家礦業(yè)學校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國礦業(yè)公司。在這里他度過了整個職業(yè)生涯，并一直擔任該公司總經(jīng)理。當法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規(guī)模和實力已經(jīng)非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學的一般結(jié)論，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關和社會團體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應承擔的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術活動指生產(chǎn)方面的系列活動，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動；

商業(yè)活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動要求確保財產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會計活動包括清理財產(chǎn)，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個有機系統(tǒng)來完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術方面很熟練，對總經(jīng)理而言，他們可以對技術知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調(diào)對企業(yè)員工的管理能力方面的培訓和教育，并指出這方面的培訓需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導，這樣才會快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規(guī)律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術工作，也適用于管理工作，應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責任

所謂權(quán)力與責任，實際上就是權(quán)力與責任相符的原則。權(quán)力責任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔責任，承擔責任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個領導者的權(quán)力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權(quán)力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經(jīng)驗、精神道德等個人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個人權(quán)力。作為一個出色的領導人，應該把個人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補充。同時，有權(quán)力的地方，就有責任。責任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補充。這就是著名的權(quán)力與責任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對這個未定之天的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業(yè)興旺發(fā)達的關鍵，沒有紀律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應接受一個領導人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權(quán)力將受到損害，紀律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅持統(tǒng)一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統(tǒng)一領導原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令。”

法則5：統(tǒng)一領導

統(tǒng)一領導指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領導原則講的是組織機構(gòu)設置的問題，即在設置組織機構(gòu)的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機構(gòu)設置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關于統(tǒng)一領導原則與統(tǒng)一指揮原則的關系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領導與統(tǒng)一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現(xiàn)一個社會團體的統(tǒng)一領導：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一的領導而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們?yōu)榱藗€人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領導人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認真的監(jiān)督?！?/p>

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點，在此基礎上 考慮根據(jù)員工的勞動貢獻來決定采用適當?shù)膱蟪攴绞健?/p>

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對于小型企業(yè)，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上?！泵總€人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對穩(wěn)定而不是絕對的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認為，人的自我實現(xiàn)需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調(diào)動員工的積極性。當然，紀律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神?！?/p>

法則14：團結(jié)精神

關于團結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團結(jié)習慣。

法約爾明確地提出：“團結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業(yè)來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說對管理學的發(fā)展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務的性質(zhì)以及未來的趨勢定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現(xiàn)目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻，每一個負責人都應把他的經(jīng)驗用于這項研究，同時也要承擔在招待計劃時的責任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業(yè)所有的經(jīng)營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構(gòu)的金字塔開頭是職能增長的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因為隨著組織所承擔工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發(fā)展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機構(gòu)和物資設備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產(chǎn)成一定的比例?？傊?，協(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領導每周的例會，這種例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門之間應有的協(xié)作，利用領導們出席會議的機會來解決大家共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規(guī)劃只涉及到一個短期內(nèi)的活動，一般是一周時間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符?？刂频哪康氖侵赋龉ぷ髦械娜秉c和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應確保企業(yè)有計劃并且切實執(zhí)行，更要及時地加以修正。控制在管理中作用很大，它能確保企業(yè)社會組織的完整，人員確實得到合理應用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學理論發(fā)展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學派的理論基礎，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)之一。所謂“過程學派”，是指管理學中的過程為主要強調(diào)對象的一個學派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現(xiàn)實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學上最大的貢獻是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰(zhàn)略，樹立利用人才、服務人才的人才觀，同時要有科學的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學地對員工進行培訓，合理充分地開發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當初只有5名員工，不到1000美元的設備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業(yè)制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導航

當今的世界已進入了網(wǎng)絡化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經(jīng)濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質(zhì)量的競爭正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務的競爭，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰能領先推出新產(chǎn)品、新服務，誰就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經(jīng)濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質(zhì)密切相關，如“巨人**”、郭士納使IBM復興，無不展示了人才對企業(yè)發(fā)展至關重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當今第二號經(jīng)濟強國，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國民這一點。一家企業(yè)要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領導，還要有積極進取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍?？萍嫉娘w速發(fā)展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴大了企業(yè)對人才的需有求；國際、國內(nèi)對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)現(xiàn)在和未來對各種人力資源的要求進行拉學的預測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業(yè)科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)得到長期的利益。人力資源計劃與企業(yè)的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現(xiàn)服務。

總地來說，人力資源的戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓與發(fā)展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預算。

人力資源的戰(zhàn)略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰(zhàn)略計劃，是為了戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內(nèi)容具體、任務要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展、規(guī)模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源計劃以后，就應著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業(yè)來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一方面，適應企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統(tǒng)一認識。招聘是一件涉及企業(yè)未來發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現(xiàn)職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰(zhàn)（見圖4—1）。

圖4—1員工應對挑戰(zhàn)需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不關注應聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經(jīng)營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業(yè)的認同感和責任感，同時也使得企業(yè)對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應新形勢的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，高爾文認為，這是關系企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務。

員工的培訓

所謖企業(yè)人員培訓是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達到企業(yè)的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設置了以下培訓方式：

方式1.在崗培訓

所謂的在崗培訓是將學習和應用直接結(jié)合起來的一種培訓方式，因此沒有學用轉(zhuǎn)化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓項目都是與工作有關的，在受訓者、組織管理者和培訓專家眼里，在崗培訓是實實在在的東西，不是什么花架子。當然，在崗培訓也是一種培訓，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓會打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓活動，因為無法為受訓者提供一個好的環(huán)境，或者不能為受訓者提供一個有效的學習方式。在崗培訓項目也不能像其他學習過程那樣來強調(diào)培訓單位，因為在崗培訓的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學習條件。

方式2.模擬培訓項目

模擬培訓項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓項目，卻又具有在崗培訓的特征和長處?，F(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓練出來的。隨著計算機技術的迅猛推進，模擬培訓項目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴展，模擬培訓項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓過程的有效控制，從而為受訓者創(chuàng)造了一種最佳的學習條件。模擬訓練環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，學用轉(zhuǎn)化過程就越不成問題。像飛行員培訓，訓練環(huán)境與機艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學到的東西，可以悉數(shù)應用到日常飛行作業(yè)中。

一般說來，模擬培訓環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，培訓項目的花費也就越大，對培訓硬件設施的要求也就越高。

人力資源的開發(fā)

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟競爭的的關鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才之間的競爭。無數(shù)經(jīng)驗表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開發(fā)等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開發(fā)的方法很多，當前國內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學位或進修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓，如聽取專家的講座，學術會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟師”等培訓。

方法3：堅持以自學為主

對科技等專業(yè)人員和管理人員的開發(fā)應堅持自學為主的方法，他們已具有較高的文化和專業(yè)知識，企業(yè)應多提供一些最先進的圖書資料，并在自學基礎上組織一些學術報告和專題學術討論會。

方法4：攻關

所謂攻關是指本企業(yè)在科學技術上碰到難關，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學、科技水平高、經(jīng)驗豐富的單位內(nèi)外的專家?guī)ь^組成攻關小姐，帶著任務進行學習，進行攻進行攻關，在攻關只學習推賢讓能，在攻關只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業(yè)在開發(fā)只，可以根據(jù)實際情況，吸引一些確實有真才實學的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導和提高本單位人員的水平。適當?shù)貜耐鈫挝灰M人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專業(yè)人員提供技術資料或解答有關技術問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導下，摩托羅拉公司建立起了科學的工作安排合完備的培訓體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經(jīng)常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質(zhì)量問題被消滅于產(chǎn)生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門的領導多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者。

在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發(fā)展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計劃、公司和人力資源部的相關政策等。此外，由于業(yè)務發(fā)展變化很快，對員工具體工作的要求經(jīng)常會發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用。在職業(yè)培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位。公司還經(jīng)常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理流。由于公司在培訓方面的持續(xù)投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第五篇：著名管理思想-科學管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被人稱為“科學管理之父”。他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。

他首創(chuàng)的科學管理原理對管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學管理原理或科學管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個轉(zhuǎn)折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學思想的建立使管理從此成為一門獨立學科。這位美國工程師通過逐步改進分析和衡量基本作業(yè)過程的技術，走向一種新的管理哲學－－以后被叫做科學管理。他的出發(fā)點是忠誠于他認為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學管理原理》、《科學管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業(yè)后考上哈佛大學法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎上，逐步形成了原來被稱為“科學管理”的管理制度和管理理論。他18歲進費城一家工廠學習制模及機工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認為，只要管理部門能適當確定工資，提供適當?shù)募?，便能減少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規(guī)定一個完全公正的標準，即怎樣取得“合理的工作量”。當時的企業(yè)管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開始進行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學管理奠定了堅實的基礎。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機械生產(chǎn)的經(jīng)驗開始進行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎；在進行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關車床、刨床、鉆床、銑在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學的依據(jù)。這些實驗將他的科學管理思想論深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠了，但現(xiàn)在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學地挑選員工

為了用科學的方法來培訓員工，泰勒認為應科學地挑選員工，這樣才能用科學的方法對員工進行培訓，使員工掌握科學的方法，提高員工的勞動生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習慣和抱負。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命?！币陨线@段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎。

科學地培訓員工

泰勒突破性地將科學與員工結(jié)合起來，認為勞動者的培訓工作應該成為企業(yè)最注重的工作，對初入門人員所進行的廣泛培訓重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應當做可能的終生雇員，并把他們培訓成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認為應該對他們進行科學地教育、訓練和培養(yǎng)。由于過去的管理還沒有形成科學的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進行傳授的。而在科學管理制度下，泰勒認為應該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓，直到員工能連續(xù)而習慣地按科學規(guī)律（這是別人設計出來的）去操作“，”就是把科學和科學地選擇、培訓出來的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無疑是企業(yè)的主要財產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應該做些什么？關于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關培訓工作的一系列問題：誰該得到培訓？培訓多少東西？它和未來的需要有多大關系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認為，勞動者的培訓工作應該成為企業(yè)（實際上是國家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓，提高創(chuàng)新的能力。關于創(chuàng)新的處方也很明確—每個員工都要創(chuàng)新。每個員工都要準備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實，從泰勒強調(diào)員工培訓在管理中的重要作用開始，不少美國企業(yè)就懂得培訓的好處：

例如，培訓幾十年來一直是國際商用機器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓。

20世紀20年代，國際商用機器公司率先培訓婦女從事服務性工作。公司的銷售業(yè)務培訓課程至今還是全國最優(yōu)的。它對初入門的管理人員進行的培訓，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國際商用機器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓。每人每年至少必須在教室學習40小時。當公司進入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎訓練。20世紀80年初，當它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動時，又組織了“質(zhì)量研究學院”（專門的培訓學校）。作為這場引人注目的提高質(zhì)量活動的先導，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術的培訓。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規(guī)模地開展再培訓，以便使企業(yè)全體人員裝備起來迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時，或在追求新機會時，也求助于培訓。摩托羅拉公司為了保住它在高技術市場的競爭力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓。這家公司在美國半導體產(chǎn)品只保持領先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓。此外，它還廣泛對自己的供應商（包括日本企業(yè)）進行培訓。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠?qū)ξC／機會做出反應?，F(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創(chuàng)辦一所相當宏偉的”公司大學“。許多企業(yè)正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學的派頭和外表，到處都安裝計算機控制的音響。

2.未能把學校課程和企業(yè)關鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過分注重管理人員的培訓，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰(zhàn)略性機會。

工作標準化

在科學地挑先和培訓員工之后，泰勒進一步注重工作過程度標準化。為了提高勞動生產(chǎn)率，泰勒進行了大量的工時和動作研究，并制定了科學的工作標準。泰勒認為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當局缺乏科學的日工作標準，員工每天應該干多少都是憑當局的經(jīng)驗和主觀意志確定的。當員工為了多掙錢而努力工作時，當局就隨意地提高員工的工作標準，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護自身的利益。為了能充分地調(diào)動員工勞動的積極性，泰勒認為首先應建立一門科學，即制定一個科學的日工作標準，并且明確指出工作標準化是科學管理的基礎和核心。

工作標準化是來自長期生產(chǎn)實踐的經(jīng)驗的總結(jié)，是指導產(chǎn)品加工、實現(xiàn)產(chǎn)品設計、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，對產(chǎn)品的工藝流程進行合理的必要的統(tǒng)一和簡化工作。從工作標準化任務講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標準化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學管理

泰勒對科學管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準備與結(jié)束的時間）。

第二階段：建設階段

在“建設階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學的操作方法。用這種操作方法對員工進行訓練，就能提高員工的勞動生產(chǎn)率。

泰勒通過工時研究確定科學工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產(chǎn)技術條件和合理組織勞動的基礎上，完成某項工作而預先規(guī)定的勞動消耗量的標準。它有工時定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時間；后者規(guī)定單位時間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務定額、看管定額、銷售定額和設計人員的設計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強調(diào)標準的科學性、合理笥，這是科學管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統(tǒng)計學調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學數(shù)據(jù)，一個在每鏟特料重21磅時達到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認為，這些科學研究和科學數(shù)據(jù)不單是標準和制度的基礎，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構(gòu)成每個員工一天合理工作的標準空間是什么?！边@就是泰勒的管理方法被稱為“科學管理”的根本原因。這一點特別值得企業(yè)管理者給予關注。當企業(yè)建立標準、規(guī)范、規(guī)章、制度的時候，是在科學性、合理性基礎上還是在經(jīng)驗基礎上，這是決定這個標準、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學管理原理的最大特點在于“科學”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓來教給員工完成任務的技能。

第二，用科學研究來制定標準和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達任務。

第三，用獎懲等勵機制來保證任務的完成。

因為培訓、制度和獎懲的依據(jù)就是這個標準，有了標準就可以排除個人好惡的隨意行為。標準就是管理的“法”，就是管理“科學性”，所以，泰勒的科學管理可以被稱為“標準化管理”。

操作標準化使標準化對象從物擴大到人，而管理標準化則把標準化對象從員工擴大到管理人員。在所有這些標準化基礎上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標準化成為整個企業(yè)運行的基礎。

【點評】

泰勒首創(chuàng)的科學管理原則對管理學院做出了巨大貢獻，并且科學管理理論的誕生，標志著管理作為一門管學已經(jīng)形成。

泰勒的科學管理并不是一個發(fā)明，正如英國管理學家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理?！?/p>

泰勒的科學管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學。它并不是脫離實際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說，如果機器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當之無愧。