第一篇：著名管理思想-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

弗雷德·菲德勒：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想 弗雷德·菲德勒提出的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想開(kāi)創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，他從管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面進(jìn)行研究，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新方向。

菲德勒的思想對(duì)后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

【思想概述】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想是菲德勒對(duì)管理學(xué)所做的巨大貢獻(xiàn)。

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，是指改變環(huán)境以改變領(lǐng)導(dǎo)的思想。一個(gè)組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質(zhì)，即取決于領(lǐng)導(dǎo)。如何尋求最佳的管理人員，即領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)十分重要的問(wèn)題，但更現(xiàn)實(shí)、更重要的是如何改變現(xiàn)有環(huán)境以更好地發(fā)揮現(xiàn)有管理人員的才能。

菲德勒主要著作有《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》、《領(lǐng)導(dǎo)方式與有效的管理》。

比較主要的論文有：《權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》、《讓工作適合管理者》、《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)和管理學(xué)家，美國(guó)華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授，同時(shí)兼任荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)和比利時(shí)盧萬(wàn)大學(xué)客座教授。他早年就讀了芝加哥大學(xué)，獲博士學(xué)位，畢業(yè)后留校任教。1951年移居伊利諾斯州，擔(dān)任伊利諾斯大學(xué)心理學(xué)教授和群體效能研究實(shí)驗(yàn)室主任，1969年前往華盛頓。

在學(xué)術(shù)研究方面，菲德勒也有很高的造詣，他發(fā)表了3100多篇論文和4部學(xué)術(shù)著作。

【思想精要】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

所謂權(quán)變管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者在變化著的條件下和特殊的環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)有效的管理的思想和方法。

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，試圖闡明的就是如何去修改和變化工作環(huán)境以使其具有適用性。

事實(shí)證明，在某些環(huán)境條件下專(zhuān)制式的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)效率高，而在一些環(huán)境中民主型的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)得心應(yīng)手，在任何一種環(huán)境中，我們都有可能改變那些與領(lǐng)導(dǎo)者固有風(fēng)格相抵觸的客觀因素條件。如果一個(gè)組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)者明白這種可能性，他便可以為他的中層經(jīng)理設(shè)計(jì)出適合他們各自風(fēng)格的工作環(huán)境，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。

如何確定環(huán)境對(duì)管理者的有利程度，怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素，如何才能設(shè)計(jì)出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境，這些都作為管理者亟解決的問(wèn)題。

菲德勒研究結(jié)果表明，專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)在籃球隊(duì)、勘探隊(duì)、平爐車(chē)間以及企業(yè)管理人員的群體中工作得很出色。在各種創(chuàng)造性工作群體中，要求領(lǐng)導(dǎo)者能和下屬維持好關(guān)系，則民主型的領(lǐng)導(dǎo)更容易做出成績(jī)。值得一提的是，有大約16%的回答者分?jǐn)?shù)處于中間水平，很難被

劃入任務(wù)取向型或關(guān)系取向型中進(jìn)行預(yù)測(cè)。事實(shí)上，菲德勒認(rèn)為，適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無(wú)二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是在一定的環(huán)境中才可能獲得了好的效果。一種環(huán)境中就不那么有效。因此，必須研究各種環(huán)境的特點(diǎn)，而組織環(huán)境分類(lèi)又取決于多種環(huán)境因素，長(zhǎng)期研究的結(jié)果說(shuō)明，三類(lèi)主要的環(huán)境因素條件決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這三種因素是：

因素1：集體氣氛

所謂集體氣氛，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。

集體的氣氛是最重要的環(huán)境因素，它直接影響領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的影響力和吸引力，反映下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛(ài)、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度。受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者在指揮過(guò)程中并不需要炫耀身居高位和大權(quán)在握，下屬都自愿追隨他并執(zhí)行他的命令。

因素2：任務(wù)結(jié)構(gòu)

工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)是第二個(gè)重要的環(huán)境因素。它是指下屬工作程序化、明確化的程度。如果工作的目際、方法、步驟都很清楚，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以下達(dá)具體的指令，下屬的任務(wù)只是執(zhí)行。相反，則無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬都不清楚應(yīng)該做什么和怎樣做。結(jié)構(gòu)清楚明確的工作任務(wù)對(duì)于專(zhuān)制的領(lǐng)導(dǎo)者是有利的，因?yàn)樗梢院苋菀椎叵逻_(dá)程序化的工作指令，并可以按步驟分別檢查各階段工作的成績(jī)。工作任務(wù)含混，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力就很弱。而這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)群體完成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的任務(wù)比完成一個(gè)非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)要容易些。

因素

3、職位權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)者所處的地位（職位）的固有權(quán)力是最后一個(gè)環(huán)境因素。它是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相關(guān)的正式權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)人從上級(jí)和整個(gè)組織各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下屬的權(quán)力以及提升下屬的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力不是來(lái)自他個(gè)人（如能力，水平）的權(quán)力。職位權(quán)力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者指揮起來(lái)更得心應(yīng)手。

由此可見(jiàn)，不同環(huán)境條件要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。環(huán)境不是一成不變的，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化，與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)發(fā)生變化。因此，即使一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的要求一致，即使現(xiàn)在工作順利，也不意味著他就永遠(yuǎn)適合于做這個(gè)工作，除非他的風(fēng)格也隨環(huán)境的要求而變化。

譬如，在一家工作程度很清楚明確的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者受員工信賴(lài)并精明強(qiáng)干，以往工作成績(jī)顯著，突然企業(yè)面臨危機(jī)，于是經(jīng)理便會(huì)把顧問(wèn)們請(qǐng)來(lái)商量對(duì)策。過(guò)去在順利時(shí)經(jīng)理只需要下達(dá)命令就行了，是專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)。而他和顧問(wèn)們實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨環(huán)境變化而變化的例子。

綜上所述，我們可以得到以下提示：依靠招聘和培訓(xùn)管理人員來(lái)適合工作環(huán)境要求不是好辦法。許多企業(yè)都在設(shè)法吸引那些經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練而且有豐富經(jīng)驗(yàn)的人充分領(lǐng)導(dǎo)，這些人絕大多數(shù)都是些專(zhuān)家而且年事已高，他們的才智已經(jīng)很難再有所發(fā)展，企業(yè)今后是不能依靠這些技術(shù)專(zhuān)家的。

企業(yè)可以把人員培訓(xùn)成具備一定風(fēng)格的經(jīng)理,但是這種培訓(xùn)很困難,而且成本高、時(shí)間

長(zhǎng)。與之相比，按照經(jīng)理人員自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分配他們擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，要比讓他們改變自己的風(fēng)格以適應(yīng)工作容易得多。

菲德勒認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)分析和識(shí)別工作環(huán)境，然后便可以將部門(mén)經(jīng)理和下層經(jīng)理分配到適合他的風(fēng)格的環(huán)境里去工作。每種具體環(huán)境需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度，而這種程度又若干環(huán)境因素決定。如領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，群體成員的經(jīng)歷是否類(lèi)似，工作任務(wù)是否明確，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬是否了解，等等。顯然，改變這些環(huán)境因素要比調(diào)換下級(jí)經(jīng)理和改變他們的風(fēng)格容易得多。

你可能改變的環(huán)境

雖然到目前為止還沒(méi)有按照上述理論系統(tǒng)地進(jìn)行過(guò)這樣的組織設(shè)計(jì)，但是在下述幾方面確實(shí)有可能人為地改變環(huán)境因素：

第一方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力

設(shè)計(jì)組織人員結(jié)構(gòu)時(shí)，可以安排與經(jīng)理同級(jí)別的職員做下屬，也可以安排比他低2—3級(jí)的人員做下屬；可以賦予他絕對(duì)的權(quán)威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高層領(lǐng)導(dǎo)人可以放手讓部門(mén)經(jīng)理管理他的部門(mén)以提高其威信，也可以直接插手部門(mén)的具體事務(wù)。這些都可以提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。

第二方面：改變工作任務(wù)結(jié)構(gòu)

布置工作時(shí)，可以給一個(gè)經(jīng)理下達(dá)附有詳細(xì)說(shuō)明的任務(wù)，或直接下達(dá)作業(yè)計(jì)劃；而給另一個(gè)經(jīng)理卻只下達(dá)一個(gè)籠統(tǒng)的說(shuō)明，下達(dá)工作范圍和邊界都模糊不清的任務(wù)。這種辦法無(wú)疑可以改變工作任務(wù)的程序化和明確化程度。

第三方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系

通過(guò)改變工作群體人員組成萬(wàn)分可以改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。或者把有類(lèi)似人生觀、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把有類(lèi)似人生觀、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把文化修養(yǎng)不同、語(yǔ)言不同、性格不同的人組織進(jìn)一個(gè)群體。顯然前者的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系比較容易搞好，而后者就困難得多。

當(dāng)然，這里所舉的僅僅是一些能夠改變環(huán)境因素的例子。更重要的菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想提供了一個(gè)環(huán)境分類(lèi)的模型和若干原則，使得有可能預(yù)群體或組織，工作的有效性并觀察和分析影響群體工作成績(jī)的各種因素。

綜上所述，非德勒的權(quán)變革領(lǐng)導(dǎo)思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的選拔的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員觀念。它所強(qiáng)調(diào)的是，組織變革（即改變組織環(huán)境）可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領(lǐng)導(dǎo)潛能得以更充分地利用和發(fā)揮。

對(duì)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的評(píng)價(jià)

菲德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：

第一因素：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格

第二因素：情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度

為了測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，菲德勒開(kāi)發(fā)了一種叫做“最難共事者問(wèn)卷”的工具。另外，他還分離出三項(xiàng)情境因素——領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位要權(quán)力，他相信通過(guò)操作這三項(xiàng)情境因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。從某種意義上說(shuō)，菲德勒的模型屬于過(guò)時(shí)的物質(zhì)理論，因?yàn)長(zhǎng)PC（LPC的意思是“最不喜歡與他人合作”）問(wèn)卷只是一份簡(jiǎn)單的心理測(cè)驗(yàn)。然而，菲德勒的模型屬于過(guò)時(shí)的特質(zhì)理論和行為論遠(yuǎn)得多，他將個(gè)性評(píng)估與情境分類(lèi)聯(lián)系在一起，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

總而言之，大量研究對(duì)菲德勒理論的總體效度進(jìn)行了考察，并得出十分積極的結(jié)論。也就是說(shuō)，有相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型。但是，該模型目前還存在一些缺欠，可能還需要增加些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)。另外，在LPC量表以及該模型的實(shí)際應(yīng)用方面也存在一些問(wèn)題比如，LPC量表的邏輯實(shí)質(zhì)尚未被很好地認(rèn)識(shí)，一些研究指出回答者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定。最后，三項(xiàng)要權(quán)變變量對(duì)于實(shí)踐者進(jìn)行評(píng)估來(lái)說(shuō)也過(guò)于復(fù)雜、困難，在實(shí)踐中很難確定領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系有多好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。

1987年，菲德勒及其助手喬·葛西亞重新定義了先前的理論以處理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之處”，具體來(lái)說(shuō)，他們想解釋領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)什么而獲得有效的群體績(jī)效這一過(guò)程。他們將這一重新界定的概念稱(chēng)為“認(rèn)知資源理論”。

這一理論基于兩個(gè)假設(shè)：

第一，睿智而有才干的領(lǐng)導(dǎo)者比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者更能制定更有效的計(jì)劃、決策和活動(dòng)策略。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)指導(dǎo)行為傳達(dá)了他們的計(jì)劃、決策和策略。

在此基礎(chǔ)上，菲德勒和葛西亞闡述了壓力和認(rèn)知資源（如經(jīng)驗(yàn)、獎(jiǎng)勵(lì)、智力活動(dòng)）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有前夕性的重要影響。

這一理論可以進(jìn)行三項(xiàng)預(yù)測(cè)：

第一，在支持性、無(wú)壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者行為只有與高智力結(jié)合起來(lái)，才會(huì)導(dǎo)致高績(jī)效水平。

第二，在高壓力環(huán)境下，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績(jī)效之間成正比。

第三，在領(lǐng)導(dǎo)者感到無(wú)壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力水平與群體績(jī)效成正比。

菲德勒和葛西亞承認(rèn)他們所得到的數(shù)據(jù)還十分有限，不足以從根本上支持“認(rèn)知資源理論”，而這些證明該理論的有限研究證據(jù)所得到的結(jié)果也較為混亂。顯然，這方面還要進(jìn)行更進(jìn)一步地研究，但是，從菲德勒原有和領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)組織行為學(xué)的影響，新理論與原有模型之間的關(guān)系，以及新理論把領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知能力的引入，從這三方面來(lái)看，“認(rèn)知資源理論”應(yīng)不會(huì)被人們所忽視。

【點(diǎn)評(píng)】

菲德勒的思想，主要作用是將管理理論有效地應(yīng)用于管理實(shí)踐，它在管理理論與實(shí)踐之間成工地架起了一座橋梁。它反對(duì)不顧具體的外部環(huán)境而一味追求最好的管理方法，尋求萬(wàn)能模式的教條主義，強(qiáng)調(diào)要針對(duì)不同的具體條件，采用不同志的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)模式及其他的管理技術(shù)等。管理要把環(huán)境作為管理理論的重要組成部分，要求企業(yè)各方面活動(dòng)要服從環(huán)境的要求，領(lǐng)導(dǎo)者的行為尤為如此。

總之，以提出“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想”著稱(chēng)的菲德勒對(duì)管理學(xué)的發(fā)展可謂功不可沒(méi)。雖然這么多年過(guò)去了，但是他思想的光輝仍然在管理界閃閃發(fā)光，指導(dǎo)著企業(yè)界向正確方向發(fā)展。

第二篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過(guò)程學(xué)派奉為開(kāi)山祖師，被譽(yù)為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。

法國(guó)著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱(chēng)為“管理過(guò)程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應(yīng)用于各種形式團(tuán)體活動(dòng)的一套獨(dú)立的知識(shí)。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)及管理活動(dòng)）和管理的14項(xiàng)法則及5大要素（即計(jì)劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻(xiàn)在于提出管理應(yīng)遵循的14項(xiàng)一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺(jué)醒》、《管理的一般原則》、《國(guó)家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國(guó)里昂的國(guó)家礦業(yè)學(xué)校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國(guó)礦業(yè)公司。在這里他度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯，并一直擔(dān)任該公司總經(jīng)理。當(dāng)法約爾進(jìn)入公司時(shí)，恰巧這家公司陷入了嚴(yán)重的財(cái)政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時(shí)，公司的規(guī)模和實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學(xué)的一般結(jié)論，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認(rèn)為，管理理論是指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過(guò)普遍經(jīng)驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫(xiě)了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領(lǐng)域貢獻(xiàn)突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無(wú)論從哪個(gè)方法看，法約爾都稱(chēng)得上一位杰出的管理思想家，當(dāng)泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機(jī)械的性能時(shí)，他則把重點(diǎn)放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對(duì)管理者應(yīng)承擔(dān)的角色和管理的一般原則進(jìn)行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個(gè)明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項(xiàng)法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)以及管理活動(dòng)。

技術(shù)活動(dòng)指生產(chǎn)方面的系列活動(dòng)，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動(dòng)；

商業(yè)活動(dòng)指流通方面的系列活動(dòng)，比如購(gòu)買(mǎi)，銷(xiāo)售等；

財(cái)務(wù)活動(dòng)考慮的是如何積累資本和利用資本，實(shí)現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動(dòng)要求確保財(cái)產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會(huì)計(jì)活動(dòng)包括清理財(cái)產(chǎn)，計(jì)算成本等方面的活動(dòng)；

管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動(dòng)。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實(shí)際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術(shù)能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術(shù)能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對(duì)員工在則言，他們可以沒(méi)有管理能力，但必須在技術(shù)方面很熟練，對(duì)總經(jīng)理而言，他們可以對(duì)技術(shù)知識(shí)知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)員工的管理能力方面的培訓(xùn)和教育，并指出這方面的培訓(xùn)需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導(dǎo)，這樣才會(huì)快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項(xiàng)法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項(xiàng)一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對(duì)此作一一介紹。

法則1：勞動(dòng)分工

勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律，通過(guò)勞動(dòng)分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動(dòng)分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，應(yīng)該通過(guò)分工來(lái)提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動(dòng)分工有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責(zé)任

所謂權(quán)力與責(zé)任，實(shí)際上就是權(quán)力與責(zé)任相符的原則。權(quán)力責(zé)任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分成兩類(lèi)，一類(lèi)是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)和職位所決定的正式權(quán)力；另一類(lèi)是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗(yàn)、精神道德等個(gè)人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個(gè)人權(quán)力。作為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該把個(gè)人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補(bǔ)充。同時(shí)，有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補(bǔ)充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符原則。

法則3：紀(jì)律

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個(gè)方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對(duì)這個(gè)未定之天的態(tài)度及其對(duì)協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒(méi)有紀(jì)律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀(jì)律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個(gè)根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下級(jí)人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。如果這條準(zhǔn)則受到破壞，后果是很?chē)?yán)重的，權(quán)力將受到損害，紀(jì)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會(huì)加劇，就像一個(gè)動(dòng)物機(jī)體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則有兩個(gè)基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級(jí)鏈，也就是說(shuō)首先要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：二是上級(jí)不能越級(jí)下達(dá)指令，下級(jí)也不能越級(jí)接受指令。記住法約爾的忠告：“一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令?！?/p>

法則5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)。需要說(shuō)明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令。這兩個(gè)原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下絆腳石不能有兩個(gè)直接上級(jí)。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來(lái)以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指令。

關(guān)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的關(guān)系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮混淆起來(lái)。人們通過(guò)建立完善的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒(méi)有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來(lái)源于它?！狈▌t6：個(gè)人利益服從整體利益

個(gè)人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個(gè)人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對(duì)于這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無(wú)知、貪婪、自私、懶惰以及人類(lèi)的一切沖動(dòng)總是使人們?yōu)榱藗€(gè)人利益而忘掉整體利益”。為了能堅(jiān)持這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為：“成功的辦法是，領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認(rèn)真的監(jiān)督?！?/p>

法則7：報(bào)酬的公平合理

人員的報(bào)酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費(fèi)和企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)狀況，這是確定人員報(bào)酬的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上 考慮根據(jù)員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)來(lái)決定采用適當(dāng)?shù)膱?bào)酬方式。

在這個(gè)問(wèn)題上，法約爾認(rèn)為人員報(bào)酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問(wèn)題是一個(gè)簡(jiǎn)單的尺度問(wèn)題，問(wèn)題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對(duì)于小型企業(yè)，可以由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對(duì)比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級(jí)制度

貫徹等級(jí)制度原則就是要在組織中建立這樣一個(gè)中斷的等級(jí)鏈，這個(gè)等級(jí)鏈說(shuō)明了兩個(gè)

方面的問(wèn)題：一是它表明了組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系；二是這個(gè)等級(jí)鏈表明了組織中信息傳遞的路線(xiàn)，即在一個(gè)正式組織中，信息是按照組織的等級(jí)系列來(lái)傳遞的。貫徹等級(jí)制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會(huì)秩序原則。對(duì)于物品的秩序原則，他說(shuō)：“每件東西都有一個(gè)位置，每件東西都在它的位置上?！?/p>

對(duì)于社會(huì)秩序原則，法約爾認(rèn)為：“每個(gè)人都有一個(gè)位置，每個(gè)人都在他的位置上?！泵總€(gè)人都有他的長(zhǎng)處和短處，貫徹社會(huì)秩序原則就是要確定最適合每個(gè)人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個(gè)人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關(guān)于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對(duì)極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認(rèn)為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個(gè)人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個(gè)工作崗位上相對(duì)穩(wěn)定地工作一段時(shí)間，使他能有一段時(shí)間來(lái)熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對(duì)自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對(duì)穩(wěn)定而不是絕對(duì)的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認(rèn)為，人的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿(mǎn)足，是激勵(lì)人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應(yīng)該使員工在這方面的需求得到滿(mǎn)足以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會(huì)使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來(lái)激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。”

法則14：團(tuán)結(jié)精神

關(guān)于團(tuán)結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團(tuán)結(jié)習(xí)慣。

法約爾明確地提出：“團(tuán)結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊(duì)伍分裂對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則是一個(gè)嚴(yán)懲的錯(cuò)誤?！钡?，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個(gè)人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說(shuō)對(duì)管理學(xué)的發(fā)展功不可沒(méi)。管理的5大要素

菜 按下來(lái)法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計(jì)劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計(jì)劃

計(jì)劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來(lái)的趨勢(shì)定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該有共同參與的觀念，對(duì)資源、對(duì)未來(lái)的可能性以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法進(jìn)行研究時(shí)，要求各部門(mén)的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻(xiàn)，每一個(gè)負(fù)責(zé)人都應(yīng)把他的經(jīng)驗(yàn)用于這項(xiàng)研究，同時(shí)也要承擔(dān)在招待計(jì)劃時(shí)的責(zé)任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會(huì)無(wú)人管理，并且還將促進(jìn)管理人員關(guān)心計(jì)劃，因?yàn)樗麄儗⒄写约褐贫ǖ挠?jì)劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會(huì)組織之分。法約爾認(rèn)為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進(jìn)行社會(huì)組織活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在法約爾的組織理論中，組織機(jī)構(gòu)的金字塔開(kāi)頭是職能增長(zhǎng)的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因?yàn)殡S著組織所承擔(dān)工作量的增加，職能部門(mén)的人員就要增多；等級(jí)毓的增長(zhǎng)發(fā)展是垂直的，因?yàn)橛斜匾黾庸芾韺哟蝸?lái)指導(dǎo)和直轄市下一級(jí)管理部門(mén)的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計(jì)劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計(jì)劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機(jī)構(gòu)和物資設(shè)備之間保持一定的比例，財(cái)政開(kāi)支和財(cái)政保持一定的平衡，工廠(chǎng)和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費(fèi)成一定的比例，銷(xiāo)售與生產(chǎn)成一定的比例?？傊?，協(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例。法約爾認(rèn)為，解決這一問(wèn)題的最好方法是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)每周的例會(huì)，這種例會(huì)的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門(mén)之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會(huì)議的機(jī)會(huì)來(lái)解決大家共同關(guān)心的各種問(wèn)題。例會(huì)一般不涉及制定長(zhǎng)期規(guī)劃只涉及到一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)，一般是一周時(shí)間，在這一周內(nèi)，要保證各部門(mén)之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯，對(duì)物、對(duì)人、對(duì)計(jì)劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來(lái)看，應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且切實(shí)執(zhí)行，更要及時(shí)地加以修正?？刂圃诠芾碇凶饔煤艽螅艽_保企業(yè)社會(huì)組織的完整，人員確實(shí)得到合理應(yīng)用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會(huì)議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級(jí)工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時(shí)城朵更持久地工作精神和較高的藝術(shù)。

【點(diǎn)評(píng)】

法約爾提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學(xué)理論發(fā)展的一個(gè)里程牌。正因?yàn)檫@樣，西方管理學(xué)者對(duì)法約爾給予了很高的評(píng)價(jià)，如英國(guó)管理學(xué)家厄威克在《管理備要》一書(shū)中認(rèn)為，“亨利·法約爾是直到20世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后

各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)之一。所謂“過(guò)程學(xué)派”，是指管理學(xué)中的過(guò)程為主要強(qiáng)調(diào)對(duì)象的一個(gè)學(xué)派。

20世紀(jì)90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個(gè)組成部分重新建立的過(guò)程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)方面所做的努力進(jìn)行比較。在每一個(gè)管理的現(xiàn)實(shí)中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動(dòng)中找出與法約爾思想相似的成分。多年來(lái)，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領(lǐng)域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第三篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱(chēng)為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國(guó)際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對(duì)每一個(gè)人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學(xué)上最大的貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹(shù)立人才競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，樹(shù)立利用人才、服務(wù)人才的人才觀，同時(shí)要有科學(xué)的人力資源計(jì)劃，對(duì)員工的管理要充分考慮人性的特點(diǎn)，科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，合理充分地開(kāi)發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國(guó)企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當(dāng)初只有5名員工，不到1000美元的設(shè)備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機(jī)和尋呼機(jī)的國(guó)際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財(cái)富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對(duì)每個(gè)人都要保持不變的尊重）的指導(dǎo)下形成了一整套以尊重人為宗旨的價(jià)目表業(yè)制度和工作作風(fēng)，進(jìn)而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個(gè)層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會(huì)到這一點(diǎn)。

【思想精要】

信息導(dǎo)航

當(dāng)今的世界已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化的信息時(shí)代，地球也日益成為一個(gè)“地球村”。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)日益全球化，競(jìng)爭(zhēng)趨激烈，價(jià)格、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰(shuí)能領(lǐng)先推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，誰(shuí)就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在念珠 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正如一句廣告詞只所說(shuō)的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無(wú)一不與人的水誰(shuí)與素質(zhì)密切相關(guān)，如“巨人**”、郭士納使IBM復(fù)興，無(wú)不展示了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當(dāng)今第二號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國(guó)民這一點(diǎn)。一家企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競(jìng)爭(zhēng)性的員工隊(duì)伍。科技的飛速發(fā)展帶來(lái)了工作的變化，并對(duì)人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴(kuò)大了企業(yè)對(duì)人才的需有求；國(guó)際、國(guó)內(nèi)對(duì)人才的爭(zhēng)奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)對(duì)各種人力資源的要求進(jìn)行拉學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上能及時(shí)地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過(guò)剩，以達(dá)到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤(rùn)。

人力資源計(jì)劃

關(guān)于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨(dú)到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長(zhǎng)期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計(jì)劃指的是一家企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面），并使企業(yè)得到長(zhǎng)期的利益。人力資源計(jì)劃與企業(yè)的整體計(jì)劃緊密相連，并為整體計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

總地來(lái)說(shuō)，人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對(duì)各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預(yù)算。

人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃必須配備策略計(jì)劃。策略計(jì)劃服從于戰(zhàn)略計(jì)劃，是為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)所采取的手段。策略計(jì)劃的時(shí)間跨度短，內(nèi)容具體、任務(wù)要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃是通過(guò)一個(gè)一個(gè)的策略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，需要補(bǔ)充大量的人員。在做出了科學(xué)的人力資源計(jì)劃以后，就應(yīng)著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個(gè)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關(guān)系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過(guò)程。招聘決策對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過(guò)程。其意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一方面，適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動(dòng)起來(lái)，一定要吸引更多的人才來(lái)?yè)?dān)任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學(xué)化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開(kāi)。

第三方面，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。招聘是一件涉及企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點(diǎn)一致，才能順利地完成招聘全過(guò)程。

第四方面，激勵(lì)員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會(huì)給現(xiàn)職與那工帶來(lái)一種壓力，一是新進(jìn)的人員會(huì)帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)，二是招聘的崗位為與那工帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)（見(jiàn)圖4—1）。

圖4—1員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)需做的準(zhǔn)備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風(fēng)格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對(duì)應(yīng)聘者一視同仁，不關(guān)注應(yīng)聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國(guó)籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點(diǎn)是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無(wú)限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤，公司在正常經(jīng)營(yíng)情況下將對(duì)其進(jìn)行實(shí)際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，同時(shí)也使得企業(yè)對(duì)員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長(zhǎng)期投資成為可能。

同時(shí)，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效益，以及要使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，高爾文認(rèn)為，這是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

員工的培訓(xùn)

所謖企業(yè)人員培訓(xùn)是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價(jià)值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來(lái)工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到企業(yè)的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力。

公司設(shè)置了以下培訓(xùn)方式：

方式1.在崗培訓(xùn)

所謂的在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來(lái)的一種培訓(xùn)方式，因此沒(méi)有學(xué)用轉(zhuǎn)化問(wèn)題。此外，在崗款識(shí)具有極高的表面效度。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目都是與工作有關(guān)的，在受訓(xùn)者、組織管理者和培訓(xùn)專(zhuān)家眼里，在崗培訓(xùn)是實(shí)實(shí)在在的東西，不是什么花架子。當(dāng)然，在崗培訓(xùn)也是一種培訓(xùn)，因此也有局限性。

有時(shí)候，在崗培訓(xùn)會(huì)打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問(wèn)題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓(xùn)活動(dòng)，因?yàn)闊o(wú)法為受訓(xùn)者提供一個(gè)好的環(huán)境，或者不能為受訓(xùn)者提供一個(gè)有效的學(xué)習(xí)方式。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目也不能像其他學(xué)習(xí)過(guò)程那樣來(lái)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)單位，因?yàn)樵趰徟嘤?xùn)的主要特征是依照工作進(jìn)度和秩序完成工作任務(wù)，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學(xué)習(xí)條件。

方式2.模擬培訓(xùn)項(xiàng)目

模擬培訓(xùn)項(xiàng)目，目前看來(lái)似乎是獲得最佳培訓(xùn)環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓(xùn)項(xiàng)目，卻又具有在崗培訓(xùn)的特征和長(zhǎng)處?，F(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓(xùn)練出來(lái)的。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛推進(jìn)，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴(kuò)展，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目能夠提供幾近真實(shí)的工作條件，同時(shí)又不失對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的有效控制，從而為受訓(xùn)者創(chuàng)造了一種最佳的學(xué)習(xí)條件。模擬訓(xùn)練環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，學(xué)用轉(zhuǎn)化過(guò)程就越不成問(wèn)題。像飛行員培訓(xùn)，訓(xùn)練環(huán)境與機(jī)艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學(xué)到的東西，可以悉數(shù)應(yīng)用到日常飛行作業(yè)中。

一般說(shuō)來(lái)，模擬培訓(xùn)環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，培訓(xùn)項(xiàng)目的花費(fèi)也就越大，對(duì)培訓(xùn)硬件設(shè)施的要求也就越高。

人力資源的開(kāi)發(fā)

高爾文認(rèn)識(shí)到，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的的關(guān)鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底也是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開(kāi)發(fā)等方面的專(zhuān)門(mén)人才。

因此，一個(gè)有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開(kāi)發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開(kāi)發(fā)的方法很多，當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修指的是短期進(jìn)修，到國(guó)外單位進(jìn)修一個(gè)時(shí)期，進(jìn)研究生院或出國(guó)讀學(xué)位或進(jìn)修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時(shí)間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)，如聽(tīng)取專(zhuān)家的講座，學(xué)術(shù)會(huì)議，專(zhuān)題攻堅(jiān)會(huì)議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟(jì)師”等培訓(xùn)。

方法3：堅(jiān)持以自學(xué)為主

對(duì)科技等專(zhuān)業(yè)人員和管理人員的開(kāi)發(fā)應(yīng)堅(jiān)持自學(xué)為主的方法，他們已具有較高的文化和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，企業(yè)應(yīng)多提供一些最先進(jìn)的圖書(shū)資料，并在自學(xué)基礎(chǔ)上組織一些學(xué)術(shù)報(bào)告和專(zhuān)題學(xué)術(shù)討論會(huì)。

方法4：攻關(guān)

所謂攻關(guān)是指本企業(yè)在科學(xué)技術(shù)上碰到難關(guān)，有意識(shí)地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實(shí)學(xué)、科技水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的單位內(nèi)外的專(zhuān)家?guī)ь^組成攻關(guān)小姐，帶著任務(wù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行攻進(jìn)行攻關(guān)，在攻關(guān)只學(xué)習(xí)推賢讓能，在攻關(guān)只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國(guó)廣泛采用，實(shí)踐證明其效果較好。

方法5：引進(jìn)人才

企業(yè)在開(kāi)發(fā)只，可以根據(jù)實(shí)際情況，吸引一些確實(shí)有真才實(shí)學(xué)的人才，一方面可以解決本單位的實(shí)際困難，另一方面又可指導(dǎo)和提高本單位人員的水平。適當(dāng)?shù)貜耐鈫挝灰M(jìn)人才，還可以引起本單位人才爭(zhēng)艷的競(jìng)爭(zhēng)書(shū)面，有利于人才在競(jìng)爭(zhēng)只成長(zhǎng)。

方法6：咨詢(xún)

咨詢(xún)就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家組織起來(lái)，或聘請(qǐng)外單位或國(guó)外的專(zhuān)家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專(zhuān)業(yè)人員提供技術(shù)資料或解答有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。

【點(diǎn)評(píng)】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導(dǎo)下，摩托羅拉公司建立起了科學(xué)的工作安排合完備的培訓(xùn)體系。

摩托羅位公司普遍實(shí)物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導(dǎo)體天津廠(chǎng)為例，前工序、后天序和測(cè)試部門(mén)的員工經(jīng)常性地進(jìn)行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術(shù)上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問(wèn)題，從而使得多質(zhì)量問(wèn)題被消滅于產(chǎn)生之前。對(duì)于管理人員，通常也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門(mén)更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

在摩托羅拉，培訓(xùn)既是責(zé)任也是個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類(lèi)型的培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工積極參加。每一個(gè)新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計(jì)劃、公司和人力資源部的相關(guān)政策等。此外，由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，對(duì)員工具體工作的要求經(jīng)常會(huì)發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對(duì)這些員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績(jī)效。一般地，公司每年為每個(gè)員工提供5天在職培訓(xùn)。員工還可以選擇公司準(zhǔn)許的某種變通方式完成培訓(xùn)要求并通過(guò)學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)計(jì)劃來(lái)支付培訓(xùn)費(fèi)用。在職業(yè)培訓(xùn)之外，公司還非常重視為員工提供高級(jí)的技術(shù)、管理培訓(xùn)及多層次的學(xué)歷教育。在美國(guó)，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開(kāi)大學(xué)在職攻讀電子學(xué)碩士學(xué)位。公司還經(jīng)常派員工到國(guó)外進(jìn)行短期和長(zhǎng)期的技術(shù)和管理流。由于公司在培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，員工在技術(shù)、知識(shí)和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競(jìng)爭(zhēng)中一直保持領(lǐng)先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的橫廠(chǎng)和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢(xún)記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開(kāi)保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對(duì)外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第四篇：著名管理思想-科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被人稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

他首創(chuàng)的科學(xué)管理原理對(duì)管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學(xué)管理原理或科學(xué)管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它同時(shí)又是一個(gè)較為完整的管理思想體系，科學(xué)思想的建立使管理從此成為一門(mén)獨(dú)立學(xué)科。這位美國(guó)工程師通過(guò)逐步改進(jìn)分析和衡量基本作業(yè)過(guò)程的技術(shù)，走向一種新的管理哲學(xué)－－以后被叫做科學(xué)管理。他的出發(fā)點(diǎn)是忠誠(chéng)于他認(rèn)為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學(xué)管理原理》、《科學(xué)管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系。

1891年，泰勒獨(dú)立從事工廠(chǎng)管理咨詢(xún)工作。在大量試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步形成了原來(lái)被稱(chēng)為“科學(xué)管理”的管理制度和管理理論。他18歲進(jìn)費(fèi)城一家工廠(chǎng)學(xué)習(xí)制模及機(jī)工手藝。4年后，他到費(fèi)城的米德約爾鋼鐵廠(chǎng)。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠(chǎng)的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問(wèn)題。泰勒認(rèn)為，只要管理部門(mén)能適當(dāng)確定工資，提供適當(dāng)?shù)募?lì)，便能減少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問(wèn)題的真正困難是如何切實(shí)為每項(xiàng)工作規(guī)定一個(gè)完全公正的標(biāo)準(zhǔn)，即怎樣取得“合理的工作量”。當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來(lái)進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓(xùn)練，沒(méi)有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開(kāi)始進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機(jī)械生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始進(jìn)行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個(gè)最有名的試驗(yàn)：通過(guò)搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)，探索出工人的日合理工作量，從而為實(shí)行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過(guò)鏟具試驗(yàn)，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)；在進(jìn)行金屬切削試驗(yàn)中，泰勒前后共花了26年的時(shí)間，15萬(wàn)美元的，寫(xiě)出了3萬(wàn)多份試驗(yàn)報(bào)告，僅形成的切屑就達(dá)80萬(wàn)磅，最后，取得了有關(guān)車(chē)床、刨床、鉆床、銑在車(chē)速、進(jìn)刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。這些實(shí)驗(yàn)將他的科學(xué)管理思想論深深地扎根在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使之成為一門(mén)真正的科學(xué)。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠(yuǎn)了，但現(xiàn)在提起來(lái)，對(duì)我們的管理活動(dòng)依舊有極高的參考價(jià)值。他是這樣闡述的：

科學(xué)地挑選員工

為了用科學(xué)的方法來(lái)培訓(xùn)員工，泰勒認(rèn)為應(yīng)科學(xué)地挑選員工，這樣才能用科學(xué)的方法對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握科學(xué)的方法，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學(xué)地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學(xué)管理原則》一書(shū)中對(duì)員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時(shí)間仔細(xì)觀察和研究了這75個(gè)人，從中挑選了4個(gè)人，他們的體力看來(lái)每天足能搬運(yùn)47噸生鐵。之后，我們又仔細(xì)研究了這4個(gè)人中的每一個(gè)。我們查了他們盡可能遠(yuǎn)的歷史，打聽(tīng)了他們每一個(gè)人的性格、習(xí)慣和抱負(fù)。最后，從4個(gè)人中挑出了1個(gè)，作為我們對(duì)之開(kāi)始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠(chǎng)1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來(lái)上工時(shí)一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時(shí)，仍能買(mǎi)一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說(shuō)他愛(ài)錢(qián)如命。”以上這段論述生動(dòng)地說(shuō)明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學(xué)的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認(rèn)為：“每一種類(lèi)型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長(zhǎng)年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以員工能長(zhǎng)期維持 正常速度為基礎(chǔ)。

科學(xué)地培訓(xùn)員工

泰勒突破性地將科學(xué)與員工結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)最注重的工作，對(duì)初入門(mén)人員所進(jìn)行的廣泛培訓(xùn)重點(diǎn)放在有獨(dú)家特色的技能上，把所有員工都應(yīng)當(dāng)做可能的終生雇員，并把他們培訓(xùn)成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認(rèn)為應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行科學(xué)地教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)。由于過(guò)去的管理還沒(méi)有形成科學(xué)的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進(jìn)行傳授的。而在科學(xué)管理制度下，泰勒認(rèn)為應(yīng)該“把員工一個(gè)個(gè)地交由一位稱(chēng)職的教師，用新的操作方法去培訓(xùn)，直到員工能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律（這是別人設(shè)計(jì)出來(lái)的）去操作“，”就是把科學(xué)和科學(xué)地選擇、培訓(xùn)出來(lái)的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W(xué)與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無(wú)疑是企業(yè)的主要財(cái)產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責(zé)任感和干勁）的總體水平，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問(wèn)題是，為了使員工相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會(huì)降低），管理人員應(yīng)該做些什么？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案，主要取決于如何解答有關(guān)培訓(xùn)工作的一系列問(wèn)題：誰(shuí)該得到培訓(xùn)？培訓(xùn)多少東西？它和未來(lái)的需要有多大關(guān)系？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么看待這些問(wèn)題的？

泰勒認(rèn)為，勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)（實(shí)際上是國(guó)家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競(jìng)爭(zhēng)的成敗可能主要取決于這個(gè)因素。簡(jiǎn)而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢(shì)，要求特別注重教育和培訓(xùn)，提高創(chuàng)新的能力。關(guān)于創(chuàng)新的處方也很明確—每個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新。每個(gè)員工都要準(zhǔn)備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實(shí)，從泰勒強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)在管理中的重要作用開(kāi)始，不少美國(guó)企業(yè)就懂得培訓(xùn)的好處：

例如，培訓(xùn)幾十年來(lái)一直是國(guó)際商用機(jī)器公司的秘密武器。有個(gè)時(shí)期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫(xiě)該公司在肯塔基州列克星敦的工廠(chǎng)中有一名員工，為防止技術(shù)老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓(xùn)。

20世紀(jì)20年代，國(guó)際商用機(jī)器公司率先培訓(xùn)婦女從事服務(wù)性工作。公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程至今還是全國(guó)最優(yōu)的。它對(duì)初入門(mén)的管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，更具有傳奇色彩—這家公司是堅(jiān)信管理水平不是“來(lái)自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國(guó)際商用機(jī)器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓(xùn)。每人每年至少必須在教室學(xué)習(xí)40小時(shí)。當(dāng)公司進(jìn)入新的銷(xiāo)售渠道時(shí)，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎(chǔ)訓(xùn)練。20世紀(jì)80年初，當(dāng)它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動(dòng)時(shí)，又組織了“質(zhì)量研究學(xué)院”（專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)校）。作為這場(chǎng)引人注目的提高質(zhì)量活動(dòng)的先導(dǎo)，在推行這項(xiàng)計(jì)劃的頭5年，就有15萬(wàn)以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術(shù)的培訓(xùn)。那里的管理者意識(shí)到，最重要的莫過(guò)于大規(guī)模地開(kāi)展再培訓(xùn)，以便使企業(yè)全體人員裝備起來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時(shí)，或在追求新機(jī)會(huì)時(shí)，也求助于培訓(xùn)。摩托羅拉公司為了保住它在高技術(shù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓(xùn)。這家公司在美國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)品只保持領(lǐng)先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓(xùn)。此外，它還廣泛對(duì)自己的供應(yīng)商（包括日本企業(yè)）進(jìn)行培訓(xùn)。

這些事例都說(shuō)明，自覺(jué)堅(jiān)持“培訓(xùn)開(kāi)路”，就能夠：1.開(kāi)一個(gè)好誠(chéng)意（IBM）；2.能夠?qū)ξC(jī)／機(jī)會(huì)做出反應(yīng)?，F(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要?jiǎng)?chuàng)辦一所相當(dāng)宏偉的”公司大學(xué)“。許多企業(yè)正朝著這個(gè)方向努力，尤其是要彌補(bǔ)僅僅高中學(xué)畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點(diǎn)：

1.過(guò)分注意新建大學(xué)的派頭和外表，到處都安裝計(jì)算機(jī)控制的音響。

2.未能把學(xué)校課程和企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過(guò)分注重管理人員的培訓(xùn)，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無(wú)限廣闊的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。

工作標(biāo)準(zhǔn)化

在科學(xué)地挑先和培訓(xùn)員工之后，泰勒進(jìn)一步注重工作過(guò)程度標(biāo)準(zhǔn)化。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰勒進(jìn)行了大量的工時(shí)和動(dòng)作研究，并制定了科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)。泰勒認(rèn)為，造成員工“磨洋工”的一個(gè)重要幫因陋就簡(jiǎn)就是管理當(dāng)局缺乏科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，員工每天應(yīng)該干多少都是憑當(dāng)局的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志確定的。當(dāng)員工為了多掙錢(qián)而努力工作時(shí)，當(dāng)局就隨意地提高員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，員工就只好通過(guò)“磨洋工”來(lái)保護(hù)自身的利益。為了能充分地調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)的積極性，泰勒認(rèn)為首先應(yīng)建立一門(mén)科學(xué)，即制定一個(gè)科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，并且明確指出工作標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)和核心。

工作標(biāo)準(zhǔn)化是來(lái)自長(zhǎng)期生產(chǎn)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是指導(dǎo)產(chǎn)品加工、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過(guò)程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，對(duì)產(chǎn)品的工藝流程進(jìn)行合理的必要的統(tǒng)一和簡(jiǎn)化工作。從工作標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學(xué)管理

泰勒對(duì)科學(xué)管理的研究分為兩個(gè)階段，即“分析階段”和“建設(shè)階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個(gè)動(dòng)作都分解成盡可能多的基本動(dòng)作，然后對(duì)這些基本的動(dòng)作進(jìn)行分析，把那些無(wú)用的動(dòng)作去掉。并通過(guò)對(duì)“第一流的員工”的每一個(gè)操作動(dòng)作進(jìn)行觀察，選擇出每一個(gè)基本動(dòng)作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來(lái)完成每一個(gè)基本動(dòng)作所需要的時(shí)間記錄下來(lái)，加上一定的百分比（休息、準(zhǔn)備與結(jié)束的時(shí)間）。

第二階段：建設(shè)階段

在“建設(shè)階段”，建立各種基本操作的操作方法和時(shí)間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類(lèi)型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標(biāo)準(zhǔn)檔案中找出各種最基本的操作方法和時(shí)間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學(xué)的操作方法。用這種操作方法對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練，就能提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

泰勒通過(guò)工時(shí)研究確定科學(xué)工作方法和操作時(shí)間也就是勞動(dòng)定額原理。

所謂勞動(dòng)定額是勞動(dòng)者在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動(dòng)的基礎(chǔ)上，完成某項(xiàng)工作而預(yù)先規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。它有工時(shí)定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時(shí)間；后者規(guī)定單位時(shí)間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關(guān)系，并以勞動(dòng)時(shí)間作為衡量勞動(dòng)量的尺度。此外，還有服務(wù)定額、看管定額、銷(xiāo)售定額和設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、合理笥，這是科學(xué)管理的起點(diǎn)和核心。他曾列舉鼓樂(lè)布雷斯對(duì)砌磚動(dòng)作的研究說(shuō)明，砌磚動(dòng)作4000年來(lái)沒(méi)有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過(guò)科學(xué)研究，“把砌每塊磚的18個(gè)動(dòng)作壓縮為5個(gè)，在其中一種情況下甚至低到只要2個(gè)動(dòng)作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上詳細(xì)介紹了他對(duì)鏟工的“工時(shí)研究”，他通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個(gè)員工干這項(xiàng)工作最合適的科學(xué)數(shù)據(jù)，一個(gè)在每鏟特料重21磅時(shí)達(dá)到最大工作重量的員工，就可以稱(chēng)為一級(jí)鏟工”。

泰勒認(rèn)為，這些科學(xué)研究和科學(xué)數(shù)據(jù)不單是標(biāo)準(zhǔn)和制度的基礎(chǔ)，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎(chǔ)：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對(duì)此事的無(wú)知，即構(gòu)成每個(gè)員工一天合理工作的標(biāo)準(zhǔn)空間是什么?！边@就是泰勒的管理方法被稱(chēng)為“科學(xué)管理”的根本原因。這一點(diǎn)特別值得企業(yè)管理者給予關(guān)注。當(dāng)企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度的時(shí)候，是在科學(xué)性、合理性基礎(chǔ)上還是在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，這是決定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學(xué)管理原理的最大特點(diǎn)在于“科學(xué)”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動(dòng)量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動(dòng)力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓(xùn)來(lái)教給員工完成任務(wù)的技能。

第二，用科學(xué)研究來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達(dá)任務(wù)。

第三，用獎(jiǎng)懲等勵(lì)機(jī)制來(lái)保證任務(wù)的完成。

因?yàn)榕嘤?xùn)、制度和獎(jiǎng)懲的依據(jù)就是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以排除個(gè)人好惡的隨意行為。標(biāo)準(zhǔn)就是管理的“法”，就是管理“科學(xué)性”，所以，泰勒的科學(xué)管理可以被稱(chēng)為“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。

操作標(biāo)準(zhǔn)化使標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象從物擴(kuò)大到人，而管理標(biāo)準(zhǔn)化則把標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象從員工擴(kuò)大到管理人員。在所有這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標(biāo)準(zhǔn)化成為整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)。

【點(diǎn)評(píng)】

泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則對(duì)管理學(xué)院做出了巨大貢獻(xiàn)，并且科學(xué)管理理論的誕生，標(biāo)志著管理作為一門(mén)管學(xué)已經(jīng)形成。

泰勒的科學(xué)管理并不是一個(gè)發(fā)明，正如英國(guó)管理學(xué)家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個(gè)19世界在英美兩國(guó)產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無(wú)條理的首創(chuàng)事物和實(shí)驗(yàn)有了一個(gè)哲學(xué)體系，稱(chēng)之為科學(xué)管理?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理原理無(wú)疑是一門(mén)既新穎又實(shí)用的科學(xué)。它并不是脫離實(shí)際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國(guó)發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也許人們會(huì)忘記這個(gè)人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會(huì)被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說(shuō)，如果機(jī)器時(shí)代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說(shuō)是當(dāng)之無(wú)愧。

第五篇：著名管理思想-開(kāi)放式領(lǐng)導(dǎo)和適應(yīng)型組織

沃倫·本尼斯：開(kāi)放式領(lǐng)導(dǎo)和適應(yīng)型組織

沃倫·本尼斯，美國(guó)當(dāng)代著名組織理論家，倡導(dǎo)組織發(fā)展理論的先驅(qū)者。他是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的顯赫專(zhuān)家，四位美國(guó)總統(tǒng)顧問(wèn)。

他創(chuàng)造的開(kāi)放式領(lǐng)導(dǎo)的和機(jī)——適應(yīng)型組織的管理思想永遠(yuǎn)指導(dǎo)企業(yè)向更高的階段發(fā)展。

【思想精要】

以倡導(dǎo)開(kāi)放式領(lǐng)導(dǎo)和有機(jī)——適應(yīng)型組織著稱(chēng)的本尼斯的管理思想如下所述：

領(lǐng)導(dǎo)是全方信的，領(lǐng)導(dǎo)位置對(duì)所有人敞開(kāi)。領(lǐng)導(dǎo)者身上有一些共同點(diǎn)：引導(dǎo)注意力的能力、溝通的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

舊的官僚結(jié)構(gòu)必然消亡，取而代之的是全新的有機(jī)——適應(yīng)型組織。

本尼斯主要作有：《組織發(fā)展》、《組織發(fā)展與官制體系的命運(yùn)》、《走向死亡的官制體系》、《通向未來(lái)道路上的一件趣事》、《人際溝通》、《短暫社會(huì)》等。

【背景故事】

本尼斯，生于1925年，美國(guó)當(dāng)代著名管理學(xué)家。

作為一位組織發(fā)展理論的先驅(qū)者，他對(duì)于組織理論中關(guān)于組織發(fā)展新方向和傳統(tǒng)官僚制的滅亡提出創(chuàng)新性設(shè)想。本尼斯受他的導(dǎo)師道格拉斯·麥格雷戈的影響頗深，后者是關(guān)于動(dòng)機(jī)的X理論和Y理論的創(chuàng)始人，后來(lái)，本尼斯隨他去了麻省理工學(xué)院，并獲得美國(guó)麻省理工學(xué)院博士學(xué)位，畢業(yè)后在麻省理工斯隆學(xué)院執(zhí)教多年，由于勤于著述(出版專(zhuān)著7部,發(fā)表論文逾250篇)而贏得普遍贊賞.他于1977年赴伊諾伊大學(xué)任“喬治·米勒杰出訪(fǎng)問(wèn)教授”，同時(shí)兼任瑞士日內(nèi)瓦工業(yè)研究中心“公司與社會(huì)”專(zhuān)題教授，美國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)顧問(wèn)等職。本尼斯在教育、寫(xiě)作、顧問(wèn)、管理等領(lǐng)域都做出了貢獻(xiàn)，并且有許多著作問(wèn)世，包括論文《組織的發(fā)展和官制體系的命運(yùn)》、暢銷(xiāo)書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者》和最新出版的《組織天才》、《創(chuàng)造性協(xié)作的秘密》。從很多方面來(lái)看，本尼斯是現(xiàn)代管理思想家的一個(gè)代表。

【思想精要】

開(kāi)放式領(lǐng)導(dǎo)

本尼斯在領(lǐng)導(dǎo)才能方面最著名的研究包括對(duì)90位美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者的分析。人選的人物包括首位登上月球的宇航員尼爾·阿姆斯物朗、美國(guó)洛杉機(jī)的一支著名足球隊(duì)教練LALAMAS、樂(lè)隊(duì)指揮家和商人，如麥當(dāng)勞公司的雷·克羅克等。本尼斯說(shuō)道：“他們或是左腦發(fā)達(dá)或是右腦發(fā)達(dá)；高矮不等，胖瘦不一；或伶牙俐齒或笨嘴拙舌；或過(guò)分自信或縮手縮腳；或西裝革履，意氣風(fēng)發(fā)或蓬頭垢面，失魂落魄；或相信群眾或推行獨(dú)裁。他們的共同點(diǎn)是他們都顯示了對(duì)當(dāng)時(shí)紛繁復(fù)雜狀況的把握。”總而言之，本尼斯表達(dá)的意思是：領(lǐng)導(dǎo)是全方位的，領(lǐng)導(dǎo)位置對(duì)所有人敞開(kāi)。

從90位領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)拙到的共同點(diǎn)是，他們都具備引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

首先，引導(dǎo)注意力是領(lǐng)導(dǎo)者的第一種能力。所謂引導(dǎo)注意力，實(shí)際是一個(gè)眼光的問(wèn)題。

因此，本尼斯采用的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義是：“具備設(shè)想一個(gè)令人注目的前景并付諸行動(dòng)逐步實(shí)現(xiàn)的能力?！背晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)人能使自己的設(shè)想為其他人所信服，并把它當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)。

其次，把握含義是領(lǐng)導(dǎo)者的第二種能力，即掌握傳達(dá)意義的技巧——溝通。設(shè)想是一回事，將它轉(zhuǎn)為成功的行動(dòng)又是另一回事。本尼斯選擇的領(lǐng)導(dǎo)者都做到了第二點(diǎn)。即掌握傳達(dá)意義的技巧——溝通。如果一幅前景藏在一本洋洋灑灑400頁(yè)的書(shū)中或被塞進(jìn)裝滿(mǎn)紙張的書(shū)桌里，只能發(fā)出和聲咕噥的話(huà)，那它的實(shí)際用途就太有限了。本尼斯堅(jiān)信，明喻、暗喻等方法運(yùn)用、栩栩如生的描述及感情、信任、樂(lè)觀和希望是有交管理的生命線(xiàn)。

再得，贏得信任是領(lǐng)導(dǎo)者的第三種能力。本尼斯說(shuō)，信任是“把下屬與領(lǐng)導(dǎo)粘合在一起的情感膠水”，領(lǐng)導(dǎo)在人們心目中的形象必須始終如一。

最后，自我管理是領(lǐng)導(dǎo)者的第四種能力，即本尼斯所研究的90位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一個(gè)共同點(diǎn)“自我調(diào)度”。領(lǐng)導(dǎo)者不需淋漓盡致地表現(xiàn)非凡的領(lǐng)導(dǎo)才華，也不認(rèn)為成功就是亦步亦趨地完成任務(wù)。與之相反，他們看重的是堅(jiān)韜不拔的精神、自身的常識(shí)、勇于冒險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任和面對(duì)挑戰(zhàn)。重中之重是知識(shí)的學(xué)習(xí)。本尼斯說(shuō)：“善于學(xué)習(xí)的人期盼失敗或犯錯(cuò)誤，最糟糕的莫過(guò)于成功過(guò)早，因?yàn)樗チ嗽谀婢澈屠Ь持袑W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我的評(píng)價(jià)是積極的，本尼斯稱(chēng)之為”情感的智慧“。它的非常之處在于它使領(lǐng)導(dǎo)者不在乎別人有這樣或那樣的毛病，能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待事物，能對(duì)任何人——包括親近的人——彬彬有禮，能相信人，甚至有時(shí)冒著危險(xiǎn)，能在意見(jiàn)暫時(shí)不統(tǒng)一、暫時(shí)得不到承認(rèn)的情況堅(jiān)持不懈。

本尼斯研究的基本問(wèn)題是集體和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，他說(shuō)：“偉大始于偉人。沒(méi)有偉大的領(lǐng)袖，就沒(méi)有偉大的集體。然而長(zhǎng)期以來(lái)有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為成功的組織是某個(gè)偉大的集體。然而，長(zhǎng)期以來(lái)有這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為成功的組織是某個(gè)偉人影子的延長(zhǎng)，這同樣是錯(cuò)誤的。還不能說(shuō)生活簡(jiǎn)單到依靠個(gè)人的力量就能解決大部分重大的問(wèn)題。”

顯而易見(jiàn)，那種將領(lǐng)導(dǎo)者視為無(wú)堅(jiān)不摧的英雄觀點(diǎn)已經(jīng)不適用了?！啊履懹⑿邸呀?jīng)不復(fù)存在。我們用一種為取得創(chuàng)造性成就而采用的新模式取代了個(gè)人解決問(wèn)題的方式。像史蒂夫·喬布斯和活爾特·迪斯尼那樣的人，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集體的同時(shí)發(fā)現(xiàn)了其身價(jià)值?！北灸崴拐f(shuō)，“他們是實(shí)用主義的夢(mèng)想家，具有獨(dú)特的但卻是很現(xiàn)實(shí)的設(shè)想。具有諷刺意味的是，只有當(dāng)其他人能夠自由地做與眾不同的工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才能實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想。一般地來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使他的設(shè)想看起來(lái)易于理解，富有魅力，并以此吸引新成員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)立一種適合這個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。常用的模式，特別是命令與控制，是不會(huì)起作用的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須行動(dòng)果斷，但決不能剛愎自用。他們?cè)谧鳑Q策的時(shí)候不應(yīng)限制其他參與者的自主權(quán)。創(chuàng)造并保持一種人人都參與的氣氛才是富于遠(yuǎn)見(jiàn)的做法?！?/p>

適應(yīng)型組織

西方古典管理理論的重要代表之一的德國(guó)的韋伯提出了一種“官僚體系”理論，韋伯認(rèn)為，純粹的官僚體系是效率最高的，韋伯的這一進(jìn)論中許多內(nèi)容迄今仍為人們所遵循。但是，也受到一些學(xué)者的批評(píng)，本尼斯便是其中之一。在代表作《組織的發(fā)展和官僚體系的命運(yùn)》中，本尼斯詳細(xì)論證了舊官僚機(jī)構(gòu)的的必然消亡和新組織機(jī)構(gòu)的浮現(xiàn)。

本尼斯認(rèn)為官僚組織體系理論的挑戰(zhàn)不自?xún)蓚€(gè)方面。

第一方面，是官僚體系無(wú)法解決個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾沖突，找不到協(xié)調(diào)的辦法。迄今已有許多人試著提出了緩解這一問(wèn)題的方案，他們的思路都是用人的成長(zhǎng)和人的滿(mǎn)足這樣一類(lèi)倫理道德標(biāo)準(zhǔn)去充實(shí)組織，糾正那種只注重生產(chǎn)效率的偏向。

第二方面，更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)來(lái)自于環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)革命引起的環(huán)境變革，要求組織具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。

我們知道，當(dāng)代社會(huì)將是“教育社會(huì)”，這正是時(shí)代最重要的特征?，F(xiàn)在，美國(guó)人口中的2/3都會(huì)接受高等教育，成人教育特別是高等院校的在職管理人員培訓(xùn)教育會(huì)蓬勃發(fā)展。教育被當(dāng)做不創(chuàng)造價(jià)值的額外投資，專(zhuān)業(yè)人員的工資被列為“管理費(fèi)用”，可是今天企業(yè)的成功卻在很大程度上取決于智力的開(kāi)發(fā)。另外一個(gè)實(shí)質(zhì)變化是人員流動(dòng)的規(guī)律和頻率將大為增長(zhǎng)。因?yàn)槿藗冃枰袆?dòng)力的環(huán)境，而且遷徙也比先前容易多了。

當(dāng)代社會(huì)由于教育和職務(wù)專(zhuān)化，人們會(huì)變得更加理性，更重視智力、技能方面的投入。由于社會(huì)的產(chǎn)業(yè)化，人們會(huì)更加注意“他人”。在暫時(shí)的同事和鄰居中尋找伙伴，而不是依賴(lài)長(zhǎng)久的親友關(guān)系。由于未來(lái)的工作崗位要求獨(dú)立承擔(dān)更多的責(zé)任和教育程度提高導(dǎo)致對(duì)自主權(quán)的需要，人們?cè)诠ぷ髦袑⑾Ｍ娴膮⑴c和授權(quán)。企業(yè)的任務(wù)將變的更加復(fù)雜，更技術(shù)性和更難以事先計(jì)劃。單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人將無(wú)法處理全部問(wèn)題，必須依靠各方面面專(zhuān)家共同努力；這時(shí)重要的不是行使權(quán)力，而是認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題能力。企業(yè)的目標(biāo)將變得更加多元化和更加復(fù)雜。只講“增加利潤(rùn)”或“提高生產(chǎn)率”顯然過(guò)于簡(jiǎn)單化。達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)將有賴(lài)于適應(yīng)性、創(chuàng)造性和革新精神。由于專(zhuān)業(yè)化分工和專(zhuān)業(yè)人員的增多，在制定企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候還會(huì)出現(xiàn)更多的矛盾和分歧。

本尼斯認(rèn)為，未來(lái)的組織在結(jié)構(gòu)上將具有以下數(shù)種特征：

第一，臨時(shí)性。組織將變成適應(yīng)性極強(qiáng)的，迅速變化的臨時(shí)性系統(tǒng)。

第二，圍繞著有待解決的各種問(wèn)題設(shè)置機(jī)構(gòu)。

第三，解決工作問(wèn)題要依靠由各方面專(zhuān)業(yè)人員組織的集體。

第四，組織內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)有賴(lài)于處在各工作集體間交叉重疊部分的人員，他們身兼數(shù)職，同時(shí)屬于兩個(gè)以上的群體。

第五，工作集體的構(gòu)成是機(jī)的，而不是機(jī)械的，誰(shuí)能解決工作問(wèn)題誰(shuí)就有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，無(wú)論他預(yù)定的正式角色是什么。

具備上述特別的組織結(jié)構(gòu)或許可以稱(chēng)之為“有機(jī)性——適應(yīng)型”結(jié)構(gòu)，它必將逐步取代官制體系的理論和實(shí)踐。本尼斯估計(jì)，未來(lái)的社會(huì)里將有40%的人在上述有機(jī)——適應(yīng)型組織中從事技術(shù)性工作，20%的人官制體系的老式組織中工作，另外40%的人則為服務(wù)型組織進(jìn)行社會(huì)協(xié)調(diào)方面的工作。

在有機(jī)——適應(yīng)型組織里，由于工作任務(wù)變得更有意義，更具專(zhuān)業(yè)性，也更令人滿(mǎn)足，專(zhuān)業(yè)人員可望受到更多地激勵(lì)，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的吻合，從根本上解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問(wèn)題。

但是，專(zhuān)業(yè)人員把自己的業(yè)務(wù)工作和專(zhuān)門(mén)技術(shù)放在過(guò)分突出的地位也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題。

一般來(lái)說(shuō)，他們對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)的熱愛(ài)可能影響他們對(duì)于組織的忠誠(chéng)。此外，另一可能出現(xiàn)的問(wèn)題也值得注意，即工作集體的凝聚力會(huì)逐漸消弱，人們對(duì)于工作集體的責(zé)任感也會(huì)降低。

有些人預(yù)言，未來(lái)的人們將把休閑活動(dòng)而非工作當(dāng)做主體的情感及創(chuàng)造性的寄托，技術(shù)發(fā)展會(huì)放慢，社會(huì)性流動(dòng)將趨于穩(wěn)定。本尼斯不贊成這種觀點(diǎn)。他堅(jiān)持認(rèn)為技術(shù)的發(fā)展將創(chuàng)造出一個(gè)“按電鈕的社會(huì)”，但工作不會(huì)減少，而會(huì)增多；人類(lèi)的主要活動(dòng)和任務(wù)仍將是解決問(wèn)題；組織適應(yīng)于環(huán)境的過(guò)程本身就會(huì)給人以強(qiáng)大的感染力。因此，未來(lái)社會(huì)的主要特征之一是大量涌現(xiàn)從事服務(wù)工作的有機(jī)——適應(yīng)型結(jié)構(gòu)的組織。

綜上所述，有機(jī)——適應(yīng)型組織是一種自由結(jié)構(gòu)，他提但是思想的自由。當(dāng)人們由于充分認(rèn)識(shí)自然而得以理性地駕馭自然時(shí)，沒(méi)有必要時(shí)時(shí)得醒他們自省和自我控制。因此，限制和壓制不再是未來(lái)組織的特征，科學(xué)和理性的成就將把人們奇思妙想變成合理和正常的個(gè)性表達(dá)。

最后，本尼斯寫(xiě)道，有機(jī)——適應(yīng)型組織結(jié)構(gòu)不僅解決了組織適應(yīng)環(huán)境的問(wèn)題，而且也解決了組織目標(biāo)與個(gè)人需要矛盾沖突的問(wèn)題，官制體系以壓抑和箝制為主要管理手段，雖然它在利用強(qiáng)制權(quán)力方面確實(shí)可以說(shuō)是一個(gè)一朽的偉大發(fā)現(xiàn)，但在邏輯的必然卻是令組織成員有負(fù)罪感和被迫自我約束感。在今天的世界上，官制體系已經(jīng)成了多余的東西,不再是有用的工具了，我們呼喚有機(jī)——適應(yīng)型系統(tǒng)成為一種自由結(jié)構(gòu)——允許人們自由表達(dá)自己的想像力和自由發(fā)掘工作帶來(lái)的樂(lè)趣。

【點(diǎn)評(píng)】

正如大家看到的那樣，本尼斯是個(gè)不折不扣的理想主義者，從他身上我們可以感受到無(wú)盡的熱情和希望，“大多數(shù)組織都是乏味的，大多數(shù)工作和生活也都是平庸的，這點(diǎn)不可否認(rèn)。因此，這些集體可以成為一種啟示。一個(gè)偉大的集體不僅僅是一流人物的集合，它是一個(gè)奇跡。我有著一種沒(méi)來(lái)由的樂(lè)觀精神，看看這些可能發(fā)生的事情，我們都會(huì)有所提高。如果浪漫主義者是指那些相信可能性，對(duì)可能發(fā)生的事情持一種樂(lè)觀態(tài)度的人，那么也許這是對(duì)我的準(zhǔn)確描述。我想每個(gè)人都要在有生之年做出些實(shí)際的貢獻(xiàn)，而工作制度是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要工具。我越來(lái)越相信領(lǐng)導(dǎo)者可創(chuàng)建一個(gè)集體，并且最終帶領(lǐng)它使其成為最優(yōu)秀的組織”。

時(shí)間的車(chē)輪跨進(jìn)了一個(gè)新的世紀(jì)，本尼斯的預(yù)言正一一變成現(xiàn)實(shí)，讓我們不得不驚嘆于他那偉大的遠(yuǎn)見(jiàn)和準(zhǔn)確的洞察力。

本尼斯在管理思想的研究里是一個(gè)十足的樂(lè)天派，他憑借其對(duì)研究管理的執(zhí)著與好奇心為后世的管理者們留下了寶貴的創(chuàng)造性財(cái)富。他說(shuō)過(guò)：“我有著強(qiáng)烈的好奇心，在我72歲的時(shí)候，我還想為大家揭示出更多的東西，那些沒(méi)有創(chuàng)造及再創(chuàng)造能力的人必須借用他人的立場(chǎng)和觀點(diǎn)來(lái)武裝自己，只能適應(yīng)他人而不會(huì)脫穎而出?！北灸崴沟念I(lǐng)導(dǎo)特征在后來(lái)被證明是較全面的，同時(shí)，他的關(guān)于新型組織（有機(jī)——適應(yīng)型組織）的構(gòu)建在管理實(shí)踐中也同樣變成了現(xiàn)實(shí)。

作為美國(guó)當(dāng)代著名組織理論家，本尼斯憑借他精明的管理頭腦在企業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，他創(chuàng)造的管理思想也永遠(yuǎn)指導(dǎo)著企業(yè)向更高的階段發(fā)展。