第一篇：基層管理者的績效管理新模式

基層管理者的績效管理新模式

一、分析舊模式，開發(fā)新模式

在傳統(tǒng)的績效管理模式下，班組長更加注重績效管理的“行為”所發(fā)揮的作用，如通過績效目標(biāo)的制定和分解、績效考評和輔導(dǎo)、績效應(yīng)用及績效溝通等一連串的“行為”來企求讓員工更加投入，并持續(xù)達(dá)到績效的提升。然而，在這個過程中，班組長一直站在與下屬對立的角度，略帶“冷眼”般地審視和考核他們的各項工作行為和結(jié)果，這無疑會讓員工感到焦慮和無助。

如何讓基層管理者在與普通員工的日常接觸中，更加關(guān)注員工的工作狀態(tài)，增強員工對組織的歸屬感和忠誠度，值得企業(yè)管理者予以重視。本文的目的，就是要讓基層管理者從績效管理領(lǐng)域入手，更加注重內(nèi)部員工的工作狀態(tài)。

很明顯，要想達(dá)到組織績效持續(xù)提升的目的，基層管理者要完成以下工作：第一，在年度工作開始前或者某個項目開始前，讓員工懷有一種“去做”的沖動，而要達(dá)到這樣的效果，就要使員工的工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，這個階段，是與傳統(tǒng)的目標(biāo)制定及分解相對應(yīng)；第二，在付諸行動的整個過程中，班組長需要思考如何通過績效評估和輔導(dǎo)，讓下屬保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)——讓自己做得更好的努力狀態(tài)；第三，在工作完成之后，要在班組中營造一種“慶祝成功”的工作氛圍，不僅能夠激勵取得好業(yè)績的員工，更能明確地告訴其他員工，什么才是好的工作成果。經(jīng)過這三個步驟的循環(huán)往復(fù)，將傳統(tǒng)績效管理模式中各個階段的關(guān)注點，分別轉(zhuǎn)移到新模式的員工狀態(tài)之中，能夠幫助基層管理者有效提升績效管理水平及業(yè)績水平。

二、績效管理新模式的“狀態(tài)”分解

在績效管理新型模式的各個階段，將會遇到怎樣的問題，應(yīng)該達(dá)到怎樣的效果才能讓班組成員保持更好的工作狀態(tài)？

（一）目標(biāo)一致。在工作過程中，有很多原因可能會影響到員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成的一致性，這里總結(jié)如下：

1、不知道干嘛。在日常工作中，很多班組長會給員工安排很多工作，如“研究一下全業(yè)務(wù)運營對公司業(yè)務(wù)的影響”等，然而，在這個任務(wù)中，班組長并沒有明確規(guī)定員工應(yīng)該從哪個角度（如運營模式、市場營銷等）或哪個層面（如，部門發(fā)展、個人成長）來研究，也沒有要求員工應(yīng)該研究到怎樣的程度，以怎樣的形式來呈現(xiàn)研究結(jié)果等。面對那么多模棱兩可的疑惑，員工不

知道該如何開展工作，也就是“不知道干嘛”。要想讓工員知道怎么做，基層管理者需要很好地掌握SMART原則，即在工作任務(wù)安排中，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時限（Time-bound）五個特性的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑感。

2、做這個沒意思。員工之所以會有“做這個沒意思”想法的原因主要在于：班組長在較長時間內(nèi)，均讓某位員工負(fù)責(zé)一些價值性較低的工作，如文件打印、文件編排、工作報告整理等，使得員工難以找到自己在團(tuán)隊內(nèi)的成長點，久而久之，將影響該員工與團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成一致。班組長可以采取兩種方法：一是在團(tuán)隊內(nèi)進(jìn)行科學(xué)的“人才盤點”工作，找出每位員工的特征及優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上，將混搭著發(fā)展性工作（如班組明年的工作計劃等）的工具包分配給具有相應(yīng)能力優(yōu)勢的員工；二是提升保障性工作的價值，讓員工認(rèn)識到他們所認(rèn)為的“保障性工作”的真正價值點在哪里，如對班組、部門乃至整個公司的重要性。

3、覺得不公平。員工覺得不公平的主要原因在于，他們覺得在收入、責(zé)任、權(quán)利等方面相同的情況下，自己需要承擔(dān)的工作較多，而他人需要承擔(dān)的較少。那么，班組長需要考慮，如何才能讓自己和員工之間的工作量保持一定的平衡，此外，不同員工之間，也應(yīng)該盡量保持一種工作量的平衡。當(dāng)然，在某移動通信基層班組長的培養(yǎng)項目中我們發(fā)現(xiàn)，來自各個線條（包括綜合、市場、技術(shù)等）的班組長所管理的員工需完成的工作本身有較大差異，這就需要基層管理者通過較長期的對班組工作的難度、強度及復(fù)雜度等進(jìn)行合理測算，才能很好地掌握工作的平衡。

4、做這個沒價值。員工感覺到“做這個沒價值”的主要表現(xiàn)在于，他們找不到自己所需負(fù)責(zé)工作對公司（部門、班組）的價值，原因是，員工可能過于專注于自己手頭的工作或獲得的信息有限，難以從宏觀的角度來分析工作的重要性，這在一定程度上影響他們的積極性。建議班組長從“全局觀”的角度來與員工分享所需完成工作的價值性，如告知員工其所負(fù)責(zé)的工作對班組的價值，盡量提升工作的高度。應(yīng)注意的是，這里所提到的“沒價值”與之前的“沒意思”的區(qū)別在于：前者是指，員工感覺到對自己成長有價值的東西，未必對團(tuán)隊有價值，而后者則指員工認(rèn)為某項工作對自身成長的價值性不高。

（二）持續(xù)改善。要想讓員工達(dá)到“持續(xù)改善”的狀態(tài)并不

容易，它需要班組長解決以下問題：

1、不知道工作標(biāo)準(zhǔn)。員工不知道公司（部門或班組）對工作好壞的評價標(biāo)準(zhǔn)，是基層管理者特別要注意的首要問題，這是讓員工保持“持續(xù)”的最基本要求?；鶎影嘟M長要時常通過會議等公開形式，向班組員工宣貫公司（部門或班組）的工作標(biāo)準(zhǔn)，如告知員工哪類工作是發(fā)展性工作，哪類是保障性工作；哪些工作對班組比較重要等，從而讓員工更好地分配自己的工作時間，努力向部門所要求的工作標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。

2、感覺評價沒原則，波動大。員工之所以會覺得基層管理者的績效評價沒有原則，主要在于當(dāng)他們朝著既定的工作標(biāo)準(zhǔn)來工作，但是，每周（月、季度等）得到的評估結(jié)果并沒有與自己的努力程度和工作成果相對應(yīng)。這也許來自兩個方面，第一，班組長受到成見效應(yīng)等負(fù)面因素的影響，會覺得某些員工的工作成果總是比不上別的員工，從而導(dǎo)致他們的績效分?jǐn)?shù)較低；第二，可能績效結(jié)果產(chǎn)生一定的“錯位”現(xiàn)象，如本來是這周（月、季度等）的績效結(jié)果，卻體現(xiàn)在下一周。這提醒班組長，在績效評估上不僅要避免成見效應(yīng)等影響，還要及時將績效結(jié)果與下屬的工作成果相掛鉤，通過績效評估的結(jié)果來告知下屬，他這個考核周期中的表現(xiàn)。

3、只打分，沒反饋。要想員工保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)，需要班組長持續(xù)與員工就績效問題進(jìn)行溝通和反饋。班組長與員工之間有多種績效溝通的方法，如每天午飯時間的溝通交流、下午班組例會后的“一對一”績效面談等。

（三）慶祝成功。然而，在相同目標(biāo)的驅(qū)使下，員工雖然有“持續(xù)改善”的想法，但是士氣仍然不高，這種現(xiàn)象并不少見。

很多基層管理者經(jīng)常抱怨由于掌握的資源較少，當(dāng)員工取得較好業(yè)績的時候，難以找到足夠的資源，如資金等來獎勵員工。其實，經(jīng)濟(jì)獎勵只是其中的一種途徑，最新的調(diào)查結(jié)果顯示，與現(xiàn)金紅包、提高底薪和股票或者股票期權(quán)這3種最常用的經(jīng)濟(jì)激勵方式相比，3種非現(xiàn)金激勵——直接上級的表揚，領(lǐng)導(dǎo)的重視（如一對一談話）等，在激勵效率方面有過之而無不及。在班組管理中，更需要的是營造一種“慶祝成功”的氛圍，來提升下屬的工作士氣。如果班組中缺少“慶祝成功”的狀態(tài)和想法，將直接阻礙員工通過改善業(yè)績來獲得更好績效的沖動。那么，具體的影響“慶祝成功”氛圍的因素備受關(guān)注：

1、班組中沒人關(guān)注我的成功。當(dāng)員工感覺到，在班組中沒

人關(guān)注自己的成功時，說明班組現(xiàn)有的工作氛圍與“慶祝成功”氛圍要求還相去甚遠(yuǎn)。在營造氛圍方面，安利（中國）的做法值得班組長學(xué)習(xí)。在某個考核周期后，安利內(nèi)部會組織一場近千人參加的績效會議，在會議上，主持人會熱情召喚數(shù)位員工上臺，讓他們接受在場所有員工的祝福，原因是他們成功地賣出了在安利工作的第一套產(chǎn)品，而在場的近千名員工無不起立，鼓掌，并用泛著淚光的目光注視著臺中央的員工，為他們打氣。臺上的員工無不激勵萬分，并決心為下一次的成功而努力。

2、班組中缺乏慶祝成功的氛圍。更普遍的情況是，在班組中大家都專注于自己手頭上的工作，極少關(guān)注其他同事的努力成果，久而久之，一種影響員工績效提升的不良氛圍就會形成。這時，班組長需要嘗試將員工的成績，那怕是很小的成績進(jìn)行顯性化，讓獲得成功或進(jìn)步的員工接受大家的祝福和認(rèn)可，營造一種“慶祝成功”的氛圍。

三、基層管理者的能力提升要素

從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，為了讓員工能夠更好地達(dá)成持續(xù)改善的績效管理狀態(tài)，基層管理者是有很多工作需要準(zhǔn)備的。如為了讓下屬達(dá)到“目標(biāo)一致”的狀態(tài)，班組長需要掌握告知下屬；職業(yè)生涯管理必不可少，因為這將幫助其很好地規(guī)劃每位員工所需完成的發(fā)展性工作和保障性工作；此外，全局意識必不可少，因為在向員工解釋其所需完成的工作價值性時，非常需要基層管理者的這項技能；而在“持續(xù)改善”方面，班組長要很好地與下屬就工作業(yè)績情況進(jìn)行有效溝通，還需要很好的開誠布公意識以及發(fā)展他人的能力；最后，要想讓整個團(tuán)隊被“慶祝成功”的氛圍所籠罩，則要求班組長很好掌握激勵團(tuán)隊的能力，從而達(dá)到更好地激發(fā)下屬的效果。

第二篇：中基層管理者管理培訓(xùn)

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點：客戶自定

培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者

培訓(xùn)背景：

——歡迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的《中基層管理者管理勝經(jīng)》課程，此培訓(xùn)使學(xué)員

企業(yè)管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)競爭力建設(shè)的一個重要組成部分。任何一個企業(yè)或組織，要帶成一支高效能的戰(zhàn)斗團(tuán)隊，必須提升管理者自身及其員工的勝任力。企業(yè)對其員工的最基本期望，是勝任，而最高期望，也是勝任！提升管理者自身的勝任力并帶動、引導(dǎo)員工提升自身管理能力，能夠讓員工在勝任中創(chuàng)造績效，能夠提高公司運轉(zhuǎn)效率，從而提升企

培訓(xùn)大綱：

譚小芳老師的《中基層管理者管理培訓(xùn)》課程主要內(nèi)容概括：

第一講 中基層管理者勝任力診斷我們所欣賞的勝任員工實行基于勝任力的員工管理堅持帶出勝任的員工檢視曾經(jīng)的管理效果

第二講 基礎(chǔ)篇：讓員工由內(nèi)而外地向往勝任區(qū)分職責(zé)與勝任力

你不僅是管理者，更應(yīng)是勝任者發(fā)現(xiàn)并尊重員工的特長與優(yōu)勢員工不能勝任，管理者有責(zé)任絕不僅僅是完成任務(wù)，而是成為勝任典范 7 用你的勝任征服員工

第三講 提升篇：勝任使你能帶動員工“標(biāo)桿式”管理用勝任力促進(jìn)公司逐步實現(xiàn)愿景明確的使命感使員工更加自信參與是提高勝任力的有效途徑多些引導(dǎo)與鼓勵，少些批評與情緒主動帶領(lǐng)，少“推”多“拉”身先士卒，永遠(yuǎn)在前面引領(lǐng)

第四講 加強篇：讓員工在勝任中創(chuàng)造績效明確職業(yè)生涯方向清楚了解自己的員工勝任力與培訓(xùn)的關(guān)系愛他，帶他，但不寵他、慣他

第五講 卓越篇：通過員工的責(zé)任管理充分體現(xiàn)勝任力 1 管理要“因人而異，因地制宜”授予員工權(quán)限是勝任的前提從上到下落實責(zé)任管理

學(xué)會給員工壓擔(dān)子6 讓員工實現(xiàn)自我管理

第六講 對勝任力的幾個提醒 1 構(gòu)建勝任力系統(tǒng)和價值體系3 不要期待員工總是比你棒 4 松緊有度才是帶人之道 5 勝任力，從我開始

第三篇：管理者如何做好部門績效管理

如何做好員工績效管理

一、績效管理概述

(一）績效的含義 最主要的觀點有兩種：

一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)行理解；

二是從工作行為的角度出發(fā)進(jìn)行理解。

應(yīng)當(dāng)說，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

理解這個含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點

1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。

2.績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。

3.績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。

例如，學(xué)生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。

4.績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效。

（二）.績效的特點

一般來說，績效具有以下三個主要的特點。

1.多因性。多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)

在這個關(guān)系式中，P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。

2.多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。

3.變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。

（三）績效管理定義：

是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。

為了達(dá)成績效管理的目的，績效管理的實施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個管理過程，在某種意義上，管理者的管理工作其實就是一個績效管理的過程。績效管理絕不是在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價只是這一過程的一個總結(jié)。

二、對績效管理的錯誤認(rèn)識

1、績效管理就是績效考核

對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實，績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是有績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。

2、績效管理是人力資源部的事。

績效管理雖然是人力資源管理的一項職能，但這絕不意味著績效管理就完全是人力資源部門的責(zé)任?？冃Ч芾淼哪康氖怯脕戆l(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和不足，通過對這些問題和不足的改進(jìn)來改善員工的工作績效，而對員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。

3、績效管理就是填表格

很多人都有這樣的說法：“什么考核不考核的，不就是每月填幾張表格嗎！”這種說法首先是對績效管理的認(rèn)識不夠，不知道績效管理的最終目的是做什么；其次，是對績效管理工作的不重視，說明從自身管理素質(zhì)上需要有所提高。

4、績效考核就是為了扣員工工資

有這樣的認(rèn)識，一方面可能說明企業(yè)的績效管理工作做得有些偏頗，即可能只側(cè)重了罰，而沒有有力的獎勵；另一方面，也說明企業(yè)對績效管理后期的績效反饋面談做的不夠好，沒有真正與員工進(jìn)行溝通。

5、績效管理就是約束員工的大棒

有此想法的人至少認(rèn)識到了績效管理的某些作用，但認(rèn)識太過片面?？冃Ч芾黼m然就是對員工績效過程的約束和管理，但同時也是提高員工工作績效的必不可少的環(huán)節(jié)。有此想法，只能說明對績效管理的定義和流程不夠了解。

三、績效管理的目的 為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)過程，收集可以分析個人責(zé)任的信息。2 對員工勞動行為差異排序，為落實到每一位員工的激勵措施提供依據(jù)。

3 通過共同參與績效管理，推進(jìn)管理者與被管理者相互溝通，彼此協(xié)作。4 在績效管理活動中深化企業(yè)文化建設(shè)，謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。直白一點就是：通過對員工工作過程的控制，來發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)而進(jìn)行輔導(dǎo)，從而提高員工績效，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。

四、績效考核的主要原則 人人平等，可記錄的事實與可比較的狀態(tài)是唯一的評價依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)期望應(yīng)當(dāng)是清晰的、具體的、經(jīng)雙方共同確認(rèn)后不會被單方修改的。3 過程應(yīng)當(dāng)公開，結(jié)果應(yīng)當(dāng)溝通，被考核人的意見應(yīng)受到尊重，考核人的公正性應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖O(jiān)察?？己巳艘獙Ρ豢己巳送瓿芍笜?biāo)做事前指導(dǎo)、事中支持、事后檢查，不能“只認(rèn)結(jié)果，不管過程”。

即：公平、公正、公開、客觀原則

五、績效管理的主要用途 1．為頒發(fā)獎金提供依據(jù)； 2．為提高工資待遇提供依據(jù) 3．為組織決定任用提供依據(jù) 4．具有強化培訓(xùn)的作用

六、績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項及管理者角色：

（一）績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項

1．管理者要建立“管理意識”：明白讓下屬有序地分擔(dān)自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來“榜樣帶動”。

2．管理者要學(xué)會“管理技術(shù)”：在工作的全過程中指導(dǎo)下屬完成所分擔(dān)的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問題了再當(dāng)“事后諸葛”。

3．管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。

（二）績效管理過程中的管理者角色： 1．管理者應(yīng)當(dāng)是教練員

啟發(fā)思路 判斷正誤 咨詢技術(shù)

2．管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴

解決難題 提供幫助 鼓舞士氣 3．管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人

加強溝通

銜接工作關(guān)系

排解糾

七、績效管理的流程:

制定績效計劃

績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

績效評估

績效反饋面談

績效改進(jìn)

（一）績效（目標(biāo)）計劃的制定：

所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。

績效（目標(biāo)）計劃的制定的注意事項：

為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：

1、員工制定，主管修訂或主管制定，員工參與，但都需雙方確認(rèn)。

2、目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。

3、目標(biāo)要有層次，即分清主次，即要有考核權(quán)重。

（二）績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：

1、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

績效監(jiān)控與輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)與輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

溝通的目的有兩個：

一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾 5 正。

2、意義

對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。

對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。

3．績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的事項：

?注意關(guān)鍵環(huán)節(jié) ?防患于未然 ?維護(hù)發(fā)展趨勢 ?及時提醒

溝通

糾偏

（三）績效評估（考核）：

績效評估應(yīng)注意的問題：

1.暈輪效應(yīng)。這種錯誤就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體做出評價，通俗地講就是“一好遮百丑”。

2.邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進(jìn)行評價。例如，按照“口頭表達(dá)能力強，那么公共關(guān)系能力就強”這種邏輯，根據(jù)員工的口頭表達(dá)能力來對公共關(guān)系能力做出評價。

3.近期誤差。這種錯誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為根據(jù)而對整個績效考核周 6 期的表現(xiàn)做出評價，例如考核周期為半年，員工只是在最近幾周總提前上班，以前總是遲到，考核主體就根據(jù)最近的員工的出勤情況評為優(yōu)秀。

4.首因效應(yīng)。這種錯誤和近期誤差正好相反，是指考核主體根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價。例如，員工在考核周期開始時非常努力地工作，績效也非常好，即使他后來的績效并不怎么好，上級還是根據(jù)開始的表現(xiàn)對他在整個考核周期的績效做出了較高的評價。

5.對比效應(yīng)，這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進(jìn)行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。例如，一個作風(fēng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳霞墝ψ鍪乱唤z不茍的員工評價比較高，而對不拘小節(jié)的員工評價比較低，盡管兩個人實際績效水平差不多。

6.溢出效應(yīng)。這種錯誤就是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)做出評價。例如，生產(chǎn)線上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期內(nèi)他并沒有出現(xiàn)問題，但是由于上次事故的影響，上級對他的績效評價還是比較低。

7.寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核的標(biāo)準(zhǔn)，給所有員工的考核結(jié)果都比較高。與此類似的錯誤還有嚴(yán)格化傾向和中心化傾向（趨中效應(yīng)），前者指掌握的標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，給員工的考核結(jié)果比較低；后者對員工的考核結(jié)果比較集中，既不過高，也不過低。

（四）績效反饋面談：

有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進(jìn)行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險。但是，在實際工作中，很多人力資源經(jīng)理對績效面談工作卻深感頭疼，也沒能有效地執(zhí)行。很多時候，他們不知道如何將評估結(jié)果有效反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，不僅 7 預(yù)期中的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，從而導(dǎo)致績效評估工作僅僅能夠發(fā)揮“監(jiān)督業(yè)績達(dá)成程度的控制機能”，而“培育個人成長和發(fā)展的反饋機能”往往被有意或無意地忽略了。

1． 績效反饋面談應(yīng)注意的問題：

（1）績效反饋應(yīng)當(dāng)及時。在績效考核結(jié)束后，上級應(yīng)當(dāng)立即就績效考核的結(jié)果向員工進(jìn)行反饋?？冃Х答伒哪康氖且赋鰡T工在工作中存在的問題，從而有利于他們以后的工作中加以改進(jìn)，如果反饋滯后的話，那么員工在下一個考核周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題，這就達(dá)不到績效管理的目的。

（2）績效反饋要指出具體的問題?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己到底什么地方不足，因此反饋時不能只告訴員工績效考核的結(jié)果，而是應(yīng)當(dāng)指出具體的問題。例如，反饋時不能只告訴員工“你的工作態(tài)度不好”，而應(yīng)該告訴員工到底怎么不好，比如說“你的工作態(tài)度很不好，在這一個月內(nèi)你遲到了10次，上周開會時討論的材料你沒提前讀過”。

（3）績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因。除了要指出員工的問題外，績效反饋還應(yīng)當(dāng)和員工一起找出這些問題的原因并有針對性的制定出改進(jìn)計劃。

（4）績效反饋不能針對人。在反饋過程中，針對的只能是員工的工作績效，而不能是員工本人，這樣容易傷害員工，造成抵觸情緒，影響反饋的效果。例如，不能出現(xiàn)“你怎么這么笨”；“別人都能完成，你怎么不行”之類的話。

（5）注意績效反饋時說話的技巧。由于績效反饋是一種面談，因此說話的技巧會影響反饋的效果。在進(jìn)行反饋時，首先要消除員工的緊張情緒，建立起融洽的談話氣氛；其次。在反饋過程中，語氣要平和，不能引起員工的反感；再次，要給員工說話的機會，允許他們解釋，績效反饋是一種溝通，不是在指責(zé)員工；最后，該結(jié)束的時候一定要結(jié)束，否則就是在浪費時間。

2．績效反饋面談準(zhǔn)備工作

你要事前做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點，事前要預(yù)料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別澄清說明。8 只有每項內(nèi)容都準(zhǔn)備充分了，你才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。因此事前要對以下內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)備。

（1）主管方面

①及時收集并填寫好有關(guān)績效考核的資料：

目標(biāo)管理卡。當(dāng)初與員工一起制定的績效管理目標(biāo)，可能是目標(biāo)管理卡，也可能是績效計劃，這是你和員工共同的承諾，是你們共識的結(jié)果，也是績效管理整個過程的重要依托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。

職位說明書。職位說明書作為人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件當(dāng)然是績效面談的內(nèi)容之一。員工的工作有可能在過程當(dāng)中發(fā)生改變，可能增加一些當(dāng)初制定績效目標(biāo)時所未能預(yù)料的內(nèi)容，也有可能一些目標(biāo)因為一些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發(fā)揮重要作用。

績效考評表。績效考評是自不待說，你要把它拿出來等著員工簽字認(rèn)可呢！員工的績效檔案。所謂績效檔案，就是你平時的管理活動中，在跟蹤員工績效目標(biāo)的時候發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，這些東西是你做出績效評價的重要輔助資料，是重要的證據(jù)。這個工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時忙于事務(wù)，可能會無暇顧及收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)。如果到現(xiàn)在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有為員工建立績效檔案的話，那你要開始做這個工作了，否則到時你無法向員工解釋你的考評結(jié)論，員工也不會認(rèn)可你的結(jié)論。

②安排好面談計劃

面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的?！耙粚σ弧背Ｓ糜谏婕八绞禄虮Ｃ芮闆r中，“一對多”常用在有共同話題時。面談時間最好控制在10～15分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少于30分鐘；考核，則應(yīng)多于1小時。地點應(yīng)安排在安靜且不受干擾的地方。

（2）員工方面

只有經(jīng)理本人做準(zhǔn)備是不行的，面談是經(jīng)理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分地準(zhǔn)備，面談才有可能成功。所以，在面談計劃下發(fā)的同時 9 也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準(zhǔn)備。員工要主動搜集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業(yè)績，以使人心服口服，同時，要認(rèn)真填好自我評估表，內(nèi)容要客觀真實，準(zhǔn)確清晰。

3．了解有效績效面談的特征 ·具體的而非原則性的。

·注重員工的行為表現(xiàn)，而非其人格特質(zhì)。要看結(jié)果，不要批判人格?！ぬ姹辉u估者考慮與設(shè)想?？紤]面子、難度及干擾因素。

·強調(diào)被評估者可以努力改善的事情。如一個人的鄉(xiāng)音太濃，往往不易更改，但一個人的不良習(xí)慣完全可以改掉。

·盡量尋求共識而非強制性地采取行動。

·分享經(jīng)驗與信息，少指導(dǎo)，少命令。分享成功經(jīng)驗，少指責(zé)。如：人家誰如何如何做，很成功，你試一下看！

·清晰明確的溝通。話要說到明處，一有問題就告知他，保持及時善意的溝通。

·討論實際表現(xiàn)出來的行為，不要去臆測或指責(zé)評估者行為背后的動機，如：他遲到了，你就直接指出來，不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。

4．講究面談的方式方法（技巧）

下面幾點是作為一個考核責(zé)任者在績效考核面談溝通中值得注意和特別重視的：

·坦誠相見，把績效考核得分表拿給部屬看，而不是藏起來。·給部屬解釋為何你會這樣考核。

記?。翰繉俚囊庖娮屇阌X得考核確實有錯，要樂于核實更改，而且不要怕承認(rèn)錯誤。

·摘述要點。對重要的地方要重新強調(diào)。

·在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事具體地提出你的表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，10 而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領(lǐng)導(dǎo)對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意?！边@樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了常識，相比較，后面的話可能更會對小王有激勵作用。

·在指出員工缺點和不足時，要對事不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何如何不行之類的感性判斷。

·要客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果。只要客觀準(zhǔn)確地描述了，員工自然就會意識到問題所在。所以，在這個時候不要對員工過多指責(zé)，指責(zé)只能僵化你與員工之間的關(guān)系，對面談結(jié)果無益。

5．確定績效改進(jìn)計劃

雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達(dá)成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關(guān)注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標(biāo)進(jìn)行了計劃。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達(dá)成共識的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

八、績效管理可能引起的消極和積極心理。

（一）績效管理可能引起的消極心理

溝通是績效管理的癥結(jié) 如果不能使企業(yè)監(jiān)控目標(biāo)自然融入個人追求，績效管理便很難讓員工愉快地主動接受； 如果不能使管理者在管理技術(shù)與職業(yè)道德上保證水準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)、測量技術(shù)常常不被認(rèn)可； 如果管理者者只是依據(jù)理性思考，而不顧及人的情感，其績效報告必然是壞消息多于好消息，而壞消息是不受歡迎的； 如果績效管理被輿論看成與企業(yè)既定觀念不一致的“非正統(tǒng)的獨出心 11 裁”，抵制便事在必然。

（二）績效管理 可能誘發(fā)的積極心理 如果能使員工了解績效管理是企業(yè)運轉(zhuǎn)需要，學(xué)會淡化私人感情、排除個人偏見、形成良好習(xí)慣，“公事公辦”地實施是可能的。

如果能使員工參與管理，在制定目標(biāo)、設(shè)計測度等方面有充分的發(fā)言權(quán)；無疑會加深理解，大有助益。

如果能使績效管理慮及實際情況與人情，在測度、評價時允許一定的靈活性，員工會擁護(hù)。

如果能使員工輿論認(rèn)可績效管理為“正統(tǒng)的公事”，成為員工習(xí)慣了的“當(dāng)然的工作”，肯定是績效管理的理想境界。

第四篇：優(yōu)秀管理者績效故事

篇一：優(yōu)秀管理者事跡材料

鐵通上饒分公司市場部經(jīng)理——劉詩明給人的印象就是做市場的拼命三郎。剛滿30歲的他，總是精力充沛，沒有節(jié)假日，沒日沒夜不停奔忙著工作。今年1月1日，小劉因工作需要從網(wǎng)運部調(diào)任市場部經(jīng)理，一向從事技術(shù)工作的他，面對這全新的工作暗下決心：努力學(xué)習(xí)，盡快轉(zhuǎn)換角色，做好市場。他找來了市場營銷、廣告策劃、績效考核等書籍，刻苦自學(xué)，并虛心向市場經(jīng)營的老同志請教，與代理商交心，走訪鐵通客戶，了解市場動態(tài)。此時的小劉清楚的認(rèn)識到“壓縮投資，挖掘存量市場，規(guī)范管理，做好增值業(yè)務(wù)”是今年省公司的主線工作，也就是說，所有的投資不可能象2004年那樣充足，相反，很有可能連基本的補纜需求都不能滿足，更不用說新開局點了，受命于此時的小劉沒有被眼前的困難嚇倒，而是團(tuán)結(jié)市場部一班人反復(fù)研究電信和網(wǎng)通的營銷戰(zhàn)略，尋找利于鐵通業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳途徑。一面深入街頭巷尾做好市場調(diào)查，整理掌握了各分局管內(nèi)纜線使用情況，鼓勵各分局在既有纜線的基礎(chǔ)上挖潛增效，提高纜線利用率；一面修訂完善了《代理商管理辦法》、《分局績效考核辦法》、《電話卡流程管理辦法》、《大客戶管理辦法》、《客戶服務(wù)管理流程》等管理辦法，他常說：鐵通經(jīng)過幾年的市場拼打，應(yīng)從原始的數(shù)量積累走出來，用科學(xué)的管理手段來發(fā)展用戶、管理用戶、服務(wù)用戶，圍繞省公司管理效益年的思路做好上饒分公司市場管理工作。市場部的人員除都有明確的分工外，相互間的良好協(xié)作也在他的帶領(lǐng)下日臻完美。經(jīng)常性的平臺營銷活動，市場部人員總是能積極主動地參加，并能較好地在現(xiàn)場指導(dǎo)分局、代理商開展好平臺營銷活動。小劉也是再忙也都要到現(xiàn)場去查看，從資費政策表、宣傳單到營銷人員的著裝以及汽車的配合等事，他都要一一過問。

大客戶的談判一直是上饒分公司的弱項工作，為在這項工作上能有所突破，<蓮山課~件 >他是走弋陽、奔橫峰、跑玉山的穿梭于這些地方的地產(chǎn)商、小區(qū)物業(yè)和企事業(yè)單位之間。當(dāng)他得知華壇山二炮部隊有電話需求時，他要上車子就驅(qū)車趕往華壇山，由于不熟悉路，等趕到那兒時，都已是天黑時分了，部隊分管通訊的曹處長見狀驚訝的說道：“我們沒想到鐵通員工會有這么好的敬業(yè)精神，如果有可能我們一定與你們合作！”。等與部隊談完接入事宜再趕回上饒時都已是子夜時分了。后雖因線路太長，成本過高等原因沒能合作，但鐵通人敬業(yè)的精神卻給了他們深刻的印象。今年2月，當(dāng)小劉得知上饒縣黃源96151部隊與電信的合作協(xié)議已到期，且對電信的服務(wù)不滿意時，小劉更是三天兩頭的奔波著，一次次的談判，一次次的地形查看，最多時，一天就去了四次，在這最關(guān)鍵的時刻，遠(yuǎn)從家鄉(xiāng)來替他照看女兒的老母親不慎將右手摔斷了，母親住進(jìn)了醫(yī)院，一個多星期了他都沒能抽空去陪一陪，無人看管的兩歲女兒也只好提前放在私人托兒所。每當(dāng)談及此事，小劉總是動情的說：說實話，老母親都這么大年紀(jì)了，為了減輕我們的生活壓力來幫我們帶小孩，摔斷了手，住進(jìn)了醫(yī)院，我應(yīng)該好好的伺候她老人家，但部隊的合作正在節(jié)骨眼上，我不能前功盡棄啊，我非常看重這份單子，這是我們在軍網(wǎng)上的一個突破，我相信母親和女兒會理解我的做法的。功夫不負(fù)有心人，在他幾十次的奔跑努力下，劉詩明用他的執(zhí)著和真情打動了部隊首長，當(dāng)小劉手捧著這份來之不易的合作協(xié)議時高興的流下了眼淚。是啊，為了這份協(xié)議，他是吃不好睡不著，常常時頂著烈日，冒著大雨，多少次為了更改協(xié)議中的一些細(xì)節(jié)，他連飯都顧不上吃。為了不讓電信有可乘之機，他三番五次密集的與部隊首長洽談商討。今年以來，經(jīng)他談判簽約的大客戶就達(dá)四個之多，為鐵通形成近800門的電話裝機量。

寬帶業(yè)務(wù)一直是制約上饒分公司發(fā)展的一項業(yè)務(wù)，針對這一現(xiàn)象，市場部針對不同地區(qū)的消費情況和各地電信公司的寬帶資費，制定出臺了適于鐵通業(yè)務(wù)發(fā)展的資費套餐，多點多次的寬帶演示更為后續(xù)的市場打開了空間。今年上半年取得了連續(xù)六個月寬帶新裝用戶在100臺以上的好業(yè)績，較去年同期相比，翻了一番。今年6月，與上饒最大的電腦城——江信電腦城的成功合作使上饒分公司寬帶營銷駛上快車道。

收入，是一個公司生存的命脈，長期以來的欠費積累已使上饒分公司不堪重負(fù)，為解決這一難題，小劉帶領(lǐng)市場部人員深入到各代理點反復(fù)作宣傳動員，推行話費買斷政策，并讓代理商明白可持續(xù)性發(fā)展的道理。最初，多數(shù)的代理商懼怕承擔(dān)話費不能100％回收的風(fēng)險而拒絕簽署代理協(xié)議，后經(jīng)反復(fù)的做工作，19個代理商均與公司簽署了話費買斷的協(xié)議，回款率也由原來的百分之六十多，上升至今天的百分之九十多。

大型的廣告宣傳活動，更顯示出了小劉對市場的認(rèn)知度。上半年，借助強勢媒體，大造了鐵通聲勢，樹立了鐵通“專業(yè)品質(zhì) 卓越服務(wù)”的良好形象：

1)1月26日～2月26日，與上饒市人民廣播電臺聯(lián)合推出了“幸運敲開你車門，鐵通新春送祝?！毙麄骰顒樱ㄟ^廣告宣傳和每天13個整時段的知識搶答，共派送鐵通電話卡806張（30元面值），為鐵通各項業(yè)務(wù)的推廣做好了前期的宣傳準(zhǔn)備工作，在一個月的活動中，共有四千余人參加了此次活動。

2)2月16日，結(jié)合上饒市人民廣播電臺開播三周年慶典，與該臺聯(lián)合開展了“聽友見面會——網(wǎng)絡(luò)歌手東來東往相聚今宵”大型聽友見面會，活動異?；鸨姸嗟挠^（聽）眾將整個劇院圍堵得水泄不通，鐵通的名字伴隨著陣陣的歌聲而深入人心，并通過廣播傳向四面八方。

3)2月8日～3月28日，與上饒市最大的購物超市——永盛購物超市聯(lián)合推出了“新春購物送祝福，鐵通寬帶優(yōu)惠裝”活動，凡每天在永盛購物超市購物滿100元的前八位客戶均送30元鐵通電話卡一張，購物滿200元的前十位客戶，均送鐵通寬帶優(yōu)惠卷（100元）一張。該活動將鐵通的寬帶業(yè)務(wù)向前推進(jìn)了一大步，每月新裝用戶均保持在100臺以上，巨幅的鐵通廣告牌更為鐵通贏得了更多的用戶。

4)《上饒晚報》作為上饒市民身邊的報紙，其發(fā)行量為七萬份左右，觀眾多達(dá)十萬余人，上饒分公司自2月21日起連續(xù)一個多月與報社成功合作了“頭條新聞協(xié)辦”，既少花了錢，又適時地推出了鐵通各項新業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)的拓展奠定了基礎(chǔ)。

5）“3.15”、“5.17”等重大節(jié)日，上饒分公司均以較大篇幅出現(xiàn)在上饒各報紙上，既展示了鐵通的品牌形象，又推廣了鐵通的各項主營業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)。而今的饒城，“鐵通”品牌已深入人心。人人談鐵通、用鐵通、夸鐵通，業(yè)績也隨著鐵通品牌而入人心，愈做愈輝煌。

廣告的潛移默化的作用為挖潛創(chuàng)效奠定了良好的基礎(chǔ)。正是劉詩明這種以公司為己家，以創(chuàng)效為己任，面對激烈競爭的電信市場，奮力拼搏，勤于思考，精于管理，沉著應(yīng)對，譜寫出了一首動聽優(yōu)美的市場贊歌，取得了可喜的成績——上半年固話裝機總凈增數(shù)為：5129 戶，完成全年固話裝機數(shù)的57%,固話總數(shù)達(dá)到：38786臺，寬帶裝機總凈增數(shù)為：646線，完成全年寬帶裝機數(shù)的67.3%,總數(shù)達(dá)到：1896線，上半年收入總數(shù)完成：716.437萬元，完成全年的1550萬元指標(biāo)的46.22%。成為江西公司唯一全面完成上半年各項經(jīng)營任務(wù)的公司。

篇二：優(yōu)秀管理者事跡材料

在xx分公司所有員工的印象中，xxx總經(jīng)理從來都不回避公司面臨的困難和挑戰(zhàn)，而且還要主動從員工中去獲取抱怨信息，傾聽他們的心聲，這是他主動工作的一慣表現(xiàn)。作為xx分公司總經(jīng)理的他，常掛在嘴邊的話：“只有做不好的事，沒有壓不跨的人，鐵通人只要不倒，就要不斷的往前沖”、“人生難得幾回搏！現(xiàn)在正是需要拼搏的時候?！蔽迥甑膭?chuàng)業(yè)之路，凝聚了他多少汗水和心血，他不僅贏得了員工的擁護(hù)和愛戴，也贏得了競爭對手的佩服和尊重。

這位在鐵路上干了20余年、積累了豐富管理經(jīng)驗的人，帶領(lǐng)xx分公司全體員工創(chuàng)造了一個又一個奇跡，使固定電話連年翻番，累計達(dá)到9萬余戶，增長速度129%，寬帶發(fā)展從無到有,用戶累計達(dá)到1.8萬戶,增長速度113%，電信經(jīng)營收入從2002年成立之初的85萬元/年，到2003年xxx萬元/年，2004年xxxx萬元，2005年xxxx萬元，經(jīng)營收入不斷攀升，實現(xiàn)了連續(xù)翻番。利潤逐年翻番，2004年實現(xiàn)利潤xxx余萬元，2005年實現(xiàn)利潤xxx余萬元。企業(yè)效益不斷增長，個人收入不斷增加，員工隊伍積極穩(wěn)定。涌現(xiàn)了省級勞動模范、火車頭獎?wù)隆⑿女a(chǎn)部服務(wù)明星、鐵通營銷狀元、十杰青年等一批優(yōu)秀員工。

一、精明是他的特質(zhì)

精明在控制投資上。他抓住了同行業(yè)競爭其實就是成本的競爭，尤其是建設(shè)成本競爭這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在xx分公司建設(shè)上，他不僅對建設(shè)的城區(qū)和小區(qū)，都要到現(xiàn)場去進(jìn)行巡查評估，對項目進(jìn)行可行性論證，掌握第一手資料，要求所有項目，必須經(jīng)過仔細(xì)分析研討后方可進(jìn)行上報，還嚴(yán)格施工時間和材料管理，建立了相應(yīng)制度加以保障，使每個項目在最短的時間內(nèi)完成工程建設(shè)投入運營，為市場發(fā)展?fàn)幦∠葯C。對所有的電纜、設(shè)備、輔料的采購逐項進(jìn)行核對，每一米電纜和每一塊用戶板件，都嚴(yán)格究其使用和管理調(diào)配，使其利用率力爭達(dá)到最佳狀態(tài)，杜絕閑置設(shè)備和材料。他常說，如果要讓公司跨掉，只要不控制工程建設(shè)就可以讓公司面臨絕境，如果要讓公司發(fā)展，就必須嚴(yán)格控制工程建設(shè)成本。所以分公司能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，得益于在前幾年對工程建設(shè)進(jìn)行了嚴(yán)格的控制住。從公司近幾年的發(fā)展勢頭來看就是很好的例證?！緝?yōu)秀管理者事跡材料5篇匯集】優(yōu)秀管理者事跡材料5篇匯集。目前分公司僅用1.12億元總投資，覆蓋了xx、xx、xx三個地市十六個市、區(qū)、縣城鎮(zhèn)。相對其他運營企業(yè)，建設(shè)成本大幅壓縮，形成了分公司核心競爭力。這給后期的市場發(fā)展提供了有力保障。

精明在市場經(jīng)營上。在固話市場領(lǐng)域鐵通沒有別的優(yōu)勢，在他的帶領(lǐng)下，分公司從一開始就以誠信示人，以誠心對人，在宣傳制作業(yè)務(wù)宣傳單上，突出宣傳可提供話費詳單，讓用戶明白消費，其資費政策、資費標(biāo)準(zhǔn)盡量做到簡明易懂，在用戶中得到很好的口碑，所以，即使在公司互聯(lián)互通最困難的時候，用戶也沒有因此而轉(zhuǎn)網(wǎng)，成為了鐵通的忠實用戶。

在營業(yè)廳的設(shè)置上精心選點、裝修簡潔、突出形象，強化廣告效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)價值，盡可能的方便用戶，滿足用戶的需求，對于鐵通這個新興運營企業(yè)來說，既加強了宣傳，又方便了與用戶的溝通，得到了用戶的信賴，對它網(wǎng)用戶有很好的吸引力，用戶迅速遞增。

他發(fā)現(xiàn)了鐵通公話巨大的廣告效應(yīng)，要求各營業(yè)部在公話桌上制作統(tǒng)一的鐵通宣傳用語，使城區(qū)到處都有中國鐵通標(biāo)識，外部形象的宣傳得到有力加強，現(xiàn)在樂山鐵通的知名度、用戶的認(rèn)可度不斷提升。精明在財務(wù)管理上，以制度管事、管人。從2001年到2004年，xx分公司的財務(wù)管理日益規(guī)范，各類管理制度不斷完善，資金的使用流向、數(shù)額清晰透明，資金使用效率明顯提高。為提高經(jīng)營收入的真實、及時、完整，公司制定了《經(jīng)營部營業(yè)款管理辦法》、《卡類管理辦法》等一系列制度和措施，規(guī)范財務(wù)管理，在接受總部和國資委審計檢查中，得到了較高的評價。

二、務(wù)實是他的做事準(zhǔn)則

在分公司的經(jīng)營和管理上講究實事求是，不盲目攀比，決不為了完成指標(biāo)而弄虛作假，務(wù)實就是他做工作、干事業(yè)的準(zhǔn)則。

在工作上務(wù)實。工作中他堅持四必看原則，一是公司每天的經(jīng)營情況分析必看，他總說一切管理來自于對數(shù)據(jù)的掌握和分析，可以通過對數(shù)據(jù)的分析，掌握分公司每天的運作狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；二是每到一個營業(yè)部，一線員工必看，他要掌握一線員工的工作狀態(tài)，了解他們的心聲，他說這是企業(yè)發(fā)展的根本，如果員工失去了信心，企業(yè)就喪失了發(fā)展的動力；三是設(shè)備材料必看，對設(shè)備的利用率、電纜的使用效率都要逐一進(jìn)行檢查，他說這是分公司管理的關(guān)鍵；四是城區(qū)市場狀況必看，掌握競爭對手的相關(guān)資料，對城區(qū)的用戶發(fā)展?fàn)顩r都要進(jìn)行預(yù)測，他說網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的先決條件就是市場調(diào)查，離開了調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

在管理上務(wù)實。制訂和堅守一個表述清晰、重點明確的“戰(zhàn)略”，力求盡善盡美地運營“執(zhí)行”，建立和維持績效導(dǎo)向型“文化”并建立和維持一個靈活機動、快速反應(yīng)的扁平“組織結(jié)構(gòu)”，是管理中的重要環(huán)節(jié)，他牢牢抓住了這些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略和執(zhí)行，文化和組織，在他的帶領(lǐng)下，以做強經(jīng)營區(qū)域為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，為了將經(jīng)營壓力、經(jīng)營責(zé)任得以有效傳遞，他率先實行了以營業(yè)部為市場經(jīng)營、工程建設(shè)、管理考核為主體的屬地化管理經(jīng)營模式，實行扁平化管理，提高了公司的應(yīng)變能力；將公司的工作重心用績效考核辦法來實現(xiàn)，引導(dǎo)員工以增收為要點，突出抓好固話裝機和寬帶裝機。健全管理制度是公司閉環(huán)管理的重要手段，為此，公司制定了一系列管理制度和工作流程，力求用制度管人、用制度管事、有章可循。

在政治理論學(xué)習(xí)方面，他認(rèn)真學(xué)習(xí)鄧小平理論、“三個代表”重要思想和十六大及十六屆三中、四、五中全會精神，把“三個代表”的要求落實和體現(xiàn)在自己的各項工作中。在加強理論學(xué)習(xí)的同時，對管理知識的學(xué)習(xí)更進(jìn)一步加強了，要求自己在激烈的市場競爭中要有游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和駕馭能力?！霸诨疖嚺艿每欤寇囶^帶”，在他的帶領(lǐng)下，全體員工的思想覺悟都有很大的進(jìn)步，員工素質(zhì)、管理水平普遍提高。

在廉潔自律方面，他堅持做到自重、自省、自警、自勵，率先垂范，廉潔自律，樹立了領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政的良好形象。

三、創(chuàng)新是他工作的核心

創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂，也是他工作的核心。因此他把經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新作為重點。

創(chuàng)新營銷模式。為避免處處與其他運營商短兵相接，發(fā)展有鐵通特色的業(yè)務(wù)，面對趨于飽和的固話市場，他提出了三種營銷模式五次營銷策略。即借助社會力量、發(fā)展代理、全員營銷模式，每個用戶實行五次上門進(jìn)行營銷的方式，贏得了用戶的認(rèn)可。xx城區(qū)從“三無”到年收入超過1000萬元，xx城區(qū)和部分農(nóng)村收入突破800萬元，就是新開的城區(qū)在短短的幾個月內(nèi)發(fā)展用戶也會超過3000戶。去年，為了進(jìn)一步拓展市場，公司組建了一支專業(yè)營銷隊伍，從社會上招聘一些交際廣、能力強、素質(zhì)高的人員組成營銷隊伍，利用他們社會信息靈通、工作方式靈活、交際范圍廣的優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)受理上門、業(yè)務(wù)指導(dǎo)上門、特殊客戶收費上門、投訴處理上門等服務(wù)措施，取得了較好的成績，每人月受理達(dá)到50臺以上，變坐等用戶上門的被動服務(wù)為上門找用戶的主動服務(wù)。

創(chuàng)新服務(wù)贏市場。他常說：市場競爭的焦點就是利益，競爭的基礎(chǔ)是能力，競爭的手段主要是服務(wù)，同行業(yè)競爭就是服務(wù)的競爭，只有創(chuàng)新服務(wù)，才能率先贏得比較優(yōu)勢。如果沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作保障，就失去了競爭的能力。提出了“重要客戶定人辦、中高端客戶優(yōu)先辦、一般客戶限時辦”，實現(xiàn)“五個100%” 的服務(wù)策略，在制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化服務(wù)流程時有別與其他運營企業(yè)，講究精、細(xì)、準(zhǔn)、快、好，并嚴(yán)格加以貫徹落實，形成閉環(huán)管理。在2005年全國通信行業(yè)用戶滿意度測評中，xx分公司獲得了“2005通信行業(yè)用戶滿意企業(yè)”稱號，全國質(zhì)量協(xié)會優(yōu)選的6家“全國用戶滿意企業(yè)”之一，得到了用戶的認(rèn)可和國家質(zhì)協(xié)的肯定。

創(chuàng)新用人機制，努力為各類人才提供展示舞臺和發(fā)展空間，實現(xiàn)人力資源效率最大化，營造出了公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境，形成了能進(jìn)能出、能上能下、人才輩出、人盡其才、充滿活力的用人新機制。利用績效考核杠桿，加大活工資的考核力度，拉大收入差距，充分體現(xiàn)多勞多得、無為無位的考核機制，讓員工從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，造就一支擁有創(chuàng)新精神和核心技能、求真務(wù)實、#from 本文來自高考資源網(wǎng)http://，轉(zhuǎn)載請保留此鏈接！。

篇三：優(yōu)秀管理者事跡材料

洪福林，男，中共黨員，1982年1月出生，2006年畢業(yè)于遼寧工程技術(shù)大學(xué)資源與環(huán)境學(xué)院礦物加工工程專業(yè)，畢業(yè)后在霍煤中科科技有限公司參加工作，此期間受到廣泛好評。2008年8月，因露天煤業(yè)公司業(yè)務(wù)重組，來到現(xiàn)崗位——煤炭加工公司安全生產(chǎn)辦從事技術(shù)員工作，此后工作更加努力，表現(xiàn)突出，受到廣泛贊譽。

一、刻苦學(xué)習(xí)，迅速進(jìn)入角色

剛到現(xiàn)崗位后，洪福林感覺對公司地面生產(chǎn)系統(tǒng)很陌生，自己大腦中一片空白。但憑借自己深厚的知識基礎(chǔ)和吃苦精神很快就成了一名行家里手。每天一到班上，換上工作服、工作鞋和安全帽，主任、值班主任、老員工深入現(xiàn)場時，他便緊跟不舍，問這問那。其他人不去現(xiàn)場時，他就手里拿上“地面生產(chǎn)系統(tǒng)平面示意圖”和“地面生產(chǎn)系統(tǒng)流程圖”，穿梭在各破碎站、裝車倉、驅(qū)動站、轉(zhuǎn)載站、膠帶廊??一臉灰塵、一身疲憊，她無怨無悔，樂在其中。經(jīng)經(jīng)不到兩周的時間，他談密密麻麻的記錄了兩本筆記，對地面系統(tǒng)了如指掌了，為日后的工作作奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、做好本職技術(shù)管理工作

洪福林每天協(xié)助部領(lǐng)導(dǎo)完成了加工公司的上煤計劃，該工作不分雙休日或節(jié)假日，要掌握地面生產(chǎn)系統(tǒng)和南礦等上煤現(xiàn)場的設(shè)備動態(tài)，煤質(zhì)動態(tài)，要親自參加周一至周五下午四點的股份公司生產(chǎn)平衡會，根據(jù)會議精神制定上煤計劃發(fā)給上煤單位和股份公司生產(chǎn)部。從2010年初，改為負(fù)責(zé)制定為股份公司生產(chǎn)部制定“上煤預(yù)計劃”，每天都要用自己的手機打若干個電話，方能完成這項工作，他的工作受到廣泛好評和贊譽。(面試網(wǎng))

負(fù)責(zé)完善公司的三體系管理工作，擔(dān)任公司內(nèi)審員，完善了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康方面的諸多程序和制度。每次迎接股份公司內(nèi)審和上級部門外審，為完善基礎(chǔ)資料，經(jīng)常加班加點，最終均使企業(yè)順利通過了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康三體系管理認(rèn)證，受到好評。

與中企時代公司的主要負(fù)責(zé)人一同創(chuàng)建了生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)，減少了工作量的同時為生產(chǎn)作業(yè)提供了數(shù)據(jù)庫，為查閱生產(chǎn)數(shù)據(jù)和實時監(jiān)控生產(chǎn)做出了貢獻(xiàn)。

負(fù)責(zé)對主控室調(diào)度微機員業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，生產(chǎn)機電管理軟件運用指導(dǎo)等。負(fù)責(zé)匯總地面生產(chǎn)系統(tǒng)運行時間，日跟蹤，月匯總；統(tǒng)計分析各礦、各上煤位置上煤質(zhì)量，日跟蹤，月匯總；為公司的生產(chǎn)管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)跟蹤記錄地面生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備運行、故障情況，為生產(chǎn)分析提供基礎(chǔ)資料；日跟蹤，階段匯總；負(fù)責(zé)主控室所有內(nèi)業(yè)記錄本的設(shè)計、印制、配發(fā)和資料的回收存檔工作。

三、做好安全管理工作

2009年公司生產(chǎn)部變成安全生產(chǎn)辦后，部門的職能改變了，洪福林肩上的擔(dān)子更重了。除做好技術(shù)員的工作外，還要做好安全管理工作，檢查隱患、排查管理、生產(chǎn)檢修活動過程的安全監(jiān)督、制定制度等??。他負(fù)責(zé)監(jiān)察分管區(qū)域的日常安全監(jiān)察，3次/周；對分管區(qū)域內(nèi)的重大生產(chǎn)檢修活動進(jìn)行安全監(jiān)察；不定期，根據(jù)生產(chǎn)實際發(fā)生情況而定；參加公司安全大檢查，負(fù)責(zé)記錄拍攝匯總安全隱患的圖片文字資料，1次/月。由他制作的公司安全大檢查通報幻燈片受到廣泛好評；參加公司安全辦公會，負(fù)責(zé)做好會議記錄，并傳達(dá)貫徹，1次/月；參加公司事故分析會，傳達(dá)會議精神，吸取事故教訓(xùn)，不定期；監(jiān)察主控室的班前安全帶帽，3次/周；參加分擔(dān)監(jiān)察轄區(qū)域隊和班組班前安全戴帽會，1次/周；負(fù)責(zé)主控室“每周一題”的編制和書寫；1次/周；負(fù)責(zé)公司安全物品的發(fā)放工作，不定期。為公司安全生產(chǎn)取得驕人業(yè)績作出了貢獻(xiàn)。

四、做好代理值班主任工作

2010——2011，洪福林累計代理值班主任崗位工作3個多月，出色完成了環(huán)節(jié)管理崗位的相關(guān)職責(zé)和工作業(yè)務(wù)，自己本職崗位工作也從未耽誤過。

主控室值班主任是公司當(dāng)班生產(chǎn)管理的全權(quán)代表，洪福林在代理值班主任期間，憑借平時的知識和能力積累，游刃有余，不辱使命。每天上崗后，一邊傾聽對職交接、查看交接班記錄、傾聽領(lǐng)導(dǎo)指示??一邊換上工作服，迅速進(jìn)入工作狀態(tài),開始進(jìn)入了一個班緊張的工作之中。上煤采場、破碎站、擋風(fēng)墻、堆取料場地、儲煤倉、裝車站、輸煤膠帶長廊等地面系統(tǒng)故障檢修現(xiàn)場??哪里有問題，都能看到他一手拿著手機、一手拿著對講機的身影，并不停地與外界聯(lián)系想著。較好地完成了值班主任工作，受到公眾的認(rèn)可與廣泛好評。

2010——2011，洪福林同志不愧是一名公司一般管理崗位上的優(yōu)秀管理者！

篇四：優(yōu)秀管理者事跡材料

一、扎實工作，銳意進(jìn)取

2007年5月，僅在材料庫當(dāng)過一年保管員的xxx，由于踏實肯干、工作突出，被任命為配件庫副主任一職。從普通職工一下子提升到管理干部崗位，他感到身上的擔(dān)子太重了。在挑戰(zhàn)面前，一向自信的他堅毅而果斷，首先熟悉配件庫的各類物資，記住每位員工所在班組及所管物資種類，憑借強烈的責(zé)任心和高超的領(lǐng)悟力，在一個月的時間內(nèi)，就對各類物資的名稱規(guī)格、性能用途、保管要求和庫存地點了如指掌，很快成為配件庫正職的左右手、班子的智多星。在迎接xxx、xxx等上級的各種檢查中，他對領(lǐng)導(dǎo)所提的問題都能做到對答如流，為中心庫增添了光彩。在他的配合下，配件庫班子不斷在和諧進(jìn)步。

二、大膽管理，勇于創(chuàng)新

中心庫是xxx油田最大的倉儲基地，配件庫物資大類及項數(shù)占全庫的三分之二，保管員是否規(guī)范操作、優(yōu)質(zhì)服務(wù)直接代表著單位領(lǐng)導(dǎo)的水平。xxx根據(jù)總庫的規(guī)章制度，結(jié)合配件庫業(yè)務(wù)性質(zhì)，查漏補缺，組織制定了《配件庫管理制度補充規(guī)定》、《優(yōu)質(zhì)服務(wù)十五項要求》、《保管員廉潔從業(yè)“十不準(zhǔn)”》等制度，親自撰寫了《加強干部監(jiān)督管理淺析》、《安全無小事》、《節(jié)能措施若干辦法》、《完善培訓(xùn)的方式方法》、《怎么做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)》等論文及心得體會，進(jìn)一步規(guī)范了配件庫業(yè)務(wù)行為，保障了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的扎實開展，構(gòu)建了配件庫干部員工和諧奮進(jìn)的工作氛圍。

三、注重培訓(xùn)，提升素質(zhì)

xxx在抓好本職工作的同時，非常注重抓好員工的培訓(xùn)工作，他說，只要員工們不懂的業(yè)務(wù)、電腦問題，可以隨時隨地向支部提出，他會負(fù)責(zé)解決。在今年7月份供應(yīng)處保管工技術(shù)比賽中，xxx更是將計算機復(fù)習(xí)題逐個操作完畢后，又手把手傳授給參賽選手。他還積極搜集整理識貨題，請專家講解賬單處理。在他的積極努力下，配件庫參賽選手不負(fù)重望，一人獲得保管工比賽第二名的優(yōu)異成績，其他選手均獲得良好成績，為配件庫爭得了榮譽。

四、與人為善，團(tuán)結(jié)實干

在平時工作中，他為人謙虛、和藹，樂于助人，經(jīng)常發(fā)揮自己的特長，為單位服務(wù)，為同事幫忙。誰的電腦出故障了，誰的信息要求修改了，只要告訴他，他都能幫助做到。他曾經(jīng)制作的《中心庫黨建示范點經(jīng)驗材料》、《中心庫2007年年終總結(jié)暨先進(jìn)表彰大會》、《汶川大地震場景及捐款》、中心庫職工演講視頻等多媒體材料，得到廣泛贊揚。每一次制作的背后，都飽含著辛勤汗水，多少次搜集資料、挑選模板，多少個夜晚加班加點，反復(fù)修改直至領(lǐng)導(dǎo)滿意、同事認(rèn)可，但他從來沒要求過什么，對于他來說，只要能幫住他人解除困惑就是最大的成就。xxx還擅長做好人文關(guān)懷工作，通過搜集員工照片制作出精美的電子賀卡，送給過生日的職工們，使職工感受到團(tuán)隊的溫馨。這就是xxx，一個兢兢業(yè)業(yè)、求真務(wù)實、科學(xué)管理、平易近人的四級領(lǐng)導(dǎo)干部的真實寫照。

篇五：優(yōu)秀管理者事跡材料

xx年x期的滿意度測評結(jié)果出來了，當(dāng)獲知我公司各項測評名列前茅，全公司上下無不揚眉吐氣。談起來，大家都會由衷地說，還是服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查室的主任“厲害”。他就是曾在縣局當(dāng)過局長，在xx、xx任過主任的xx同志。

回顧過去，xx年xx電信走過的是腳步沉重的。全省中期滿意度測評、年末的電信集團(tuán)公司滿意度測評、省通信管理局滿意度測評中，用戶滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落在兄弟地市的后面。這在全公司上下引起了極大的震動，全體員工感到從未有過得困惑。服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查室的主任在不到一年的時間換了兩個，有關(guān)提高服務(wù)質(zhì)量聯(lián)席會開了無數(shù)次。無奈之下，老總在辦公會上提出競聘方法，選拔服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查室主任。服務(wù)不好干，服務(wù)到頭一場空，誰傻了，這個時候去搞服務(wù)，xx電信就這樣了，一時間各種疑慮、失望和困惑籠罩員工的心頭。這個時候，有著豐富的基層管理經(jīng)驗、黨群工作正搞得有聲有色、有一股干工作不服輸?shù)挠矟hxxx同志毅然請纓，在大家的審視目光里，走馬上任。

04年的春天，這個充滿生機的季節(jié)，對這個新的服務(wù)質(zhì)量檢查室主任來說，無暇欣賞這滿目的春光，他橫下一條心，干服務(wù)，決不怕得罪人，就不信xx電信服務(wù)抓不上去。

剛剛上任的他，馬上深入到工作中去。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。上任第一周他安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，親拜訪省公司服務(wù)督察處各位領(lǐng)導(dǎo)，聽取他們的對我公司服務(wù)工作意見和建議，從他們了解我公司服務(wù)現(xiàn)狀。為此他誠懇的說，我公司問題在哪，我是想了解我公司的真實情況，也是來向你們請教檢查辦法的?；貋砗笏J(rèn)真學(xué)習(xí)服務(wù)有關(guān)的各種管理規(guī)定和辦法，然后馬不停蹄開始深入工作一線對全公司各個營業(yè)場所檢查。之后它召集窗口人員將一周內(nèi)發(fā)生的服務(wù)問題進(jìn)行匯總，詳細(xì)記錄，經(jīng)過一周摸底，他已胸中有數(shù)。周一的公司老總辦公會上他直言不諱將公司現(xiàn)存在的問題逐一往外擺，涉及哪個部門的毫不留情。通過此次例會，全公司震動很大，使大家對從思想上重視起來。在以后的每次例會上，他將我公司服務(wù)出現(xiàn)的問題都及時分析通報，直接使問題在辦公會拍板解決，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時了解服務(wù)工作的現(xiàn)狀，及時采取措施，制定有效的辦法，提高了整個公司的工作效率。本文來自

核查無主用戶工作一直來是我公司頭疼事情，以前此項工作由于無人監(jiān)督，一直沒有實質(zhì)性的開展。年初無主用戶高達(dá)兩千多戶，這可不是一個小數(shù)字?？紤]服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查工作的監(jiān)督檢查力度，將這部分工作交給了服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查室。【優(yōu)秀管理者事跡材料5篇匯集】默認(rèn)分類http://004km.cn/article/。xxx主任對計費中心報來的無主表認(rèn)真分析，然后細(xì)分局向，對連續(xù)兩月無主用戶進(jìn)行重點統(tǒng)計，將情況直接給各區(qū)、縣分公司和各單位的領(lǐng)導(dǎo)通報，并要求時間內(nèi)將結(jié)果上報。并對核查結(jié)果不及時上報，核查效果不明顯的單位在辦公會上通報，從而引起了各單位的高度重視，核查效果顯著。x月份無主用戶xxx戶，以后逐月下降，x月份無主用戶為xx戶，下降xx%，連續(xù)x月無主用戶基本上為零。通過核查，減少了跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，為公司挽回了不必要的損失。

為了把服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查工作落到實處，他親自制定了日常服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查辦法。去年ic卡在全省服務(wù)質(zhì)量評比中較差，他先后四次親自對區(qū)、縣各單位145多部ic卡進(jìn)行測試，記得正值7月，驕陽似火，x主任親自帶隊，用一整天跑遍了x縣的大街小巷，回來后他說感慨的說：看來以后要穿運動鞋，這皮鞋該退休了。通過檢查，他對市區(qū)所有的ic卡話機（亭）的完好率及費率標(biāo)準(zhǔn)、開放業(yè)務(wù)衛(wèi)生狀況有了一個全面的了解。他連夜對檢查結(jié)果進(jìn)行了分析總結(jié)。對衛(wèi)生差、話機不能使用的同樣毫不留情地進(jìn)在全公司辦工會進(jìn)行通報。為了及時落實整改，又下發(fā)整改通知書，隨后進(jìn)行跟蹤抽查。通過一系列的檢查、監(jiān)督、落實和復(fù)查，使ic卡話機的完好率和衛(wèi)生情況已基本達(dá)到要求，特別是兩縣局的話機完好率及衛(wèi)生有了很大的改觀。事跡材料網(wǎng)

通過一系列的檢查和復(fù)查，對那些整改中做得較好的同樣給與通報，那些置之不理的也毫不客氣的再次通報。他常說：搞好服務(wù)就不能怕得罪人。同樣對于我們工作人員，他也常常給我們打氣，說“你們放手工作，錯了由我頂著?！毖哉Z樸實，他是這樣說的也是這樣做的。

10000號受理全市所有用戶的投訴，他每天都去座席了解用戶的咨詢情況，每次遇到疑難投訴他必親自處理。xx年x月x日下午10000號接到xx用戶在反映在上網(wǎng)時出現(xiàn)“錯誤678”上不了網(wǎng)的投訴，電子工單派出后往返8次部門之間問題得不到解決，來回扯皮。讓處理投訴的人員氣的都快罵娘了。無奈最后告知x主任。x主任聽后立即和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)親自溝通協(xié)商，使問題及時得到解決。他深深認(rèn)識到“最頭痛的不是用戶，而是內(nèi)部流程不順，分工不明確，導(dǎo)致用戶投訴錯過的最佳的解決時間”。服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督工作使他沒有退縮，而是他深深明白，處理好用戶投訴，在提升公司品牌形象和用戶對我公司的信任度上多么重要。他常常走訪投訴用戶，聽取他們的意見和建議。在我公司不知不覺，員工們對他號碼的熟知很高，經(jīng)常會接到員工和用戶打來電話咨詢或投訴。人們笑稱，你都快成投訴專線。

用戶滿意度指標(biāo)是衡量一個公司服務(wù)水平的重要指標(biāo)，xx年公司的歷次測評都比較落后，領(lǐng)導(dǎo)失望、員工的困惑，讓大家都在心中憋著一口氣。癥結(jié)在哪里，這個指標(biāo)為什么就那么難提高，這讓x主任常常陷入了深思。

“只有不斷的檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，別無他法。充分發(fā)揮服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督檢查職能?！眡xx同志下定了決心。本文轉(zhuǎn)載自事跡材料網(wǎng) 隨著機構(gòu)改革，bpr流程實施啟動，10月份正式啟動。10000號作為營銷的主渠道，怎樣開展10000號的工作，發(fā)揮主動優(yōu)勢，又成為擺在王主任面前的問題。他根據(jù)流程迅速調(diào)整人員到位，明確分工，明確大家思想認(rèn)識，積極轉(zhuǎn)變工作思路和方法，修改和制定考核辦法，初步建立績效考核體系，開展主動營銷。

第五篇：如何做好基層管理者

一、樹立兩種意識

1、主人翁意識

主人翁意識在企業(yè)則表現(xiàn)在有歸屬感、有集體榮譽感，關(guān)心集體，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全局觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關(guān)注本部門甚至個人利益。視工作為事業(yè)，視事業(yè)為己任，關(guān)心和愛護(hù)公司的一切，事事為企業(yè)著想，處處為企業(yè)效力。

2、責(zé)任意識：

身為公司的基層管理者，應(yīng)該具備責(zé)任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經(jīng)營發(fā)展公司作為每天需要思考的問題。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)結(jié)員工，敢于負(fù)責(zé)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)毓ぷ?，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品、工作質(zhì)量，挖掘潛力。

三、定位三種角色

1、管理者

對基層作業(yè)員工來說，基層管理者是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評價者，是基層作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭

人。

2、下屬和助手

基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協(xié)助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻(xiàn)策。再次，工作上務(wù)必做到不可喧賓奪主。

3、同事

對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，不可高高在上。

三、具有四種能力

基層管理者不能原地踏步，工作和學(xué)習(xí)一樣重要，“逆水行舟，不進(jìn)則退”。要調(diào)整自己的心態(tài)，“吾日三省吾身?！?會反省，才會有進(jìn)步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業(yè)務(wù)和管理能力等?；鶎庸芾碚?/p>

應(yīng)至少有以下最基本的能力：懂技術(shù)、會管理、自控和約束能力、歸納和總結(jié)能力。、懂業(yè)務(wù)

基層管理者應(yīng)熟練掌握所需的專業(yè)知識，行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，具有專業(yè)技能，是本專業(yè)的專家，能發(fā)現(xiàn)問題，找

出問題的癥結(jié)，及時地采取對策、措施解決問題。、會管理

（1）、制定和執(zhí)行制度能力

基層管理者能根據(jù)行業(yè)的有關(guān)和法律法令、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，管理原理、工具和方法，依據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況，適合生產(chǎn)和發(fā)展的需

要，制定和執(zhí)行管理制度。

（2）、計劃工作和目標(biāo)管理的能力

基層管理者能根據(jù)本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，并能將上級下達(dá)工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標(biāo)管理等，提高員工的參與意識，將各指標(biāo)和任務(wù)分解成員工的任務(wù)和目標(biāo)，并不斷地進(jìn)行改進(jìn)和提升。

（3）、協(xié)調(diào)能力

基層管理者應(yīng)有一定的溝通能力、應(yīng)變能力，為了工作，應(yīng)熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解

決內(nèi)部員工的沖突，協(xié)調(diào)好內(nèi)外各方面關(guān)系。

（4）、組織、授權(quán)能力

基層管理者能根據(jù)每個人的特點進(jìn)行任務(wù)分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應(yīng)根據(jù)情況，授權(quán)是給下屬鍛煉、成長和表現(xiàn)的機會，充分調(diào)動和發(fā)揮班組成員的積極性、主動性，使

部門運作達(dá)到1+1 ＞2的效果。

3、自控和約束能力

管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現(xiàn)情緒波動的狀

況，約束自己不當(dāng)或不良的行為，做到自律。

4、歸納和總結(jié)能力

基層管理者要上情下達(dá)和下情上達(dá)。要善于總結(jié)經(jīng)驗，善于提升管理水平，能準(zhǔn)確地把工作等匯報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼

要地將復(fù)雜的事情歸納總結(jié)出來，讓員工便于有條理地去執(zhí)行。

四、做好三項工作

基層管理者應(yīng)正確運用權(quán)力，要擁有健康的心態(tài)和開闊的胸

懷，和上司和睦相處，在上級領(lǐng)導(dǎo)下，帶好隊伍，建設(shè)好團(tuán)隊，培養(yǎng)人才，樹立良好人形象，把自己培養(yǎng)成一個懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才。

1、建設(shè)好團(tuán)隊，培養(yǎng)人才

（1）、構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系

基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊

重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認(rèn)真傾聽，對正確的應(yīng)及時肯定，對不正確的，應(yīng)肯定其工作態(tài)度，并中肯地解釋。

要賞罰分明，要經(jīng)常稱贊下屬，做到當(dāng)著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應(yīng)依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當(dāng)

著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背后說一個下屬的不好。

要時常關(guān)心下屬的生活，經(jīng)常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。

（2）、樂觀地面對困難

工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團(tuán)結(jié)員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務(wù)。對于失敗，應(yīng)從容鎮(zhèn)定，和員工

找原因，尋找解決方案，合力解決。

面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調(diào)整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發(fā)泄。

（3）、培養(yǎng)下屬

基層管理者應(yīng)對員工展開業(yè)務(wù)指導(dǎo)，傳授必要的知識及方法，指

出其不足之處，以此來提高他們的能力。

依情給下屬授權(quán)，授權(quán)后要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環(huán)境，把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，大膽工作。當(dāng)工作進(jìn)展不順利或做得不理想時，不要責(zé)怪下屬，還是要及時地給予指導(dǎo)。

2、樹立良好個人形象

（1）、言行一致重承諾

基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這

對下屬有莫大的激勵。

（2）、勇于承擔(dān)責(zé)任

自己的錯誤不要推卸責(zé)任，下屬的錯誤是本人的部分，應(yīng)勇于承擔(dān)。

（3）、不爭榮譽

基層管理者要，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。不要有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應(yīng)該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務(wù)為下屬請功

和表彰，不要竊取下屬的成果。

3、和上司和睦相處

（1）、做好下情上達(dá)

經(jīng)常向上司報告你的工作進(jìn)展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準(zhǔn)確。

（2）、當(dāng)好助手和下級

作為下屬，其天職就是協(xié)助上司工作，要維護(hù)上司的尊嚴(yán)，不可喧賓奪主。要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃。遇到上司布置任務(wù)，不要討價還價，要圓滿完成任務(wù)，在工作上力爭干得

比上司安排的更全面，結(jié)果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。

（3）對錯誤不盲從

對于上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應(yīng)及時

向上司提出并尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以回避眾人私下找時機提出，在維護(hù)上司尊嚴(yán)的同時，盡量讓上司修正決策，進(jìn)行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領(lǐng)下屬進(jìn)行抵抗，應(yīng)耐心地溝通和協(xié)調(diào)。