第一篇：管理實戰(zhàn)作業(yè)(小組基層管理者)

管理實戰(zhàn)

目的：概念技能是管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的能力。本實戰(zhàn)練習(xí)通過對不同類型組織、不同管理層次的管理者應(yīng)履行的管理職能、應(yīng)扮演的管理者角色和應(yīng)具備的管理技能的歸納，開發(fā)你的概念技能。

知識點：管理的4項基本職能、10種管理者角色、3項管理技能。

每3～5人組成一個小組，分別選擇一個公司、一家醫(yī)院和一所大學(xué)，完成以下練習(xí)。假設(shè)：

第一小組中的3位成員分別擔(dān)任上述公司的總經(jīng)理、醫(yī)院的院長、學(xué)校的校長； 第二小組中的3位成員分別擔(dān)任上述公司、醫(yī)院和學(xué)校的中層管理者； 第三小組中的3位成員分別擔(dān)任上述公司、醫(yī)院和學(xué)校的基層管理者。

（1）每個小組以小組為單位完成下面的表格。在表格上方依次寫出上述3家組織的名稱，在表格左側(cè)寫出4項職能、10種角色和3項技能。現(xiàn)在每組成員為各自的角色設(shè)想一種與其相關(guān)的情境、問題和機會。

例如：

一個公司的總經(jīng)理如何履行計劃職能和扮演混亂駕馭者的角色？將運用何種技能？ 一所大學(xué)的某學(xué)院院長如何履行領(lǐng)導(dǎo)職能和扮演傳播者的角色？又將運用何種技能？（2）各個小組間相互交換列表，并討論不同層級的管理者的工作異同。

在此基礎(chǔ)上，每個小組需完成以下工作：

（1）每個小組根據(jù)各自角色，歸納出不同類型組織中的高層管理者（或中層管理者、或基層管理者）的工作有哪些相似之處？不同之處？

（2）不同層級的管理者的工作有何異同？

（3）分別歸納出高層管理者、中層管理者和基層管理者應(yīng)更多履行的管理職能、應(yīng)更多扮演的角色以及應(yīng)更多具備的管理技能。

企業(yè)基層管理者——夢幻街股份有限公司玩具作坊領(lǐng)隊

夢幻街股份有限公司是一家生產(chǎn)各類玩具的企業(yè)。但它不同于單純的玩具生產(chǎn)銷售企業(yè)，而是像游樂場那樣在多個大城市建立起一座座玩具城。每座玩具城是一棟很大的房子，里面陳列著各式各樣的玩具。生產(chǎn)玩具的車間被稱為一個個玩具作坊，企業(yè)將玩具作坊生產(chǎn)好的玩具運往玩具城陳列，供消費者選購。由于它新奇的創(chuàng)意以及各式各樣令人眼花繚亂的玩具，自2002年開業(yè)以來，夢幻街的產(chǎn)品銷路一直很旺，每年的凈收益呈直線上升趨勢。

但由于金融危機的影響，人們對玩具的消費有所減少，公司收益漸漸呈現(xiàn)出緩慢增長甚至有所下滑的趨勢。為了扭轉(zhuǎn)盈利趨勢，公司不得不改變經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面改進玩具的設(shè)計制造方案，生產(chǎn)更加高品質(zhì)且價格實惠的產(chǎn)品；另一方面則采用多種銷售手段吸引顧客。

玩具作坊的領(lǐng)隊作為基層管理者，最主要的任務(wù)就是完成中層管理者分解下達的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督一線員工完成生產(chǎn)指標(biāo)。對他們來說，最重要的技能是技術(shù)技能，他們最關(guān)心的問題是如何領(lǐng)導(dǎo)基層員工按規(guī)定的生產(chǎn)制造方案在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)出符合規(guī)定的產(chǎn)品，至于為什么生產(chǎn)這樣的玩具，以及這些玩具是否能達到預(yù)期的銷售收益，則不是基層管理者所關(guān)心的問題。另外，基層管理者也要掌握一些人際技能。公司要生產(chǎn)出更加高品質(zhì)且價格實惠的產(chǎn)品需要所有一線生產(chǎn)工人的努力。玩具作坊的領(lǐng)隊要做到的，就是能夠正確的處理與員工以及與上層經(jīng)理之間的關(guān)系。玩具作坊的領(lǐng)隊必須能調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性，提高他們的生產(chǎn)技能。以合理的方式組織員工生產(chǎn)，從而實現(xiàn)以較低成本生產(chǎn)出符合既定質(zhì)量標(biāo)準的產(chǎn)品。最后，雖然對玩具作坊的領(lǐng)隊的概念技能要求不高，但一個好的基層管理者至少能做到可以對所作的生產(chǎn)管理進行初步思考的能力。因為基層管理者立足于車間，他們掌握的技術(shù)以及基層生產(chǎn)情況信息必然是最為豐富的。相比較而言，中層管理者與高層管理者雖然有全局化的思想，但畢竟有可能對一線生產(chǎn)情況不到他們熟悉。因此，擁有少量的概念技能的領(lǐng)隊可以根據(jù)具體生產(chǎn)情況向上級反映并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh以供上級改進產(chǎn)品設(shè)計制造方案。

基層管理者扮演的各種角色中，在這次調(diào)整生產(chǎn)制造方案中最重要的有：領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、資源分配者幾種職能，具體職能如下表所示。

至于四項基本職能，對玩具作坊領(lǐng)隊要求最多的是領(lǐng)導(dǎo)技能，玩具作坊的領(lǐng)隊的組主要任務(wù)是完成上級規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，他們要能夠采用各種激勵措施促進一線生產(chǎn)工人提高生產(chǎn)水平，按規(guī)定的生產(chǎn)計劃方案進行生產(chǎn)并按時按質(zhì)完成任務(wù)。另外，領(lǐng)隊也要履行組織生產(chǎn)、制定具體生產(chǎn)計劃以及進行生產(chǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量控制的任務(wù)。

C市人民醫(yī)院護士長

C市人民醫(yī)院是一所事業(yè)單位性質(zhì)的綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)院一直維持著較好的運營狀況。李護士是門診部的護士長，已經(jīng)在這個職位工作了8年了，長期從事著醫(yī)院一線的護理管理工作，處理與患者和護士之間的關(guān)系。一日清晨，一位少婦與當(dāng)時值班的一位年輕護士起了沖突，該少婦聲稱懷中的三歲兒童因患感冒發(fā)燒，需要打吊針，可是護士連續(xù)兩次都未正確將針插入兒童血管，此時兒童已嚎啕大哭。而護士則歸責(zé)于兒童一直動彈不停，影響自己的準確操作。

這時李護士來到爭執(zhí)現(xiàn)場，在了解了基本糾紛情況后，她立即先跟少婦賠禮道歉，和顏悅色的拿出準備好的糖給兒童以希望緩解兒童的懼怕情緒，然后告知少婦自己是這里資深的護士長，勸說她由自己給兒童扎針，畢竟孩子的現(xiàn)在急需注射藥物緩解病情。再誠懇承擔(dān)

責(zé)任后，李護士長憑借自己多年的經(jīng)驗一次性完成注射。之后，李護士長向其他在場的工作人員了解了具體情況后，把年輕的小護士帶到辦公室，首先指出兒童在打針時懼怕而動彈的現(xiàn)象是正常的反應(yīng)，作為一名護士應(yīng)該把如何安撫患者情緒作為工作的本職。因此此次的失誤應(yīng)該要主動承擔(dān)責(zé)任而不是和病人爭執(zhí)。其次，李護士長鼓勵小護士繼續(xù)努力學(xué)習(xí)護士的專業(yè)技能和提高職業(yè)素質(zhì)，畢竟從業(yè)時間較短失誤是正常的。最后，她安排小護士主要負責(zé)成年人的注射工作，以積累經(jīng)驗。

此后，李護士立即組織展開了一次針對新上任的年輕護士的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其中包括專業(yè)技能學(xué)習(xí)，組織有經(jīng)驗的護士傳授心得和技巧，以及上崗心里輔導(dǎo)等。并在設(shè)有考勤、考核和獎勵措施。

在這個事件中，李護士長作為一名基層管理者，最突出的是領(lǐng)導(dǎo)職能，負責(zé)處理緊急事件，與下屬進行溝通、激勵、分配。后期的培訓(xùn)教育體現(xiàn)了她防患于未然的處事原則，也展現(xiàn)了她計劃、組織、控制的職能

李護士在處理醫(yī)患糾紛時，扮演了混亂駕馭者的角色，及時正確的分析了問題，采取了補救措施，化解了矛盾。李護士長從其他下屬和外部人員那里獲取糾紛信息，扮演了監(jiān)聽者的角色，從而更透徹的了解整個事件經(jīng)過，以便之后作出正確處理。她將小護士調(diào)到合適的崗位是扮演了資源分配的角色，調(diào)度了人力資源。之后李護士組織下屬學(xué)習(xí)培訓(xùn)，扮演了領(lǐng)導(dǎo)者和傳播者的角色，激勵下屬更好的工作，傳遞信息給下屬。

對李護士長而言最重要的是技術(shù)技能，豐富的護理臨床經(jīng)驗、扎實的理論基礎(chǔ)、嫻熟精湛的護理技術(shù)、良好的服務(wù)態(tài)度對于一個醫(yī)院的基層管理者十分必要，也正是具備這些技能是的李護士長能及時有效的處理此次事件。同時人際技能也比較重要，處理與患者的關(guān)系，與下屬護士的關(guān)系，有利于工作的正常展開。

ABC大學(xué)計算機系主任

情景：

C先生是ABC大學(xué)的計算機系主任，小李是他的下屬。嚴格來說，C主任的能力是比較“水”的，小李已經(jīng)開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證：C主任雖是計算機系主任，但由于其參加工作較早，卻又不勤于對計算機知識的進修和研究，以致其電腦水平不高，對電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往武漢市各高校計算機系發(fā)一份大型的學(xué)術(shù)探討會議邀請通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但C主任并不放心地說：“假如有個別學(xué)校負責(zé)人沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”小李回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個負責(zé)人那里至少兩個郵箱發(fā)了郵件，確保萬無一失?！薄斑€是不行”，C主任仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是他們的責(zé)任，而不能說我們沒通知到。”

于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了武漢市20多個高校，整整一個多小時，小李站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××高校嗎？我是ABC大學(xué)計算機系的李XX，我發(fā)一份通知傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份??”然后聽到“嘀”的一響，做著同樣的送紙動作。

小李實在忍不住了，那天他跟C主任發(fā)生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“高校資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鳦主任則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”

就這樣，在C主任的陸續(xù)打壓下，再加上小李無法忍受C主任的愚蠢，后來小李便憤然辭

職了。然而一個戲劇性的結(jié)果是：一年后，當(dāng)小李已經(jīng)通過自己的努力成為另一家高校計算機系主任并擔(dān)當(dāng)多項項目重要負責(zé)人，而C主任還在原地踏步走。

相似之處：

（1）通過對糖果街股份有限公司玩具作坊領(lǐng)隊、C市人民醫(yī)院李護士以及ABC大學(xué)計算機系主任的情景設(shè)計可以看出，作為一名基層管理人員，在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四項職能中，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)職能。因為對于一位基層工作者而言，他所直接接觸的是一線員工，需要領(lǐng)導(dǎo)下屬履行職責(zé)，并直接對下屬負責(zé)，還要監(jiān)督和激勵下屬完成任務(wù)；同時由于處在基層，所以常會遇見許多突發(fā)事件，這也需要基層管理者具備能夠處理突發(fā)事件的能力。

（2）在十種角色中，通過上述三種情景的設(shè)計，不難看出，基層管理者更多扮演領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、混亂駕馭者以及資源分配者的角色，作為基層管理人員，必須具備將上級指令準確無誤傳達給一線員工，并領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、激勵其完成任務(wù)的能力，同時又必須具備處理突發(fā)事件、對下屬工作負責(zé)的能力。

（3）在上表中歸納出的比例足以看出，對于一位基層管理者而言，在三項技能中技術(shù)技能是十分重要的，因為基層管理人員處于工作一線，基層管理者既是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務(wù)，所以個人過硬的業(yè)務(wù)技術(shù)能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務(wù)能力對基層管理人員來說非常關(guān)鍵。除此之外，人際技能對于基層管理者來說也是十分重要的，因為在基層工作，面對的都是基層員工，這就需要基層管理者與他們加強溝通，清楚他們的心聲。

不同之處：

上述三種情景設(shè)計的不同之處在于，首先，對于公司基層管理者而言，需要扮演一定的企業(yè)家角色，通過組織管理才能，提高工作效率，來獲得更大的企業(yè)效益；其次，對于醫(yī)院基層管理者而言，混亂駕馭者的角色不容忽視，在醫(yī)院基層工作時，經(jīng)常需要處理醫(yī)生與病患之間的糾紛，這就需要基層管理者能夠靈活處理；最后，對于大學(xué)基層管理者而言，談判者、聯(lián)絡(luò)者、傳播者的角色是必不可少的，需要基層管理者經(jīng)常出席學(xué)校的學(xué)術(shù)研討等會議，并將其精神下達給下屬，同時也要參與活動談判，代表基層工作者向上級領(lǐng)導(dǎo)反映心聲。

第二篇：創(chuàng)業(yè)管理實戰(zhàn)作業(yè)

以下哪項不是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)？（）A、創(chuàng)業(yè)是一種活動 B、創(chuàng)業(yè)是一種精神 C、創(chuàng)業(yè)是一種技能 D、創(chuàng)業(yè)是一種態(tài)度 我的答案：D 2 創(chuàng)業(yè)管理是對企業(yè)多長時間的管理？（）A、0-1年 B、0-2年 C、0-3年 D、0-4年 我的答案：C 3 創(chuàng)業(yè)最終實現(xiàn)的目標(biāo)是（）。A、創(chuàng)造價值 B、實現(xiàn)理想 C、幫助別人 D、回報社會 我的答案：A 4 當(dāng)創(chuàng)業(yè)的機會成本低的時候更容易創(chuàng)業(yè)。（）我的答案：√ 5 實踐不是創(chuàng)業(yè)的必經(jīng)環(huán)節(jié)。（）我的答案：× 1 以下哪項不是影響創(chuàng)業(yè)動機的關(guān)鍵因素？（）A、個人特質(zhì) B、創(chuàng)業(yè)機會

C、創(chuàng)業(yè)的機會成本 D、各種資源 我的答案：D 2 以下哪項不是蒂蒙斯模型中的創(chuàng)業(yè)要素？（）A、機會 B、資金 C、資源 D、團隊 我的答案：B 3 柏森商學(xué)院是全球最早開設(shè)創(chuàng)業(yè)管理課程的學(xué)校。（）我的答案：√

創(chuàng)業(yè)之初需要整合的第一個資源是（）。A、技術(shù) B、人才 C、資金 D、機會 我的答案：C 2 以下哪項不是創(chuàng)業(yè)所需確定的基本內(nèi)容？（）A、誰創(chuàng)業(yè) B、在哪里創(chuàng)業(yè) C、創(chuàng)業(yè)效果

D、創(chuàng)業(yè)資金來源 我的答案：A 3 決定創(chuàng)業(yè)能不能成功的關(guān)鍵是（）。A、人脈 B、資金 C、創(chuàng)業(yè)精神 D、項目 我的答案：C 4 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是創(chuàng)業(yè)的一種形式。（）我的答案：× 5 創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)創(chuàng)業(yè)機會設(shè)計出清晰的商業(yè)模式。（）我的答案：√

識別機會與創(chuàng)意

（一）1以下哪項不是關(guān)于創(chuàng)意的表述？（D）

A 創(chuàng)意是一種思想

B 創(chuàng)意是一種概念

C 創(chuàng)意是一種想法

D 創(chuàng)意是一種機會

備注：創(chuàng)意可能滿足也可能不滿足機會的標(biāo)準。2 機會窗口關(guān)閉后，新建企業(yè)也能很容易就成功。（否）機會窗口在（B）情況下會關(guān)閉。

A 資金缺乏

B 市場飽和

C 人才缺乏

D 技術(shù)缺乏 機會窗口關(guān)閉后，新建企業(yè)可以通過（C）取得成功。

A 加大資金投入

B 廣招人才

C 專注細分市場

D 提高技術(shù) 一旦新產(chǎn)品市場建立起來，機會窗口就打開了。（是）

識別機會與創(chuàng)意

（二）1以下哪項不是識別機會的方法？（C）

A 觀察趨勢

B 解決問題

C 運用高科技

D 發(fā)現(xiàn)市場空隙 觀察時尚可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會。（否）

3以下哪項不是識別機會時需要觀察的重要趨勢？（B）

A 經(jīng)濟趨勢

B 時尚發(fā)展

C 社會趨勢

D 技術(shù)進步 機會的本質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者識別機會，并將其轉(zhuǎn)化為成功的企業(yè)。（是）以下哪項不是觀察趨勢法識別機會的步驟？（D）

A 觀察各種趨勢

B 觀察趨勢，研究它如何創(chuàng)造可追求的機會

C 優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者將趨勢變?yōu)槭袌鲂袨?/p>

D 分析趨勢出現(xiàn)的原因

識別機會與創(chuàng)意

（三）待做 技術(shù)進步并非是識別商機的關(guān)鍵。（是）2 以下哪項為創(chuàng)業(yè)機會提供了基礎(chǔ)？（C）

A 經(jīng)濟力量

B 社會力量

C 政治和制度變革

D 技術(shù)進步 每種趨勢不一定都是新商業(yè)創(chuàng)意的推動力。（否）

識別機會與創(chuàng)意

（四）1新企業(yè)應(yīng)該如何對待市場空隙？（D）

A 視而不見

B 完全依賴

C 盲目追隨

D 謹慎對待

2顧客在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品未能達到所做承諾時不會很快就離開。（錯）

3創(chuàng)業(yè)教育的目的是培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)思維。（是）

4市場空隙在（B）可被識別。

A 技術(shù)落后

B 人們無法找到所需產(chǎn)品或服務(wù)

C 技術(shù)創(chuàng)新

D 經(jīng)濟發(fā)展

1以下哪項不是獲得創(chuàng)意的方法？（A）

A 參觀學(xué)習(xí)

B 頭腦風(fēng)暴法

C 焦點小組

D 消費顧問調(diào)研

2企業(yè)層面如何保護新創(chuàng)意？（C）

A 加大資金投入

B 廣招人才

C 在企業(yè)建立“創(chuàng)意銀行”

D 加大技術(shù)創(chuàng)新

3以下哪項不是主管層面保護新創(chuàng)意的措施？（B）

A 注意傾聽創(chuàng)意

B 給予指導(dǎo)

C 承認創(chuàng)意

D 提供早期支持

4焦點小組討論通常在頭腦風(fēng)暴后使用。（是）

5以下哪項不是保護自己創(chuàng)意的措施？（D）

A 把創(chuàng)意變成可見形式

B 避免不經(jīng)意創(chuàng)意披露

C 保存完整創(chuàng)意日志

D 不告知他人

6識別機會只是創(chuàng)業(yè)過程的一個普通的部分。（錯）重要

識別機會與創(chuàng)意

（六）1“創(chuàng)意走廊”又叫做什么:（C）

A 創(chuàng)意思維

B 創(chuàng)意精神

C 創(chuàng)意警覺

D 創(chuàng)意機會

評估機會與風(fēng)險

（一）1可行性分析四維度中的財務(wù)可行性不包括以下哪項？（D）

A 投入資金總需求

B 同類企業(yè)業(yè)績

C 新企業(yè)盈利預(yù)期

D 產(chǎn)品成本核算

2管理能力和資源擁有是構(gòu)成（B）的要素。

A 資源可行性

B 組織可行性

C 財務(wù)可行性

D 產(chǎn)品和服務(wù)可行性

3分析創(chuàng)意的可行性要在寫計劃書之前做。（是）

4創(chuàng)意滿足可行性分析四維度的一個或多個方面即可實施。（錯）

5以下哪項不是創(chuàng)意可行性分析的四個維度？（C）

A 財務(wù)可行性

B 產(chǎn)品和服務(wù)可行性 x

C 資源可行性

D 產(chǎn)業(yè)和市場可行性 X

評估機會與風(fēng)險

（二）1以下哪項不是有吸引力行業(yè)的特征？（D）

A 行業(yè)在增長，而非萎縮

B 新興行業(yè)，而非傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

C 行業(yè)生命周期處早期階段

D 行業(yè)集中而非分散化

2“到目標(biāo)市場考察”指的是（B）。

A 購買意愿調(diào)查

B 秘密調(diào)查

C 圖書館調(diào)查

D 網(wǎng)絡(luò)調(diào)查 不依賴關(guān)鍵原料的價格是有吸引力行業(yè)的特征。（是）

評估機會與風(fēng)險

（三）1目標(biāo)市場吸引力指目標(biāo)市場未來業(yè)務(wù)足夠大，規(guī)模足夠小。（是）

評估機會與風(fēng)險

（四）1創(chuàng)業(yè)之前要考慮清楚自己不做了會有人來接替。（是）

評估機會與風(fēng)險

（五）1以下哪項不是創(chuàng)業(yè)服務(wù)崗位需有的素養(yǎng)或能力？（C）

A 創(chuàng)業(yè)意識

B 創(chuàng)業(yè)思維

C 自我控制

D 管理規(guī)劃

商業(yè)計劃與展示（上）

1以下哪項不是商業(yè)計劃的誤區(qū)？（C）

A 創(chuàng)業(yè)者沒有投資

B 引注不明

C 分析不透徹

D 市場規(guī)模界定過寬

2創(chuàng)業(yè)者自己要投資的黃金比例是多少：（B）

A 二分之一

B 三分之一

C 四分之一

D 五分之一

3商業(yè)計劃書的作用是推介新企業(yè)，尋找合作者。（是）

4創(chuàng)業(yè)計劃書比創(chuàng)業(yè)者本人的素質(zhì)更重要。（錯）

5以下哪項不是商業(yè)計劃書的作用？（D）

A 創(chuàng)業(yè)融資

B 參加比賽

C 吸引伙伴

D 作為記錄

商業(yè)計劃與展示（中）

1以下哪項不是商業(yè)計劃書中的商業(yè)合作模式？（A）

A 階段合作

B 優(yōu)勢互補

C 聯(lián)手合作

D 業(yè)務(wù)外包

2創(chuàng)業(yè)計劃書要根據(jù)現(xiàn)實做出相應(yīng)的調(diào)整。（是）

3商業(yè)計劃書不要用常規(guī)的計劃書模板寫。（錯）

4參加創(chuàng)業(yè)大賽的商業(yè)計劃書一般為（C）頁。

A 10—15

B 15—25

C 25—35

D 35—50 5以下哪項不是商業(yè)計劃書的類型？（B）

A 簡略商業(yè)計劃

B 未來發(fā)展計劃

C 詳盡商業(yè)計劃

D 企業(yè)運營計劃

商業(yè)計劃與展示（下）

1為了驗證商業(yè)計劃中的假設(shè)要跟至少十個陌生人討論。（是）

2商業(yè)計劃展示做多少頁合適？（C）

A 10頁

B 11頁

C 12頁

D 13頁

3商業(yè)計劃中不是所有的假設(shè)都應(yīng)該被驗證和測試。（錯）

4以下哪項不是商業(yè)計劃要展示的內(nèi)容？（B）

A 做什么，為什么

B 何時做，用什么

C 怎么做，誰來做

D 多少錢，何時還

5以下哪項不是商業(yè)計劃的十大重要問題之一？（D）

A 是創(chuàng)意還是機會

B 是否是成長期

C 目標(biāo)市場是什么

D 行業(yè)前景是什么

商業(yè)模式開發(fā)（上）

1所有的企業(yè)都會與其他企業(yè)形成合作關(guān)系。（錯）

2設(shè)身處地的為別人著想才會創(chuàng)業(yè)成功。（是）

3商業(yè)模式的概念不包括（B）。

A 企業(yè)如何競爭

B 企業(yè)如何盈利

C 企業(yè)如何使用資源

D 企業(yè)如何構(gòu)建關(guān)系

商業(yè)模式開發(fā)（中）

1商業(yè)模式是在新企業(yè)創(chuàng)建的可行性分析之前開發(fā)的。（錯）

2商業(yè)模式是沒有標(biāo)準的，也不是一成不變的。（是）

商業(yè)模式開發(fā)（下）

1商業(yè)模式的致命缺陷是（B）。

A 沒有合作伙伴

B 對客戶的完全誤解

C 顧客定位錯誤

D 投資缺乏

2“有沒有供應(yīng)商和合作伙伴”指的是商業(yè)模式的哪種構(gòu)成要素？（C）

A 創(chuàng)新技能

B 戰(zhàn)略資源

C 伙伴網(wǎng)絡(luò)

D 核心戰(zhàn)略

3商業(yè)模式就是企業(yè)如何實現(xiàn)利潤的方式。（是）4以下哪項不是商業(yè)模式的構(gòu)成要素？（D）

A 戰(zhàn)略資源

B 核心戰(zhàn)略

C 伙伴網(wǎng)絡(luò)

D 創(chuàng)新技能

創(chuàng)業(yè)融資與風(fēng)險（上）待做

1對新企業(yè)而言，過度融資有害無益。（是）備注：容易快速擴張，不容易總結(jié) 2天使基金不屬于債務(wù)和權(quán)益融資。（錯）

3“不從傳統(tǒng)來源借款，憑自己的力量獲取資源”指的是（B）。

A 銀行貸款

B 步步為營

C 個人儲蓄

D 親情融資

4以下哪項不是私人融資的來源？（D）

A 個人儲蓄

B 親情融資

C 步步為營

D 銀行貸款

5進行債務(wù)或權(quán)益融資的步驟不包括（B）。

A 正確決定需要多少資金

B 正確決定資金支出

C 決定最恰當(dāng)?shù)娜谫Y類型

D 發(fā)展戰(zhàn)略以吸引潛在投資家或銀行家

6以下哪項不是初創(chuàng)企業(yè)需要融資的原因？（C）

A 現(xiàn)金流問題

B 資本投資

C 員工支出

D 潛伏期的需要

創(chuàng)業(yè)融資與風(fēng)險（下）

1天使投資是直接將企業(yè)資本投資于新創(chuàng)企業(yè)的個人。（錯）

2初創(chuàng)企業(yè)需要的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師要至少創(chuàng)業(yè)（D）。

A 5年

B 6年

C 7年

D 8年

3銀行總是規(guī)避風(fēng)險的，貸款給大企業(yè)的利潤很高。（是）

4以下哪項不是債務(wù)融資的來源？（B）

A 商業(yè)銀行

B 風(fēng)險投資

C 開業(yè)貸款

D 創(chuàng)業(yè)基金

5以下哪項不是融資的創(chuàng)造性來源？（C）

A 租賃

B 創(chuàng)業(yè)園區(qū)

C 政府資助

D 戰(zhàn)略伙伴

6以下哪項不是一分鐘電梯演講的內(nèi)容？（C）

A 描述機會和需要解決的問題

B 描述你的資格

C 描述你的資金來源

D 描述你的市場

新創(chuàng)企業(yè)的建立

1有限責(zé)任公司和社會企業(yè)是現(xiàn)在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)比較好的形式。（是）

2加盟公司時要選擇母公司成立至少（C）以上的。

A 1年

B 2年

C 3年

D 4年

3以下哪項不是設(shè)立企業(yè)的內(nèi)部條件？（B）

A 設(shè)立企業(yè)有可能形成競爭優(yōu)勢

B 有足夠的啟動資金

C 開發(fā)了能創(chuàng)造價值的產(chǎn)品

D 創(chuàng)業(yè)者有強烈的“我要當(dāng)老板”的愿望

4以下哪項不是新建企業(yè)選址要考慮的因素？（D）

A 經(jīng)濟因素

B 技術(shù)因素

C 政治因素

D 人員因素

5起名并不是新的企業(yè)注冊要注重的問題。（錯）

新創(chuàng)企業(yè)的建立

1有限責(zé)任公司和社會企業(yè)是現(xiàn)在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)比較好的形式。（是）

2加盟公司時要選擇母公司成立至少（C）以上的。

A 1年

B 2年

C 3年

D 4年

3以下哪項不是設(shè)立企業(yè)的內(nèi)部條件？（B）

A 設(shè)立企業(yè)有可能形成競爭優(yōu)勢

B 有足夠的啟動資金

C 開發(fā)了能創(chuàng)造價值的產(chǎn)品

D 創(chuàng)業(yè)者有強烈的“我要當(dāng)老板”的愿望

4以下哪項不是新建企業(yè)選址要考慮的因素？（D）

A 經(jīng)濟因素

B 技術(shù)因素

C 政治因素

D 人員因素

5起名并不是新的企業(yè)注冊要注重的問題。（錯）

新企業(yè)的成長（上）

1企業(yè)成長得快就是好的情況。（錯）

2企業(yè)必須占領(lǐng)先發(fā)優(yōu)勢，才能快速成長。（錯）

3有潛力成長最快的企業(yè)不具備（B）。

A 解決了一個重大問題

B 獲得了極大的利潤

C 對客戶工作效率有重要影響

D 對客戶的工作生命有重要影響

1企業(yè)為成長做準備應(yīng)專注做（C）。

A 新興業(yè)務(wù)

B 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

C 核心業(yè)務(wù)

D 隨情況而定

2企業(yè)的成長速度有時并不是都企業(yè)能選擇的。（是）

3企業(yè)的成功是跟企業(yè)做大有關(guān)的。（錯）

4以下哪項不是企業(yè)成長過快的10個預(yù)警信號之一？（B）

A 過度緊張的員工

B 貸款過多

C 極度緊張的利潤率

D 降低產(chǎn)品質(zhì)量

5企業(yè)成長的原因是（D）。

A 資金豐富

B 訂單增大

C 企業(yè)本身決定

D 企業(yè)必須通過規(guī)模成長來維持市場份額

新企業(yè)的成長（下）

1企業(yè)有引入、成長、青春、成熟、衰退和死亡6個階段。（是）

2當(dāng)企業(yè)知名以后，可以跟其他企業(yè)都建立合作。（錯）

3以下哪項不是企業(yè)成長的4種日常挑戰(zhàn)？（C）

A 現(xiàn)金流管理 B 價格穩(wěn)定性 C 員工支出 D 資本約束

4影響經(jīng)理人管理能力的因素不包括（D）。

A 管理者社會化 B 管理激勵 C 逆向選擇 D 法律約束

5突破管理能力瓶頸的方法是（C）。

A 加大資金投入 B 創(chuàng)新技術(shù)

C 企業(yè)聯(lián)盟或兼并新企業(yè) D 增加設(shè)備或員工

第三篇：中基層管理者管理培訓(xùn)

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點：客戶自定

培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者

培訓(xùn)背景：

——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《中基層管理者管理勝經(jīng)》課程，此培訓(xùn)使學(xué)員

企業(yè)管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)競爭力建設(shè)的一個重要組成部分。任何一個企業(yè)或組織，要帶成一支高效能的戰(zhàn)斗團隊，必須提升管理者自身及其員工的勝任力。企業(yè)對其員工的最基本期望，是勝任，而最高期望，也是勝任！提升管理者自身的勝任力并帶動、引導(dǎo)員工提升自身管理能力，能夠讓員工在勝任中創(chuàng)造績效，能夠提高公司運轉(zhuǎn)效率，從而提升企

培訓(xùn)大綱：

譚小芳老師的《中基層管理者管理培訓(xùn)》課程主要內(nèi)容概括：

第一講 中基層管理者勝任力診斷我們所欣賞的勝任員工實行基于勝任力的員工管理堅持帶出勝任的員工檢視曾經(jīng)的管理效果

第二講 基礎(chǔ)篇：讓員工由內(nèi)而外地向往勝任區(qū)分職責(zé)與勝任力

你不僅是管理者，更應(yīng)是勝任者發(fā)現(xiàn)并尊重員工的特長與優(yōu)勢員工不能勝任，管理者有責(zé)任絕不僅僅是完成任務(wù)，而是成為勝任典范 7 用你的勝任征服員工

第三講 提升篇：勝任使你能帶動員工“標(biāo)桿式”管理用勝任力促進公司逐步實現(xiàn)愿景明確的使命感使員工更加自信參與是提高勝任力的有效途徑多些引導(dǎo)與鼓勵，少些批評與情緒主動帶領(lǐng)，少“推”多“拉”身先士卒，永遠在前面引領(lǐng)

第四講 加強篇：讓員工在勝任中創(chuàng)造績效明確職業(yè)生涯方向清楚了解自己的員工勝任力與培訓(xùn)的關(guān)系愛他，帶他，但不寵他、慣他

第五講 卓越篇：通過員工的責(zé)任管理充分體現(xiàn)勝任力 1 管理要“因人而異，因地制宜”授予員工權(quán)限是勝任的前提從上到下落實責(zé)任管理

學(xué)會給員工壓擔(dān)子6 讓員工實現(xiàn)自我管理

第六講 對勝任力的幾個提醒 1 構(gòu)建勝任力系統(tǒng)和價值體系3 不要期待員工總是比你棒 4 松緊有度才是帶人之道 5 勝任力，從我開始

第四篇：港口管理第一周小組作業(yè)

1.What is the topic of negotiation?

2.Who are the two parties of negotiation?

3.Is negotiation successful? Why collapsed?

4.What is the result if no agreement is achieved?

5.When should the project to widen the canal be completed? When will be completed?

6.Where does the dispute arise from?

7.What are your suggestions?

第五篇：基層管理者的績效管理新模式

基層管理者的績效管理新模式

一、分析舊模式，開發(fā)新模式

在傳統(tǒng)的績效管理模式下，班組長更加注重績效管理的“行為”所發(fā)揮的作用，如通過績效目標(biāo)的制定和分解、績效考評和輔導(dǎo)、績效應(yīng)用及績效溝通等一連串的“行為”來企求讓員工更加投入，并持續(xù)達到績效的提升。然而，在這個過程中，班組長一直站在與下屬對立的角度，略帶“冷眼”般地審視和考核他們的各項工作行為和結(jié)果，這無疑會讓員工感到焦慮和無助。

如何讓基層管理者在與普通員工的日常接觸中，更加關(guān)注員工的工作狀態(tài)，增強員工對組織的歸屬感和忠誠度，值得企業(yè)管理者予以重視。本文的目的，就是要讓基層管理者從績效管理領(lǐng)域入手，更加注重內(nèi)部員工的工作狀態(tài)。

很明顯，要想達到組織績效持續(xù)提升的目的，基層管理者要完成以下工作：第一，在工作開始前或者某個項目開始前，讓員工懷有一種“去做”的沖動，而要達到這樣的效果，就要使員工的工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，這個階段，是與傳統(tǒng)的目標(biāo)制定及分解相對應(yīng)；第二，在付諸行動的整個過程中，班組長需要思考如何通過績效評估和輔導(dǎo)，讓下屬保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)——讓自己做得更好的努力狀態(tài)；第三，在工作完成之后，要在班組中營造一種“慶祝成功”的工作氛圍，不僅能夠激勵取得好業(yè)績的員工，更能明確地告訴其他員工，什么才是好的工作成果。經(jīng)過這三個步驟的循環(huán)往復(fù)，將傳統(tǒng)績效管理模式中各個階段的關(guān)注點，分別轉(zhuǎn)移到新模式的員工狀態(tài)之中，能夠幫助基層管理者有效提升績效管理水平及業(yè)績水平。

二、績效管理新模式的“狀態(tài)”分解

在績效管理新型模式的各個階段，將會遇到怎樣的問題，應(yīng)該達到怎樣的效果才能讓班組成員保持更好的工作狀態(tài)？

（一）目標(biāo)一致。在工作過程中，有很多原因可能會影響到員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)達成的一致性，這里總結(jié)如下：

1、不知道干嘛。在日常工作中，很多班組長會給員工安排很多工作，如“研究一下全業(yè)務(wù)運營對公司業(yè)務(wù)的影響”等，然而，在這個任務(wù)中，班組長并沒有明確規(guī)定員工應(yīng)該從哪個角度（如運營模式、市場營銷等）或哪個層面（如，部門發(fā)展、個人成長）來研究，也沒有要求員工應(yīng)該研究到怎樣的程度，以怎樣的形式來呈現(xiàn)研究結(jié)果等。面對那么多模棱兩可的疑惑，員工不

知道該如何開展工作，也就是“不知道干嘛”。要想讓工員知道怎么做，基層管理者需要很好地掌握SMART原則，即在工作任務(wù)安排中，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時限（Time-bound）五個特性的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑感。

2、做這個沒意思。員工之所以會有“做這個沒意思”想法的原因主要在于：班組長在較長時間內(nèi)，均讓某位員工負責(zé)一些價值性較低的工作，如文件打印、文件編排、工作報告整理等，使得員工難以找到自己在團隊內(nèi)的成長點，久而久之，將影響該員工與團隊目標(biāo)達成一致。班組長可以采取兩種方法：一是在團隊內(nèi)進行科學(xué)的“人才盤點”工作，找出每位員工的特征及優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上，將混搭著發(fā)展性工作（如班組明年的工作計劃等）的工具包分配給具有相應(yīng)能力優(yōu)勢的員工；二是提升保障性工作的價值，讓員工認識到他們所認為的“保障性工作”的真正價值點在哪里，如對班組、部門乃至整個公司的重要性。

3、覺得不公平。員工覺得不公平的主要原因在于，他們覺得在收入、責(zé)任、權(quán)利等方面相同的情況下，自己需要承擔(dān)的工作較多，而他人需要承擔(dān)的較少。那么，班組長需要考慮，如何才能讓自己和員工之間的工作量保持一定的平衡，此外，不同員工之間，也應(yīng)該盡量保持一種工作量的平衡。當(dāng)然，在某移動通信基層班組長的培養(yǎng)項目中我們發(fā)現(xiàn)，來自各個線條（包括綜合、市場、技術(shù)等）的班組長所管理的員工需完成的工作本身有較大差異，這就需要基層管理者通過較長期的對班組工作的難度、強度及復(fù)雜度等進行合理測算，才能很好地掌握工作的平衡。

4、做這個沒價值。員工感覺到“做這個沒價值”的主要表現(xiàn)在于，他們找不到自己所需負責(zé)工作對公司（部門、班組）的價值，原因是，員工可能過于專注于自己手頭的工作或獲得的信息有限，難以從宏觀的角度來分析工作的重要性，這在一定程度上影響他們的積極性。建議班組長從“全局觀”的角度來與員工分享所需完成工作的價值性，如告知員工其所負責(zé)的工作對班組的價值，盡量提升工作的高度。應(yīng)注意的是，這里所提到的“沒價值”與之前的“沒意思”的區(qū)別在于：前者是指，員工感覺到對自己成長有價值的東西，未必對團隊有價值，而后者則指員工認為某項工作對自身成長的價值性不高。

（二）持續(xù)改善。要想讓員工達到“持續(xù)改善”的狀態(tài)并不

容易，它需要班組長解決以下問題：

1、不知道工作標(biāo)準。員工不知道公司（部門或班組）對工作好壞的評價標(biāo)準，是基層管理者特別要注意的首要問題，這是讓員工保持“持續(xù)”的最基本要求?；鶎影嘟M長要時常通過會議等公開形式，向班組員工宣貫公司（部門或班組）的工作標(biāo)準，如告知員工哪類工作是發(fā)展性工作，哪類是保障性工作；哪些工作對班組比較重要等，從而讓員工更好地分配自己的工作時間，努力向部門所要求的工作標(biāo)準邁進。

2、感覺評價沒原則，波動大。員工之所以會覺得基層管理者的績效評價沒有原則，主要在于當(dāng)他們朝著既定的工作標(biāo)準來工作，但是，每周（月、季度等）得到的評估結(jié)果并沒有與自己的努力程度和工作成果相對應(yīng)。這也許來自兩個方面，第一，班組長受到成見效應(yīng)等負面因素的影響，會覺得某些員工的工作成果總是比不上別的員工，從而導(dǎo)致他們的績效分數(shù)較低；第二，可能績效結(jié)果產(chǎn)生一定的“錯位”現(xiàn)象，如本來是這周（月、季度等）的績效結(jié)果，卻體現(xiàn)在下一周。這提醒班組長，在績效評估上不僅要避免成見效應(yīng)等影響，還要及時將績效結(jié)果與下屬的工作成果相掛鉤，通過績效評估的結(jié)果來告知下屬，他這個考核周期中的表現(xiàn)。

3、只打分，沒反饋。要想員工保持一種“持續(xù)改善”的狀態(tài)，需要班組長持續(xù)與員工就績效問題進行溝通和反饋。班組長與員工之間有多種績效溝通的方法，如每天午飯時間的溝通交流、下午班組例會后的“一對一”績效面談等。

（三）慶祝成功。然而，在相同目標(biāo)的驅(qū)使下，員工雖然有“持續(xù)改善”的想法，但是士氣仍然不高，這種現(xiàn)象并不少見。

很多基層管理者經(jīng)常抱怨由于掌握的資源較少，當(dāng)員工取得較好業(yè)績的時候，難以找到足夠的資源，如資金等來獎勵員工。其實，經(jīng)濟獎勵只是其中的一種途徑，最新的調(diào)查結(jié)果顯示，與現(xiàn)金紅包、提高底薪和股票或者股票期權(quán)這3種最常用的經(jīng)濟激勵方式相比，3種非現(xiàn)金激勵——直接上級的表揚，領(lǐng)導(dǎo)的重視（如一對一談話）等，在激勵效率方面有過之而無不及。在班組管理中，更需要的是營造一種“慶祝成功”的氛圍，來提升下屬的工作士氣。如果班組中缺少“慶祝成功”的狀態(tài)和想法，將直接阻礙員工通過改善業(yè)績來獲得更好績效的沖動。那么，具體的影響“慶祝成功”氛圍的因素備受關(guān)注：

1、班組中沒人關(guān)注我的成功。當(dāng)員工感覺到，在班組中沒

人關(guān)注自己的成功時，說明班組現(xiàn)有的工作氛圍與“慶祝成功”氛圍要求還相去甚遠。在營造氛圍方面，安利（中國）的做法值得班組長學(xué)習(xí)。在某個考核周期后，安利內(nèi)部會組織一場近千人參加的績效會議，在會議上，主持人會熱情召喚數(shù)位員工上臺，讓他們接受在場所有員工的祝福，原因是他們成功地賣出了在安利工作的第一套產(chǎn)品，而在場的近千名員工無不起立，鼓掌，并用泛著淚光的目光注視著臺中央的員工，為他們打氣。臺上的員工無不激勵萬分，并決心為下一次的成功而努力。

2、班組中缺乏慶祝成功的氛圍。更普遍的情況是，在班組中大家都專注于自己手頭上的工作，極少關(guān)注其他同事的努力成果，久而久之，一種影響員工績效提升的不良氛圍就會形成。這時，班組長需要嘗試將員工的成績，那怕是很小的成績進行顯性化，讓獲得成功或進步的員工接受大家的祝福和認可，營造一種“慶祝成功”的氛圍。

三、基層管理者的能力提升要素

從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，為了讓員工能夠更好地達成持續(xù)改善的績效管理狀態(tài)，基層管理者是有很多工作需要準備的。如為了讓下屬達到“目標(biāo)一致”的狀態(tài)，班組長需要掌握告知下屬；職業(yè)生涯管理必不可少，因為這將幫助其很好地規(guī)劃每位員工所需完成的發(fā)展性工作和保障性工作；此外，全局意識必不可少，因為在向員工解釋其所需完成的工作價值性時，非常需要基層管理者的這項技能；而在“持續(xù)改善”方面，班組長要很好地與下屬就工作業(yè)績情況進行有效溝通，還需要很好的開誠布公意識以及發(fā)展他人的能力；最后，要想讓整個團隊被“慶祝成功”的氛圍所籠罩，則要求班組長很好掌握激勵團隊的能力，從而達到更好地激發(fā)下屬的效果。