第一篇：什么是中國員工離職率的關(guān)鍵影響因素

什么是中國員工離職率的關(guān)鍵影響因素？

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毫無疑問，對于想在中國進(jìn)一步發(fā)展的公司來說，招聘、留住和激勵(lì)員工是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。調(diào)查的結(jié)果顯示，超過400家的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，合格管理型人才、專業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區(qū)謀求發(fā)展的前五項(xiàng)挑戰(zhàn)中最重要的兩項(xiàng)。這種情況目前尚無明顯緩解的跡象，參與調(diào)查的公司預(yù)期這種人才瓶頸在未來三年內(nèi)仍將持續(xù)存在。

另一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果則表明，從一個(gè)公司的內(nèi)部視點(diǎn)看來，持續(xù)增長的高離職率是人力資源部門面對的五大問題之一，而從一個(gè)外部市場的視角來看，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員和管理人員不斷被競爭對手挖走的現(xiàn)象也被列入人力資源部門面對的五大問題之一。

強(qiáng)有力的事實(shí)印證著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的感覺。全面薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%上下。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.這一結(jié)果表明，每12個(gè)月就有占全部員工總數(shù)27.7%的員工離職并有相應(yīng)數(shù)量的新員工補(bǔ)充進(jìn)來。在所有行業(yè)中，保險(xiǎn)行業(yè)以占員工總?cè)藬?shù)23.3%的跳槽人數(shù)（自愿20.5%，非自愿2.9%）在2006的員工離職率排行榜中占據(jù)首位。而較為穩(wěn)定的汽車行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%.在大多數(shù)公司看來，兩位數(shù)的離職率對企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。大多數(shù)公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時(shí)，還想維持兩位數(shù)增長的業(yè)務(wù)運(yùn)營目標(biāo)。

填補(bǔ)空缺崗位以及為新創(chuàng)崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力，這將帶來兩種結(jié)果：第一，人力資源專業(yè)人才成為各功能部門人才中周轉(zhuǎn)率最高的一個(gè)；第二，人力資源會(huì)因此而將主要注意力脫離更具戰(zhàn)略性的工作，例如，業(yè)績主導(dǎo)型激勵(lì)計(jì)劃的開發(fā)。

基于報(bào)告，排名前幾位的中國員工離職理由是：

* 外部薪酬的不公平性

* 有限的成長機(jī)會(huì)

* 工作職責(zé)的停滯

* 工作/生活的平衡

員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時(shí)的面談。但是，這類員工在離職時(shí)提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細(xì)研究并了解自身的人才構(gòu)成、工作任務(wù)概況、人力資源與薪酬系統(tǒng)計(jì)劃、外部環(huán)境、競爭狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。

關(guān)于中國地區(qū)高離職率背后的原因已經(jīng)有過很多討論，但是下面的一些觀點(diǎn)很可能才是關(guān)鍵因素：

* 高素質(zhì)人才供求不匹配

* 競爭對手之間日益激進(jìn)的招聘活動(dòng)

* 公司的高薪招聘模式

* 員工對公司忠誠度低下

* 工作崗位有限的流動(dòng)性，導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的局限性* 外語關(guān)卡/公司的語言要求

* 本地員工進(jìn)入高管職位的假想或?qū)嶋H存在的“玻璃天花板”

* 眾多年輕畢業(yè)生認(rèn)為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本* 不能適應(yīng)中國快速發(fā)展環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃

一個(gè)高級(jí)人才供需錯(cuò)配的例子發(fā)生在投資銀行業(yè)。過去兩三年中，中國按照WTO的協(xié)議放寬對外資銀行的限制，大批國際領(lǐng)先的投資銀行開始在中國設(shè)立代表處。然而，從人才供給的角度來看，中國沒有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國投行不得不修改他們的發(fā)展計(jì)劃，或者依賴于外籍人才和中國海歸派來開展他們的業(yè)務(wù)。

另一個(gè)嚴(yán)重問題是大規(guī)模的人才挖角。一家經(jīng)營多年、在蘇州設(shè)有生產(chǎn)廠的制造商（A公司）近期發(fā)現(xiàn)，它的競爭對手（B公司），正在A公司附近建設(shè)生產(chǎn)工廠，同時(shí)還通過獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無論職位，不問表現(xiàn)，也不問他們的職責(zé)是什么、能力有多高。這個(gè)新來者認(rèn)為每一個(gè)在A公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。

高級(jí)人才跳槽一定程度上是中國人才缺乏流動(dòng)性的結(jié)果。在外國，雇主把專業(yè)人才或經(jīng)理提拔到其他城市的更高職位是很常見的事，但這在中國并不常見。許多雇員因?yàn)閭€(gè)人原因、家庭原因或者經(jīng)濟(jì)原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線城市調(diào)配到二線或者三線城市會(huì)顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調(diào)配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會(huì)同意被短期

調(diào)配到邊遠(yuǎn)地方，但很少會(huì)同意長期或者永久分配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過跳槽來繼續(xù)走他們所期待的職業(yè)生涯道路。

另外，許多外資公司正在使用他們?nèi)蚧瘏s未充分本地化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業(yè)起初在中國使用一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展10年計(jì)劃來培養(yǎng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。這個(gè)計(jì)劃在西歐運(yùn)作得很好，然而，在中國，許多高級(jí)人才希望能夠在他們的職業(yè)生涯中快速成長，他們沒有耐心用10年時(shí)間去“恭候”一個(gè)高管晉升機(jī)會(huì)。因此，許多高級(jí)人才過早且出乎意料地離開了公司。

解決方案員工高離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問題。那些最容易執(zhí)行的方案，諸如持續(xù)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會(huì)回避那些最影響員工穩(wěn)定性的更復(fù)雜、更基礎(chǔ)的問題，因?yàn)檫@些問題都是耗費(fèi)時(shí)間的、令人痛苦的，而且常常關(guān)系到商業(yè)策略以及領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。以下從三個(gè)不同角度闡述這個(gè)問題：

競業(yè)限制條款：

競業(yè)限制條款在中國正變得日益普遍。調(diào)查結(jié)果顯示，55%參與調(diào)查者表示他們在使用競業(yè)限制條款。而其余的參與調(diào)查者中，有一半正在考慮在近期使用競業(yè)限制條款。然而，國內(nèi)很多雇主對于競業(yè)限制條款的實(shí)際操作性依然持保留意見。假如政府通過新勞動(dòng)合同法，則競業(yè)限制條款的有效時(shí)間將被限制為兩年。競業(yè)限制條款生效的一個(gè)必要條件是雇主必須為雇員提供經(jīng)濟(jì)賠償。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫的報(bào)告中，通過對63個(gè)來自德語國家并在中國設(shè)有機(jī)構(gòu)的公司調(diào)查得出最有效的留住人才的工具（基于20個(gè)選擇）包括：創(chuàng)造積極的企業(yè)氛圍，長期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及年度薪酬的增長。最無效的留住人才方法是法律工具，如培訓(xùn)補(bǔ)償及競業(yè)限制條款等。2.調(diào)查結(jié)果顯示，對比其他企業(yè)，十大最佳雇主都具有顯著的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業(yè)則有17%.至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業(yè)依然是17%.受雇于十佳雇主企業(yè)的員工中，有80%的人宣稱他們不會(huì)輕易離開公司（其他公司中這個(gè)比例是65%）；最佳雇主企業(yè)中66%的員工宣稱他們很少想過離開公司（其他公司中這一比例僅有38%）。那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？

秘密在于員工的高度敬業(yè)度，一種考慮三個(gè)層面行為的衡量方式：樂于宣傳、樂于留下和樂于努力。具有高度員工敬業(yè)度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂于與公司同甘共苦及愿意付出額外時(shí)間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。

最佳雇主們來自不同的行業(yè)、地域，企業(yè)規(guī)模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點(diǎn)：

* 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資本高度的承諾

* 兌現(xiàn)對員工所做的承諾

* 員工理解企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略并深深為之激勵(lì)

* 各種管理制度及實(shí)踐體現(xiàn)出：

-鼓勵(lì)與認(rèn)可推動(dòng)工作績效的行為

-激勵(lì)高效工作

-鼓勵(lì)工作成就感

-保證公平回報(bào)

在2007年最佳雇主調(diào)查中，在中國市場對員工敬業(yè)度最具影響力的三個(gè)正面驅(qū)動(dòng)因素是：

* 職業(yè)機(jī)會(huì)；

* 薪酬；

* 績效評(píng)估

吸引人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在中國毫無疑問是最具說服力和持續(xù)性的留住人才的工具，這個(gè)因素從最近幾年一直影響到現(xiàn)在。

在亞洲的地區(qū)性最佳雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)只有在中國，薪酬才成為影響敬業(yè)度的前三個(gè)因素之一。只有28%的中國員工認(rèn)為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績效表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)（包括固定和浮動(dòng)工資）。最后，一個(gè)公平的、開放的和全面的績效評(píng)估系統(tǒng)在2007年的中國雇員調(diào)查中也位列較重要位置。對比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調(diào)查結(jié)果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對強(qiáng)有力的績效評(píng)估系統(tǒng)的需求反映了員工需求與公司目標(biāo)的一致性，即創(chuàng)造一種高績效企業(yè)文化，這也是2007年中國市場的一個(gè)熱點(diǎn)話題。

3.企業(yè)為克服員工短缺問題而將在2007年普遍采取的措施有：* 為關(guān)鍵員工度身定做的獨(dú)特的留住人才計(jì)劃

* 定義/重新定義人力資源戰(zhàn)略

* 回顧招聘戰(zhàn)略和招聘渠道

* 向人力資源專員和管理者提供更多更好的培訓(xùn)

* 薪酬/工資計(jì)劃回顧及重新設(shè)計(jì)

小結(jié)：

對于在中國運(yùn)作的企業(yè)來說，吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。顯而易見，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造多種組合工具才能達(dá)到長期留住員工的目標(biāo)。無論是長期還是短期的留住人才工具都會(huì)涉及到財(cái)務(wù)方面及非財(cái)務(wù)方面的投入，只有這些都做到了，企業(yè)才有可能達(dá)到有效的留住人才目標(biāo)。

第二篇：員工離職率

員工離職率計(jì)算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計(jì)算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情

況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。

所以我認(rèn)為月平均的方法計(jì)算離職率并不科學(xué)

離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

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離職率的計(jì)算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計(jì)在冊人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計(jì)算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。

第三篇：員工離職率

燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系實(shí)習(xí)課題報(bào)告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國加入世貿(mào)組織以后，信息技術(shù)迅速發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將來臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個(gè)企業(yè)爭奪人才的競爭也會(huì)日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對象展開研究。首先對員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進(jìn)行了概述。在此基礎(chǔ)上，利用實(shí)證研究方法對興龍工業(yè)集團(tuán)80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，通過訪談法對在職員工進(jìn)行調(diào)查，以及對離職員工檔案的整理與統(tǒng)計(jì)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關(guān)鍵指標(biāo)因素。實(shí)證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團(tuán)提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對性的對策。

關(guān)鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認(rèn)同員工穩(wěn)定性指標(biāo)體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟(jì)全球化引發(fā)的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，認(rèn)同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進(jìn)行思考和行動(dòng)，會(huì)與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，并且組織的認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競爭力的主要來源。因此，如何加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問題。

20世紀(jì)80年代以來，加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營管理新理念在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家首先形成并迅速發(fā)展起來。自此以來，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達(dá)國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競爭優(yōu)勢的來源，強(qiáng)調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強(qiáng)化企業(yè)與員工的關(guān)系管理。員工隊(duì)伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊(duì)伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊(duì)伍穩(wěn)定性為焦點(diǎn)，根據(jù)員工需求進(jìn)行全方位激勵(lì)與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時(shí)代的核心競爭力。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過程，促進(jìn)了員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計(jì)資料表明：員工流失會(huì)增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓(xùn)成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進(jìn)理念，中國企業(yè)無法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識(shí)到“員工隊(duì)伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業(yè)要學(xué)會(huì)“管理獨(dú)特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進(jìn)新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓(xùn)三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動(dòng)”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過程；把握以人為本，堅(jiān)持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點(diǎn)不給。要想在人才市場圖生存，求發(fā)展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應(yīng)向員工提供超過其期望的“員工價(jià)值”，使員工在工作環(huán)境的體驗(yàn)中都能獲得滿意。每次的滿意都會(huì)增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，從而使企業(yè)能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團(tuán)的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個(gè)比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營者。主要研究目的有如下幾個(gè)方面：

l、研究員工所關(guān)注的工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎(chǔ)；

2、利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，尋找和興龍工業(yè)集團(tuán)所提供的各項(xiàng)福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和效果來看，開展員工隊(duì)伍穩(wěn)定性研究對改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運(yùn)用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和穩(wěn)定性評(píng)價(jià)方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

2）建立一個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性測評(píng)體系，定期調(diào)查員工忠誠度，通過數(shù)據(jù)的分析提早對員工需求進(jìn)行了解分析，將為公司進(jìn)行管理改進(jìn)與內(nèi)部運(yùn)作改進(jìn)提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團(tuán)隊(duì)管理體系，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同意識(shí)，為員工忠誠度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使得企業(yè)更好地不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，增強(qiáng)競爭力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實(shí)意義。

3）通過對員工忠誠度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，把所有的各個(gè)被割裂開來的戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃有重要作用。

4）實(shí)施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽(yù)，有利于實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，這對企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場及其變化的水平，可以得知員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進(jìn)一步提高員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)建立知識(shí)、技術(shù)庫，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識(shí)和技術(shù)，以及先進(jìn)的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過對80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團(tuán)2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業(yè)忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個(gè)大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源也是具有流動(dòng)性的市場資源要素，各個(gè)企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價(jià)格或者條件就會(huì)在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會(huì)形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會(huì)被打破，從而造成員工的流失。另外個(gè)人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負(fù)的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個(gè)張揚(yáng)的新一代的個(gè)性作用力。這代人大多叛逆心較強(qiáng)，比較注重個(gè)性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時(shí)他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個(gè)人的發(fā)展?fàn)顩r。單一的提高薪資待遇往往只能暫時(shí)留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關(guān)懷，灌輸公司的文化與價(jià)值觀，應(yīng)該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標(biāo)而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業(yè)的問題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實(shí)需求。企業(yè)招聘時(shí)盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個(gè)人未來的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機(jī)遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強(qiáng)度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個(gè)人問題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費(fèi)能力和欲望，又具備如同美國西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中依靠個(gè)人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價(jià)值被忽略，80、90后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。由于他們張揚(yáng)的個(gè)性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點(diǎn)。

三、結(jié)論與對策

（一）在人際關(guān)系上，有1%以上的員工對工業(yè)集團(tuán)感到不滿意。興龍工業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)該重視從上到下加強(qiáng)重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時(shí)有良好的態(tài)度，對其反應(yīng)迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級(jí)交流作為日常工作部分，鼓勵(lì)同事間的情感交流活動(dòng)并提供方便，為其工作環(huán)境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時(shí)間和員工進(jìn)行溝通，可以關(guān)心，可以問候，可以鼓勵(lì)，也可以娛樂。這樣不但能夠達(dá)到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因?yàn)榧彝ピ蚨x職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵(lì)措施，通過強(qiáng)有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀逐步認(rèn)同，增強(qiáng)他們的組織認(rèn)同感。在這些基礎(chǔ)上，對其家屬給予一定的關(guān)心和慰問，讓他們有歸屬感，體會(huì)到“你的家人就是我的家人”，進(jìn)而為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（三）另謀發(fā)展也導(dǎo)致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，盡可能提供平臺(tái)讓他們發(fā)揮才能。因?yàn)?0、90后的員工大多是以自我的價(jià)值或標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)事情是否值得去做，一個(gè)規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)加給別人，通過社會(huì)規(guī)則等外力的約束在追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中順便促進(jìn)群體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)還沒有更高級(jí)別崗位空缺時(shí)，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵(lì)人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識(shí)和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過對員工實(shí)施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環(huán)境和工作強(qiáng)度的不適應(yīng)，有45%員工表示離職是因?yàn)閷镜墓ぷ鳝h(huán)境或者工作強(qiáng)度不適應(yīng)。為此，企業(yè)應(yīng)提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵(lì)員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人才、技術(shù)人才要注重激勵(lì)人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善和加強(qiáng)人力資源管理方面的相關(guān)工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機(jī)制，真正把握并有效滿足員工需求，加強(qiáng)員工組織認(rèn)同感。對于企業(yè)來講，在招聘的環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關(guān)的崗位，而不是為了學(xué)歷而學(xué)歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓(xùn)階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且根據(jù)其工作能力充分授權(quán)，為其提供展示自我的平臺(tái)；發(fā)展階段，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實(shí)就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。謹(jǐn)以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計(jì)留人之策，引導(dǎo)和激勵(lì)80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第四篇：如何計(jì)算員工離職率

如何計(jì)算員工離職率

有三種計(jì)算方法

度量1：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/(期初人數(shù)＋期末人數(shù))/2×100％

度量2：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算員工人數(shù)×100％

度量3：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)×100％

度量1選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計(jì)算離職率存在期初和期末都位于內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì)造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。

度量2選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對離職率的衡量。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)對人力維持的目標(biāo)，所以它代表本人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。

度量3選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對短期計(jì)算離職率采用這種方法會(huì)得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)行分析。

這三種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計(jì)算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。

用那種計(jì)算方式，取決與你公司想得到那方面的信息。

第五篇：2011年員工離職率

去年員工離職率18.9% 2012企業(yè)預(yù)計(jì)漲薪9.8% 分享：

過去的2011年，員工離職率高達(dá)18.9%，處于歷史高位。一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的員工離職率較高，為了挽留員工，2012年企業(yè)預(yù)計(jì)漲薪幅度為9.8%，超過GDP增幅。

服務(wù)業(yè)員工離職率高企

2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達(dá)到18.9%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達(dá)到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達(dá)20.5%.前程無憂昨日發(fā)布《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》，員工離職率偏高成為眾多人力資源專家關(guān)注的問題。

對大多數(shù)企業(yè)而言，從2011職場流行語“裸辭（先辭職再找工作）”、“淘職客（勤換工作，哪里工資高去哪里）”、“職場木乃伊(對批評(píng)表揚(yáng)無所謂，沒有恥辱和榮譽(yù)感)”、“灰色技能（會(huì)唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）”、“考碗族（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）”等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。盡管經(jīng)濟(jì)形勢錯(cuò)綜難辨，企業(yè)經(jīng)營困難重重，此次調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達(dá)到18.9%，為2008年經(jīng)融危機(jī)以來的最高。其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達(dá)到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達(dá)20.5%.同2008年金融海嘯時(shí)的職場不同，在全球面臨經(jīng)濟(jì)二次探底，中國經(jīng)濟(jì)放慢增長腳步的2011年，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業(yè)的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統(tǒng)計(jì)顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達(dá)到創(chuàng)記錄的200萬多個(gè)，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因?yàn)槿藛T離職產(chǎn)生的替代性招聘幾乎占到了一半。一些制造業(yè)的雇主方甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。

對離職原因的調(diào)查結(jié)果幾乎和往年一樣。薪酬福利、人際關(guān)系和管理問題等。但是從2011職場流行語“裸辭”（先辭職再找工作）、“淘職客”（勤換工作，哪里工資高去哪里）、“職

場木乃伊”（對批評(píng)表揚(yáng)無所謂，沒有恥辱和榮譽(yù)感）、“灰色技能”（會(huì)唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）、“考碗族”（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。人力資源專家馮麗娟的另一個(gè)解讀認(rèn)為，現(xiàn)象上，2011年雇主給付的薪資和創(chuàng)造良好工作場所的努力比以往任何時(shí)候都多，結(jié)果是，離職率仍在上升。長期、快速增長的經(jīng)濟(jì)節(jié)奏帶給很多職場人持續(xù)的疲憊和壓力，這使得在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、放緩的增長時(shí)刻，看淡工作的情緒彌漫在各個(gè)年齡層的職場人身上。

值得關(guān)注的是，人才流向在發(fā)生悄然改變，外企在薪酬、職業(yè)前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。2011年，獲得重金投入和市場占先的國有企業(yè)和民營企業(yè)更舍得向人才和人力資源管理投資，他們在人才市場上大規(guī)模的招兵買馬，并提供有競爭力的薪酬，由于不同投資屬性的企業(yè)薪酬和管理水平差異縮小，流向國有和民營企業(yè)人才越來越多。相同甚至更嚴(yán)重的是，2011從不知名企業(yè)流出的人才更多，雇主品牌不為人知的企業(yè)在人才招聘和保留上面臨更嚴(yán)峻的局面。

今年上半年預(yù)計(jì)薪資漲幅超過GDP

《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》預(yù)測認(rèn)為，2012年上半年各行業(yè)平均漲幅可達(dá)9.8%，預(yù)計(jì)繼2011年，2012薪資增長的再次超過對GDP8%增幅的預(yù)測。

馮麗娟表示，這一看似違背經(jīng)濟(jì)原理的現(xiàn)象還將繼續(xù)數(shù)年。決定員工薪酬變動(dòng)的首要因素已經(jīng)由企業(yè)內(nèi)部的收入和利潤，轉(zhuǎn)為外部人才的市場供需。換言之，無論企業(yè)運(yùn)營能力如何，只要用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

2011年至少21省份上調(diào)最低工資，平均增幅21.7%.十多個(gè)城市已經(jīng)宣布今年最低工資提高10%以上。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的大幅攀升拉高了企業(yè)整體的付薪成本。

2011年中國人均國民收入超過了5000美元，平均通脹5.8%，匯率上升5%.但是幾乎所有的受訪企業(yè)（96.1%）表示用人成本偏高或過高，63%的受訪企業(yè)表示薪酬增長之快已經(jīng)到了承受的臨界點(diǎn)，此中多數(shù)為員工規(guī)模少于5000人的中小型企業(yè)。另一面，幾乎所有的受訪個(gè)人（98.4%）認(rèn)為，2011年加薪后生活水平未得到實(shí)際增長，其中47.3%的人說，2011年的水平低于2010年。

專家認(rèn)為，調(diào)查數(shù)據(jù)至少表明了職場人士對現(xiàn)況的不滿，對雇主有更多更大的期待。對2011中國最佳人力資源典范企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，其薪資平均增長超過10%，領(lǐng)先同行業(yè)的其他企業(yè)，但同時(shí)員工對收入差距和薪酬不公的不滿比2010上升15%.漲薪不能激勵(lì)和保留員工，甚至不能提高員工的滿意度。如果不能有可持續(xù)的高利潤，薪酬的高增長是很難長期維持的。要使雇主，特別占有絕對多數(shù)的中小雇主，保有用人和留人的積極性，社會(huì)保障體系的健全必不可少，即員工不能完全依賴薪酬滿足生活基本所需，但目前的實(shí)際是，它又成為了企業(yè)用工成本的一大組成。

企業(yè)不缺人員缺技術(shù)人才

由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。臨近年底，因?yàn)闅W債危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)再受沖擊。中國企業(yè)裁員消息陸續(xù)傳出。有外資、國企也有民營，有生產(chǎn)型企業(yè)、技術(shù)型公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有房地產(chǎn)企業(yè)等。但是與2008年底的金融危機(jī)不一樣，導(dǎo)致裁員的原因，有受國際市場影響，出口和生產(chǎn)受挫，有因?yàn)轱L(fēng)投斷糧，無法維繼的，有因?yàn)樵谶^去兩年過度擴(kuò)張，但收益沒有起色，進(jìn)行斷腕犧牲的…… 2012年因局部市場或戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行裁員，但企業(yè)同時(shí)積極招聘的現(xiàn)象將會(huì)常見，而非2008年底企業(yè)運(yùn)營全面收縮的殘景。

馮麗娟說，由于2008年至今全球經(jīng)濟(jì)一直低迷，中國能存活的制造型企業(yè)都在致力提高產(chǎn)品的國內(nèi)市場比重。由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。盡管不少制造型企業(yè)圖謀產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但可轉(zhuǎn)移的市場不是缺乏運(yùn)輸和供貨商網(wǎng)絡(luò)，就是法律不全和工人的勞動(dòng)效率差。而產(chǎn)業(yè)升級(jí)的難度更大，需要更多投資和工藝更高的產(chǎn)品。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。

今年全球經(jīng)濟(jì)可能陷入二次探底，但是像2009年通過政府投資振興經(jīng)濟(jì)行為已無可能。由于中國經(jīng)濟(jì)、各行業(yè)的發(fā)展對房地產(chǎn)（包括商業(yè)地產(chǎn)）的依賴仍然嚴(yán)重，2010年房地產(chǎn)建設(shè)就占到GDP的13%，中國房地產(chǎn)行業(yè)的景氣度對于大宗商品需求、家庭消費(fèi)、對外貿(mào)易以及基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展極其重要。比如今年年底家電行業(yè)的裁員主要因?yàn)槌隹阡J減和房地產(chǎn)低迷導(dǎo)致的國內(nèi)消費(fèi)低迷。不過馮麗娟對此表示了謹(jǐn)慎樂觀。她認(rèn)為，當(dāng)保障房和廉租房的政策得到有效實(shí)施，房地產(chǎn)消費(fèi)中投資和投機(jī)成分被擠壓到合理的比例，對房地產(chǎn)從緊的宏觀調(diào)控將放松，房地產(chǎn)行業(yè)有望獲得復(fù)蘇，從金融到家庭消費(fèi)等各行業(yè)也將隨之起色。房地產(chǎn)行業(yè)的人才招聘也將帶動(dòng)其他行業(yè)的人才需求。的數(shù)據(jù)顯示，2011房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的招聘職位排行第二，僅次于計(jì)算機(jī)/通信/電子行業(yè)。

一線員工和專業(yè)技術(shù)者成加薪新寵

今年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性，后者加薪則是由于技術(shù)人才長期供不應(yīng)求。

2012年的經(jīng)濟(jì)前景撲朔迷離，用工荒可能獲得緩解，基于2011年高通脹水平和政府控制CPI的決心，2012的通脹率將下降，這一切都給薪酬管理帶來更大的彈性?！?012離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》說，有近三分之一的企業(yè)在2011年有兩次或兩次以上的調(diào)薪，受到高離職率的壓力，所謂調(diào)薪就是加薪。而2012年，受政策和市場的多元影響，以及企業(yè)自身的運(yùn)營能力的分化，調(diào)薪將呈雙向變動(dòng)，這變動(dòng)將主要發(fā)生在下半年。

為了提高一線員工收入的保障性和解決技術(shù)人才匱乏的問題，2012年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。由于資本仍青睞高科技行業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)應(yīng)用，人才對該行業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)緊要。2010年—2011年，這一行業(yè)的人才爭奪和擴(kuò)張已經(jīng)白熱化，2012年該行業(yè)的調(diào)薪幅度仍將超過10%.不過，該行業(yè)的人才高消費(fèi)也一直高燒不退，但是行業(yè)中的盈利企業(yè)不多，大量招人之后常隱含著裁員的風(fēng)險(xiǎn)。