第一篇：高效人才管理的20種方法

高效人才管理的20種方法

人才管理是一門(mén)定義廣泛且存在爭(zhēng)議的學(xué)科，新的方法和工具層出不窮。充分掌握最新的定義或最新的科技，就能在這一領(lǐng)域形成無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)。作為傳播“新一代實(shí)踐”的代表，我在一張清單上不斷更新著很酷的方法。對(duì)慣用一般實(shí)踐的人來(lái)說(shuō)，這些方法前所未聞。我將這些方法分為五類(lèi)。

第一類(lèi)工具：改善生產(chǎn)力

1.推進(jìn)“自由時(shí)間”和靈活的遠(yuǎn)程工作機(jī)制。幾乎每一家公司都需要在生產(chǎn)力、捕捉創(chuàng)意和成功創(chuàng)新方面做出改善。盡管許多公司現(xiàn)在都提供彈性工作時(shí)間制，但安排“自由時(shí)間”進(jìn)行思考和創(chuàng)新的機(jī)制卻更有效。谷歌和3M 這樣的公司以提供“自由時(shí)間”而名聲在外，其中谷歌提供的“自由時(shí)間”多達(dá)工作總時(shí)間的20%.更常見(jiàn)的選擇是讓員工遠(yuǎn)程工作，或者采用靈活安排工作日程的制度，讓員工自行決定最適合發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)間和地點(diǎn)。隨著下一代員工開(kāi)始期待“空中飛人”的工作方式，彈性工作制正變得越來(lái)越重要。研究顯示，當(dāng)高績(jī)效員工被允許控制自己的工作日程時(shí)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新率都出現(xiàn)了較大提升。

2.找出糟糕的管理者。管理者監(jiān)管著大多數(shù)組織中可變成本的最大因素—?jiǎng)趧?dòng)成本—平均占可變費(fèi)用的60%.管理者的行動(dòng)會(huì)作用于創(chuàng)新、生產(chǎn)力和員工發(fā)展，從而大幅影響組織的投資回報(bào)率。遺憾的是，糟糕的管理者并不罕見(jiàn)，而且這類(lèi)人極少會(huì)雇用頂級(jí)的員工或創(chuàng)新者。要規(guī)避糟糕管理者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法就是設(shè)立識(shí)別糟糕管理者的項(xiàng)目，又稱(chēng)領(lǐng)導(dǎo)力效果或個(gè)人尊嚴(yán)權(quán)利調(diào)查。這種調(diào)查能根據(jù)管理者的行動(dòng)和績(jī)效找出糟糕的管理者。一旦發(fā)現(xiàn)了，組織就可以采取措施糾正、替換或調(diào)動(dòng)出問(wèn)題的管理者。

3.對(duì)影響生產(chǎn)力的因素進(jìn)行管理。許多管理者只是不明白如何有效地改善生產(chǎn)力。他們大多認(rèn)為改善生產(chǎn)力就是加大工作強(qiáng)度、延長(zhǎng)工作時(shí)間，并且讓員工更喜歡自己，可生產(chǎn)力改善的關(guān)鍵往往在于員工的技能、積極性以及掃除工作障礙。教導(dǎo)管理者掌握對(duì)生產(chǎn)力影響最大的20 個(gè)因素，并提供簡(jiǎn)單的工具來(lái)逐個(gè)應(yīng)對(duì)，就能顯著提高績(jī)效。影響生產(chǎn)力的這20 個(gè)因素包括管理技能、傳達(dá)明確目標(biāo)、持續(xù)地學(xué)習(xí)/ 分享知識(shí)、調(diào)整激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)、廣泛接受的績(jī)效指標(biāo)、執(zhí)行的正確時(shí)機(jī)、資源的優(yōu)先權(quán)排序、自如地雙向溝通、跨職能部門(mén)合作、能否獲得正確的工具、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投入要素的品質(zhì)和更廣泛的團(tuán)隊(duì)能力。

4.掃除對(duì)生產(chǎn)力的阻礙。找出限制生產(chǎn)力的因素并予以消除，這是組織能夠采取的影響最大的人才管理措施之一。人才管理專(zhuān)家應(yīng)從擔(dān)任內(nèi)部生產(chǎn)力顧問(wèn)開(kāi)始，制定流程來(lái)找出真正阻礙生產(chǎn)的因素。人才管理專(zhuān)家可通過(guò)員工調(diào)查和焦點(diǎn)小組發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程中存在沖突的多種因素、過(guò)時(shí)的政策、資源分配中被忽略的環(huán)節(jié)、過(guò)時(shí)的組織設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)中日常的濫用。判斷的前提非常簡(jiǎn)單、有效，只用問(wèn)：“如果我們明天必須提高生產(chǎn)力，哪些因素會(huì)阻礙我們

當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？”當(dāng)然，其中也許會(huì)摻雜某些辦公室政治，但根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，這些問(wèn)題中的絕大多數(shù)都是容易解決、極為基本的沖突。

5.利用金錢(qián)以外的激勵(lì)手段。大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為員工激勵(lì)是能夠促進(jìn)/ 阻礙生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素，所有的激勵(lì)手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門(mén)的任何部門(mén)都極少會(huì)提供金錢(qián)以外的激勵(lì)方案，這一點(diǎn)很遺憾。長(zhǎng)期來(lái)看，只注重金錢(qián)激勵(lì)的做法代價(jià)高、效果差。高明的組織已經(jīng)會(huì)利用系統(tǒng)的力量，來(lái)運(yùn)用認(rèn)可、贊賞和反饋等非金錢(qián)因素促進(jìn)生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵(lì)，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動(dòng)，這才是成功的激勵(lì)。過(guò)去采用客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）技術(shù)管理員工體驗(yàn)的早期階段證明，用來(lái)確?？蛻?hù)積極性（與買(mǎi)家重復(fù)開(kāi)展業(yè)務(wù)）和忠誠(chéng)度的這一系統(tǒng)也同樣能用在員工身上。

6.根據(jù)工作挑戰(zhàn)提供升職。如果你的敬業(yè)度調(diào)查了解到了關(guān)于升職公平的看法，你可能已經(jīng)明白在幾乎每個(gè)組織中，這都是個(gè)大問(wèn)題。大多數(shù)升職流程完全是主觀的，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)覺(jué)得被提拔的人選不對(duì)，這會(huì)大大拉低生產(chǎn)力、員工留職率和士氣。有一個(gè)方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競(jìng)賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門(mén)內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員有意爭(zhēng)取某個(gè)職位，那就讓他們參與競(jìng)賽。覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)人盡其才的員工也可以借此機(jī)會(huì)展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時(shí)考慮的唯一因素。過(guò)去的案例已經(jīng)證實(shí)，這種提拔方式能夠造就優(yōu)異的職位候選人，給員工品牌帶來(lái)積極的影響，以及提高生產(chǎn)力。你還可以考慮讓員工在覺(jué)得提拔不公平時(shí)提出反對(duì)意見(jiàn)。

7.支持分享最佳實(shí)踐。人才管理不需要?jiǎng)?chuàng)造新的工具或方法來(lái)增加價(jià)值。在比較大的公司，很多時(shí)候，最佳實(shí)踐已經(jīng)悄悄地在某一個(gè)職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單位中實(shí)施了。如果在進(jìn)行人才管理時(shí)，能制定某些機(jī)制發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐和“比較先進(jìn)的”實(shí)踐并在組織內(nèi)快速有效地予以普及，就能取得立竿見(jiàn)影的效果。例如，內(nèi)部wikis 使用許多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳實(shí)踐和信息。實(shí)踐社區(qū)、顧問(wèn)指南和內(nèi)部社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)也有助于傳播實(shí)踐并提醒其他員工注意即將出現(xiàn)的問(wèn)題。

第二類(lèi)工具：戰(zhàn)略性人才管理

8.衡量并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人員管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認(rèn)真承擔(dān)人員管理的責(zé)任，他們很少為此投入足夠的時(shí)間。有一個(gè)方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對(duì)優(yōu)秀的人員管理成績(jī)給予衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)。目前只有39% 的公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)人才管理成績(jī)優(yōu)秀的管理者，即使HR 已經(jīng)“具備”了獎(jiǎng)勵(lì)流程所需的所有關(guān)鍵要素（包括績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估、能力管理和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)）?！澳軌虻玫胶饬?、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)的工作——會(huì)完成得最快、最好。”實(shí)施人員管理記分卡制度，并使用每個(gè)季度的結(jié)果來(lái)對(duì)成功完成工作的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這可以極大地改善人員管理結(jié)果。

9.提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。管理者面對(duì)的問(wèn)題涉及許多層面，需要多個(gè)不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊(duì)提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過(guò)整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。

10.找出“冗余人員”。企業(yè)往往突然發(fā)現(xiàn)自己的員工過(guò)剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對(duì)總體和各重要業(yè)務(wù)單位的人手進(jìn)行評(píng)估，找出員工過(guò)多的地方。企業(yè)通常按照事先擬定的比值來(lái)查找過(guò)剩人手。當(dāng)前指數(shù)是將員工人均收益、員工的成本收益比以及管理者/ 員工人數(shù)比與理想數(shù)值進(jìn)行比較。提前發(fā)現(xiàn)人手過(guò)剩的問(wèn)題能讓人才管理經(jīng)理有時(shí)間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員。

11.創(chuàng)建故事庫(kù)。社交網(wǎng)絡(luò)和P2P 媒體的興起讓員工更易于在建設(shè)雇主品牌和招聘推薦方面發(fā)揮更大的作用。“真實(shí)故事”是傳播組織品牌的最強(qiáng)大、最可靠的方式，但大多數(shù)組織沒(méi)有制定任何措施，來(lái)發(fā)現(xiàn)、歸類(lèi)和分享本該對(duì)人才產(chǎn)生強(qiáng)大影響的故事。企業(yè)最好制定一個(gè)流程來(lái)搜集員工和管理者的故事，并建設(shè)一個(gè)方便調(diào)用的“精彩”故事庫(kù)。員工、管理者甚至新聞界都可以通過(guò)這個(gè)故事庫(kù)，挖掘平凡的員工身上精彩的不平凡故事。

第三類(lèi)工具：改善成功創(chuàng)新

12.衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)。蘋(píng)果公司近幾年的驚人成就證明了成功創(chuàng)新所帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響。遺憾的是，在大企業(yè)環(huán)境下，創(chuàng)新不是一件容易的事。得到企業(yè)衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)的工作圓滿(mǎn)完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在團(tuán)隊(duì)成功進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)對(duì)其管理者給予有效的衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和廣泛地表?yè)P(yáng)。如果管理者在其他管理者之中傳授和分享最佳實(shí)踐，指點(diǎn)他們?nèi)绾喂芾砗透倪M(jìn)創(chuàng)新，那么這部分工作也應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶饬亢酮?jiǎng)勵(lì)。

13.加強(qiáng)協(xié)作。創(chuàng)新正在取代效率成為企業(yè)績(jī)效的第一推動(dòng)力。采用被證實(shí)卓有成效的辦法，來(lái)增加成功的創(chuàng)新和跨職能部門(mén)合作，這本該是人才管理工作者的責(zé)任，但即使企業(yè)在這方面加大了關(guān)注力度，管理者還是很少會(huì)這么做。更多的協(xié)作能促進(jìn)學(xué)習(xí)、推動(dòng)最佳實(shí)踐分享以及調(diào)動(dòng)員工情緒并為他們提供動(dòng)力。協(xié)作還可以減少項(xiàng)目中遇到的障礙和阻力。人才管理工作必須制定實(shí)際措施（例如增加跨職能部門(mén)的互動(dòng)和會(huì)面）和在線措施（企業(yè)內(nèi)部社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)），從而為更大頻率和更深層次的協(xié)作提供更多機(jī)會(huì)。

第四類(lèi)工具：改善員工發(fā)展和留任

14.主動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部安排（內(nèi)部安置）。內(nèi)部人才流動(dòng)不暢往往是企業(yè)不得不從外部招聘人

才的部分原因。大多數(shù)調(diào)職和提拔措施的設(shè)計(jì)糟糕，而且因?yàn)閱T工害怕不等上級(jí)下令就主動(dòng)請(qǐng)調(diào)會(huì)招致內(nèi)部排擠，或者害怕調(diào)職后會(huì)因表現(xiàn)不佳而危及個(gè)人職業(yè)前途，所以這些措施最終失敗了。改善內(nèi)部人員流動(dòng)的最佳方法是內(nèi)部安置。任命一個(gè)或多個(gè)招聘人員來(lái)主動(dòng)尋找調(diào)任新崗位之后能讓自我和企業(yè)都受益的人才，這一點(diǎn)是戰(zhàn)略性人事安排的關(guān)鍵。

15.為人才發(fā)展提供短期項(xiàng)目。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，大多數(shù)公司覺(jué)得很難為其關(guān)鍵人才提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)。有一個(gè)低成本的方案已經(jīng)被證實(shí)非常有效，就是提供“免費(fèi)時(shí)間項(xiàng)目”網(wǎng)站。該網(wǎng)站會(huì)顯示可供選擇的短期項(xiàng)目，讓員工能進(jìn)行“投標(biāo)”。這些非全職工作的“職位轉(zhuǎn)換”增加了員工完成的工作量，但同時(shí)也讓員工能夠自己掌控其職業(yè)發(fā)展，在新的領(lǐng)域?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)，以及拓寬他們的眼界。如果這些項(xiàng)目足夠精彩，員工會(huì)在繁忙的工作中“擠出時(shí)間”來(lái)進(jìn)行這些項(xiàng)目。

16.運(yùn)用攔截策略防范挖墻腳。大多數(shù)留人工作重點(diǎn)關(guān)注額外示好以留住關(guān)鍵員工。但最佳的留人措施加入了一些主動(dòng)因素，從而限制外界招聘人員誘惑你的員工的效果。先嘗試找出其他公司的招聘人員用什么方法和措施誘惑你的員工，然后你就可以對(duì)員工體驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整來(lái)主動(dòng)抵消其影響。提供少量獎(jiǎng)勵(lì)讓員工記錄公司外招聘人員所使用的人員、方法和觀點(diǎn)，這也是改進(jìn)你的工作的高招。

17.衡量員工待遇。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了曾經(jīng)對(duì)員工許下的承諾，員工留職率就會(huì)大幅上升。光許諾高效溝通、據(jù)實(shí)反饋和給予挑戰(zhàn)和成長(zhǎng)空間還不夠；必須建立一定的機(jī)制確保實(shí)現(xiàn)這些承諾。如果你希望確保管理者團(tuán)隊(duì)切實(shí)遵守他們?yōu)榱糇T工而許下的承諾，又不想動(dòng)用正式的流程和調(diào)查，那么讓更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者參與進(jìn)來(lái)也能收到很好的效果。這位高層領(lǐng)導(dǎo)者只需同意隨機(jī)詢(xún)問(wèn)各業(yè)務(wù)單位的員工是否（滿(mǎn)意地）得到了當(dāng)初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進(jìn)展。

第五類(lèi)工具：將高效業(yè)務(wù)工具用于人才管理

18.對(duì)工作和員工個(gè)人按優(yōu)先級(jí)別排序。公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常區(qū)分客戶(hù)、供應(yīng)商和產(chǎn)品間的優(yōu)先級(jí)別，對(duì)優(yōu)先級(jí)別最高的格外重視。相反，從事人才管理工作的管理者中大多數(shù)試圖用同樣的方法對(duì)待所有人。更理想的做法是，在人才管理服務(wù)時(shí)，對(duì)員工個(gè)人、職位、管理者和業(yè)務(wù)單位分清輕重緩急。將資源集中到對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的個(gè)人、職位和業(yè)務(wù)單位上，你就能讓有限的資源發(fā)揮最大的投資回報(bào)率。

19.在內(nèi)部應(yīng)用社會(huì)化媒體。大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了社會(huì)化媒體在吸引和服務(wù)客戶(hù)方面的價(jià)值，但極少有公司將這些好處用在組織內(nèi)部。而員工在使用面向公眾的工具時(shí)可能會(huì)無(wú)意識(shí)地泄露企業(yè)的數(shù)據(jù)甚至是機(jī)密，因此許多首席技術(shù)官（CIO）都試圖限制員工使用此類(lèi)工具，并代之以?xún)?nèi)部的社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)和微博工具。盡管開(kāi)發(fā)實(shí)用內(nèi)部社區(qū)并讓員工樂(lè)于使用是個(gè)難題，但某些公司在早期的嘗試已證明了這種做法是可行的。

20.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。在公司范圍內(nèi)有一個(gè)職能正變得越來(lái)越重要，那就是風(fēng)險(xiǎn)分析。盡管事實(shí)上人手問(wèn)題對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)問(wèn)題構(gòu)成極高的風(fēng)險(xiǎn)，但人才管理方面的管理者極少會(huì)從潛在的問(wèn)題中找出相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（可能性和成本）并進(jìn)行量化。最好的辦法就是從風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)招個(gè)人來(lái)進(jìn)行人才管理的風(fēng)險(xiǎn)分析，因?yàn)樵诠芾碚呖磥?lái)，這些人更可靠。然后人才管理部門(mén)就能提醒管理者他們會(huì)面對(duì)什么樣的可能和潛在的成本。

第二篇：人才管理之高效人才供應(yīng)鏈的打造[推薦]

在變化的世界，人才管理問(wèn)題充滿(mǎn)不確定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。高效人才供應(yīng)鏈，破解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才管理困局。

新常態(tài)下，人才供應(yīng)鏈成為21世紀(jì)HR的嶄新課題，也是企業(yè)最為關(guān)注的管理問(wèn)題之一，經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊，在管理的扁平化、項(xiàng)目化、去中心化的浪潮中，人力資本主權(quán)時(shí)代悄然到來(lái)，人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)型，人才碎片式管理向人才供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展成為必然趨勢(shì)。獵頭網(wǎng)

能否系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、降低人力資源開(kāi)發(fā)的盲目性，提升人才的效用并保持低庫(kù)存、均衡的人才供給，以及實(shí)現(xiàn)組織能力的提升，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗?，F(xiàn)在組織所面臨的人才管理方面很多失調(diào)的現(xiàn)象，均與傳統(tǒng)的、靜態(tài)的人才管理模式在發(fā)展的過(guò)程中體現(xiàn)出的應(yīng)用局限密切相關(guān)。企業(yè)須在動(dòng)態(tài)過(guò)程中管理人才, 只有形成了動(dòng)態(tài)的鏈，才能獲得人力資本投入的效應(yīng)最大化。因此，打造人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)，構(gòu)建人才全面管理體系去滿(mǎn)足企業(yè)轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)對(duì)人才的需要成為當(dāng)務(wù)之急。

一、人才供應(yīng)鏈思想的提出

供應(yīng)鏈管理中的精益思想核心主要包括三個(gè)方面：首先，是Just In Time;其次，是杜絕一切浪費(fèi)，第三，是柔性靈活的方式。精益的本質(zhì)是以低成本的方式構(gòu)建滿(mǎn)足市場(chǎng)多品種、小批量需求的快速反應(yīng)機(jī)制。

精益管理思想被應(yīng)用到在人力資源管理領(lǐng)域，就形成了人才供應(yīng)鏈管理思想。人才供應(yīng)鏈管理模式是在2008年由沃頓商學(xué)院的Peter Cappelli教授提出并應(yīng)用于人力資源管理。人才需求預(yù)測(cè)相當(dāng)于產(chǎn)品需求預(yù)測(cè);以最具成本效益的方式培養(yǎng)人才相當(dāng)于以成本最低、速度最快的方式生產(chǎn)產(chǎn)品;外部人才招聘相當(dāng)于把制造流程的某些環(huán)節(jié)外包;繼任規(guī)劃相當(dāng)于確保及時(shí)交貨。內(nèi)部人才通道管理的有關(guān)事宜和挑戰(zhàn)，即員工如何通過(guò)崗位培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累不斷取得進(jìn)步，也類(lèi)似于產(chǎn)品供應(yīng)鏈移動(dòng)的情形。

落地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、建設(shè)組織能力、盤(pán)活關(guān)鍵人才打造核心人才梯隊(duì)、及時(shí)高效補(bǔ)足關(guān)鍵崗位、提高人才效率和效能，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的產(chǎn)出，而人才供應(yīng)鏈正是解決以上問(wèn)題的有效法寶。人才供應(yīng)鏈體系化建設(shè)不僅對(duì)HR管理提出了新的思維和方法，同時(shí)也是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉。基于人力資本研究的本質(zhì)、基于人力資源管理創(chuàng)新的新動(dòng)態(tài)，人才供應(yīng)鏈TSC-6T管理將前瞻性的人力資源管理思想與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)進(jìn)行融合，系統(tǒng)化提出高效人才供應(yīng)鏈建設(shè)的方法論。

二、人才供應(yīng)鏈TSC-6T管理模型

人才供應(yīng)鏈TSC-6T管理模型系統(tǒng)闡釋了本地化的人才供應(yīng)鏈理論與創(chuàng)造卓越績(jī)效的實(shí)操方法，是基于企業(yè)戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)人才管理，以勝任素質(zhì)模型、任職資格體系為核心，系統(tǒng)分析人才標(biāo)準(zhǔn)、人才盤(pán)點(diǎn)、人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才供給、人才效能等高效人才供應(yīng)鏈建設(shè)的主要內(nèi)容，建設(shè)支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升組織能力與員工發(fā)展的“人才蓄水池”和人才管理的動(dòng)能機(jī)制，最大化人才供給JIT(JIT即JUST IN TIME,及時(shí)供給)，通過(guò)相應(yīng)的方法、流程與系統(tǒng)搭建，全面提升企業(yè)人力資源管理能力和組織能力。

三、人才供應(yīng)鏈TSC-6T管理的建設(shè)原則主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面

1、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、組織價(jià)值與員工發(fā)展,建設(shè)人才供應(yīng)鏈TSC-6T的外環(huán)。

人才管理要從“HR人才管理模塊”外延，首先要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，考慮怎樣將人才和企業(yè)戰(zhàn)略以及績(jī)效掛鉤，怎樣管理人力資源能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值;其次，基于未來(lái)做戰(zhàn)略性的人才布局，建立起動(dòng)態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制。第三，要關(guān)注企業(yè)組織核心價(jià)值的同時(shí)，也要關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，并將兩者高度統(tǒng)一，從而提升高績(jī)效的組織能力。

2、以勝任素質(zhì)模型與任職資格體系為核心，建設(shè)人才供應(yīng)鏈TSC-6T的內(nèi)核。

內(nèi)核越強(qiáng)大，則對(duì)六環(huán)的支撐就越有力?；趧偃嗡刭|(zhì)模型和任職資格體系，構(gòu)建以能力為核心的人才管理動(dòng)態(tài)循環(huán)，開(kāi)辟職業(yè)發(fā)展通道、設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展里程碑、確定職業(yè)發(fā)展起跑線、明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、形成“基于能力+任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)”體系，形成動(dòng)態(tài)人才庫(kù)的有效循環(huán)。

3、以JIT供應(yīng)鏈管理思想為基礎(chǔ)

人才供應(yīng)鏈JIT核心思想主要包括：第一，通過(guò)內(nèi)培與外聘相結(jié)合的方式管理人才需求風(fēng)險(xiǎn)，并平衡這兩種做法;第二，適應(yīng)人才需求的不確定性，縮短人才需求預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理;第三，提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào);第四，平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護(hù)投資成果。

4、強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才管理

通過(guò)人才能力庫(kù)進(jìn)行“人力資源內(nèi)部與外部采購(gòu)”來(lái)確?？焖俑咝У娜瞬判枨?部署支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略的HR流程來(lái)支持公司的核心業(yè)務(wù)流程;通過(guò)提供人力數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的人才管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)管理與流程優(yōu)化和簡(jiǎn)化，調(diào)整人力資源人員的角色和職責(zé)，真正實(shí)現(xiàn)基于IPMA素質(zhì)模型的HR管理角色轉(zhuǎn)變,使HR成為戰(zhàn)略伙伴、變革的推動(dòng)者、職能專(zhuān)家、員工的領(lǐng)跑者。

5、實(shí)現(xiàn)內(nèi)環(huán)的動(dòng)態(tài)循環(huán)

在以上四個(gè)原則的基礎(chǔ)上，動(dòng)態(tài)管理人才標(biāo)準(zhǔn)、人才盤(pán)點(diǎn)、人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才供給、人才效能等人才供應(yīng)鏈主要活動(dòng)，達(dá)到有效循環(huán)，相互依托相互支撐。

四、依據(jù)人才供應(yīng)鏈TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供應(yīng)鏈

1、確立人才標(biāo)準(zhǔn)(第一步，人才標(biāo)準(zhǔn))

建立能力素質(zhì)模型與任職資格體系，確立人才標(biāo)準(zhǔn)，是高效人才供應(yīng)建設(shè)的前提。人才供應(yīng)鏈從基于事物的傳統(tǒng)人事管理、基于崗位的現(xiàn)代人力資源管理，轉(zhuǎn)向基于能力的管理，人才供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該從人力資源具體業(yè)務(wù)上體現(xiàn)能力的因素，確立的人才標(biāo)準(zhǔn)同人力資源管理的其他模塊須進(jìn)行有效地融合。

2、做好基于能力的全面人才盤(pán)點(diǎn)(第二步，人才盤(pán)點(diǎn))做好基于能力的全面人才盤(pán)點(diǎn)，是高效人才供應(yīng)鏈建設(shè)的基礎(chǔ)。人才供應(yīng)鏈的基本假設(shè)是全面的人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)協(xié)同組合，沒(méi)有完美的個(gè)人，但團(tuán)隊(duì)可以做到完美，通過(guò)能力素質(zhì)、任職資格體系來(lái)管理能力，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與組織能力的建設(shè)。從素質(zhì)模型的搭建開(kāi)始，企業(yè)就進(jìn)入了基于能力的人才盤(pán)點(diǎn)，這種盤(pán)點(diǎn)是利用技能矩陣從數(shù)量和能力兩個(gè)維度進(jìn)行，從而使團(tuán)隊(duì)能力的最優(yōu)化，形成協(xié)同作戰(zhàn)，并打通人才盤(pán)點(diǎn)和人才補(bǔ)給之間的通道。

人才供應(yīng)鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)包括對(duì)人才總量(含結(jié)構(gòu)和數(shù)量)的盤(pán)點(diǎn)、人才利用率(含效率和業(yè)績(jī))的盤(pán)點(diǎn)以及人才質(zhì)量(含知識(shí)技能和能力)的盤(pán)點(diǎn)?；谝陨媳P(pán)點(diǎn)獲取有效數(shù)據(jù)，獲取及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，提升人力資源管理效率，為企業(yè)決策或人才決策提供依據(jù)，并大幅提升決策的準(zhǔn)確度。

3、進(jìn)行長(zhǎng)短期相結(jié)合的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃(第三步，人才規(guī)劃)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在市場(chǎng)環(huán)境、人才市場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略變化不斷的情況下，人才管理與規(guī)劃需要順應(yīng)外界變化，建立針對(duì)用人標(biāo)準(zhǔn)和人才需求及時(shí)更新的機(jī)制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求，其中的關(guān)鍵在于HRBP或業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)真正的參與到人才規(guī)劃中來(lái)，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)牽引機(jī)制做好長(zhǎng)短期的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，將長(zhǎng)短期的人才規(guī)劃相結(jié)合，將人才規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展相匹配，選擇合適的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。

4、內(nèi)部鏈和外部鏈相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)及時(shí)靈活的人才補(bǔ)給(第四步，人才供給)建設(shè)人才供應(yīng)鏈，主要是建設(shè)兩條鏈，一是人才補(bǔ)給內(nèi)部鏈，通過(guò)企業(yè)自身的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制和人才培養(yǎng)來(lái)完成，二是人才補(bǔ)給外部鏈，由外部招聘的及時(shí)供給來(lái)完成。人才供應(yīng)鏈下的人才補(bǔ)給需要完成四個(gè)轉(zhuǎn)型：一是由***轉(zhuǎn)為及時(shí)補(bǔ)缺;二是基于業(yè)務(wù)發(fā)展速度確定內(nèi)供和外引的結(jié)合度;三是整合資源建立外部人才庫(kù);四是創(chuàng)建基于業(yè)務(wù)牽引的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。

5、建設(shè)高效企業(yè)培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。(第五步，人才培養(yǎng))隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大面積覆蓋，新生代逐漸成為員工主體，這對(duì)本就步履蹣跚的傳統(tǒng)培訓(xùn)體系帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，人才供應(yīng)鏈內(nèi)部鏈重要性更加凸顯。實(shí)施人才供應(yīng)鏈架構(gòu)下人才培養(yǎng)，其目標(biāo)是關(guān)注人才培養(yǎng)的投資回報(bào)率，其主旨是強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的造血功能，強(qiáng)化企業(yè)自身的人力資本開(kāi)發(fā)，建設(shè)的核心內(nèi)容是發(fā)揮企業(yè)自身長(zhǎng)處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立符合自身企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的高效培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，同時(shí)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的學(xué)習(xí)技術(shù)和學(xué)習(xí)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)到學(xué)習(xí)的跨越，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的HR管理迭代、培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)、從小批量多批次的人才JIT培養(yǎng)方式到培訓(xùn)方式的柔性改變、培訓(xùn)與績(jī)效循環(huán)打通、基于人才庫(kù)的培訓(xùn)體系構(gòu)建、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的培訓(xùn)技術(shù)、工具的運(yùn)用以及學(xué)習(xí)方式的變化等方面。

6、提升人才效能、團(tuán)隊(duì)效能、組織效能，構(gòu)建組織能力。(第六步，人才效能)如何構(gòu)建組織能力，如何整合關(guān)鍵人才和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作模式進(jìn)而產(chǎn)生高績(jī)效，使人才效能、團(tuán)隊(duì)效能和組織效能發(fā)揮加乘而非相抵的效果，是人才供應(yīng)鏈建設(shè)中組織能力建設(shè)的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評(píng)估員工的績(jī)效和能力，從戰(zhàn)略到執(zhí)行中增值人力資本，構(gòu)建組織能力，顯示出企業(yè)的人力資源管理水平和境界。真正有效的績(jī)效、能力管理和評(píng)估，可以激勵(lì)員工自覺(jué)“跳起來(lái)”去達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使人才和組織同時(shí)獲益。企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)和HR應(yīng)努力不斷提高組織效能機(jī)制而不僅僅是停留在建立一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)估體系上，關(guān)注員工投入與員工保留，提升人才效能，構(gòu)建組織能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

高效人才供應(yīng)鏈建設(shè)需要全方位考慮企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、組織與價(jià)值、雇傭觀與企業(yè)文化等要素，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，同時(shí)借助人力資源決策數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，使組織的人力資本投資與員工個(gè)人價(jià)值均取得最大的回報(bào)。

高效人才供應(yīng)鏈的建設(shè)不僅是持續(xù)、系統(tǒng)的工程，最重要的是觀念的改變，管理的迭代，在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，構(gòu)建人才供應(yīng)鏈體系必將強(qiáng)健企業(yè)的組織能力，加速企業(yè)“人才工廠”的建設(shè)，在增值人力資本的同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)巨大的產(chǎn)出，人才供應(yīng)鏈建設(shè)這個(gè)嶄新和極具價(jià)值的課題，值得優(yōu)秀的企業(yè)家、經(jīng)理人和HR攜手一起來(lái)傾力投入!學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

第三篇：[人才培養(yǎng)]揪出企業(yè)人才的五種方法

人才是目前最稀缺的資源，然而中國(guó)的企業(yè)目前卻處在人才危機(jī)中，人才荒與人才慌并存。當(dāng)我們高喊人才缺失時(shí)，卻不知有多少的人才給浪費(fèi)了，原因是不少的企業(yè)把人財(cái)當(dāng)人材在用，另外由于管理的缺失，人才沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。所以，解決人才資源的浪費(fèi)已經(jīng)刻不容緩。人們不禁會(huì)問(wèn)：為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢？一個(gè)是想方設(shè)法讓別人自己動(dòng)腦筋、自己解決問(wèn)題的“弱者”，而另一個(gè)卻是足智多謀、指點(diǎn)江山的“能人”，看似弱小的領(lǐng)導(dǎo)人卻培育了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，能人式的領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)卻逐漸消亡。

為什么我們的企業(yè)缺乏人才呢？首先主持招聘的并非“伯樂(lè)”。不少企業(yè)由于對(duì)人才缺乏足夠的重視，出現(xiàn)在人才市場(chǎng)的工作人員基本為公司基層員工，對(duì)于一個(gè)非真正的人才焉能找到優(yōu)秀人才呢？第二，企業(yè)在人才投資方面總是最少的，企業(yè)舍得花錢(qián)建大樓、購(gòu)設(shè)備，往往舍不得高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀人才。包括平時(shí)對(duì)人才的關(guān)注也是少的可憐。第三、企業(yè)的分配機(jī)制跟不上時(shí)代的發(fā)展，原本優(yōu)秀的人才都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走。其實(shí)，不善于分錢(qián)也是很難賺大錢(qián)的。另外，企業(yè)缺乏健全的人才培養(yǎng)體系。

一、筑巢引鳳——不筑好巢怎能招到金鳳凰？

企業(yè)須把人才引進(jìn)當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)抓，那么首先要筑好巢。企業(yè)巢好與不好，看企業(yè)是否具有很強(qiáng)的綜合實(shí)力、是否給員工提供良好表現(xiàn)的舞臺(tái)、是否擁有合理規(guī)范的管理機(jī)制、是否對(duì)人才足夠的重視。這些是吸引人才基本要素。企業(yè)吸引人才的常用方法：（1）采用“高薪高產(chǎn)出”的模式；（2）善用“價(jià)值觀營(yíng)銷(xiāo)”的方式；（3）做業(yè)內(nèi)的“黃埔軍校”（4）巧引休克人才；（5）“小廟”招“大和尚”。據(jù)了解，外企在“掠奪”人才方面讓人叫絕，有如下7種方式：（1）吸引留學(xué)人員，收割人才；（2）兼并購(gòu)買(mǎi)企業(yè)，連鍋端才；（3）雇傭獵頭搜索，專(zhuān)獵英才；（4）國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才；（5）修改移民法規(guī)，開(kāi)門(mén)迎才；（6）高層出國(guó)訪問(wèn)，順手牽才；（7）合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才。

二、慧眼識(shí)鷹：千里馬常有而伯樂(lè)不常有

招聘是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是選對(duì)人才非培訓(xùn)人才。所以，領(lǐng)導(dǎo)人至少要將三分之一的時(shí)間用在人才的選拔上，根據(jù)我多年的實(shí)踐與研究，總結(jié)選拔執(zhí)行人才的48字真經(jīng)：選對(duì)第一，培育第二；標(biāo)準(zhǔn)第一，人員第二；合適第一，優(yōu)秀第二；內(nèi)部第一，外部第二；結(jié)果提前，過(guò)程退后；問(wèn)對(duì)問(wèn)題，注重實(shí)質(zhì)。

三、造夢(mèng)聚才：構(gòu)建威力無(wú)比的企業(yè)磁場(chǎng)

通常團(tuán)隊(duì)有三種情形，一是人心分散，各自為政，如同一盤(pán)散沙；二是有志同道合者，也有團(tuán)隊(duì)破壞者，造成許多資源的浪費(fèi)；三是同心同德，勁往一塊使，所謂人心齊泰山移。之所以如此，皆因上下目標(biāo)不一致，許多高層戰(zhàn)略未能與下面溝通一致，以致員工人心渙散。有道是，所謂障礙就是當(dāng)你看不到目標(biāo)時(shí)所看到的那些東西；世界永遠(yuǎn)是明確的人領(lǐng)導(dǎo)著不明確的人，明確就是力量！

所以，企業(yè)需要一個(gè)思想家，為團(tuán)隊(duì)成員塑造共同的夢(mèng)想，因?yàn)槿艘驂?mèng)想而偉大。夢(mèng)想可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！夢(mèng)想可以激勵(lì)人！夢(mèng)想是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！夢(mèng)想是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！夢(mèng)想能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。

四、設(shè)槽供跳：讓跳槽成為企業(yè)中的積極能量

跳槽是職業(yè)人士的“家常便飯”。想一想，是什么原因讓人才不愿意待下去？很多人把跳槽看作是升遷的捷徑；企業(yè)文化與制度讓他覺(jué)得沒(méi)有發(fā)展前途；薪酬太低、工作單調(diào)；沒(méi)有學(xué)習(xí)與發(fā)展的空間；沒(méi)有成就感和合諧的人際關(guān)系；承諾的事項(xiàng)沒(méi)有兌現(xiàn)；沒(méi)有從事自己感興趣的工作。

人們頻繁跳槽總是基于“人往高處走，水往低處流”的思想，如果能夠在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“高槽”，就能讓跳槽成為企業(yè)中的積極能量，不是嗎？所以，企業(yè)必須從以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，關(guān)注人的成長(zhǎng)與發(fā)展。

五、制造人才：生產(chǎn)的不是產(chǎn)品而是人才

為什么偉大的企業(yè)難以復(fù)制？GE公司認(rèn)為：我們是人才工廠（talent factory）！之所以能夠在全球的很多市場(chǎng)獲得成功，我們真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并不是在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)，而是制造人才的能力。IBM公司的觀念：優(yōu)秀人才是從“接班人體系”煉出來(lái)的：每次休假替補(bǔ)上去，就下不來(lái)了，所以領(lǐng)導(dǎo)者就能集中到最重要的地方。那么如何復(fù)制人才呢？有如下四個(gè)基本策略：

員工導(dǎo)師制：新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。

崗位流動(dòng)制：自家愿去，下家愿接，上家要放。有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)題，同時(shí)創(chuàng)造自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)人才。

“替死鬼”制：每個(gè)員工若想升遷，就必須自覺(jué)培養(yǎng)好自己的接班人。

培訓(xùn)快餐制：企業(yè)建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略按照員工需求實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的平臺(tái)。除了以上復(fù)制人才的策略外，還需要不或或缺的造血基因：

1、溝通無(wú)障礙。核心思想：溝通是鼓舞他人的行動(dòng)；

2、激勵(lì)有創(chuàng)意。核心思想：即時(shí)激勵(lì)比年終獎(jiǎng)金重要；

3、進(jìn)化不退化。核心思想：什么讓你痛苦，什么就讓你強(qiáng)大；

4、修人先修路。核心思想：改進(jìn)過(guò)程而不是一味地驅(qū)使人，未能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的85％的原因是由于系統(tǒng)和過(guò)程的低效，而不是員工；

5、相馬更賽馬。核心思想：人人都是千里馬，放對(duì)位置并讓其參與賽馬。

第四篇：尋找高效領(lǐng)導(dǎo)人才

尋找高效領(lǐng)導(dǎo)人才

理查德〃博亞齊斯（Richard Boyatzis）

衡量?jī)?yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是企業(yè)的一時(shí)成功。真正的考驗(yàn)在于能否建設(shè)這樣一個(gè)組織，它既有適應(yīng)性，又有彈性，而且對(duì)明天及長(zhǎng)遠(yuǎn)挑戰(zhàn)有充分準(zhǔn)備。

這就要求領(lǐng)導(dǎo)人才在公司各個(gè)層面能夠不斷涌現(xiàn)。因此，困難在于如何發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)高效領(lǐng)導(dǎo)人才。每一位經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)都知道，此事說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難。

最近關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的研究，產(chǎn)生了對(duì)這個(gè)老問(wèn)題的新觀點(diǎn)。但是研究成果卻來(lái)自一些奇特的領(lǐng)域，比如神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)（neuroscience）、復(fù)雜性理論（complexity theory）和積極心理學(xué)（positive psychology）。

研究表明，人們可以改進(jìn)那些決定領(lǐng)導(dǎo)效能的行為習(xí)慣。這些習(xí)慣包括認(rèn)知技能（cognitive skills，例如對(duì)系統(tǒng)的思考、模式識(shí)別）、情商技能（skills of emotional intelligence，例如自我意識(shí)、自信、情緒自控）、社交能力（social intelligence competencies，例如共鳴和溝通）。

但是這種研究不應(yīng)該誤導(dǎo)我們。大多數(shù)培訓(xùn)方案和管理學(xué)教育很少對(duì)上述行為習(xí)慣施加持續(xù)的推動(dòng)力。哪些培訓(xùn)方案奏效，哪些不奏效，這種差別是常識(shí)，可惜不是常例。然而，來(lái)自研究的最新認(rèn)識(shí)幫助我們弄清了，究竟是什么因素可培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

神經(jīng)學(xué)和激素研究表明，在考慮未來(lái)工作變更或個(gè)人職務(wù)變化

時(shí)，人們會(huì)感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。這兩種狀態(tài)分別稱(chēng)為積極情感吸引和消極情感吸引（Positive and the Negative Emotional Attractors，下文分別簡(jiǎn)稱(chēng)PEA和NEA）。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學(xué)過(guò)程相關(guān)，也與情感傾向、認(rèn)知傾向和行為傾向有關(guān)。

比如，當(dāng)思考對(duì)未來(lái)的夢(mèng)想和希望時(shí)，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)活躍性提高，人們會(huì)感到平靜樂(lè)觀，充滿(mǎn)希望。

反之，如果專(zhuān)注于一些消極因素（過(guò)去發(fā)生過(guò)什么事、哪里出過(guò)問(wèn)題），則會(huì)激活NEA。人們會(huì)感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒。血壓會(huì)上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時(shí)準(zhǔn)備承受壓力或傷害，并在準(zhǔn)備過(guò)程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)。血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關(guān)的神經(jīng)線路關(guān)閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干細(xì)胞制造新神經(jīng)組織的能力[用術(shù)語(yǔ)說(shuō)：?神經(jīng)發(fā)生（neurogenesis）?中止]，其結(jié)果是學(xué)習(xí)能力下降。

處于PEA狀態(tài)的人對(duì)新機(jī)遇呈現(xiàn)開(kāi)放性，NEA則使人沉湎于問(wèn)題。你有沒(méi)有想過(guò)，為什么減肥如此之難？其中一個(gè)原因在于，減肥是消極思考而產(chǎn)生的目標(biāo)。因此，?節(jié)食?意識(shí)變成了壓力之源，并激活了NEA。

如果想改善效果，有個(gè)辦法，就是激活PEA，想出一個(gè)改變自己的積極理由。比如，倘若一個(gè)人只想感覺(jué)自己更有活力、更有風(fēng)采，而減肥又是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法之一，那么減肥就可能更成功。

情緒是有傳染性的，所以我們發(fā)現(xiàn)，PEA或NEA激活后會(huì)蔓延。因此，當(dāng)一群人在思想和行動(dòng)的開(kāi)放性、適應(yīng)性上都做好準(zhǔn)備時(shí)，人們就受到鼓舞，愿意嘗試做領(lǐng)導(dǎo)。反之亦然。公司可能淪入防守姿態(tài)、否定模式，不愿迎接工作或失誤的挑戰(zhàn)，卻抱守?看上去還不錯(cuò)?的先入之見(jiàn)。這種情況下，很少有人愿意冒險(xiǎn)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

積極的實(shí)例：葡萄牙集團(tuán)公司Sonae的創(chuàng)始人貝爾米羅〃阿澤維多（Belmiro Azevedo）用一個(gè)有趣的辦法把業(yè)績(jī)不佳的人調(diào)離關(guān)鍵管理職位。1984年，阿澤維多先生收購(gòu)了一個(gè)家族經(jīng)營(yíng)的小型家具公司，2001年它已成為葡萄牙非銀行投資的最大私人雇主。

成長(zhǎng)期過(guò)去后，阿澤維多先生發(fā)現(xiàn)，一些部門(mén)經(jīng)理在公司歲入為500萬(wàn)歐元（340萬(wàn)英鎊）時(shí)業(yè)績(jī)頗佳，在歲入增至1億歐元時(shí)，卻開(kāi)始屢遭敗績(jī)。阿澤維多先生采用PEA方式。?我提供培訓(xùn)，并配備顧問(wèn)和教練，?他說(shuō)。

但這些都不奏效時(shí)怎么辦？?如果我確定，不論怎樣努力，這位經(jīng)理都沒(méi)有進(jìn)步，也毫無(wú)改進(jìn)希望，我就改變策略。在每月一度的午餐會(huì)上，討論完這位經(jīng)理的部門(mén)工作以后，我就問(wèn)：‘假設(shè)你擁有無(wú)限資金，你想為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)什么新業(yè)務(wù)呢？市場(chǎng)需要什么？’然后我就傾聽(tīng)他的想法。?

?幾乎每位經(jīng)理都會(huì)給我一兩個(gè)新業(yè)務(wù)構(gòu)思。如果我認(rèn)為哪個(gè)構(gòu)思有意義，我在午餐會(huì)結(jié)束時(shí)向他們提出：假若他們?yōu)檫@項(xiàng)新業(yè)務(wù)做一個(gè)計(jì)劃書(shū)，只要我能認(rèn)可，我就會(huì)以49%的股份為條件，給他提供風(fēng)險(xiǎn)投資。?

他補(bǔ)充道：?這并非總能見(jiàn)效，但是你會(huì)驚異地發(fā)現(xiàn)，他們往往能拿出一份很不錯(cuò)的商業(yè)計(jì)劃，于是我們攜手一起干。同時(shí)，我也可以自由任命另一位經(jīng)理去負(fù)責(zé)那個(gè)部門(mén)工作。?計(jì)劃由此奏效。

那些人當(dāng)中，至今仍和阿澤維多先生一起工作的不在少數(shù)，而且對(duì)他提供的機(jī)會(huì)激動(dòng)不已。

他所做的事情，是給員工提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)，即使他們此前表現(xiàn)很差。在他看來(lái)，這項(xiàng)政策是幫助他們跳出不良業(yè)績(jī)軌道的一個(gè)辦法。他在手下經(jīng)理身上激活了PEA，從而振興了企業(yè)，振奮了陷入困境的經(jīng)理，也振興了他自己。

四十年前，心理學(xué)家揭示，激活?規(guī)避動(dòng)機(jī)?（avoidance motive，即希望避免或者害怕的事情）可使人們作出迅速反應(yīng)。不過(guò)，激活?著手動(dòng)機(jī)?（approach motive，即你希望發(fā)生的事情）能引起更持久的反應(yīng)。

PEA對(duì)壘NEA，情況也如此。杰克〃韋爾奇（Jack Welch）擔(dān)任美國(guó)通用電氣公司（General Electric）首席執(zhí)行官期間，成了一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的大師。然而，在任職初期，他這項(xiàng)才能并不出名，當(dāng)時(shí)他的主要工作是裁員和調(diào)整；在他任職后期也不出名，當(dāng)時(shí)他強(qiáng)調(diào)的是?速度?對(duì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的重要性。事實(shí)證明，他在任職中期對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)最具靈感，當(dāng)時(shí)他鼓勵(lì)自下而上的反饋，并在該公司的克羅敦維爾（Crotonville）領(lǐng)導(dǎo)人才開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)費(fèi)了不少心。

咨詢(xún)公司經(jīng)常培養(yǎng)出一些能激發(fā)他人領(lǐng)導(dǎo)才能的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)

袖，譬如IBM的盧〃格斯特納（Lou Gerstner，原為麥肯錫公司

[McKinsey]一名咨詢(xún)師）、eBay的梅格〃惠特曼（Meg Whitman，此前服務(wù)于貝恩公司[Bain]）。

造成這種現(xiàn)象的原因之一是，咨詢(xún)工作要求高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。咨詢(xún)公司為客戶(hù)利益而人盡其才，最佳方法莫過(guò)于鼓勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員去客戶(hù)公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。

若想既有靈活性，又能立于不敗之地，公司需要穩(wěn)定變化的領(lǐng)導(dǎo)層，不斷有新的領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)。但這需要大量的訓(xùn)練和誘導(dǎo)。對(duì)于有些人，只需鼓勵(lì)他們進(jìn)一步拓展自己已經(jīng)得心應(yīng)手的事情即可；對(duì)于另一些人，要把他們培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)人才，則需要更深層次的改造。

改造工程如此繁重而困難，需要有強(qiáng)力才能完成。這里，PEA課程可以提供不可估量的幫助。

第五篇：讓工作變得高效而簡(jiǎn)單的10種方法

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讓工作變得高效而簡(jiǎn)單的10種方法

你是不是從早忙到晚，感覺(jué)自己一直被工作追著跑？但你的忙亂也許不是因?yàn)楣ぷ魈?，而是因?yàn)闆](méi)有重點(diǎn)，目標(biāo)不清楚，所以才讓工作變得越來(lái)越復(fù)雜，時(shí)間越 來(lái)越不夠用。一天只有1440分鐘，在信息龐雜、速度加快的職場(chǎng)環(huán)境里，我們必須在越來(lái)越少的時(shí)間內(nèi)，完成越來(lái)越多的事情。

在如今越來(lái)越復(fù)雜與緊湊的工作步調(diào)中，“保持簡(jiǎn)單”是最好的應(yīng)對(duì)原則?！昂?jiǎn)單”來(lái)自清楚的目標(biāo)與方向，你知道自己該做哪些事，不該做哪些事。這正是職業(yè)生涯顧問(wèn)專(zhuān)家比爾·約翰遜給所有從業(yè)者的建議。

約翰遜根據(jù)多年的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代人工作變得復(fù)雜而沒(méi)有效率的最重要原因就是“缺乏焦點(diǎn)”。因?yàn)椴磺宄繕?biāo)，總是浪費(fèi)時(shí)間重復(fù)做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關(guān)鍵的信息，卻在不重要的信息上浪費(fèi)了太多的時(shí)間；抓不到重點(diǎn)，必須反復(fù)溝通同樣的一件事情。

以下就是約翰遜新書(shū)中整理出的10種最實(shí)用的、簡(jiǎn)單的工作方法。

一、搞清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)，減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)

你必須理清的問(wèn)題包括：我現(xiàn)在的工作必須做出哪些改變？可否建議我，要從哪個(gè)地方開(kāi)始？我應(yīng)該注意哪些事情，避免影響目標(biāo)的達(dá)成？有哪些可用的工具與資源？

二、懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進(jìn)度

對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情。拒絕的技巧

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是非常重要的職場(chǎng)溝通能力。

在決定你該不該答應(yīng)對(duì)方的要求時(shí)，應(yīng)該先問(wèn)問(wèn)自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么對(duì)我才是最好的？”你必須考慮，如果答應(yīng)了對(duì)方的要求是否會(huì)影響既有的工作進(jìn)度，而且會(huì)因?yàn)槟愕耐涎佣绊懙狡渌?？而如果你答?yīng)了，是否真的可以達(dá)到對(duì)方要求的目標(biāo)？

三、主動(dòng)提醒老板排定優(yōu)先級(jí)，可大幅減輕工作負(fù)擔(dān)

“手邊的工作都已經(jīng)做不完了，又丟給我一堆工作，實(shí)在是沒(méi)道理?！钡怯袥](méi)有可能問(wèn)題是出在你自己身上？你有沒(méi)有適當(dāng)?shù)胤从痴鎸?shí)情況？ 如果你不說(shuō)出來(lái)，老板就會(huì)以為你有時(shí)間做這么多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經(jīng)交待給你太多的工作。老板其實(shí)是需要被提醒的。

你當(dāng)然不可能同時(shí)完成這么多的工作，為什么不主動(dòng)地幫助老板排定工作的優(yōu)先級(jí)？你不是不做，但是凡事有先有后。提醒一點(diǎn)，討論的過(guò) 程中必須時(shí)時(shí)站在主管的立場(chǎng)思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協(xié)助主管解決問(wèn)題，而不是把問(wèn)題推給主管。當(dāng)然，更不應(yīng)該自己承受問(wèn)題。

四、報(bào)告時(shí)要有自己的觀點(diǎn)，只需少量的信息即可讓老板感到滿(mǎn)意

多數(shù)人在向主管或是老板報(bào)告時(shí)，總是擔(dān)心信息不夠多，“萬(wàn)一老板問(wèn)起來(lái)，答不出來(lái)，該怎么辦？”根據(jù)商業(yè)心理顧問(wèn)公司的心理學(xué)家約翰· 維佛所進(jìn)行的研究，有10％到15％的人在面對(duì)老板時(shí)會(huì)有恐懼的心理，而且如果向老板報(bào)告時(shí)手中的數(shù)據(jù)不夠多，感到恐懼的人數(shù)比例又會(huì)更多。

其實(shí)，這種擔(dān)憂(yōu)是多余的。太多的信息會(huì)變得沒(méi)有重點(diǎn)，如果又缺乏解釋?zhuān)粤υ泣c(diǎn)播免費(fèi)在線云點(diǎn)播網(wǎng)頁(yè)版

對(duì)于老板一點(diǎn)幫助也沒(méi)有?！皟?nèi)容精簡(jiǎn)，切中要點(diǎn)，最重要的是能夠幫助我快速地做決策?！边@是約翰遜詢(xún)問(wèn)多位資深主管對(duì)于簡(jiǎn)報(bào)內(nèi)容的要求時(shí)，所得出的普遍性結(jié)論。

你要做的是利用重要的信息或是數(shù)據(jù)提出解釋?zhuān)欢ㄒ凶约旱挠^點(diǎn)，而不是模棱兩可的描述。向老板報(bào)告時(shí)，要能精準(zhǔn)地掌控時(shí)間。

五、簡(jiǎn)報(bào)時(shí)增加互動(dòng)的機(jī)會(huì)，可縮短簡(jiǎn)報(bào)的內(nèi)容與報(bào)告的時(shí)間

真正成功的簡(jiǎn)報(bào)在于清楚而正確地傳達(dá)信息，創(chuàng)造溝通與對(duì)話的機(jī)會(huì)，進(jìn)而讓對(duì)方因?yàn)槟愕暮?jiǎn)報(bào)內(nèi)容而改變思維、決策或是行動(dòng)。因此，重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)報(bào)，而是溝通的質(zhì)量。你不只是“報(bào)告”，而是要引發(fā)雙向的對(duì)話，試圖影響對(duì)方。

在做任何的簡(jiǎn)報(bào)之前，你必須思考以下三點(diǎn)原則：希望聽(tīng)眾聽(tīng)完簡(jiǎn)報(bào)之后記得哪些重點(diǎn)？聽(tīng)眾會(huì)有什么樣的感受？你希望他們聽(tīng)完簡(jiǎn)報(bào)之后有什么樣的決定？

接下來(lái)就是實(shí)際的制作問(wèn)題了。最好的開(kāi)始方式，就是把聽(tīng)眾想知道的重點(diǎn)轉(zhuǎn)換為問(wèn)題，這樣不僅可以立即吸引聽(tīng)眾的注意力，更可以大幅度地減輕你的工作負(fù)擔(dān)。簡(jiǎn)報(bào)的過(guò)程不應(yīng)只有你一個(gè)人在說(shuō)話，提出問(wèn)題，可以讓你和觀眾有互動(dòng)的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，50分鐘的議程你只需要準(zhǔn)備30分鐘的簡(jiǎn)報(bào)內(nèi)容，其余的時(shí)間應(yīng)該是與聽(tīng)眾互動(dòng)。

六、有效過(guò)濾郵件，讓自己的注意力集中在最重要的信息上

正確的 過(guò)濾流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果沒(méi)有讓你覺(jué)得今天非看不可的理由，就可以直接刪除。這樣至少可以刪除50％的郵件。第二步

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開(kāi)始迅速瀏覽其余的每一封信件的內(nèi)容，除非信件內(nèi)容是有關(guān)近期內(nèi)（例如兩星期內(nèi)）你必須完成的工作，否則就可以直接刪除。這樣你又可以再刪除 25％的信件。

七、郵件內(nèi)容盡量精簡(jiǎn)，節(jié)省寫(xiě)信的時(shí)間并增加對(duì)方響應(yīng)的機(jī)會(huì)

“最容易閱讀、理解與回復(fù)的信件，最吸引我的注意。”這是約翰遜在實(shí)施“追求簡(jiǎn)單”的研究計(jì)劃時(shí)，一位資深主管對(duì)于電子郵件使用習(xí)慣的回答。

你必須利用最小的空間、最少的文字，傳遞最多、最重要的信息，而且必須更容易閱讀，節(jié)省對(duì)方的時(shí)間。該怎么做呢？你必須：

1、把每一封電子郵件的內(nèi)容限制在大約在8到12句的范圍內(nèi)。

2、超過(guò)20個(gè)字就應(yīng)換行。

3、如果超過(guò)3行必須空行。

八、當(dāng)沒(méi)有溝通的可能時(shí)，不要浪費(fèi)時(shí)間想要改變

不論你提出什么樣的想法或意見(jiàn)，每一次都是吃了閉門(mén)羹。如果真的遇到這樣的主管，完全沒(méi)有溝通的可能時(shí)，這時(shí)候你就不必再浪費(fèi)時(shí)間或精神做無(wú)謂的溝通或是嘗試改變。這時(shí)你必須做出選擇：你是否能夠接受這樣的工作環(huán)境，凡事只依照主管的意見(jiàn)做事，還是你比較喜歡有自己發(fā)揮的空間。這是選擇的問(wèn)題，無(wú)關(guān)乎好與壞。

九、只要取得信任，不需要反復(fù)的溝通，同樣可爭(zhēng)取到你要的資源

老板對(duì)你的信任來(lái)自你解決問(wèn)題的能力。所以你必須從不同的角度去思考：什么是讓你的老板感到最頭痛的問(wèn)題？是無(wú)法依照原定計(jì)劃完成，還是無(wú)法掌控情況，對(duì)于未來(lái)感到不確定？是希望員工能夠做得更多，以降低成本？當(dāng)你在爭(zhēng)

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取預(yù)算時(shí)，必須先想清楚老板可能擔(dān)心的問(wèn)題，作為你說(shuō)服老板的理由，這是最有效的。

而且，不要只強(qiáng)調(diào)你的單位或是部門(mén)的需求，你爭(zhēng)取預(yù)算的目的是為了幫助老板解決問(wèn)題，達(dá)成目標(biāo)。所以，你的重點(diǎn)在于老板所擔(dān)心的問(wèn)題，而不是預(yù)算數(shù)字。

當(dāng)你第一次提出要求時(shí)，最重要的是讓老板了解你的提案，會(huì)議時(shí)間越短越好，最好不要超過(guò)15分鐘的時(shí)間。千萬(wàn)不要在第一次提案的時(shí)候就直接要求需要多少預(yù)算，這樣通常不會(huì)有太高的成功率。你的目標(biāo)應(yīng)該是有第二次討論的機(jī)會(huì)。如果老板愿意再次討論預(yù)算的問(wèn)題，通常成功機(jī)會(huì)可高達(dá)八成以上。

十、專(zhuān)注工作本身，而不是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)量的名目，才能真正有好的表現(xiàn)

你要做的只有以下兩件事情：

1、至少每個(gè)月詢(xún)問(wèn)你的主管：“我做得如何？”盡量提出具體的問(wèn)題，例如：“老板對(duì)于我所排定的進(jìn)度是否有什么意見(jiàn)？”“我想會(huì)議流程非常順暢，你認(rèn)為還有地方要改進(jìn)的嗎？”

你應(yīng)該隨時(shí)和主管溝通自己的工作表現(xiàn)，而不是只有在每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)量，這樣你可以事先知道自己的缺點(diǎn)在哪，及時(shí)做出改正，同時(shí)也可以了解主管的期望。

2、至少每個(gè)月詢(xún)問(wèn)：“原先的工作安排有沒(méi)有必要調(diào)整？”也許你的目標(biāo)是在年初，甚至是前一年年底所定下的，然而外在的環(huán)境有所改變，先前所設(shè)定的目標(biāo)勢(shì)必做出調(diào)整，所以應(yīng)該隨時(shí)確認(rèn)最優(yōu)先的目標(biāo)是哪些。

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