第一篇：經(jīng)銷商商會(huì)模式營(yíng)銷之路

經(jīng)銷商商會(huì)模式營(yíng)銷之路

在之前，我們提過經(jīng)銷商聯(lián)合化會(huì)出現(xiàn)多元化的結(jié)果，而商會(huì)模式就是經(jīng)銷商聯(lián)合之后多元化結(jié)果的實(shí)際產(chǎn)物。

這里所說的商會(huì)模式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,它不具有官方色彩濃厚,完全屬于民間組織。一般是同行業(yè)經(jīng)銷商成員之間在合作共贏的基礎(chǔ)上，成立商會(huì)，旨在構(gòu)建行業(yè)和諧發(fā)展，規(guī)范行業(yè)秩序，維護(hù)商會(huì)成員的利益。

商會(huì)模式不完全等同于聯(lián)盟。在我們所知的聯(lián)盟之中，很多會(huì)因利益分配不均等內(nèi)部矛盾，在成立一兩年之后瓦解，或者沒有及時(shí)、可見的利益共享，聯(lián)盟體就很容易遭遇瓦解。而商會(huì)模式則比較松散。即參與的經(jīng)銷商們無論從自身規(guī)模還是渠道網(wǎng)絡(luò)方面實(shí)力大小，沒有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商作為不 主導(dǎo)，各個(gè)會(huì)員之間只是有一個(gè)約定，更多是在價(jià)格統(tǒng)一、渠道終端穩(wěn)定方面發(fā)揮作用，避免價(jià)格倒掛的惡性競(jìng)爭(zhēng)、避免渠道竄貨是其主要職能，各個(gè)會(huì)員經(jīng)銷商之間并沒有直接的資本聯(lián)合，都是某個(gè)品牌的分銷，地位相當(dāng)；在某個(gè)經(jīng)銷商受到利益侵犯時(shí)，商會(huì)會(huì)站出來維護(hù)該經(jīng)銷商的合法利益。

案例分享一：

東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)成立于2012年12月份，是洋河酒業(yè)位于山東東營(yíng)的辦事處負(fù)責(zé)人顏紹浩牽頭成立的，所有經(jīng)銷商免費(fèi)入會(huì)，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域大商作為商會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)單位，經(jīng)過一年多的時(shí)間，目前商會(huì)的經(jīng)銷商會(huì)員數(shù)量已達(dá)230多人，在東營(yíng)酒類市場(chǎng)的影響越來越大。

東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)是非盈利性商會(huì)，它的作用和價(jià)值主要有三個(gè)方面：一是規(guī)范東營(yíng)酒類市場(chǎng)，為消費(fèi)者服務(wù)；二是團(tuán)結(jié)東營(yíng)酒類經(jīng)銷商，并為經(jīng)銷商服務(wù)；三是為白酒廠家和品牌服務(wù)。

過去的東營(yíng)白酒市場(chǎng)可以用混亂來形容，一是假酒當(dāng)?shù)溃莾r(jià)格過于虛高。因?yàn)闁|營(yíng)依托勝利油田，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平比較高，經(jīng)銷商追求白酒帶來的暴利。在那個(gè)躺著都賺錢的白酒黃金年代，也許并沒有過多人去關(guān)注這些，不過時(shí)下行業(yè)發(fā)展艱難，消費(fèi)者的消費(fèi)理念越來越成熟、理性，面對(duì)一再曝光的白酒問題和價(jià)格暴利，東營(yíng)消費(fèi)者的消費(fèi)信心受到了極大的打擊，迫使經(jīng)銷商不得不重視市場(chǎng)的規(guī)范。東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)的首要作用就是規(guī)范、約束經(jīng)銷商的價(jià)格體系，同時(shí)規(guī)范市場(chǎng)，清理假酒。東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)要求會(huì)員必須提供真酒給消費(fèi)者。

東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)并不是職能部門，所以沒有強(qiáng)制意義的執(zhí)法權(quán)，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)員的管理呢？顏紹浩說，商會(huì)一旦發(fā)現(xiàn)有經(jīng)銷商賣假酒，會(huì)立即將其清退出商會(huì)。以此來看，雖說商會(huì)沒有執(zhí)法權(quán)，但是商會(huì)有團(tuán)結(jié)的經(jīng)銷商隊(duì)伍，一旦某經(jīng)銷商被清退出商會(huì)，那么他在東營(yíng)市場(chǎng)

就失去了信譽(yù)，必然與之合作的客戶就會(huì)受到影響，相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)制裁。

東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)有自己的展廳，展廳內(nèi)陳列了所有會(huì)員的白酒產(chǎn)品，展廳本身的作用是展示陳列，不以銷售為主，但隨著東營(yíng)商會(huì)在當(dāng)?shù)氐挠绊懥υ絹碓酱?，展廳逐漸產(chǎn)生了實(shí)際銷售，銷售收入用于商會(huì)的日常運(yùn)營(yíng)支出。商會(huì)也有專門的團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商服務(wù)，幫助經(jīng)銷商做動(dòng)銷、做市場(chǎng)。商會(huì)的展廳保證向消費(fèi)者提供的是貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品，消費(fèi)者放心購買，就可以上升到對(duì)商會(huì)的信任，進(jìn)而對(duì)商會(huì)的會(huì)員也會(huì)產(chǎn)生信任。

隨著東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)的會(huì)員數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng)，商會(huì)吸納大部分甚至全部酒業(yè)經(jīng)銷商之后，東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)期待形成對(duì)東營(yíng)市場(chǎng)渠道的“壟斷”效果，首先隨著在消費(fèi)者當(dāng)中影響力的擴(kuò)大，東營(yíng)酒業(yè)商會(huì)也將成為當(dāng)?shù)匕拙剖袌?chǎng)的一張可信任的名片，消費(fèi)者購買放心酒，就會(huì)考慮商會(huì)渠道，即使有未加入的經(jīng)銷商，其市場(chǎng)銷售和動(dòng)銷也會(huì)受到嚴(yán)重的影響，最終要么退出，要么選擇加入。

對(duì)廠家來說，要想進(jìn)入東營(yíng)市場(chǎng)，勢(shì)必通過走商會(huì)這條路。首先節(jié)省了時(shí)間和金錢，招商一向是廠家最頭痛的難題，而借助商會(huì)的力量，可以迅速獲得大量的經(jīng)銷資源；其次，反過來，商會(huì)也能幫助廠家迅速打開東營(yíng)市場(chǎng)，廠家在區(qū)域市場(chǎng)的投入和動(dòng)銷就有了雄厚的經(jīng)銷資源撐腰，動(dòng)銷難題將迎刃而解，商會(huì)的這種抱團(tuán)模式，在廠家面前自然就贏得了更多的話語權(quán)。

案例分享二：

在鄆城縣代理商商會(huì)成立之前，鄆城縣的經(jīng)銷商們飽受著來自上下游的巨大壓力和其他不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的痛苦。鄆城縣代理商商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、鄆城縣前達(dá)商貿(mào)有限公司總經(jīng)理李德意回憶說：“在重重壓力之下，我們感覺商貿(mào)公司的發(fā)展受到了極大的制約，甚至連生存都成了問題。我的商貿(mào)公司還算是比較有規(guī)模的了，其他一些更小的商貿(mào)公司，簡(jiǎn)直是處于水深火熱之中?！彼f，之所以大家會(huì)聯(lián)合到一起，完全是出于生存的必要。因?yàn)槿绻宦?lián)合，實(shí)在很難活。

鄆城縣盡管只是一個(gè)小小的縣級(jí)市場(chǎng)，酒水品牌的競(jìng)爭(zhēng)卻異常地激烈。除了花冠、水滸、四君子等強(qiáng)勢(shì)的地產(chǎn)品牌之外，外來品牌像瀘州老窖、金六福、景芝、扳倒井、老存在、杏花村、趵突泉等在當(dāng)?shù)囟颊加幸欢ǖ氖袌?chǎng)份額。近兩年來，很多品牌越來越重視深度分銷，將縣級(jí)市場(chǎng)看作是重點(diǎn)市場(chǎng)來運(yùn)作，因此上游對(duì)縣級(jí)經(jīng)銷商的要求在不斷提高?？墒强h級(jí)市場(chǎng)的容量畢竟有限，況且在品牌競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況之下，縣級(jí)經(jīng)銷商很難滿足廠家不斷提高的任務(wù)額。于是，廠商矛盾是不斷激化。

在鄆城縣的餐飲渠道，最強(qiáng)勢(shì)的是幾個(gè)地產(chǎn)酒。因?yàn)槭堑禺a(chǎn)酒，所以酒店加價(jià)率并不高。

因此其他品牌的白酒在餐飲渠道也不可能實(shí)現(xiàn)更大的加價(jià)率。目前，30元/瓶以及70-80元/瓶的白酒是餐飲渠道的兩個(gè)主流，這個(gè)價(jià)位也決定了產(chǎn)品的加價(jià)率并不會(huì)很高?？墒遣惋嫷暌彩且嶅X的，它們的目光，還是只有瞄向經(jīng)銷商。盡管由于地產(chǎn)酒在餐飲渠道的暢通無阻，鄆城縣并沒有所謂的“入場(chǎng)費(fèi)”，但是其他的費(fèi)用，像陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、返利、酒類贈(zèng)品等卻只多不少。更讓經(jīng)銷商們頭痛的是跑單。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，在縣級(jí)市場(chǎng)上，餐飲渠道的跑單風(fēng)險(xiǎn)是地市級(jí)城市的2倍以上。

同樣讓經(jīng)銷商頭痛的還有商超渠道。本來商超渠道就是個(gè)不怎么賺錢的渠道，偏偏縣城里面只有兩家商超最大，強(qiáng)勢(shì)起來常常要收取一些不合理費(fèi)用，搞得經(jīng)銷商們常常面臨虧本的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，一些缺乏行業(yè)自律的經(jīng)銷商的竄貨行為，也讓很多經(jīng)銷商苦不堪言。

與此同時(shí)，鄆城的縣級(jí)經(jīng)銷商自身也面臨著發(fā)展的困局。最近兩年來，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和廠家的重視，這個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)得到了極大的發(fā)展，日新月異的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求縣級(jí)經(jīng)銷商們拿出更加具有競(jìng)爭(zhēng)力、更先進(jìn)的營(yíng)銷辦法，參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成為了縣級(jí)經(jīng)銷商們的共同渴望?？商焯旒m纏于這些市場(chǎng)瑣事，并且又缺乏門路，使得這些縣級(jí)經(jīng)銷商們很難邁出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的第一步。

形勢(shì)危急，改變刻不容緩。18家經(jīng)銷商首先聚攏在了一起。于是，這18家經(jīng)銷商初步討論出了商會(huì)構(gòu)建、運(yùn)作、意義等內(nèi)容，隨后發(fā)出倡議，希望所有愿意為行業(yè)自律、愿意為了商貿(mào)公司下一步生存發(fā)展而進(jìn)行維權(quán)的經(jīng)銷商加入其中。短短一個(gè)月的時(shí)間，70家經(jīng)銷商正式加入了商會(huì)。同年11月，鄆城縣代理商商會(huì)正式成立。

鄆城商會(huì)的二三事

鄆城縣楊姓經(jīng)銷商運(yùn)作某品牌白酒已經(jīng)有三年了。三年來，老楊將全部的精力都放在了該白酒品牌的運(yùn)營(yíng)上面。這個(gè)品牌也沒有辜負(fù)他：不僅在2009年實(shí)現(xiàn)了全渠道運(yùn)作，而且實(shí)現(xiàn)了60%的年增長(zhǎng)速度。老楊本該為這樣的成績(jī)感到高興，可是他一點(diǎn)也高興不起來，因?yàn)榫驮?010年7月，廠家突然要求老楊成倍地增加進(jìn)貨量。至于理由，當(dāng)然給出了很多。但是對(duì)老楊而言，自己畢竟是一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商，資金實(shí)力有限。老楊計(jì)算過：如果按照廠家的要求貿(mào)然壓貨，會(huì)導(dǎo)致自己的資金周轉(zhuǎn)不靈，整個(gè)商貿(mào)公司都要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，老楊自然是拒絕了廠家的要求，可是廠家卻咄咄逼人，說是老楊不滿足他們的要求，便要停止合作，重新招商。一時(shí)間，老楊真不知如何是好。

鄆城縣代理商協(xié)會(huì)就在這個(gè)時(shí)候站了出來。商會(huì)找到廠家負(fù)責(zé)人，將其邀請(qǐng)到商會(huì)辦公室進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的溝通。一方面，商會(huì)為其分析了鄆城縣的品牌競(jìng)爭(zhēng)情況和渠道競(jìng)爭(zhēng)情況，表明老楊是最適合運(yùn)作該品牌并且值得信賴的經(jīng)銷商；另一方面，商會(huì)也嚴(yán)肅地告訴該白酒

廠家，該區(qū)域內(nèi)幾乎所有的酒類經(jīng)銷商都屬于商會(huì)的會(huì)員，如果廠家堅(jiān)持不與老楊合作，那么商會(huì)也保證不會(huì)有第二個(gè)經(jīng)銷商接手該白酒品牌。在商會(huì)的軟硬兼施下，白酒廠家只能妥協(xié)，重新與老楊進(jìn)行談判。

經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)商超

鄆城縣暫時(shí)還沒有省級(jí)以上的大型商超，當(dāng)?shù)氐泥i百超市和開原商城已經(jīng)算是最強(qiáng)勢(shì)的大商超了。由于沒有更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)在管理方面也不如國際型大商超來得規(guī)范，因此這些商超在條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等方面的費(fèi)用，常常讓經(jīng)銷商踹不過氣來。眼看又是中秋節(jié)了，商超又給各經(jīng)銷商發(fā)出了中秋節(jié)活動(dòng)策劃書以及各種費(fèi)用清單?？偠灾?，又是一個(gè)“漲”字。照這樣給費(fèi)用，經(jīng)銷商們只有虧本。

于是很多經(jīng)銷商都找到了鄆城縣代理商協(xié)會(huì)，而商會(huì)也正準(zhǔn)備為這個(gè)事情找商超理論?？吹浇?jīng)銷商們?nèi)绱她R心，商會(huì)決定，直接對(duì)商超實(shí)行全面停貨。鄆城縣代理商商會(huì)共有會(huì)員七十多名，除了十多名酒類經(jīng)銷商之外，還有副食品經(jīng)銷商、洗化產(chǎn)品經(jīng)銷商以及家電經(jīng)銷商。面對(duì)經(jīng)銷商們突然的統(tǒng)一停貨，商超老板這回是沒了辦法，只得趕快取消了一些不合理費(fèi)用，將經(jīng)銷商們“安撫”下來。

全體商會(huì)成員與政府相關(guān)部門

每到過年過節(jié)，鄆城縣城總是熱熱鬧鬧的，道路兩邊擺滿了小攤，消費(fèi)者穿梭其間，選貨、買貨，不亦樂乎。但隨著城市的進(jìn)步，隨意擺攤設(shè)點(diǎn)早已不被允許。2011年春節(jié)前，鄆城縣代理商商會(huì)通過多次奔走、協(xié)調(diào)，最后征得政府相關(guān)部門同意，組織了“年貨一條街”的活動(dòng)，幾乎所有的商會(huì)會(huì)員都參與到了其中。因?yàn)閰⑴c這個(gè)活動(dòng)，會(huì)員們只需要承擔(dān)300-500元的展臺(tái)費(fèi)用，可是在活動(dòng)中的盈利卻能全部收入各自囊中，對(duì)于商會(huì)會(huì)員來說是相當(dāng)?shù)亍坝欣蓤D”。

可以說，這三個(gè)案例算是鄆城縣代理商商會(huì)最近一年來做的較為典型的實(shí)事了。除此以外，商會(huì)還經(jīng)常組織經(jīng)銷商們參與培訓(xùn)，或者是聯(lián)合起來打擊竄貨行為等，給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商帶來了不少及時(shí)可見的效益，得到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的廣泛認(rèn)同。商會(huì)這種模式發(fā)展至今，也取得了一定的效果，使得經(jīng)銷商市場(chǎng)一定程度上重新煥發(fā)生命力，但商會(huì)發(fā)展到一定程度之后，大都淪為形同虛設(shè)的組織名詞，最終又難逃瓦解的宿命！

那商會(huì)模式發(fā)展的阻力到底是什么？

這種模式最大的阻力就是經(jīng)銷商的團(tuán)結(jié)，表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：

其一：經(jīng)銷商原本是市場(chǎng)上的散人，各自為政，各自有一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)銷“王國”，當(dāng)慣

了“山大王”，能否被輕易地“整編”？從另一方面說，經(jīng)銷商各自有自己的經(jīng)銷渠道，是否愿意把渠道拿來共享？即使不需要共享，仍然各自為政，又是否愿意切換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、順從商會(huì)的戰(zhàn)略重點(diǎn)？

其二：作為社會(huì)團(tuán)體自治的、非營(yíng)利性組織，其本身具有彌補(bǔ)政府管理漏洞、調(diào)節(jié)市場(chǎng)失調(diào)的重要作用，而從目前的狀況來看，更多的成了一個(gè)擺設(shè)，其功能欠缺及其功能發(fā)育不完善，使行業(yè)協(xié)會(huì)無法將市場(chǎng)中分散的各個(gè)利益主體的力量凝聚在一起，發(fā)揮社會(huì)整合功能。

如果經(jīng)銷商不能敞開心扉真誠合作，各自懷揣小算盤，商會(huì)就無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，如果不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一，商會(huì)就失去了它的意義，再次淪為一場(chǎng)鬧劇。

如何使商會(huì)更好更持久發(fā)展下去，筆者在此提供如下幾條可行性建議：

一、入會(huì)經(jīng)銷商必須是為了生存而捆綁在一起，這樣的團(tuán)體相對(duì)會(huì)比較穩(wěn)定，同時(shí)也不會(huì)太在乎一些蠅頭小利。

二、商會(huì)要在一定程度上得到政府更正式的支持。

三、商會(huì)是非盈利的，但是它的運(yùn)營(yíng)卻需要費(fèi)用。如果會(huì)員需要交納會(huì)費(fèi)，一定要秉承自愿原則，盡量根據(jù)會(huì)員的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來定的，企業(yè)規(guī)模做得大些的自然要多一些承擔(dān)。切勿以會(huì)費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)來決定利益分配。讓商會(huì)一直非盈利下去，努力去做一些不會(huì)帶來大的利益分配問題的事情，盡可能地避開一切直接的利益沖突。

第二篇：經(jīng)銷商信譽(yù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷之路

經(jīng)銷商信譽(yù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷之路信譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，盡管很難量化，但有時(shí)候它比銀行存款還有效：好的信譽(yù)是企業(yè)自身的廣告和質(zhì)量保證，它能促使顧客產(chǎn)生忠誠，它更是企業(yè)保持長(zhǎng)青的神丹妙藥。

在現(xiàn)階段，白酒行業(yè)浮躁之風(fēng)仍很濃厚，諸多企業(yè)的品牌塑造成為“概念制造”或者“謊言”編造。例如近年流行的“十年陳釀”” “二十年陳釀”、“年份原漿”系列就是典型的編造謊言。這種說法很自然讓消費(fèi)者形成錯(cuò)覺，以為自己喝的是陳年佳釀！其實(shí)，有的企業(yè)連誕生到其傳播的時(shí)間都還沒有十年、二十年，何來陳年佳釀？當(dāng)消費(fèi)者了真相后，這樣的品牌塑造肯定要遭到唾棄。又如今年糖酒會(huì)上出現(xiàn)的所謂“營(yíng)養(yǎng)酒”“保健酒”，連正式的身份都沒有，卻不斷訴求“保護(hù)肝臟、保護(hù)脾臟”等沒有科學(xué)依據(jù)的功效，整個(gè)行業(yè)信譽(yù)機(jī)制嚴(yán)重缺乏！

吳曉波在《大敗局》序言中說“中國企業(yè)界終于迎來了激情年代的終結(jié)，一代草創(chuàng)型的民營(yíng)企業(yè)家也將面臨著一個(gè)被集體淘汰的命運(yùn)。他認(rèn)為，導(dǎo)致草創(chuàng)型企業(yè)家被集體淘汰的原因很多，其中一個(gè)重要的敗因在于”普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)。觀察經(jīng)銷商公司失敗的案例，其中有一類也是根源與此。對(duì)于經(jīng)銷商老板個(gè)人而言，其本身品質(zhì)和道德無可挑剔，他們之所以成功，絕大部分是由于個(gè)人的隱忍和堅(jiān)持。但我們考察其市場(chǎng)行為，卻發(fā)現(xiàn)他們又是一番景象：對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兵行詭道，設(shè)置陷阱，毫無道德可言。這種以破壞游戲規(guī)則，不按常理的做法，被同行們稱為“挖坑”。挖坑這個(gè)詞的深刻含義在于，給別人挖坑時(shí)，同時(shí)也是為自己在挖坑，埋了別人，也最終埋了自己。

案例分享：四個(gè)大坑

第一個(gè)挖坑人是河南的鄭經(jīng)理，他挖的坑叫“背信棄義”。鄭經(jīng)理這個(gè)人在當(dāng)?shù)睾苡杏绊懥?，是某知名白酒品牌的一?jí)代理商。2009年10月鄭經(jīng)理組織當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商成立聯(lián)合會(huì)，共同應(yīng)對(duì)終端的“不平等條約”。鄭經(jīng)理和結(jié)盟的經(jīng)銷商共同約定，區(qū)域內(nèi)的所有一級(jí)酒店進(jìn)店費(fèi)高于6萬塊錢，大家集體抵制，這個(gè)號(hào)召得到了經(jīng)銷商們的集體響應(yīng)。但是過了幾天之后，大家發(fā)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)所有的一級(jí)酒店的進(jìn)店費(fèi)漲到了8萬元，而掏這8萬進(jìn)店費(fèi)的人竟是鄭經(jīng)理。因?yàn)閺S家負(fù)責(zé)買店，鄭經(jīng)理當(dāng)然不在乎花多少錢，第一個(gè)破壞了價(jià)格同盟，買斷了所有一級(jí)酒店。這無疑給同行們挖了一個(gè)大坑，鄭經(jīng)理不按規(guī)矩出牌，其商業(yè)信譽(yù)也低到了極點(diǎn)。

第二個(gè)挖坑人是湖北的馬經(jīng)理，他挖的坑叫“偷挖墻腳”。馬經(jīng)理看到市場(chǎng)一個(gè)白酒賣得很火，想做代理。可是這個(gè)品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有經(jīng)銷商了，但是這個(gè)經(jīng)銷商做得一般。馬經(jīng)理

想，憑我的實(shí)力還是可以替換下他的。于是馬經(jīng)理對(duì)當(dāng)?shù)匕拙剖袌?chǎng)進(jìn)行了一番調(diào)查，同時(shí)把自己的思路形成文字，找個(gè)機(jī)會(huì)交給了這個(gè)白酒的大區(qū)經(jīng)理。經(jīng)過一番“溝通”之后，該白酒大區(qū)經(jīng)理愿意取消那個(gè)經(jīng)銷商資格，把他的銷售權(quán)交給了馬經(jīng)理。為了避免那個(gè)白酒經(jīng)銷商的事后報(bào)復(fù)，馬經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理特意找到該白酒經(jīng)銷商，經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)之后，那個(gè)經(jīng)銷商還是很痛快地答應(yīng)了，但他同時(shí)提出個(gè)條件說，自己還有一部分庫存，需要經(jīng)過一個(gè)月才能消化，希望馬經(jīng)理能給他一點(diǎn)時(shí)間。馬經(jīng)理想，既然撬了人家的代理權(quán)，這個(gè)要求還是可以滿足的，于是就一口答應(yīng)了。一個(gè)月后，馬經(jīng)理開始在酒店鋪貨，但讓人意外的是，很多酒店老板拒絕進(jìn)這個(gè)品牌的白酒，他們的解釋是這個(gè)白酒價(jià)格高，并且容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，經(jīng)常有漏酒情況，并且已經(jīng)進(jìn)了另一個(gè)白酒，價(jià)格比較低，另外還有很多優(yōu)惠政策。詳細(xì)詢問之下，馬經(jīng)理才知道酒店新進(jìn)的白酒，正是他撬掉的經(jīng)銷商所代理的。原來這個(gè)經(jīng)銷商利用一個(gè)月時(shí)間，選擇了一個(gè)新的品牌，同時(shí)利用庫存產(chǎn)品，故意在酒店制造產(chǎn)品質(zhì)量問題，這既封死他進(jìn)入白酒市場(chǎng)，又順利實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品替換，可以說是一舉兩得，給馬經(jīng)理留下一個(gè)難以收拾的市場(chǎng)。對(duì)于老馬來說，這次事件是典型的挖了坑，埋了別人也埋了自己。

第三個(gè)挖坑人是遼寧的吳經(jīng)理，他挖的坑叫“趕盡殺絕”。在2007年年初，吳經(jīng)理代理了四川一家白酒企業(yè)的產(chǎn)品。由于是裸價(jià)操作，吳經(jīng)理的價(jià)格空間比較大，為了和本地的老孫搶奪市場(chǎng)，吳經(jīng)理采取買贈(zèng)、瓶蓋聯(lián)合促銷的方式，打擊老孫的產(chǎn)品。不示弱的老孫，取得了廠家的支持，把價(jià)格壓得更低，促銷力度更大。見此情景，吳經(jīng)理也和四川廠家聯(lián)合反攻，這時(shí)受到兩家沖擊的地產(chǎn)白酒也加入戰(zhàn)團(tuán)。三個(gè)廠家，兩家經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卮虻锰旆馗玻@樂壞了消費(fèi)者和酒店老板，因?yàn)榘拙频膬r(jià)格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進(jìn)了酒之后，馬上倒掉，拿著空瓶再次進(jìn)酒。到了年底，吳經(jīng)理和老孫都支撐不住，退出了競(jìng)爭(zhēng)，地產(chǎn)白酒勉強(qiáng)算活了下來，這次市場(chǎng)爭(zhēng)奪還帶來一個(gè)結(jié)果，在三家過招的時(shí)候，其他外地酒受到?jīng)_擊，紛紛退出市場(chǎng)，吳經(jīng)理也并沒有從這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲得多少收益。

第四個(gè)挖坑人是湖南的李經(jīng)理，他挖的坑叫“自作聰明”。李經(jīng)理所在的區(qū)域經(jīng)常受竄貨的困擾，對(duì)于同行這種不守規(guī)矩的行為，李經(jīng)理采取了一個(gè)“自作聰明”的做法。他假借另一個(gè)經(jīng)銷商公司的名義要求對(duì)方發(fā)貨，等貨到之后，他聯(lián)合工商執(zhí)法人員進(jìn)行“打假”。這種類似于“釣魚”式的方式，雖然打擊了同行的竄貨，但也讓同行們對(duì)他敬而遠(yuǎn)之，屢次打假，也讓消費(fèi)者對(duì)他的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了疑惑。

上面四個(gè)案例，充分展現(xiàn)了經(jīng)銷商同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的詭異和對(duì)游戲規(guī)則的破壞。對(duì)此，吳曉波的分析一針見血“我們的公共輿論和社會(huì)集體意識(shí)又有一種根深蒂固的成者為王，敗者為寇的考量，對(duì)那些取得輝煌市場(chǎng)業(yè)績(jī)的企業(yè)家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大

程度上也助長(zhǎng)了企業(yè)家的功利意識(shí)?！庇谑遣话闯＠沓雠?，設(shè)置障礙、陷阱的行為，反而成為一個(gè)企業(yè)家的營(yíng)銷理念。但事實(shí)是，一個(gè)不按牌理出牌的人，最終會(huì)喪失參與游戲的權(quán)力，因?yàn)闆]有人會(huì)和這樣的人繼續(xù)玩下去。

與之形成鮮明對(duì)比的則是很多經(jīng)銷商正因?yàn)樵谧袷赜螒蛞?guī)則，信譽(yù)等道德品格受人贊賞而取得更大、更長(zhǎng)期的成功。

案例分享：陜西智德通的誠信之旅

智德通為陜西西風(fēng)集團(tuán)第一大酒商。連續(xù)五年開展誠信之旅活動(dòng)董事長(zhǎng)王延安一直視此活動(dòng)為生命線，風(fēng)雨無阻，總是如期啟程。

據(jù)智德通員工介紹，每年每一季度公司高層都會(huì)北上延安、榆林，南下漢中、安康等地進(jìn)行合作客戶的拜訪工作，每人每季度都要行程3000余公里。誠信之旅過程中，大到合作盟友的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，小到他們的飲食起居，王延安從未放過每個(gè)細(xì)節(jié)。

智德通為經(jīng)銷商帶去了貼心的禮品、深情的問候，送去了沉甸甸的果實(shí)與巨大的市場(chǎng)支持政策，從未有過一次中斷，市場(chǎng)政策從未有一次拖欠和不發(fā)放。我們從以往智德通合作盟友有力的握手、臉上洋溢的喜悅與發(fā)自肺腑的答謝感言便可看出他們對(duì)智德通的肯定，對(duì)公司、對(duì)西鳳十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是對(duì)自己公司信譽(yù)形象的不斷提升，為智德通今后工作的開展奠定了良好的客情基礎(chǔ)與合作基礎(chǔ)。

在王延安眼中，陜西酒市恰如他案頭的一個(gè)地球儀，雖大卻縮影彈丸。王延安用自己的實(shí)際行動(dòng)向所有經(jīng)銷商證明營(yíng)銷是一種理念、一種戰(zhàn)略，如果把一個(gè)人比喻成一個(gè)企業(yè)，那么營(yíng)銷就相當(dāng)于這個(gè)企業(yè)的血液，而誠信與堅(jiān)持便是將血液輸送到全身的血管?！?/p>

誠信之旅帶來的不僅是合作盟友收獲的喜悅、對(duì)智德通公司政策的擁護(hù)、對(duì)王延安董事長(zhǎng)的感恩，更是對(duì)品牌發(fā)展輝煌前景的堅(jiān)定信心。換句話說，誠信之旅，是品牌履行誠信承諾的實(shí)踐寫照；誠信之旅，是做好客情、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的具體行動(dòng)；誠信之旅，是加強(qiáng)與合作盟友的交流與溝通，不斷提升自我的學(xué)習(xí)之旅；

經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中，切忌不顧市場(chǎng)規(guī)則，盲目追求利益最大化而破壞信譽(yù)形象。雖然沒有誰會(huì)對(duì)信譽(yù)危機(jī)免疫，但經(jīng)銷商一定不要保持沉默！一些公司試圖保持沉默以避人耳目，這是錯(cuò)誤的，批評(píng)者會(huì)借此惡化局勢(shì)。

筆者在此為經(jīng)銷商總結(jié)四大信譽(yù)危機(jī)公關(guān)法寶！

第一時(shí)間修復(fù)信譽(yù)。信譽(yù)管理最關(guān)鍵的時(shí)期是頭幾天，企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速收集所有事實(shí)并發(fā)表公共聲明。記住，起初的聲明必須快速、準(zhǔn)確，這時(shí)候的失誤會(huì)搞砸所有后續(xù)聲明。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須專注于帶領(lǐng)公司走新的路，不犯舊錯(cuò)誤。

不要低估公眾批評(píng)。在這樣的大環(huán)境下，改善公共關(guān)系的關(guān)鍵是保持溝通順暢。用“無可奉告”來回答公眾批評(píng)只能讓人們堅(jiān)信公司有罪。

趕快道歉。一些企業(yè)在危機(jī)發(fā)生后過多地解釋，這樣做反而會(huì)激怒公眾。公眾需要聽到道歉的聲音以及為結(jié)束危機(jī)而付出的努力。通常，化解危機(jī)的最好方法是及時(shí)和真誠的道歉。

換個(gè)名字。有時(shí)候，消除壞名聲的惟一方法是用新名字建立新形象。盡管改頭換面絕非易事，除了巨大的花銷，換名字還有可能帶來混亂，但新名字可以向公眾明確傳達(dá)你改過自新的意愿。

第三篇：經(jīng)銷商互動(dòng)盈利營(yíng)銷之路

經(jīng)銷商互動(dòng)盈利營(yíng)銷之路

消費(fèi)是在不同的企業(yè)或行業(yè)中流水消費(fèi)的，消費(fèi)不是獨(dú)立的。所消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)上下業(yè)務(wù)鏈之間有不同的控制能力，在這幾種行業(yè)中間設(shè)計(jì)一種信用工具降低客戶每次消費(fèi)的使用成本（如某酒商會(huì)員），還可以整合企業(yè)進(jìn)入經(jīng)銷商的控制體系，減少中間交易環(huán)節(jié)，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣做到盈利。

這種盈利模式，一般是具有相同消費(fèi)需求和能力的人，促使其在不同的服務(wù)項(xiàng)目或者服務(wù)平臺(tái)上消費(fèi)。此外，發(fā)起人或者參與者基本是在投入不變的情況下，收入增加。其建立的共同基礎(chǔ)便是不同業(yè)務(wù)之間存在一致的交換價(jià)值。

產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式，是指在原來業(yè)務(wù)陷入困境或者難以提升的時(shí)候，跳出原來的一般性思路，找到新的盈利點(diǎn)。通過把一些與經(jīng)營(yíng)范圍相關(guān)的業(yè)務(wù)拉到自己的經(jīng)營(yíng)流程中來，以結(jié)盟的方式達(dá)成客戶共享、資源共贏的目的。這種方式可以達(dá)到保值和增值的目的，結(jié)盟成員之間的利益協(xié)商與分配會(huì)一定程度上避免業(yè)務(wù)貶值！

值得注意的是，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)區(qū)別于企業(yè)多元化發(fā)展路徑。兩者看似目的相同，但其過程卻是截然相反。企業(yè)多元化講究的是企業(yè)自主實(shí)質(zhì)控制或投資業(yè)務(wù)。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)則是具有利益共享的其他企業(yè)或資源。

案例分享：臨沂順和酒行資源整合1、神奇的“順和萬卡通”

有6年的歷史的順和酒行是山東酒行業(yè)第一家成功上市企業(yè)，在如今的行業(yè)環(huán)境下，敢于逆勢(shì)擴(kuò)張的酒類連鎖企業(yè)并不多，因?yàn)樗麄兇蠖嗝媾R著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤(rùn)主要來自看不見的團(tuán)購。限制“三公消費(fèi)”的政策一落地，團(tuán)購銷量便應(yīng)聲下跌。沒了團(tuán)購，哪里去尋找銷量？

于是順和酒業(yè)董事長(zhǎng)馬龍剛開始尋找團(tuán)購，商超、煙酒店、餐廳店等傳統(tǒng)渠道以外的資源。這些資源看似和酒行業(yè)關(guān)系不大，如健身會(huì)館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會(huì)員制的服務(wù)機(jī)構(gòu)。馬龍剛認(rèn)為，“這些正是我的目標(biāo)消費(fèi)群體聚集的地方?！?，并將這些場(chǎng)所視為白酒目標(biāo)消費(fèi)群體的“生活圈”。

一次偶然的機(jī)會(huì)，馬龍剛發(fā)現(xiàn)可以通過資源交換的方式切入這個(gè)生活圈。當(dāng)時(shí)他受朋友邀請(qǐng)到一家健身會(huì)館打球，結(jié)識(shí)了會(huì)館的老板。得知這個(gè)會(huì)館只向會(huì)員開放后，他向這個(gè)老板提出一項(xiàng)誘人的建議：“我給你帶來100個(gè)新會(huì)員怎么樣？”

最終的結(jié)果是，健身會(huì)館給馬龍剛100張價(jià)值1000元的印上“順和酒行”的會(huì)員卡，并

在健身會(huì)館提供場(chǎng)地作為順和酒行的形象展示柜臺(tái)；馬龍剛則給健身會(huì)館100箱價(jià)值1200元的酒水，供他們作為會(huì)員禮品或招待使用。

這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會(huì)館的會(huì)員卡可以拿來回饋順和酒業(yè)行會(huì)員，館內(nèi)的展示柜還能帶動(dòng)一些酒水銷售。會(huì)館也得到實(shí)惠：100個(gè)新會(huì)員以及他們轉(zhuǎn)介紹來的朋友正好也都是會(huì)館的目標(biāo)人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會(huì)員效果也不錯(cuò)。

用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會(huì)活動(dòng)、房地產(chǎn)公司的客戶答謝會(huì)、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動(dòng)中，順和酒行獲得了與目標(biāo)消費(fèi)者直接交流溝通的機(jī)會(huì)，自己的會(huì)員數(shù)量也隨之增長(zhǎng)。

如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產(chǎn)業(yè)的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時(shí)，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會(huì)員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。

2、打造同城酒水配送

作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業(yè)開始下行的趨勢(shì)中，馬龍剛認(rèn)為需求本身發(fā)生了一些變化：消費(fèi)者從以前的拼酒量，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭|(zhì)不重量；同時(shí)，消費(fèi)者變得更加理性，希望性價(jià)比更高的產(chǎn)品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。

在山東，餐飲終端的酒水加價(jià)率通常高到100%，價(jià)格遠(yuǎn)高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當(dāng)“面子”需求逐漸被理性消費(fèi)替代時(shí)，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水——同時(shí)由于餐飲消費(fèi)也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時(shí)也不再底氣十足。

如此情況之下，馬龍剛想把酒送到餐飲店。馬龍剛在線上的“酒到家”網(wǎng)站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區(qū)的60家順和酒行進(jìn)行配送，承諾29分鐘之內(nèi)送酒到家，這個(gè)配送范圍包括餐飲店，也就是限時(shí)做同城酒水配送。

但萬事開頭難，很多餐飲店不接受這樣的做法，甚至抵制。很多餐飲店直接拒絕配送人員進(jìn)店。但馬龍剛卻始終堅(jiān)持。他認(rèn)準(zhǔn)三個(gè)方面：第一，凡事對(duì)消費(fèi)者有利的事情，我都會(huì)堅(jiān)持；第二，歷史的發(fā)展趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，你不做，別人也會(huì)來做；第三，你燒你的菜，我賣我的酒。到現(xiàn)在為止，1/3的餐飲店愿意配送進(jìn)店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入駐他們的酒專柜。只有10%-20%的餐飲店依然不合作。于是順和酒行在做到同城配送的同時(shí)，順便還有機(jī)會(huì)進(jìn)駐一部分餐飲店，在店內(nèi)售賣平價(jià)酒水，將餐飲終端資源直接轉(zhuǎn)化為自己的零售終端。未來馬龍剛還有更大的計(jì)劃。他的下一步是“三進(jìn)”：“進(jìn)社區(qū)、進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)超市”，滿足老百姓日常消費(fèi)的需求。

區(qū)域市場(chǎng)中事件的運(yùn)作是很多人忽略的。我們?cè)诋?dāng)?shù)?，?jīng)銷商團(tuán)隊(duì)一般都比較弱，以前經(jīng)銷商也基本上沒有市場(chǎng)部。順和酒行原來也沒有市場(chǎng)部的，后來勉勉強(qiáng)強(qiáng)組建了一個(gè)市場(chǎng)部也只有兩個(gè)人，但明顯是做不了事件這個(gè)事情的。但他用最簡(jiǎn)單的事件來做活動(dòng)：面向整個(gè)臨沂免費(fèi)培訓(xùn)新媒體營(yíng)銷。這是一個(gè)最簡(jiǎn)單的事件，因?yàn)檫@個(gè)事件不需要?jiǎng)幽X子也不需要整合太多的資源。這種培訓(xùn)現(xiàn)在已經(jīng)做了好幾屆了，第一屆的時(shí)候就來了300多個(gè)人，一坐坐一整天。經(jīng)過一整天的共同培訓(xùn)，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關(guān)系就變成了強(qiáng)關(guān)系。

此外，順和酒行還通過體驗(yàn)把強(qiáng)關(guān)系變成自組織社區(qū)呢？

順和酒行在線下的體驗(yàn)中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會(huì)等等。而且結(jié)合了市工商聯(lián)的關(guān)系。在市級(jí)工商聯(lián)做了十幾場(chǎng)活動(dòng)，這十幾場(chǎng)活動(dòng)圍繞各種各樣的體驗(yàn)展開。通過這樣的活動(dòng)，又能結(jié)識(shí)更多的人，整合更多地資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利。

案例分享：酒店老板的整合之路

江蘇有一家主營(yíng)海鮮的酒店老板，酒店開業(yè)后不久，老板就認(rèn)為：應(yīng)該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失,酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢？很多人說應(yīng)該進(jìn)行服務(wù)整合,于是酒店就下大決心、花大力氣進(jìn)行服務(wù)整合。

酒店根據(jù)相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，即各種客戶（經(jīng)?？蛻?，家庭客戶，公司員工）都要求優(yōu)惠活動(dòng)，進(jìn)行了意見全部接受，開始改則。不過,結(jié)果大大出乎人們的意料：剛開始,人數(shù)和翻臺(tái)率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久,來的人卻逐漸少了,整個(gè)酒店面臨著巨大虧損。

本來是為了盡量滿足消費(fèi)者的需求，增加客流量，增加盈利，結(jié)果現(xiàn)在酒店面臨尷尬境地,消費(fèi)者“得寸進(jìn)尺”,胃口越來越大。酒店又進(jìn)行了消費(fèi)者滿意度調(diào)查,結(jié)果,這次消費(fèi)者滿意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不請(qǐng)專業(yè)人士幫忙。

專業(yè)人士告訴該酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一個(gè)核心資源，也就是酒店拿什么來整合。服務(wù)行業(yè)的整合者，手中一定要有足夠的領(lǐng)袖人流量。而提高人流量的關(guān)鍵就是把事情往大里做，做到在一定區(qū)域內(nèi)成為一個(gè)事件或現(xiàn)象就可以。

這需要圍繞酒店研究與酒店有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈就象是一棵樹，從酒店的關(guān)鍵目標(biāo)——領(lǐng)袖人流，這是酒店的利潤(rùn)來源——然后逐漸往外延伸,每一條分支分權(quán)都是一個(gè)生成過程，也就是所謂的 “價(jià)值鏈規(guī)劃樹”。然后找出這些價(jià)值鏈上的關(guān)鍵點(diǎn)——人。

比如，要利用旅游公司的人，就搞定導(dǎo)游和線路的決策人員就可以了。企業(yè)可以把資源投在這些“人”身上,通過撬動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而撬動(dòng)整個(gè)環(huán)節(jié)上的人流。企業(yè)把所有有關(guān)的價(jià)值鏈識(shí)別出來，并進(jìn)行篩選，最終實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。后來，該酒店老板通過上述做法，首先整合自身所擁有的社會(huì)資源，再到相關(guān)朋友以及資源中的其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，酒店規(guī)模越做越大。

通過以上案例的分析，我們可以看出產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式成立時(shí)需要幾個(gè)前提條件。第一：利益前提。不管是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如單一產(chǎn)業(yè)還是多產(chǎn)業(yè)集成，流程、規(guī)范、結(jié)盟成員條件要求、結(jié)盟后經(jīng)營(yíng)過程必須按規(guī)定給客戶的利益實(shí)質(zhì)、利益實(shí)現(xiàn)與利益再分配等等；

第二：過程協(xié)商。要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利，首先要給自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，看看互動(dòng)的雙方或者多方能不能整合在一起，有沒有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有約束力的形式進(jìn)行相關(guān)約束，制定好游戲規(guī)則。在達(dá)成共同利益的道路之上，雙方或者多方必須協(xié)商確定統(tǒng)一的形象和關(guān)鍵訴求點(diǎn)，如何進(jìn)行統(tǒng)一宣傳。最后，便是利益的結(jié)算方式等。

第三：控制成本。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的成本包括風(fēng)險(xiǎn)成本和隱性成本，風(fēng)險(xiǎn)成本包含隱私、泄密等，隱形成本則包含提供的附加值。雙方必須在互動(dòng)之前做好規(guī)劃，最終確定利益分配。

第四篇：經(jīng)銷商品牌化營(yíng)銷之路

經(jīng)銷商品牌化營(yíng)銷之路

沒有品牌，就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營(yíng)迷茫中。經(jīng)銷商不管實(shí)力強(qiáng)弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場(chǎng)中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對(duì)許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，究竟如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

經(jīng)銷商要進(jìn)行品牌化運(yùn)做時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠促進(jìn)經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，并通過這種定位將組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動(dòng)的困境，每個(gè)月的銷售額6000元，經(jīng)過8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達(dá)到了接近2個(gè)億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運(yùn)工，更別說超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀(jì)煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產(chǎn)品價(jià)格賣上去，挺住了價(jià)格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個(gè)好處在于，價(jià)格堅(jiān)挺能夠保證各個(gè)層級(jí)的利潤(rùn)，同時(shí)也在初期防止了因?yàn)槎鷣y價(jià)而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強(qiáng)調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對(duì)客戶的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過制度把服務(wù)理念傳遞給每一個(gè)員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個(gè)投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會(huì)被扣罰獎(jiǎng)金。更重要的是偉煌公司的銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，有一股敢拼的勁頭，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也被稱為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頭疼。獨(dú)特的銷售方式、細(xì)化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使偉煌公司從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當(dāng)?shù)刈钣懈?jìng)爭(zhēng)力經(jīng)銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團(tuán)購渠道上的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。這家名酒城建立時(shí)，也是沒有產(chǎn)品可做，沒有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個(gè)二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時(shí)，該公司徐總面臨著選擇，“如果當(dāng)時(shí)選擇其中一個(gè)，我們恐怕也沒有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團(tuán)購渠道切入。在這個(gè)定位下，順鑫名酒城的一切活動(dòng)都圍繞團(tuán)購來做。在2年的時(shí)間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺(tái)、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過程，未來要再進(jìn)一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績(jī)將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營(yíng)模式與核心競(jìng)爭(zhēng)力就是圍繞婚宴市場(chǎng)展開。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個(gè)外來人，不僅資金實(shí)力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點(diǎn)放在別人不愿意主力投入的那塊市場(chǎng)，即婚宴渠道成為了他的核心切入點(diǎn)。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時(shí)間，張智春做到了在合肥市場(chǎng)，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運(yùn)作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場(chǎng)開設(shè)門店達(dá)到3家，在張智春的計(jì)劃中，達(dá)到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標(biāo)是合肥市每年5萬對(duì)的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對(duì)于三家快速成功的公司，有三個(gè)可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個(gè)準(zhǔn)確的定位，在這個(gè)定位下選擇切入點(diǎn)和銷售模式；第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強(qiáng)后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務(wù)，在他們看來，服務(wù)是經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰的服務(wù)完善，誰就能取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，誰就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產(chǎn)品的助推

對(duì)于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展得進(jìn)程中永遠(yuǎn)也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤(rùn)，也會(huì)給經(jīng)銷商利潤(rùn)，傾心打造一個(gè)品牌，經(jīng)銷商不會(huì)因此損失什么，反而會(huì)從品牌那里得到利潤(rùn)，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷商要有品牌意識(shí)，要聯(lián)合廠家一起打造一個(gè)品牌。有人會(huì)說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機(jī)會(huì)？實(shí)際上，作為經(jīng)銷商也要有主動(dòng)接品牌的意識(shí)。要深刻認(rèn)識(shí)到選擇品牌，不是等來的，是自己主動(dòng)要求來的。

占住大品牌、地方強(qiáng)勢(shì)品牌。大品牌會(huì)帶來很多無形的價(jià)值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機(jī)會(huì)做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機(jī)會(huì)，哪怕前期吃點(diǎn)虧，受點(diǎn)氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場(chǎng)比較穩(wěn)定，不要擔(dān)心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會(huì)坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚(yáng)，這些都不值得計(jì)較。行業(yè)內(nèi)有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實(shí)上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢(shì)，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長(zhǎng)城之勢(shì)，迅速在全國設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會(huì)城市為中心，以地市級(jí)城市為重點(diǎn)，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷體系。

西安天駒在開始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定西安，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大?，F(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。

三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?？利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打下的平臺(tái)基礎(chǔ)，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造平臺(tái)的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營(yíng)，從單一利潤(rùn)變成結(jié)構(gòu)利潤(rùn)，這是經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。

也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，使這個(gè)平臺(tái)的功能和價(jià)值無限放大，并促使平臺(tái)不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價(jià)值更來促進(jìn)經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)模化發(fā)展路徑。

對(duì)于市場(chǎng)上比較成熟大商或超商來說，他們?cè)谠缙诶脧?qiáng)勢(shì)品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場(chǎng)規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺(tái)化、規(guī)?；?、品牌化的打造過程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷擴(kuò)大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺(tái)的過程之中。當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進(jìn)程中，有一個(gè)很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長(zhǎng)城、張?jiān)?、王朝系。在這個(gè)過程中，他們也不排除對(duì)二線品牌的引進(jìn)。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤(rùn)，形成有效資源互補(bǔ)效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)模化、平臺(tái)化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競(jìng)爭(zhēng)力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場(chǎng)的局面，使其規(guī)?；l(fā)展越來越大。

四、經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程離不開下游渠道的擁有

經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個(gè)方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢(shì)在于，一是，可以獲得更高的流通利潤(rùn)；二是，在同廠家談判時(shí)，具備了更多、更具體的資源實(shí)力。

聯(lián)合分銷商，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，同時(shí)給予大力度的市場(chǎng)支持，一級(jí)代理商需要借此吸引分銷商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面具備了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場(chǎng)的分銷商來完成，再加上終端競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場(chǎng)操作方式等，都在一定程度上對(duì)經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費(fèi)者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團(tuán)購部門，打造會(huì)所，體驗(yàn)店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實(shí)，想做到區(qū)域市場(chǎng)壟斷，根本在于品牌對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個(gè)要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系；二是，有強(qiáng)勢(shì)的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的分銷功能；三是，具有獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動(dòng)的境地。

對(duì)于經(jīng)銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長(zhǎng)期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會(huì)擴(kuò)大為5：4。當(dāng)然這是針對(duì)那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商。二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實(shí)踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對(duì)品牌資源、社會(huì)資源、市場(chǎng)資源的整合，逐漸打造出一個(gè)個(gè)酒水運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，有了這個(gè)平臺(tái)的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷商要想打造商業(yè)品牌，還應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：首先，確定代表自己企業(yè)的標(biāo)識(shí)，獨(dú)特便于識(shí)別的企業(yè)標(biāo)識(shí)；其次，在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域形成知名度、美譽(yù)度和忠誠度。而要做

到后面這點(diǎn)，需要提高兩方面的能力：第一，服務(wù)能力。必須深化系統(tǒng)的服務(wù)能力，這里包括了對(duì)顧客、對(duì)合作伙伴的服務(wù)能力以及企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)服務(wù)能力的綜合性打造；第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒有經(jīng)營(yíng)規(guī)模是不行的，而要形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內(nèi)耗（），輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第五篇：1經(jīng)銷商區(qū)域?yàn)橥鯛I(yíng)銷之路

經(jīng)銷商區(qū)域王者營(yíng)銷之路

寧做小池塘大魚，不做大池塘小魚。小魚總是容易被大魚吃掉。

唯有王者、領(lǐng)導(dǎo)者才有話語權(quán)，才能擁有更多的資源與機(jī)會(huì)。

經(jīng)銷商將自己的力量（客戶、渠道網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)、資金、政府及公共部門關(guān)系等等，同時(shí)內(nèi)部的管理和外部的市場(chǎng)管理水平也逐漸達(dá)到甚至超過了一些生產(chǎn)型企業(yè)），集中于某一個(gè)區(qū)域，或者集中精力成為某一類渠道上“經(jīng)銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設(shè)置上游廠家不可逾越的天塹。

所以，對(duì)于經(jīng)銷商來說，精耕細(xì)作，深度營(yíng)銷，變獵戶模式為農(nóng)耕模式，對(duì)所在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，成就經(jīng)銷商江湖大佬地位，這是許多成功型經(jīng)銷商商業(yè)生涯中的必經(jīng)之路。

究竟經(jīng)銷商如何才能做到區(qū)域?yàn)橥跄兀?/p>

1、一般首先是依靠某一個(gè)品牌的在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的起勢(shì)，形成規(guī)模性占有，打造自己在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)影響力；

2、依靠個(gè)人魅力、實(shí)力和影響力等，通過匹配的合作方式、激勵(lì)手法等來建立、維持區(qū)域網(wǎng)絡(luò)持續(xù)性；

3、通過增加品牌、品類、品種等方式，進(jìn)一步強(qiáng)化在區(qū)域市場(chǎng)地位與控制權(quán)；

4、通過買店、伙伴經(jīng)營(yíng)、稀缺性、競(jìng)爭(zhēng)性資源占有，打造渠道壁壘；

5、建立自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

6、對(duì)渠道進(jìn)行精細(xì)化、制度化、信息化、平臺(tái)化等管理；

7、建立商業(yè)品牌形象，以服務(wù)體現(xiàn)價(jià)值。

案例分享一：再小經(jīng)銷商也有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來

兩年前，我們?cè)诜?wù)安徽一家酒廠時(shí)，發(fā)覺四川、的一家叫做小角樓品牌，在某個(gè)縣的許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產(chǎn)生很大興趣。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這家做小角樓的經(jīng)銷商，由于沒有什么實(shí)力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場(chǎng)，而且很難從中高端產(chǎn)品入手，因?yàn)橹苯訌目h城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經(jīng)銷商，只選擇了一個(gè)自己在當(dāng)?shù)厝嗣}比較豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從中低端酒開始著手操作。由于產(chǎn)品沒有知名度，由于缺少資金做推廣，小角樓經(jīng)銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費(fèi)品鑒活動(dòng)，抓住當(dāng)?shù)厝液诵木频?，根?jù)酒店終

端老板心思，給予1款獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，另加兩款常規(guī)性產(chǎn)品（每家都有），大大刺激客戶主推的積極性。對(duì)于流通網(wǎng)點(diǎn)，采取的辦法同樣如此。而且每周都給客戶發(fā)信息祝福問候，每次去拜訪客戶，都要求客戶嚴(yán)格按照指導(dǎo)價(jià)格銷售，嚴(yán)格按照生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行布置，并能提出一些關(guān)于如何銷售產(chǎn)品，如何吸引人氣的建議，在節(jié)日都這些核心客戶贈(zèng)送些有紀(jì)念意義的禮品，不出6個(gè)月小角樓的產(chǎn)品就在這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售的勢(shì)頭很旺。然后，這個(gè)經(jīng)銷商就再選擇一個(gè)比較大鎮(zhèn)，開始著手操作第二個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。小角樓經(jīng)銷商通過一個(gè)一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的突破，成熟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)越來越多，日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了，又接手了一個(gè)暢銷品牌的飲品，做鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商。聽說現(xiàn)在該經(jīng)銷商手中不僅有酒、飲料、休閑食品，主攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村市場(chǎng)，年銷售額在2000萬左右，成了當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的叱咤風(fēng)云的經(jīng)銷商。

案例分享二：縣級(jí)王是如何煉成的呢？

在中國酒水渠道激烈變革的年代，能在一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)做出4000萬的銷售業(yè)績(jī)的經(jīng)銷商并不多見。四川西充縣華星商貿(mào)公司總經(jīng)理?xiàng)钐鼐褪遣⒉欢嘁姷囊粏T。由于在當(dāng)?shù)氐挠绊懥兔曧懥?，同行送給他一個(gè) “縣級(jí)王”的綽號(hào)。

那么，縣級(jí)王是如何煉成的呢？

1、用知名產(chǎn)品打通渠道

對(duì)于一個(gè)沒有背景的人來說，成功除了機(jī)遇，更多是靠智慧加勤奮。10年前，也就是2001年，當(dāng)時(shí)楊汰霖在該縣棉麻公司某部門的副食品門市部上班。國營(yíng)企業(yè)改制的風(fēng)潮吹到了西充縣，棉麻公司進(jìn)行了改制。楊汰霖就離開了棉麻公司，充分利用自己在副食品門市部的人脈關(guān)系，自己注冊(cè)一家酒類銷售公司。

很快，楊汰霖注冊(cè)的華星酒行問世了?？少u些什么酒呢？楊汰霖發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)時(shí)的情況下，要想把生意做好，沒有走貨量大的名牌產(chǎn)品是不行的?？稍谝粋€(gè)小縣城里，做名牌白酒，其相對(duì)較高的價(jià)格決定了上不到量，資金利用率比較低，對(duì)下一步的發(fā)展不利，想做上量的名牌產(chǎn)品，只有做啤酒了。于是他找到重慶啤酒集團(tuán)的業(yè)務(wù)員，開始做二批分銷起山城啤酒。當(dāng)時(shí)很多酒水經(jīng)銷商都是坐在家里等客上門，楊汰霖覺得“坐”太被動(dòng)，等客戶主動(dòng)來選擇自己不如主動(dòng)出擊服務(wù)客戶。于是他經(jīng)常去一些生意好的酒店，看他們產(chǎn)品銷售得差不多了，主動(dòng)聯(lián)系負(fù)責(zé)人，問是不是需要馬上送貨??在當(dāng)時(shí)缺乏服務(wù)的大環(huán)境下，楊汰霖的服務(wù)博得了大家的好感和信任，一些酒店也開始和他建立了合作關(guān)系。很快，楊汰霖分銷的山城啤酒銷量節(jié)節(jié)攀升，重啤集團(tuán)有關(guān)人員也看到了楊汰霖的沖勁和潛力，將西充縣的總代理權(quán)交給了他。

有了好產(chǎn)品，楊汰霖的干勁更足了。但他并不滿足僅對(duì)西充縣城市場(chǎng)的占有，通過擴(kuò)大

營(yíng)銷隊(duì)伍，拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)，用山城啤酒這張“名牌”，很快將自己的網(wǎng)絡(luò)渠道鋪到了縣轄的區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

2、三大措施解決終端困惑

客觀地說，楊汰霖之所以在當(dāng)?shù)刈龅萌绱顺錾?，除了觀念上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新一些，善于思考和總結(jié)也是成就他“縣級(jí)王”地位的秘密武器。

通過幾年的運(yùn)作，華星公司在當(dāng)?shù)夭惋嫿K端的優(yōu)勢(shì)越來越突出，但楊汰霖卻感覺自己的利潤(rùn)在“縮水”。“當(dāng)時(shí)西充縣的酒店也開始要收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等等，我們進(jìn)的酒店多，這筆費(fèi)用就很大，有時(shí)運(yùn)氣不好，還會(huì)遇到逃單的情況。”楊汰霖在實(shí)踐終端營(yíng)銷的過程中，也遭遇到了“終端困惑”之苦。

但要想成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的經(jīng)銷王，不做終端是不可能的，怎么辦呢？

楊汰霖在實(shí)踐中摸索出了幾種解決辦法：

首先，通過產(chǎn)品組合，降低終端費(fèi)用。

在西充，楊汰霖代理的山城啤酒成為當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)勢(shì)的啤酒品牌，也就是說，只要是餐館酒店，都有這個(gè)品牌的啤酒。楊汰霖想到了產(chǎn)品配搭進(jìn)店的方式，引進(jìn)了白酒和紅酒等品類，豐富了直供產(chǎn)品的內(nèi)容?！按蠹叶贾?，啤酒利潤(rùn)不高，靠的是規(guī)模效益，我利用這個(gè)渠道上了白酒、紅酒產(chǎn)品，這些就是利潤(rùn)產(chǎn)品了，可能銷量沒有啤酒大，但是利潤(rùn)卻比啤酒高，我們只能用增長(zhǎng)的利潤(rùn)部分去彌補(bǔ)終端費(fèi)用透支部分，這樣降低費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。”楊汰霖總結(jié)道。

楊汰霖借啤酒拓展開的渠道經(jīng)營(yíng)的白酒產(chǎn)品香滿樓、瀘州御酒等，已經(jīng)成為在2007年公司業(yè)績(jī)最好的產(chǎn)品，這也證明了當(dāng)初楊汰霖的選擇無疑是正確的。

其次，與終端的合作方式多樣化。

現(xiàn)在，楊汰霖的華星酒行直控了西充縣85％的餐飲酒店，而據(jù)記者所知，西充的進(jìn)店費(fèi)金額在4－8萬元一年，這筆資金對(duì)縣級(jí)經(jīng)銷商來說，壓力是很大的。而楊汰霖一開始也是覺得有壓力，為了把這筆錢用到實(shí)處，他對(duì)西充的酒店進(jìn)行了細(xì)致地評(píng)估，“如果是本地人開的店，房產(chǎn)也是老板自己的，我們費(fèi)用就多交一點(diǎn)，因?yàn)檫@種情況的店‘逃單’的可能性不大，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系對(duì)我們雙方都有利；如果是外地人來開的，或者房子是租的，我們就會(huì)提出另外的合作方式。比如，少交或者不交進(jìn)店費(fèi)，但是提高銷售返點(diǎn)額，酒在店中賣得多，酒店老板的提成越多。而我們也少了些風(fēng)險(xiǎn)。”楊汰霖說。這種方式將酒店和商貿(mào)公司進(jìn)行了利益捆綁，易于實(shí)現(xiàn)共贏。這對(duì)于當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品牌來說，不失為一種好的合作方式。

最后，加強(qiáng)對(duì)終端動(dòng)向的掌握。

做終端酒店，如果工作不細(xì)，人員不勤，注定是要失敗的。楊汰霖深知這一點(diǎn)，因此他對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)提出了“崗位責(zé)任”要求。業(yè)務(wù)員除了每周幾次到酒店拜訪、理貨之外，還要隨時(shí)觀察酒店的銷售情況、店主的變化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店來，楊汰霖和相關(guān)人員都要分析原因，通過控制供貨量、催討結(jié)款等方式，將可能出現(xiàn)的逃單風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般來說，做到區(qū)域老大的經(jīng)銷商，幾乎都是在各個(gè)渠道同時(shí)開展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥羞@樣才能將產(chǎn)品的覆蓋率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？楊汰霖的回答很簡(jiǎn)單，只有一個(gè)字——細(xì)！

楊汰霖首先是將銷售區(qū)域細(xì)化。他將西充縣城區(qū)劃出4個(gè)部門，主要負(fù)責(zé)餐飲酒店的管理、配送等業(yè)務(wù)的有一部門和二部門；夜場(chǎng)、團(tuán)購業(yè)務(wù)則單列出來由三部門負(fù)責(zé)；城區(qū)的批發(fā)渠道干雜店、超市則由四部門負(fù)責(zé)。完成了城區(qū)的業(yè)務(wù)劃分之后，又將區(qū)鄉(xiāng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分：啤酒因?yàn)榱看?，涉及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)多，華星酒行專門成立了一個(gè)部門去管理；為了大力拓展農(nóng)村市場(chǎng)，華星酒行積極爭(zhēng)取到了承辦“萬村千鄉(xiāng)”工程的資格，這對(duì)于完善華星的網(wǎng)絡(luò)、深入拓展農(nóng)村市場(chǎng)不無益處。

經(jīng)過幾年的努力，華星商貿(mào)已經(jīng)成為該縣名副其實(shí)的千萬大戶、網(wǎng)絡(luò)大戶和終端大戶，縣級(jí)經(jīng)銷王者。

案例分享三：湖北人人大商貿(mào)公司

縱觀經(jīng)銷商陣營(yíng)，那些做強(qiáng)做大的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，哪一個(gè)不是當(dāng)?shù)匕灾?，區(qū)域王者。宋寧領(lǐng)導(dǎo)下湖北人人大商貿(mào)公司系湖北名酒白云邊1/3銷量創(chuàng)造者（單品銷量超數(shù)億元），百威啤酒全國優(yōu)秀經(jīng)銷商，五糧液優(yōu)秀經(jīng)銷商，“五糧液百年老店”酒湖北總代理；在武漢有健全的KA商超連鎖小超市銷售網(wǎng)絡(luò)和武漢地區(qū)首屈一指的餐飲銷售渠道；下轄：五糧液品牌事業(yè)部、茅臺(tái)品牌事業(yè)部、團(tuán)購部、名煙名酒部，五糧液旗艦店、流通部、商超部、餐飲部、夜店部，紅酒事業(yè)部，電子商務(wù)部等部門。資金勢(shì)力雄厚，有完善的現(xiàn)代管理機(jī)制。擁有龐大的直銷隊(duì)伍和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。連續(xù)被評(píng)為全國十大最具控制力酒水經(jīng)銷商，“渠道建設(shè)冠軍”，廠家王牌經(jīng)銷商稱號(hào)。

像這樣的經(jīng)銷商，可以說就是武漢地區(qū)的區(qū)域王，甚至整個(gè)湖北都有很強(qiáng)的影響力，想進(jìn)入他的渠道和終端必須拿出買路錢的。