第一篇：做經銷商的操盤手--建材營銷人的成長之路

做經銷商的操盤手－－建材營銷人的成長之路

筆者離開家電圈后，進入建材行業(yè)做過一段時間的區(qū)域經理，我自己最頭痛的事情之一是，不知道如何打發(fā)時間，因為我發(fā)現只要與經銷商混熟，搞好廠商關系，做好總部與渠道間的政策傳達與銜接后，就無所事事。于是每天為自己做哪些工作而絞盡腦汁。大概有一個多月吧，我才把自己這種狀態(tài)調整過來。后來反思，發(fā)現做業(yè)務只要完成任務，剩下的時間要偷懶也好，要四處風花雪月也好，要抄單也好，要自甘沉淪墮落也好，企業(yè)都是不知道的。月度營銷例會時，我把自己這種困惑與幾個玩得好的哥們私下溝通，眾人都會心一笑。因為，我有意無意間觸動了這個群體的“潛規(guī)則”。

如果說建材行業(yè)的業(yè)務人員有一半以上的時間無所事事，在做工作以外的事情，相信這個行業(yè)的營銷人員大概不會有異議。（當然不能說每個人與每個企業(yè)都是這種現象），為什么建材行業(yè)的業(yè)務人員會導致無所事事的現象呢？拋開人的主觀原因不談，因為人的本性都是自私與懶惰的，況且主觀原因在任何行業(yè)都是存在的，何獨建材行業(yè)此現象頗多呢？我想，主要有以下兩個原因：

1、行業(yè)競爭的原因：不可否認，盡管建材行業(yè)競爭越來越激烈，但相對于家電與日化行業(yè)，建材行業(yè)的競爭還是相對初級的。多數企業(yè)還是以產品為導向。對營銷工作的重視程度不高。這就直接導致企業(yè)管理程度還不可能象家電或日化行業(yè)那樣，對渠道的管理，對市場的管理采取精耕細作的方式。家電圈整體營銷水平所以高，與市場競爭的激烈程度有關，也與行業(yè)特性有關。家電業(yè)是一個行業(yè)集中度很高的產業(yè)，也是一個直接針對消費者的行業(yè)，因為這兩點，企業(yè)會努力擴大市場份額，擴大其在消費者心中的品牌力量，所以營銷能力的高低就在行業(yè)中扮演舉足輕重的作用。而建材行業(yè)很多的品類無法進行大規(guī)模生產，即生產規(guī)模的大小并不能導致成本的急劇下降，無法形成成本領先的競爭優(yōu)勢。所以，建材廠家在4P組合中，對市場工作的重視程度就遠不如家電行業(yè)。值得欣喜的是，一些有眼光的建材企業(yè)開始把人才需求的眼光放在建材圈以外，因此我們看到，一些在家電圈日化圈的人才也逐漸往建材行業(yè)跑。

2、經銷商操控市場而非廠家操控市場：盡管行業(yè)的競爭越來越激烈，市場化程度越來越高，但有一個現象是與其他行業(yè)不同，即操作市場時，建材業(yè)是經銷商在探控市場，而廠家只是支持與服務的功能。這樣廠家在營銷方面的話語權往往不如經銷商。廠家用于市場營銷的費用、資源與人力不如經銷商。當營銷與市場的主導權更傾向于經銷商的時候，廠家的業(yè)務水平自然無法象家電行業(yè)那樣隨著市場的升級，營銷規(guī)模與水平也獲得快速的提升。在話語權與區(qū)域市場的主導權更多的在經銷商手里的時候，一些廠家的業(yè)務人員如果找不準自己的定位，就成了可有可無的“多余人物”。

那么，在建材行業(yè)與市場的這種特性下，一個有志于不段追求上進的營銷人員如何扮演好自己的角色呢？我給出的結論是，充當大戶（經銷商）的操盤手，做小戶（經銷商）的營銷參謀角色（顧問式銷售）。做大戶的操盤手與小戶的參謀，說白了就是做經銷商不拿工資的經理人。讓經銷商的業(yè)務及團隊圍著你轉。對于管理大戶的業(yè)務人員，如果不能深入經銷商的內部管理，不能做到在對市場與銷售的理解更高一個層級，就會在經銷商面前失去話語權，就很容易邊緣化。就在經銷商眼里成為可有可無的角色。

那么做經銷商的操盤手應該做哪些事情呢？主要是資金管理、庫存管理、銷售區(qū)域及價格管理、零售管理幾個方面：

1.資金管理

·每月與經銷商共同訂定次月銷售、回款目標。

·定期（每周）對代理商銷售回款目標進行跟進。

·協助代理向公司下達訂單。

2.庫存管理

·協助代理商訂定安全庫存。

·督促代理商執(zhí)行、維持安全庫存。

·定期（周、月）掌握代理商庫存，協助防范不良庫存及缺、斷貨品的情況出現

3.銷售區(qū)域與價格管理

·監(jiān)督和管理代理商的產品進銷存情況及貨物分銷流向

·協助/監(jiān)督代理商按公司的價格政策、價格規(guī)定銷售歐普光源產品

·協助其日常業(yè)務及較大工程項目的跟進管理

·協助公司對代理商的低價傾銷、跨區(qū)銷售進行處理

4.零售網點管理

·協助代理對其所服務的網點進行有效覆蓋及分銷

·定期走訪代理商下游網點進行理貨、終端布置等工作

·協助/指導代理商對其銷售隊伍的業(yè)務管理、日常培訓

·市場推廣與策劃活動原組織與實施

那么，如何能做好上述事情，承擔起一個合格的，虛擬的經銷商操盤手的角色呢？這就要求營銷人員具備以下五種能力：

1、管理能力：要談管理是一個很深的學問，現在也沒有最權威最令人信服的解釋。不過，管理的一些特特征到是爭議不大，比如“引導團隊沿正確的方向往前走”、“管理就是胡蘿卜加大棒”、“管理無他，無非定人、定時、定量、定目標、定考核”。對于建材行業(yè)的管理能力的要求，大可不必如此之概念化。我覺得，只要做到上面講的資金管理、庫存管理、銷售區(qū)域與價格管理、零售管理就行了。但營銷人員不斷培養(yǎng)自己的管理能力卻是一項長期而系統(tǒng)的工作。

2、公關能力：建材行業(yè)有很多是通過工程銷售，通過隱性渠道銷售，與工程方與設計方打交道，需要營銷人員有很強的公關能力，需要營銷人在“酒、色、財、氣”四個方向修煉自己。酒是穿腸毒藥，但無酒不成席；色是剮骨鋼刀，但無色不成姿；財是良心的蛀蟲，但無財不成義；氣是惹禍根苗，但無氣受人欺。色是色欲，財是利欲，酒是享樂能力，氣是權勢。這四樣東西，替社會成了多少事，也替社會敗了多少事。營銷人在酒色財氣上如何游刃有余，確是一件不好把控的事情。但確是營銷人搞公關最直接最有效的工具。

3、策劃能力：區(qū)域市場的很多行為，如設計師推廣、小區(qū)推廣、區(qū)域性的行業(yè)展會以及區(qū)域經銷商會議都須要營銷人員具備策劃能力。

4、培訓能力：經銷商的培訓、經銷商團隊的培訓、導購人員的培訓、設計師的培訓都對營銷人員提出了更高的要求。

第二篇：營銷人成長之路

從青澀到成熟年輕營銷人成長之路

大學畢業(yè)后的3--5年時間是人生最寶貴的時間，如果把握好這段時間，三五年后自己的事業(yè)就能上一個更高的平臺。如果沒有把握好，畢業(yè)5年尚沒有找到自身優(yōu)勢、事業(yè)基礎和奮斗方向，雖不能說就沒有較大的機會成功，但至少可以說成功的時間會大大推遲。

當前，隨著行業(yè)的發(fā)展，每年業(yè)界圈內都要涌入大量的新營銷人員，其中絕大部分是初涉江湖的應屆畢業(yè)生。這些剛畢業(yè)的大學生如何盡快在營銷行業(yè)成長和成 熟起來，不僅僅是哪一個企業(yè)要面臨的問題，而是已成為了社會、企業(yè)、營銷管理者和即將或剛剛進入營銷領域的大學生們共同關注的話題。

在此，我們僅從成功邁出營銷第一步及青年學子成長為事業(yè)經理人兩個方面，探討一下年輕營銷人的成長道路。

營銷之路，大學生如何邁出成功第一步？

步伐一 樹立“職業(yè)人”觀念

第一天上班時，一定要告訴自己：我，已經是一名職員，是“職場中人”。

具體來說，“職業(yè)人”和“學生”有哪些區(qū)別呢？

1、學生是消費者，消費父母的金錢，為自己學習知識；職業(yè)人是生產者，是消費企業(yè)的薪水為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，特別是從事營銷的人，必須明白這一點。企業(yè)可以允許你在短時間內不能創(chuàng)造價值，但任何一個企業(yè)都絕不能容忍任何人長時間不創(chuàng)造價值。

2、一入江湖，競爭即始，不進則退，適者生存。學校里以拿到畢業(yè)證為成功標準，甚至相當一部分人認為60分和100分是一回事，因為都是一樣的畢業(yè) 證。但在企業(yè)里，完成銷售任務的60%和完成任務的100%絕對不是一回事。所以要“力爭上游”，認真對待每一項工作，不能再有學生時代“比上不足比下有 余、馬馬虎虎過得去就行”的思想。

3、對“堅強、承受”要求更高。在學校里遇到困難和挫折，可以哭可以鬧，可以找老師幫忙，可以給父母訴苦。而在企業(yè)里，遇到的挫折、委屈、打擊遠比學生時代多得多，沒有人能夠幫你，成長的道路上只有默默承受和勇敢面對。

4、正視“游戲規(guī)則”。學校里，人際關系相對比較簡單，沒有利益沖突，所以沒有那么多的“潛規(guī)則”。進入職場后，人際關系相對復雜起來，要學習說話、做人、做事的潛規(guī)則，特別是和客戶交往，更要注重潛規(guī)則。這樣說，并不是要初入營銷領域的年輕學生學習所謂的“旁門左道”，而是提醒其正視人際關系的復雜 性，鍛造修/煉與外界溝通交流的能力。

步伐二 慎重選擇就職單位

每個企業(yè)都想招到最優(yōu)秀的大學生，每個大學生都想到最優(yōu)秀的企業(yè)，這永遠是一個矛盾的統(tǒng)一。對大學生來說，前兩個企業(yè)的選擇十分重要。第一或第二個企 業(yè)合適自己，可以很快進入營銷狀態(tài)。若前三五家企業(yè)都不適合，不到一年就跳槽，可能最后連自己究竟適合干什么都不知道了。根據個人的工作經歷，建議大學生 按照如下原則選擇企業(yè)：

1、高端匹配。極其優(yōu)秀的大學生，可選擇進優(yōu)秀企業(yè)，如大集團公司、外資企業(yè)等。優(yōu)秀企業(yè)管理規(guī)范，薪酬高，福利好，培訓機會多，工作環(huán)境好，優(yōu)秀大學生在那里很有施展才華的空間。

2、有效對接。普通大學生，起步之時可以不選擇大型知名企業(yè)。雖然知名企業(yè)有上述優(yōu)點，但毫無疑問優(yōu)秀人才也比較多，競爭激烈，普普通通的大學生很難“冒”出來，脫穎而出，可能費了九牛二虎之力去工作，結果還是被淘汰，因為“高手”實在太多了。

普通大學生可以選擇找發(fā)展型企業(yè)（目前不是很優(yōu)秀，但很有潛力），這類企業(yè)在條件上與知名企業(yè)有一些差距，但最大的好處是對人才使用不太挑剔，并且隨著企業(yè)的發(fā)展，會新增更多機會，普通的人員在這樣的企業(yè)里可以很快嶄露頭角。

步伐三 慎重選擇行業(yè)方向

“不離專業(yè)”，不是說必須專業(yè)對口，而是說最好選擇與所學專業(yè)有一定關聯的行業(yè)。選擇全新的行業(yè)一是大學所學專業(yè)知識派不上很大的用場，二是從頭學起難度較大。

“不離興趣和特長”，是指重視和正視自己的興趣，因為興趣是最好的老師。筆者一名下屬，在公司做了幾年銷售，業(yè)績平平，但計算機是他的興趣和特長，計 算機水平很高（非計算機專業(yè)畢業(yè)），可以用“非專業(yè)的專業(yè)計算機人員”形容他。去年辭職后，開了一個電腦經營部，干得相當出色。

步伐四 正確看待薪水問題

大學生剛開始從事營銷工作，薪水一般都不高，一名老業(yè)務員的薪水可能是你的幾倍或十幾倍，此時不必為這樣的事耿耿于懷。對于剛出校門的學生來說，首先關注的應該是能力和水平的提升，即常說的“不是今天拿了多少薪水的問題，而是未來的你具備拿多少薪水的能力”。

步伐五 交對“職場朋友”

走出校門后，不管進入的企業(yè)有多么優(yōu)秀，企業(yè)中都難免會有“好員工”和“壞員工”?！昂脝T工”能力強，素質高，忠誠敬業(yè)，自動自發(fā)地開展工作，不怨天尤人，“壞員工”則得過且過，消極落后，說東道西，怨天尤人……

大學生初入社會，做人原則還沒有“定性”，建議到企業(yè)后多和積極優(yōu)秀的“好員工”交流，學習他們的優(yōu)點和長處，少和“壞員工”接觸，避免他們的不良習慣和消極思想影響你良好性格的形成。

步伐六 經歷“蘑菇定律”

所謂蘑菇定律，指的是初入職場者因為特長沒有顯現出來，被安排在不受重視的部門干跑腿打雜的工作—好比蘑菇總是被置于陰暗的角落；時不時受到無端的批評、指責、代人受過—好比蘑菇總是莫名其妙地被澆上一頭大糞；得不到必要的指導和提攜——好比任蘑菇自生自滅。

“蘑菇定律”是每一個初涉人世者都可能遇到的，筆者初入職場就遇到了兩年的“寂寞期”。只要你有足夠好的定位，耐住寂寞，抓住機會，就可以早日告別“蘑菇定律”。

當然了，也要根據情況采取相應措施。如果選擇的這個企業(yè)很差勁，“寂寞期”建議你可以選擇跳槽；如果選擇的企業(yè)很優(yōu)秀，期間就要加倍努力，證實自己的能力。如果自暴自棄隨意跳槽，那其他企業(yè)的的“蘑菇定律”一樣正等你去實踐。

步伐七 盡快“入行懂行”

“入行”就是在職場中不說“外行話”，營銷的“入行”也可以叫做“找到銷售的感覺”，怎樣才能盡快“入行”？建議做到以下幾點：

1、學“營銷行話”。《智取威虎山》中，楊子榮之所以能打入土匪內部，很大一部分原因在于他懂土匪的“黑話”，如“娘家著火”意思是山寨被解放軍攻占了。

銷售的行話很多，如銷量決定音量、噸位決定地位；只為成功找方法，不為失敗找理由；沒有什么不可能，辦法總比困難多等等。這些“行話”光會說并不行，關鍵是用這些優(yōu)秀的銷售思想指導自己的行動。

2、懂“專業(yè)術語”。各行各業(yè)都有行業(yè)基本知識，筆者將其稱為專業(yè)術語。營銷人要搞懂自己所從事行業(yè)的基本知識，如農藥行業(yè)的營銷人員必須明白農藥的基本類別、銷售產品的主要功能和特性等。

步伐八 學會“對標”學習

剛開始做營銷的大學生也知道學習的重要性，但很多人往往不知道怎樣去學習。銷售工作實踐性極強，要求靈活和變通，所以一味拜讀“營銷巨著”，未必能解決實際營銷問題。在此，筆者給大家介紹一種筆者個人曾使用的“對標學習法”。

“對標學習法”就是向身邊大家公認的優(yōu)秀同事和領導學習，看他們每天如何思考，如何做事，如何學習，有哪些優(yōu)點，有哪些良好的習慣……以他們?yōu)椤皹藯U”，找到自己的差距，堅持學習和提高，這樣不久的將來，你就可能成為別人的標桿。

解鈴還須系鈴人，大學生在營銷道路上能否成功邁出第一步，關鍵還在于自身的學習和自我調節(jié)，真誠希望有更多的營銷同行關心他們，幫助他們走好營銷第一步，也祝愿大學生營銷之路上的成功！

從青年學子成長為事業(yè)經理人

■張永輝

隨著我國農化行業(yè)的快速發(fā)展，行業(yè)對高素質管理人才、營銷人才等的需求在數量和質量上均日趨強烈，人力資源供求矛盾日趨嚴重。一方面，很多企業(yè)深感很 難從學校和社會招聘到德才兼?zhèn)涞那嗄陜?yōu)秀人才，另一方面，大批青年學子在步入社會后因缺乏必要的就業(yè)培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃指導，成長難以滿足社會發(fā)展的需 要，部分青年學子甚至常年步入就業(yè)失業(yè)、再就業(yè)再失業(yè)的惡性循環(huán)。

青年學子如何才能適應企業(yè)和社會的發(fā)展需求，快速成長為事業(yè)經理人，在中國農化行業(yè)發(fā)展及建設社會主義新農村的征程中大有作為？在此，筆者結合自己十幾年的工作經驗和近八年的農化行業(yè)工作感悟談五點看法，以期對剛參加工作的年青學子有所啟迪。

一個目標—我們的人生目標是什么？怎樣走？

參加工作后，要確立人生目標，包括近期、中期和遠期目標。人生目標從近期和中期方面講，即是我們的事業(yè)觀，是我們在3—5年前期或10—20年中期人生階段的職業(yè)生涯規(guī)劃。

近期的3-5年是職業(yè)生涯的立業(yè)期，主要目標是在基層崗位打拼并學會在社會上生存，其關鍵在于定位好自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時在基層工作中鍛煉能力和 提高素質；中期的10-20年是職業(yè)生涯的高峰期，發(fā)展順利的話，我們不僅會進入事業(yè)高峰期，同時視野也將提高到新的層次。

在人生近期和中期，我們不僅只是開創(chuàng)個人事業(yè)，還在于對家庭、企業(yè)和社會承擔相應的責任和奉獻。筆者認為，事業(yè)的天平同樣遵守質量守恒定律：責任+奉獻=關愛+回報，等式兩邊的結果受時間早晚因素的制約。

人生目標從遠期方面講，即是我們的人生理想，是我們事業(yè)的遠景目標，這個目標是終生為之奮斗且矢志不渝的。

目標的制定應是明確的，可用時間和定量來記述的。同時，目標要合理，太低不能調動人的奮斗激情，太高又會催生好高騖遠的盲目心態(tài)。此外，目標還要及時調整，不斷修正并持久堅持，實現近期、中期和遠期目標的有機結合。

兩大積累—知識經驗 資金信譽

知識和經驗的積累，是青年學子適應企業(yè)、自我發(fā)展的需要，也是企業(yè)培養(yǎng)人才、加快發(fā)展的要求，知識的積累源于學習，經驗的積累源于實踐。

企業(yè)判斷一個人是否是優(yōu)秀人才，是否有發(fā)展?jié)摿?，不只是看過去的成績，而更看現在，看其未來能否保持持續(xù)的學習力和競爭力。所以，青年學子要在思想上 以 “勤于學習，善于學習，終身學習”的學習觀武裝自己的頭腦，在行動上向書本學習，向他人學習，向實踐學習。在實踐中學習，在學習中總結，在總結中進步，在 進步中發(fā)展。

青年學子要在企業(yè)中有所作為，成長為事業(yè)經理人、打工皇帝或創(chuàng)業(yè)做老板，在3—5年前期或10—20年的中期人生階段，除了上述的積累知識和經驗外，加強資金和信譽的積累同樣重要。

三種選擇--擇業(yè) 擇主 擇友

1、擇業(yè)是選擇哪個行業(yè)和企業(yè)工作。一個人的事業(yè)發(fā)展定位應是“三思”而“執(zhí)著”的，在擇業(yè)前“三思”，在擇業(yè)后“執(zhí)著”。

個人擇業(yè)與事業(yè)成功有多大內在聯系，無法用具體數字來判定，但有幾點值得我們思考：

（1）如何較為客觀地評估自己的核心專長與工作能力。我能在這個行業(yè)發(fā)展并勝任這個崗位嗎？這是每個人擇業(yè)前應謹慎評估的。

（2）人的一生會有許許多多、各種各樣的擇業(yè)機遇，但有助于我們事業(yè)成功的、起歷史性作用的擇業(yè)機遇往往只有2、3次。

（3）除了極個別幸運之子、傲世之才外，更多的人事業(yè)成功都需經過基層的錘煉、艱辛的洗禮和執(zhí)著的堅持。

2、擇主是選擇“目標老板”。定位行業(yè)后，下一步即是選擇什么樣的老板與經理。

優(yōu)秀的老板造就優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)造就優(yōu)秀的經理，優(yōu)秀的經理造就優(yōu)秀的人才。作為剛畢業(yè)的青年學子，大學教育更多的是理論學習。工作理念、行為操守以及工作能力，更多是在工作實踐中學習和積累的。

應該說這種學習和積累，主要源于企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度、操作實踐等。老板和經理的經營思想、管理模式、工作方法、文化素質，更是會對初參加工作的青年學子產生深刻而潛移默化的影響。因而，初參加工作時選擇一個好的企業(yè)、好的老板，將受益終生。

3、擇友是在學習、生活和工作中選擇的人際交往和聚積的人脈關系。

朋友可以協助你搭上事業(yè)的天堂，也可以將你埋葬到犯罪的地獄，因此交什么樣的朋友對初參加工作的青年學子更為關鍵。在選擇人際交往時，傾心交往及志同 道合的朋友固然重要，但千里馬常有而伯樂不常有，能交到人品和才能更優(yōu)越于你并可以作為學習、生活和工作上的老帥的朋友更為重要。雖然目前暫時還沒有成 功，但只要能和成功人士多交朋友，就有發(fā)展和成功的可能。當然，不段提高自己的能力、素養(yǎng)和品牌是交上成功的優(yōu)秀朋友的前提。

一個人的能力和資源是有限的，團隊的能力和資源才可能是無限的，人生事業(yè)的成功70%在于我們聚積的人脈關系，聚積的人脈關系越廣泛越深厚，今后事業(yè)成功的機會就越多，人生的舞臺才能越大。

四種人生—做勤奮人 誠信人 思想人 堅強人

1、做勤奮人。在當今信息時代，科技創(chuàng)新、社會發(fā)展日新月異，初入行業(yè)的青年學子要適應社會發(fā)展的步伐，唯有做勤奮人，不斷學習新的理論和技能。尤其 是在營銷系統(tǒng)，銷售業(yè)績是勤奮的雙腿跑出來的，是勤奮的雙手創(chuàng)造出來的，要求我們緊緊抓住速度這個中心，在工作中進步更快一點，在競爭中成長更強一點。

2、做誠信人。做誠信人，要忠于企業(yè)，守于法規(guī)，誠實做人，踏實做事。在現代商業(yè)社會，誠信可以為你（或企業(yè)）增值，創(chuàng)造更多利潤。企業(yè)向來選擇德才兼?zhèn)?、以德為先的的員工，就是要求員工做誠信人，這是德的基石。

3、做思想人。做思想人，從大的方面講，要有自己的信仰、自己的追求、自己的原則。從小的方面講，在工作、生活中要尊重他人勞動，尊重他人隱私，不造 謠播事，不妄加議論，不人云亦云，不逍遙沉淪。尤其新畢業(yè)的青年學子，應虎虎生機、滿腔熱情地投入到新的工作中，為企業(yè)輸入新的理念、新的血液，為企業(yè)創(chuàng) 造新的活力、新的業(yè)績。

4、做堅強人。人生奮斗、事業(yè)成功，總是坎坎坷坷曲曲折折，經歷艱難方能起死回生。所以，有遠大抱負、立志成功的青年學子初進社會要有應對各種困難、危機和失敗的思想準備。不懼怕一時的失敗，在艱難險阻、復雜多變的人生征程中，樹信心、保激情、不言敗、謀成功。

五大觀念—目標觀 計劃觀 業(yè)績觀 過程觀 時間觀

1、目標觀。人生要有規(guī)劃，工作要有目標，做事要有結果。規(guī)劃人生目標或工作目標應具備以下特點：

（1）目標具有挑戰(zhàn)性。擬訂的目標要能指引我們前進的方向，能催化我們奮斗的激情。

（2）目標要具量化性。擬訂的目標可分解，可量化，可考核。

（3）目標要具可實現性。擬訂的目標太高，容易打擊人的信心，目標太低，易失去目標意義。目標可實現性應有80%的人達成目標，80%的把握達成目標。

（4）目標要有時間性。一方面是我們在什么樣的時間達成目標，另一方面是目標的時間性要隨環(huán)境和時間的變化做出相應調整。

2、計劃觀。凡事有計劃，是我們提高工作效率與效益的根本，也是我們對計劃目標進行細化考評的依據，這里借用管理模式PDCA循環(huán)原則來闡述。

（1）P（Plan）指在工作中依據目標來擬訂計劃，即制定措施和方法。

（2）D（Do）是指按照所制定的計劃和措施付諸實施。

（3）C（Cheak）是指在實施一個階段后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的效果，及時發(fā)現問題。

（4）A（Action）是指根據檢查的結果，采取相應的措施，修正原來的計劃或定位新的目標，制訂新的計劃。

樹立計劃觀可發(fā)現工作中存在的問題，并及時解決，使我們的工作呈螺旋式提升，在工作中培養(yǎng)做、月度、周度計劃的習慣，將有助于我們快速成才和進步。

3、業(yè)績觀。部分青年學子剛參加工作，不是眼高手低對上級安排的工作崗位不滿意，就是志大才疏對上級給予的工資福利發(fā)牢騷。對初涉職場的青年學子而 言，不管身處哪個崗位，也不管處于企業(yè)級別分工的高層、中層還是基層，所能做到的應該是放低心態(tài)，踏實工作，只為成功找理由，樹立以業(yè)績結果為工作導向的 觀念。只要能始終不懈在工作崗位上創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，最終必將得到領導的認可和提升。

4、過程觀。過程管理、過程控制、過程跟蹤、過程反饋是衍生好結果的必然。每種過程都有其關鍵點和控制點，這是過程管理的核心。剛畢業(yè)的青年學子，在做任何工作或承擔某項任務時，須關注過程努力、過程管理，堅持目標，持之以恒，如此方能離成功越來越近。

5、時間觀。樹立時間觀念，建議注意兩點：

（1）珍惜自己擁有的時間，勤奮工作，早日成才。

（2）珍惜他人擁有的時間，待人做事守時間講效率。

總之，青年學子經歷學生生活后進入社會，新的起點、新的競爭便已開始。青年學子以繁榮農業(yè)、文明農村、富裕農民為歷史責任，以在農化行業(yè)立志成功為事 業(yè)目標，以事業(yè)經理人的職業(yè)操守為工作要求，孜孜以求，堅持不懈，勤奮工作，奮發(fā)有為，方能在未來譜寫成功篇章，實現人生價值。

第三篇：經銷商互動盈利營銷之路

經銷商互動盈利營銷之路

消費是在不同的企業(yè)或行業(yè)中流水消費的，消費不是獨立的。所消費的產業(yè)上下業(yè)務鏈之間有不同的控制能力，在這幾種行業(yè)中間設計一種信用工具降低客戶每次消費的使用成本（如某酒商會員），還可以整合企業(yè)進入經銷商的控制體系，減少中間交易環(huán)節(jié)，提升競爭優(yōu)勢，同樣做到盈利。

這種盈利模式，一般是具有相同消費需求和能力的人，促使其在不同的服務項目或者服務平臺上消費。此外，發(fā)起人或者參與者基本是在投入不變的情況下，收入增加。其建立的共同基礎便是不同業(yè)務之間存在一致的交換價值。

產業(yè)互動盈利模式，是指在原來業(yè)務陷入困境或者難以提升的時候，跳出原來的一般性思路，找到新的盈利點。通過把一些與經營范圍相關的業(yè)務拉到自己的經營流程中來，以結盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的。這種方式可以達到保值和增值的目的，結盟成員之間的利益協商與分配會一定程度上避免業(yè)務貶值！

值得注意的是，產業(yè)互動區(qū)別于企業(yè)多元化發(fā)展路徑。兩者看似目的相同，但其過程卻是截然相反。企業(yè)多元化講究的是企業(yè)自主實質控制或投資業(yè)務。產業(yè)互動則是具有利益共享的其他企業(yè)或資源。

案例分享：臨沂順和酒行資源整合1、神奇的“順和萬卡通”

有6年的歷史的順和酒行是山東酒行業(yè)第一家成功上市企業(yè)，在如今的行業(yè)環(huán)境下，敢于逆勢擴張的酒類連鎖企業(yè)并不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，哪里去尋找銷量？

于是順和酒業(yè)董事長馬龍剛開始尋找團購，商超、煙酒店、餐廳店等傳統(tǒng)渠道以外的資源。這些資源看似和酒行業(yè)關系不大，如健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。馬龍剛認為，“這些正是我的目標消費群體聚集的地方?！?，并將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。

一次偶然的機會，馬龍剛發(fā)現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放后，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎么樣？”

最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，并

在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示柜臺；馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。

這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業(yè)行會員，館內的展示柜還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。

用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。

如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業(yè)的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。

2、打造同城酒水配送

作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業(yè)開始下行的趨勢中，馬龍剛認為需求本身發(fā)生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變?yōu)橹刭|不重量；同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。

在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水——同時由于餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。

如此情況之下，馬龍剛想把酒送到餐飲店。馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區(qū)的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送范圍包括餐飲店，也就是限時做同城酒水配送。

但萬事開頭難，很多餐飲店不接受這樣的做法，甚至抵制。很多餐飲店直接拒絕配送人員進店。但馬龍剛卻始終堅持。他認準三個方面：第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持；第二，歷史的發(fā)展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做；第三，你燒你的菜，我賣我的酒。到現在為止，1/3的餐飲店愿意配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入駐他們的酒專柜。只有10%-20%的餐飲店依然不合作。于是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。未來馬龍剛還有更大的計劃。他的下一步是“三進”：“進社區(qū)、進鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。

區(qū)域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，后來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但他用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一坐坐一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就變成了強關系。

此外，順和酒行還通過體驗把強關系變成自組織社區(qū)呢？

順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且結合了市工商聯的關系。在市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開。通過這樣的活動，又能結識更多的人，整合更多地資源，實現產業(yè)互動盈利。

案例分享：酒店老板的整合之路

江蘇有一家主營海鮮的酒店老板，酒店開業(yè)后不久，老板就認為：應該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失,酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢？很多人說應該進行服務整合,于是酒店就下大決心、花大力氣進行服務整合。

酒店根據相關的市場調研結果，即各種客戶（經常客戶，家庭客戶，公司員工）都要求優(yōu)惠活動，進行了意見全部接受，開始改則。不過,結果大大出乎人們的意料：剛開始,人數和翻臺率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久,來的人卻逐漸少了,整個酒店面臨著巨大虧損。

本來是為了盡量滿足消費者的需求，增加客流量，增加盈利，結果現在酒店面臨尷尬境地,消費者“得寸進尺”,胃口越來越大。酒店又進行了消費者滿意度調查,結果,這次消費者滿意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不請專業(yè)人士幫忙。

專業(yè)人士告訴該酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一個核心資源，也就是酒店拿什么來整合。服務行業(yè)的整合者，手中一定要有足夠的領袖人流量。而提高人流量的關鍵就是把事情往大里做，做到在一定區(qū)域內成為一個事件或現象就可以。

這需要圍繞酒店研究與酒店有關的整個價值鏈。這個價值鏈就象是一棵樹，從酒店的關鍵目標——領袖人流，這是酒店的利潤來源——然后逐漸往外延伸,每一條分支分權都是一個生成過程，也就是所謂的 “價值鏈規(guī)劃樹”。然后找出這些價值鏈上的關鍵點——人。

比如，要利用旅游公司的人，就搞定導游和線路的決策人員就可以了。企業(yè)可以把資源投在這些“人”身上,通過撬動關鍵環(huán)節(jié),從而撬動整個環(huán)節(jié)上的人流。企業(yè)把所有有關的價值鏈識別出來，并進行篩選，最終實現全面覆蓋。后來，該酒店老板通過上述做法，首先整合自身所擁有的社會資源，再到相關朋友以及資源中的其他相關產業(yè)，酒店規(guī)模越做越大。

通過以上案例的分析，我們可以看出產業(yè)互動盈利模式成立時需要幾個前提條件。第一：利益前提。不管是業(yè)務結構如單一產業(yè)還是多產業(yè)集成，流程、規(guī)范、結盟成員條件要求、結盟后經營過程必須按規(guī)定給客戶的利益實質、利益實現與利益再分配等等；

第二：過程協商。要實現產業(yè)互動盈利，首先要給自己的業(yè)務進行定位，看看互動的雙方或者多方能不能整合在一起，有沒有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有約束力的形式進行相關約束，制定好游戲規(guī)則。在達成共同利益的道路之上，雙方或者多方必須協商確定統(tǒng)一的形象和關鍵訴求點，如何進行統(tǒng)一宣傳。最后，便是利益的結算方式等。

第三：控制成本。產業(yè)互動的成本包括風險成本和隱性成本，風險成本包含隱私、泄密等，隱形成本則包含提供的附加值。雙方必須在互動之前做好規(guī)劃，最終確定利益分配。

第四篇：經銷商信譽經營營銷之路

經銷商信譽經營營銷之路信譽是企業(yè)的無形資產，盡管很難量化，但有時候它比銀行存款還有效：好的信譽是企業(yè)自身的廣告和質量保證，它能促使顧客產生忠誠，它更是企業(yè)保持長青的神丹妙藥。

在現階段，白酒行業(yè)浮躁之風仍很濃厚，諸多企業(yè)的品牌塑造成為“概念制造”或者“謊言”編造。例如近年流行的“十年陳釀”” “二十年陳釀”、“年份原漿”系列就是典型的編造謊言。這種說法很自然讓消費者形成錯覺，以為自己喝的是陳年佳釀！其實，有的企業(yè)連誕生到其傳播的時間都還沒有十年、二十年，何來陳年佳釀？當消費者了真相后，這樣的品牌塑造肯定要遭到唾棄。又如今年糖酒會上出現的所謂“營養(yǎng)酒”“保健酒”，連正式的身份都沒有，卻不斷訴求“保護肝臟、保護脾臟”等沒有科學依據的功效，整個行業(yè)信譽機制嚴重缺乏！

吳曉波在《大敗局》序言中說“中國企業(yè)界終于迎來了激情年代的終結，一代草創(chuàng)型的民營企業(yè)家也將面臨著一個被集體淘汰的命運。他認為，導致草創(chuàng)型企業(yè)家被集體淘汰的原因很多，其中一個重要的敗因在于”普遍缺乏道德感和人文關懷意識。觀察經銷商公司失敗的案例，其中有一類也是根源與此。對于經銷商老板個人而言，其本身品質和道德無可挑剔，他們之所以成功，絕大部分是由于個人的隱忍和堅持。但我們考察其市場行為，卻發(fā)現他們又是一番景象：對于競爭對手兵行詭道，設置陷阱，毫無道德可言。這種以破壞游戲規(guī)則，不按常理的做法，被同行們稱為“挖坑”。挖坑這個詞的深刻含義在于，給別人挖坑時，同時也是為自己在挖坑，埋了別人，也最終埋了自己。

案例分享：四個大坑

第一個挖坑人是河南的鄭經理，他挖的坑叫“背信棄義”。鄭經理這個人在當地很有影響力，是某知名白酒品牌的一級代理商。2009年10月鄭經理組織當地的經銷商成立聯合會，共同應對終端的“不平等條約”。鄭經理和結盟的經銷商共同約定，區(qū)域內的所有一級酒店進店費高于6萬塊錢，大家集體抵制，這個號召得到了經銷商們的集體響應。但是過了幾天之后，大家發(fā)現區(qū)域內所有的一級酒店的進店費漲到了8萬元，而掏這8萬進店費的人竟是鄭經理。因為廠家負責買店，鄭經理當然不在乎花多少錢，第一個破壞了價格同盟，買斷了所有一級酒店。這無疑給同行們挖了一個大坑，鄭經理不按規(guī)矩出牌，其商業(yè)信譽也低到了極點。

第二個挖坑人是湖北的馬經理，他挖的坑叫“偷挖墻腳”。馬經理看到市場一個白酒賣得很火，想做代理。可是這個品牌在當地已經有經銷商了，但是這個經銷商做得一般。馬經理

想，憑我的實力還是可以替換下他的。于是馬經理對當地白酒市場進行了一番調查，同時把自己的思路形成文字，找個機會交給了這個白酒的大區(qū)經理。經過一番“溝通”之后，該白酒大區(qū)經理愿意取消那個經銷商資格，把他的銷售權交給了馬經理。為了避免那個白酒經銷商的事后報復，馬經理和大區(qū)經理特意找到該白酒經銷商，經過一番討價還價之后，那個經銷商還是很痛快地答應了，但他同時提出個條件說，自己還有一部分庫存，需要經過一個月才能消化，希望馬經理能給他一點時間。馬經理想，既然撬了人家的代理權，這個要求還是可以滿足的，于是就一口答應了。一個月后，馬經理開始在酒店鋪貨，但讓人意外的是，很多酒店老板拒絕進這個品牌的白酒，他們的解釋是這個白酒價格高，并且容易出現質量問題，經常有漏酒情況，并且已經進了另一個白酒，價格比較低，另外還有很多優(yōu)惠政策。詳細詢問之下，馬經理才知道酒店新進的白酒，正是他撬掉的經銷商所代理的。原來這個經銷商利用一個月時間，選擇了一個新的品牌，同時利用庫存產品，故意在酒店制造產品質量問題，這既封死他進入白酒市場，又順利實現了產品替換，可以說是一舉兩得，給馬經理留下一個難以收拾的市場。對于老馬來說，這次事件是典型的挖了坑，埋了別人也埋了自己。

第三個挖坑人是遼寧的吳經理，他挖的坑叫“趕盡殺絕”。在2007年年初，吳經理代理了四川一家白酒企業(yè)的產品。由于是裸價操作，吳經理的價格空間比較大，為了和本地的老孫搶奪市場，吳經理采取買贈、瓶蓋聯合促銷的方式，打擊老孫的產品。不示弱的老孫，取得了廠家的支持，把價格壓得更低，促銷力度更大。見此情景，吳經理也和四川廠家聯合反攻，這時受到兩家沖擊的地產白酒也加入戰(zhàn)團。三個廠家，兩家經銷商在當地打得天翻地覆，這樂壞了消費者和酒店老板，因為白酒的價格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進了酒之后，馬上倒掉，拿著空瓶再次進酒。到了年底，吳經理和老孫都支撐不住，退出了競爭，地產白酒勉強算活了下來，這次市場爭奪還帶來一個結果，在三家過招的時候，其他外地酒受到沖擊，紛紛退出市場，吳經理也并沒有從這場爭奪戰(zhàn)中獲得多少收益。

第四個挖坑人是湖南的李經理，他挖的坑叫“自作聰明”。李經理所在的區(qū)域經常受竄貨的困擾，對于同行這種不守規(guī)矩的行為，李經理采取了一個“自作聰明”的做法。他假借另一個經銷商公司的名義要求對方發(fā)貨，等貨到之后，他聯合工商執(zhí)法人員進行“打假”。這種類似于“釣魚”式的方式，雖然打擊了同行的竄貨，但也讓同行們對他敬而遠之，屢次打假，也讓消費者對他的產品質量產生了疑惑。

上面四個案例，充分展現了經銷商同業(yè)競爭時的詭異和對游戲規(guī)則的破壞。對此，吳曉波的分析一針見血“我們的公共輿論和社會集體意識又有一種根深蒂固的成者為王，敗者為寇的考量，對那些取得輝煌市場業(yè)績的企業(yè)家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大

程度上也助長了企業(yè)家的功利意識?！庇谑遣话闯＠沓雠?，設置障礙、陷阱的行為，反而成為一個企業(yè)家的營銷理念。但事實是，一個不按牌理出牌的人，最終會喪失參與游戲的權力，因為沒有人會和這樣的人繼續(xù)玩下去。

與之形成鮮明對比的則是很多經銷商正因為在遵守游戲規(guī)則，信譽等道德品格受人贊賞而取得更大、更長期的成功。

案例分享：陜西智德通的誠信之旅

智德通為陜西西風集團第一大酒商。連續(xù)五年開展誠信之旅活動董事長王延安一直視此活動為生命線，風雨無阻，總是如期啟程。

據智德通員工介紹，每年每一季度公司高層都會北上延安、榆林，南下漢中、安康等地進行合作客戶的拜訪工作，每人每季度都要行程3000余公里。誠信之旅過程中，大到合作盟友的市場網絡，小到他們的飲食起居，王延安從未放過每個細節(jié)。

智德通為經銷商帶去了貼心的禮品、深情的問候，送去了沉甸甸的果實與巨大的市場支持政策，從未有過一次中斷，市場政策從未有一次拖欠和不發(fā)放。我們從以往智德通合作盟友有力的握手、臉上洋溢的喜悅與發(fā)自肺腑的答謝感言便可看出他們對智德通的肯定，對公司、對西鳳十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是對自己公司信譽形象的不斷提升，為智德通今后工作的開展奠定了良好的客情基礎與合作基礎。

在王延安眼中，陜西酒市恰如他案頭的一個地球儀，雖大卻縮影彈丸。王延安用自己的實際行動向所有經銷商證明營銷是一種理念、一種戰(zhàn)略，如果把一個人比喻成一個企業(yè)，那么營銷就相當于這個企業(yè)的血液，而誠信與堅持便是將血液輸送到全身的血管?！?/p>

誠信之旅帶來的不僅是合作盟友收獲的喜悅、對智德通公司政策的擁護、對王延安董事長的感恩，更是對品牌發(fā)展輝煌前景的堅定信心。換句話說，誠信之旅，是品牌履行誠信承諾的實踐寫照；誠信之旅，是做好客情、鞏固營銷網絡的具體行動；誠信之旅，是加強與合作盟友的交流與溝通，不斷提升自我的學習之旅；

經銷商在經營過程中，切忌不顧市場規(guī)則，盲目追求利益最大化而破壞信譽形象。雖然沒有誰會對信譽危機免疫，但經銷商一定不要保持沉默！一些公司試圖保持沉默以避人耳目，這是錯誤的，批評者會借此惡化局勢。

筆者在此為經銷商總結四大信譽危機公關法寶！

第一時間修復信譽。信譽管理最關鍵的時期是頭幾天，企業(yè)應當迅速收集所有事實并發(fā)表公共聲明。記住，起初的聲明必須快速、準確，這時候的失誤會搞砸所有后續(xù)聲明。企業(yè)領導人必須專注于帶領公司走新的路，不犯舊錯誤。

不要低估公眾批評。在這樣的大環(huán)境下，改善公共關系的關鍵是保持溝通順暢。用“無可奉告”來回答公眾批評只能讓人們堅信公司有罪。

趕快道歉。一些企業(yè)在危機發(fā)生后過多地解釋，這樣做反而會激怒公眾。公眾需要聽到道歉的聲音以及為結束危機而付出的努力。通常，化解危機的最好方法是及時和真誠的道歉。

換個名字。有時候，消除壞名聲的惟一方法是用新名字建立新形象。盡管改頭換面絕非易事，除了巨大的花銷，換名字還有可能帶來混亂，但新名字可以向公眾明確傳達你改過自新的意愿。

第五篇：經銷商品牌化營銷之路

經銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實，關于經銷商品牌化發(fā)展問題，已經不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發(fā)展中的經銷商來說，究竟如何進行品牌化經營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經銷商品牌化發(fā)展離不開核心競爭力的定位

經銷商要進行品牌化運做時，首先要根據自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業(yè)價值鏈的博弈中實現最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經過8年打拼，現在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產品夭折的后果。除了業(yè)務模式的改變，偉煌公司還特別強調“做貿易型企業(yè)就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執(zhí)行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優(yōu)秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經傳的小公司迅速發(fā)展，成為當地最有競爭力經銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優(yōu)勢。這家名酒城建立時，也是沒有產品可做，沒有網絡。是做二批還是找個二流的產品做總代理？在確定發(fā)展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經銷商。除了業(yè)務方式創(chuàng)新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優(yōu)勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產品的助推

對于商貿公司來說，品牌化發(fā)展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創(chuàng)新的品牌經營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔心出現大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業(yè)內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。現在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業(yè)額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業(yè)額高達幾十億元。

三、經銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)?；恼加?/p>

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強做大，才能發(fā)現更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實現規(guī)模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規(guī)模化發(fā)展的必經之路。

也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統(tǒng)，品牌價值更來促進經銷商更容易、更快速走上規(guī)?；l(fā)展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內完成了平臺化、規(guī)?；?、品牌化的打造過程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發(fā)展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規(guī)?；?、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具優(yōu)勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)?；l(fā)展越來越大。

四、經銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。

五、經銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系；二是，有強勢的渠道網絡，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點成功經驗值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規(guī)劃化中，經銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經銷商。二是，大多數經銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經銷商憑借在區(qū)域內的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經銷商要想打造商業(yè)品牌，還應注意以下兩點：首先，確定代表自己企業(yè)的標識，獨特便于識別的企業(yè)標識；其次，在自己的經營領域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務能力。必須深化系統(tǒng)的服務能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務能力以及企業(yè)內部系統(tǒng)服務能力的綜合性打造；第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒有經營規(guī)模是不行的，而要形成經營規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內耗（），輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。