第一篇：國有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析

國有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析

李錦心

（中國社科院研究生院繼續(xù)教育學院，2011級碩士 企業(yè)管理專業(yè)，北京）

摘要：國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展直接關系到國家對國有企業(yè)發(fā)展、改革的整體把握，涉及到國家對國有企業(yè)和國有資產的管理體制、管理方法以及支持政策等諸多方面。經濟全球化大環(huán)境下，我國國有企業(yè)面臨外部環(huán)境對戰(zhàn)略管理提出了新要求、新挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須立足自身，轉變管理思想，遵循管理原則，建立科學戰(zhàn)略決策機制，構建起適應時代變化、符合市場需要的戰(zhàn)略管理體系。

關鍵詞：國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；途徑；必要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理的功能在于為促使企業(yè)面向未來的競爭，在不斷形成和發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢過程中，實現企業(yè)資源能力與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，從而把企業(yè)從現在引導到未來，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指國有企業(yè)高層管理者通過對企業(yè)所處內外部環(huán)境的分析和預測，制定出適合國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略并付諸實施，同時對實施過程進行控制、對實施結果進行反饋的過程。目前，我國國有企業(yè)大多集中在關系國計民生的基礎性、非市場競爭性的經濟領域、尖端科技領域以及具有重要戰(zhàn)略意義的航天、軍工、能源、通信等行業(yè)。這些行業(yè)具有投資多、規(guī)模大、投資回收期長、實力雄厚、管理體系龐大及與海外市場聯(lián)系緊密等特點，受國際市場波動影響較大。市場經濟條件下，國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是一個十分重要的課題。當前，隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日趨激烈，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理正在成為企業(yè)求生存謀發(fā)展的必然選擇和國際趨勢。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理正引起我國眾多國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)的高度重視。1國有企業(yè)主要功能分析

國有企業(yè)是國家實施國家經濟戰(zhàn)略的基本工具。國有企業(yè)在發(fā)展本國經濟，建立民族產業(yè)，扮演著重要角色。國有企業(yè)在國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略方面有其不可取代的作用和價值，為國家實現其戰(zhàn)略性宏觀目標提供了有力支持。例如，戰(zhàn)略性資源開發(fā)與獲取就是很好的例子。從2011年開始，通過我國國有企業(yè)直接控制國內稀土資源實現了戰(zhàn)略性資源的控制。

國有企業(yè)是政府實施宏觀經濟干預的政策工具。從市場發(fā)達國家國有企業(yè)發(fā)展的歷程可見，西方很多國家的國有企業(yè)是伴隨著國家對于經濟生活的干預而產生的。財政政策和金融政策是西方國家政府干預經濟兩個基本政策工具。

國有企業(yè)是我國捍衛(wèi)國家經濟安全，與經濟發(fā)達國家跨國公司進行國際經濟競爭的主要力量。在當前經濟全球化背景下，很多大跨國公司如：?？松梨?、通用汽車等其經濟規(guī)模相當于許多中等發(fā)達國家的國民經濟規(guī)模。這些跨國公司可以借助母國的政治、經濟、文化優(yōu)勢來進行競爭。如果民族產業(yè)不借助于國家的力量與類似跨國公司競爭，其后果是不難想象的。因此在經濟開放，對內搞活的過程中，在重要產業(yè)領域保持國有企業(yè)的主導地位是國家經濟安全的需要。國有企業(yè)在社會中具有重要的經濟功能。首先，國有企業(yè)是政府推動產業(yè)結構升級的重要手

段。其次，國有企業(yè)是政府推動區(qū)域經濟發(fā)展、構建新的經濟增長的重要工具。國有企業(yè)和國有經濟的發(fā)展可以為整個社會私人資本和民營經濟的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件和發(fā)展基礎。近年來我國民營汽車制造業(yè)例（如吉利）發(fā)展很快，這在相當程度上得益于國有汽車企業(yè)的發(fā)展。

2國有企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的必要性

首先，是資源配置全球化的要求。隨著世界經濟全球化和經濟一體化的發(fā)展，國際間的經濟壁壘逐步降低甚至消失。我國在加入ＷＴＯ后，關稅不斷降低，貿易規(guī)則逐漸與國際標準趨同，同時，對國內企業(yè)的生產和經營都提出了國際化要求。隨著國際間貿易壁壘的降低，資金、貨物、人力資源等各種資源得以更加直接便捷地進入國內。市場經濟的運行機制，要求資源配置遵循效率原則，哪里的資本回報率高資源就會流向哪里。因此，在全球化背景下，資源在世界范圍內進行配置，這對于國有企業(yè)而言既是機遇，又是挑戰(zhàn)。一方面，國有企業(yè)必須提高自身管理水平以留住既有資源，另一方面，國有企業(yè)還要創(chuàng)造條件參與國際資源的分配，吸引更多優(yōu)質資源。

其次，是市場全球化和消費需求多層次化的要求。目前，國有企業(yè)面臨的是國內、國外兩個市場，消費需求呈現出多樣化、復雜化、易變化。長期以來，國有企業(yè)面對的是國內消費者，消費需求較為單一，在沒有產品創(chuàng)新的情況下，一種產品能夠暢銷數十年而不衰。然而，我國加入ＷＴＯ以后，隨著外資不斷進入和國內企業(yè)逐步走出去，國有企業(yè)面對的是來自不同文化背景、生活習俗、法律法規(guī)、政治環(huán)境下的多個國家的消費者。此時，國有企業(yè)在經營的時候必須注意區(qū)分不同消費群體，有針對性地制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，在具有宗教習俗的市場上，從產品設計到營銷手段、管理方式，國有企業(yè)都必須要尊重消費者的宗教習慣。

此外，是市場競爭國際化和激烈化的要求。全球化背景下，國有企業(yè)不僅面臨的市場越來越大、越來越復雜，同時面臨的競爭對手也越來越多、越來越強。我國的社會主義市場經濟建設時間不過三十余年，很多國有企業(yè)成為市場主體只有數十年，同世界上無數個百年老店相比，我們還缺乏太多的市場實戰(zhàn)經驗。國有企業(yè)要在高手如林的國際市場上占據一定的立足之地，必須不斷研究和學習市場規(guī)則和競爭對手的成功經驗，在戰(zhàn)略制定上必須借鑒他國先進的方法與管理方式并且進行適應性調整，不斷提升自身的競爭力與創(chuàng)新力。

知識信息全球化對企業(yè)管理提出更高要求。經濟全球化的一個重要特征就是知識信息的全球化。隨著信息技術的發(fā)展，知識傳播的手段和速度得以空前發(fā)展和提高，人們可以通過多種手段獲取各種各樣的信息，這就給國有企業(yè)的管理，尤其是戰(zhàn)略管理提出了新要求。信息社會的特點是短、平、快。也就是說，市場上的信息瞬息萬變、層出不窮。國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理手段上必須緊跟時代潮流，用最先進的信息技術武裝自己，同時，在管理模式上也要構建有利于信息傳遞的扁平化模式，使企業(yè)管理者能夠在第一時間掌握市場趨勢和企業(yè)狀況，及時制定應對方案，迅速解決問題。

3國有企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的途徑

確立戰(zhàn)略優(yōu)勢是所有工作的重心。戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立是一個系統(tǒng)工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。它需要戰(zhàn)略規(guī)劃者明確戰(zhàn)略優(yōu)勢的內涵，掌握戰(zhàn)略優(yōu)勢的特點，并做好以下工作：

（1）根據企業(yè)宗旨，謀劃發(fā)展遠景，建立中長期目標；（2）根據企業(yè)資源條件和外部環(huán)境，確

立企業(yè)所應進入的經營領域；（3）明確企業(yè)的目標市場，并確定在市場中的地位。

解放思想、更新觀念，建立市場經濟下的經營管理新思維。鑒于我國國有企業(yè)的特點，國有企業(yè)的管理者應自覺地轉變思想和觀念，盡快以市場經濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現戰(zhàn)略管理的前提。

加強宣傳，推廣戰(zhàn)略管理知識。為使戰(zhàn)略管理成為推動中國企業(yè)管理創(chuàng)新的銳利武器，應對戰(zhàn)略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養(yǎng)更多適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略管理人才，加快戰(zhàn)略管理知識在我國的普及和應用，為企業(yè)全面實施戰(zhàn)略管理打下基礎。

建立健全戰(zhàn)略管理組織組織建設是戰(zhàn)略管理體系的重要載體。因此，國有企業(yè)要根據自身組織機構與管理體制的現實要求，多層面設置相應機構，加強戰(zhàn)略管理工作。為保證總體戰(zhàn)略管理工作的科學性，可在企業(yè)外部聘請相關管理專家、經濟專家、技術專家為企業(yè)戰(zhàn)略管理顧問。

4我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念淡薄。主要表現在：一是部分國有企業(yè)領導者存在急功近利心態(tài)，隨之產生了短期行為，往往只給企業(yè)帶來一時的成功，但很難能保證企業(yè)長期的持續(xù)經營。二是部分國有企業(yè)領導者的個人功利主義思想問題嚴重，只考慮自己任期內的事情，不考慮任期以后的事情。三是部分國有企業(yè)領導者主要把精力放在了日常經營管理事務上，缺乏對公司長遠發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃，對戰(zhàn)略管理理論不了解，忽視了對公司深層次、長遠發(fā)展問題的研究。

企業(yè)戰(zhàn)略管理能力欠缺。部分國有企業(yè)領導者由于自身能力欠缺，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和技能未能深入學習和掌握，對企業(yè)戰(zhàn)略管理認識不足。因此，這些國有企業(yè)領導者對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。另有部分國有企業(yè)領導者由于過去形成了思維定式，面對復雜多變的外部環(huán)境和內部條件，往往仍憑借過去的經驗，盲目采取行動，對外部宏觀政策、競爭環(huán)境缺乏全面客觀的定量分析，其結果很可能使得企業(yè)誤入歧途。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際。部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，并沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力，僅僅從自己的意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標。這些口號和目標根本就不是戰(zhàn)略，因為它并沒有把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標，使得企業(yè)領導者及員工心中都沒有一個準確的概念。

企業(yè)戰(zhàn)略重點缺乏。主要表現：部分國有企業(yè)的“跟風”、“追熱”現象嚴重，結果導致企業(yè)在產品和業(yè)務結構方面趨同；不管自身實力怎樣，盲目進行多元化經營，在主營業(yè)務領域還沒做精、做強情況下，把有限資源分配給其他業(yè)務領域，可能導致企業(yè)資金的斷裂，結果全盤皆輸。

企業(yè)戰(zhàn)略實施不力。有的國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考、適應外部環(huán)境變化能力不強，即使企業(yè)制定了宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往流于文字形式，實施效果不理想，戰(zhàn)略實施遠沒能達到預期的效果。有的國有企業(yè)制訂了戰(zhàn)略之后，在戰(zhàn)略實施方面不堅決，一遇到阻力就動搖信心，馬上回到過去的那種經驗管理中；還有的國有企業(yè)不考慮企業(yè)的實際，就盲目地推行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略、進攻戰(zhàn)略，在保證的措施不到位、執(zhí)行力不夠等的情況下，輕率地推行，使戰(zhàn)略的實施步履維艱。

5政策建議

為充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理提高我國國有企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力，提高企業(yè)獲利能力和經濟效益中的重要作用，從我國目前國企狀況看，應從以下幾方面進行提高：

第一，解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。國有企業(yè)改革的時間已不短，但原計劃經濟體制的思想仍根深蒂固地影響著現在企業(yè)及企業(yè)的領導和職工，國有企業(yè)種種怪現象正反映其影響的存在。因此，應自覺地轉變思想和觀念，盡快與市場經濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現戰(zhàn)略管理的前提。

第二，企業(yè)管理層要更新知識，從思想上、行動上重視推行戰(zhàn)略管理。目前，許多企業(yè)的管理者沒有從思想上重視戰(zhàn)略管理，忽略了戰(zhàn)略管理對企業(yè)經營事業(yè)的推動作用。因此，作為國有大中型企業(yè)經營管理者，不能只注重企業(yè)短期效益，而應轉變觀念，樹立起居安思危、銳意進取、大膽創(chuàng)新等與戰(zhàn)略管理思想相一致的觀念和意識。

第三，加強宣傳，推廣戰(zhàn)略管理知識。為使戰(zhàn)略管理成為推動中國企業(yè)管理創(chuàng)新的銳利武器，應對戰(zhàn)略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養(yǎng)更多適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略管理人才，加快戰(zhàn)略管理知識在我國的普及和應用，為企業(yè)全面實施戰(zhàn)略管理打下基礎。

第四，把推行戰(zhàn)略管理與企業(yè)轉機建制結合起來。轉換企業(yè)經營機制，建立現代企業(yè)制度是國企改革的方向，也是市場經濟的必然要求，而推行戰(zhàn)略管理與企業(yè)轉機建制是相輔相成的。一方面，企業(yè)轉機建制有利于戰(zhàn)略管理的順利實行。另一方面，戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)轉換經營機制，建立現代企業(yè)制度。

總之，市場經濟要求企業(yè)必須開闊視野，洞察未來，具有戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略眼光和競爭意識。國有企業(yè)的興衰存亡關系到我國經濟體制改革的成敗。當前，國家的經濟政策將越來越靈活、開放和國際化，國有企業(yè)應抓注機遇，做好實施戰(zhàn)略管理的各項工作，從而在激烈的國際市場競爭中找到出路，求得發(fā)展。

參考文獻：

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第二篇：剖析國有企業(yè)戰(zhàn)略管理

剖析國有企業(yè)戰(zhàn)略管理

摘要：隨著全球經濟一體化的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。縱觀中國國有企業(yè)的現狀，兩極分化十分明顯。國有企業(yè)要在復雜多變的國際情勢下謀求發(fā)展，必須要依靠戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是著眼長遠，為適應企業(yè)自身形式而做出的整體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關系到國有企業(yè)的生死存亡，它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存狀態(tài)和發(fā)展方向。

關鍵詞：國有企業(yè)戰(zhàn)略管理目標市場

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語。意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰(zhàn)略管理學科的兩大思想源流。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種模式；從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略則表現為一種計劃；從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念。此外，戰(zhàn)略也表現為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定、形成與戰(zhàn)略實施兩個部分。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。

從目前中國企業(yè)的總體情況來看，大致有三種管理結構：一是國有企業(yè)管理結構，二是民營企業(yè)管理結構，三是跨國公司的管理結構。這三類管理結構各有優(yōu)缺點，應該相互學習，本文主要探討第一類型——中國國有企業(yè)管理結構。

國有企業(yè)，又稱國營事業(yè)或國營企業(yè)。國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。

我國的國有企業(yè)經歷了半個多世紀的發(fā)展歷程，始終處于十分重要的地位。建立和發(fā)展

國有企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)，是由我國社會主義的基本政治、經濟制度決定的，也是我國社會主義經濟發(fā)展的重要標志。解放戰(zhàn)爭中，人民政府通過沒收官僚資本和接收帝國主義在華企業(yè)，組建了最初的具有社會主義性質的國有企業(yè)。新中國成立初期，為了迅速確立社會主義制度的經濟基礎、改變長期貧困落后的狀況、打破帝國主義對我國的全面封鎖，黨提出了用比較短的時間基本實現社會主義的工業(yè)化，使我國由落后的農業(yè)國變成先進的工業(yè)國的奮斗目標。為此，國家集中人力、物力和財力，建設和發(fā)展了一大批國有重點企業(yè)。僅“一五”時期，全國由694個限額以上建設項目組成的工業(yè)建設大軍，建設了904個大型項目，其中包括156個重點建設項目?！耙晃濉睍r期，國有經濟總投資為612億元，新增國有固定資產492億元，其中對工業(yè)建設投資260.1億元，占整個基本建設投資的42.5％，用于工業(yè)221億元，占工業(yè)總投資的85％。同時，我國對民族資本主義工商業(yè)進行了大規(guī)模的社會主義改造，逐步把民族資本主義工商業(yè)改造成了國有企業(yè)。國家通過新建和改造兩種形式所建立的國有經濟，使我國經濟在較短的時期內形成了工業(yè)化的初步基礎，有力地促進了社會的穩(wěn)定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經濟建設中，國有企業(yè)支撐了全國經濟的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經濟提供了資金。顯然，在這一歷史進程中，國有企業(yè)發(fā)揮了無可替代的巨大作用，在國民經濟發(fā)展中居于十分突出的主體地位。十一屆三中全會以來，在鄧小平理論偉大旗幟的指引下，我們黨堅持解放思想、實事求是和實行改革開放的正確路線，圍繞不斷解放和發(fā)展社會生產力這個根本任務，確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標和黨在社會主義初級階段的基本經濟制度，國有企業(yè)在改革和發(fā)展中邁出了重大步伐。在幾十年的光輝歷程中，國有企業(yè)為改革開放和現代化建設做出了重大貢獻，國有企業(yè)自身也獲得了巨大發(fā)展。

雖然國有企業(yè)取得了長足的發(fā)展，但是其中相當數量的國有企業(yè)不適應市場經濟的要求，管理上存在的問題顯得較為突出。在戰(zhàn)略管理方面上主要表現為以下幾點：

首先，在計劃經濟的體制下，國有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。當時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確，幾乎不可更改。在這種情況下的企業(yè)只有戰(zhàn)略實施，而這種只具有戰(zhàn)略實施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的。因此，如果上級制定的戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，市場經濟的到來讓他們“措手不及”。很多企業(yè)甚至不知道其核心競爭能力是什么、自身的優(yōu)劣勢在哪里，最后逐漸走向破產改制的局面

其次，國有企業(yè)高層管理人員普遍存在短視行為。我國大部分國有企業(yè)的經理是通過行

政任命的，而不是通過市場競爭產生的。為了能在任期內搞出政績，產生經濟效益，提高自己的價值，這些高層管理者往往只顧及眼前利益，以獲得短期的、能在近期內產生效益的利益，而對一些企業(yè)發(fā)展的長期變數，如產品的更新?lián)Q代、今后的資源供應、尋找及開發(fā)新市場、對預期市場及其容量的預測等等，均不加以考慮。

在這種情況下，企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標，極易造成多家企業(yè)目標集中在一個狹小的市場，形成一哄而上的競爭局面，常常導致促銷戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，如我國近幾年的洗衣機大戰(zhàn)、冰箱大戰(zhàn)、空調器大戰(zhàn)。這樣一種競爭狀況嚴重削弱了這些行業(yè)的獲利空間，并導致人、財、物的巨大浪費。與此同時，另外一些消費者的需求被忽視，得不到滿足。相反，若每個企業(yè)都能根據環(huán)境的變化，結合本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，發(fā)現不同偏好的市場，通過差異化來滿足目標市場，則不僅可以避免在某些產品市場上的過度競爭，而且有利于發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)較長時間內立于不敗之地。

另一些企業(yè)領導雖有強烈的事業(yè)心和責任感，但整天忙于日常事務的管理，事無巨細皆過問。我們調查一個國企領導一周的工作計劃就不難發(fā)現，他大量的時間仍然會沉湎于企業(yè)的各種具體事務中，所謂“放心交給下屬去做事，自己只負責制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向”的說法，只是ＭＢＡ的課程要求，而與企業(yè)的實際情況差距甚遠。有過實際企業(yè)操作經驗的人都會發(fā)現，由于國內企業(yè)總體基礎素質較差、企業(yè)內外部環(huán)境的復雜以及企業(yè)運行規(guī)則的不健全，使得企業(yè)領袖大量的時間用于應付來自各方的問題。任何一個在電視機前大談企業(yè)戰(zhàn)略的領導，他真正坐下來研究企業(yè)戰(zhàn)略的時間有多少他是很清楚的。由于企業(yè)沒有長期的發(fā)展目標，或把戰(zhàn)略簡單地等同于長期計劃，這樣，即使企業(yè)會在短期內出現繁榮，但由于難于適應現今多變的環(huán)境，結果只能是曇花一現。

另外，國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，存在先內后外、先硬后軟現象。先內后外主要是指在戰(zhàn)略的制定與選擇過程中，國有企業(yè)更多地關注企業(yè)內部條件，即企業(yè)自身所具備的資源與能力，而對于影響企業(yè)生存與發(fā)展的外部條件卻缺少關注。先硬后軟主要是指企業(yè)最重視的內部條件是財務狀況，其次是生產和設備、市場營銷、研究與開發(fā)；職工素質位居其后；企業(yè)的組織結構以及目標和戰(zhàn)略排在末位?？梢姡邔咏浝砣藛T在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，考慮企業(yè)內部條件的先后順序大致是由“硬件”（資金、設備、市場等）到“軟件”（研究與開發(fā)、組織結構、職工素質等）。相反，民營企業(yè)和跨國公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的應用發(fā)展過程中，企業(yè)內部的“軟件”因素正日益受到重視，它們對企業(yè)長遠發(fā)展的影響力之增長明顯快于企業(yè)內部“硬件”因素的相應增長。

國有企業(yè)要想擺脫困境，提高其“生存”能力，必須要注重戰(zhàn)略管理，克服其在戰(zhàn)略管

理中存在的誤區(qū)，首先確定做正確的事，再以正確的方法去做事。

如何對國有企業(yè)進行戰(zhàn)略管理呢？

首先要根據國有企業(yè)自身特點進行戰(zhàn)略分析，從而了解所處的行業(yè)環(huán)境以及所處位置，進而明確企業(yè)的使命和目標，并使戰(zhàn)略管理按照經濟規(guī)律來指揮和組織生產經營活動。戰(zhàn)略分析的數據和結果一定要真實有效，不能馬虎應付，否則影響企業(yè)今天發(fā)展的方向。

其次要有準備的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。隨著中國加入世貿組織，面對更加激烈的市場競爭，更加需要找準自己的定位。如企業(yè)處于行業(yè)領先者，要保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，成為行業(yè)的領先者，必須引進現代經營戰(zhàn)略，開展經營方式創(chuàng)新，通過文化影響力和社會親和力，提升品牌形象和品牌價值，增強綜合競爭能力。應該樹立以人為本的基本理念，改變傳統(tǒng)管理方式的種種弊端，通過企業(yè)文化的建設和員工素質的提高，激勵員工發(fā)展自我，表現自我。如企業(yè)自身處于追趕者地位，應積極發(fā)揮自身“小、快、靈”的風格，通過不斷的滲透，最終在市場競爭中取得一席之地。

另外，實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為主的管理，所以必須依靠科學理論和方法進行指導。目前的戰(zhàn)略管理理論還不是很成熟，還在發(fā)展之中。環(huán)境的不斷變化使企業(yè)的不確定因素大增。因此，實施戰(zhàn)略管理還必須要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法相結合才更加有效。

國有企業(yè)作為國民經濟的主體力量，科學有效地運用企業(yè)戰(zhàn)略管理，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于不敗之地。

古往今來優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外。一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術，亦能夠在沒有硝煙的商場中獲勝。古人云：“人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，往往只能看見眼前的蠅頭小利，而忽視長遠利益。反觀那些成功的企業(yè)，都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到：戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)長久保持活力的根本保證。

總之，以科學發(fā)展觀指導戰(zhàn)略觀、指導管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現。只要以人為本、合理規(guī)劃、協(xié)調發(fā)展、國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能沿著正確的方向前行。

參考文獻

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第三篇：淺談國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境及改善措施

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淺談國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境及改善措施

淺談國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境及改善措施

【摘要】現今社會，國內經濟環(huán)境隨時都在變化，在如此的背景之下，國有企業(yè)卻面臨著隨意的戰(zhàn)略目標與不規(guī)范管理，并且也未能制定出長期性的戰(zhàn)略目標。因此，只有對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境進行研究，才能夠制定出改善措施，從而滿足國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展需要。

【關鍵詞】國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；困境；措施

改革開放以來，我國逐步朝著市場經濟的體制轉變，也使得我國融入到世界的經濟大潮之中。由于非公有制企業(yè)以及跨國公司的挑戰(zhàn)，使得國有企業(yè)也面臨日益緊張的競爭。在這樣的壓力環(huán)境下，如何才能實現國有企業(yè)的本身價值呢？強調戰(zhàn)略性管理，才能幫助國有企業(yè)擺脫現階段面臨的發(fā)展困境。

一、國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境

1.隨意性偏強，管理規(guī)范度不足

隨著國有企業(yè)經歷了改制，但是在市場經營活動中呈現較強的計劃經濟特征以及資本結構上的特殊性導致國有企業(yè)的管理無法擺脫現行的“以人管人”的固有模式。就國有企業(yè)管理而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現需要一整套的制度去管理其財務、安全、生產與營銷等各個方面。但是，國有企業(yè)目前的管理制度導致企業(yè)過于朝著行政化的方向傾斜，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現面臨人為因素的重重障礙的阻撓。

2.國有企業(yè)長期戰(zhàn)略目標模糊不清

就國有企業(yè)的現實情況來看，企業(yè)長期性戰(zhàn)略目標模糊不清很容易影響到戰(zhàn)略管理的實施?？紤]到國有企業(yè)更換領導的頻繁度，但是每一任領導的管理目標卻不同，也使得國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向常常處于變動的狀態(tài)之下。這樣不僅無法積累發(fā)展經驗，還會讓下屬感覺到無所適從。正如國外對于中國國有企業(yè)的評述一樣，中國的企業(yè)雖然非常的重視戰(zhàn)略，但是卻沒有懂得真正戰(zhàn)略的含義。雖然國

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際企業(yè)看起來什么戰(zhàn)略目標、方向都沒有，但是實際上來看，其實什么戰(zhàn)略都不缺。很多國外的企業(yè)的目標制定了就是幾十年的奮斗，無論是經理更換了好多位，其主要的目標、政策都不會改變。

3.企業(yè)管理趨同性嚴重

隨著信息技術的推動，現今社會市場競爭強度也在飛速的加劇，使得企業(yè)在技術、產品與服務上越來越趨近于同化。并且，這一種趨同性不僅僅是表現在了相同的行業(yè)之間，在一定地域范圍之內，其趨同性也是異常的明顯。但是，不同的企業(yè)，其管理都應當具備自身的特色，能夠科學的選擇自身管理模式，才能讓企業(yè)在同化“泛濫”的市場中占據競爭前茅。不過，為了能夠取勝，大部分國有企業(yè)都在不斷地強化管理，而這樣的方式使得企業(yè)越來越難擺脫成本管理，導致企業(yè)的生存逐漸陷入到“無法自拔的泥潭”。再加之國內經濟發(fā)展形勢的變化，雖然看起來是循序漸進的增長，但是卻可能面對急速衰落的現象。而國際金融危機就是一個非常鮮明的案例：在這一次金融危機中，國內經濟也受到了巨大的影響。在面對經濟的不斷脆弱，國有企業(yè)又應當如何去面對呢？找尋發(fā)展優(yōu)勢，開展戰(zhàn)略管理，才是必然選擇。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略管理困境的改善措施

1.樹立先進的企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念

第一，作為領導者，自身的專業(yè)素質與道德素質不可少，嚴禁出現個人功利主義思想和急功近利而忽視企業(yè)戰(zhàn)略管理的心態(tài)；第二，注重戰(zhàn)略管理意識的強化，懂得適當分權，能夠將手中的事務分給中層管理人員，而將自身的精力放置在長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃之上。

2.注重企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的提升

作為國有企業(yè)領導層，還需要對企業(yè)戰(zhàn)略管理技能有更深層次的理解，敢于承認自己存在的不足，能夠跳出思維框框的局限。隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，國有企業(yè)領導者需要站在戰(zhàn)略的高度上來制定企業(yè)的長遠目標，完成國有企業(yè)賦予的使命，能夠運用發(fā)展的目光，去接受全球經濟一體化帶來的挑戰(zhàn)。

3.戰(zhàn)略管理的宣傳工作不可少

第一，擴大宣傳戰(zhàn)略管理的渠道，能夠通過圖文并茂、視頻音頻

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專業(yè)論文 的方式，讓企業(yè)內所有人員對企業(yè)的戰(zhàn)略目標了熟于心，從而明確統(tǒng)一思想，確保在企業(yè)目標的實現上能夠同方向用力；第二，確保每一位員工對企業(yè)之外的行業(yè)競爭環(huán)境有一定程度的了解，以此來提升自我責任感與面對競爭的危機感，懂得觀念的轉變，應對戰(zhàn)略管理中可能遇到的各種麻煩，協(xié)同企業(yè)擺脫困境。

4.認真分析國有企業(yè)戰(zhàn)略重點

明確國有企業(yè)戰(zhàn)略重點，才是核心競爭力培養(yǎng)的關鍵。國有企業(yè)應當認真分析外部環(huán)境，考慮到自身企業(yè)存在的優(yōu)勢與不足，合理的分析內部優(yōu)勢，善于把握外部機遇，并且以此為基礎，確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點。在各個方面加以考慮的同時，企業(yè)還需要具備一定的市場吸引力，能夠挖掘市場發(fā)展前景。如此，才能夠讓企業(yè)培育出來的競爭力屬于企業(yè)自身獨有的核心能力。

5.確保企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效實施

作為國有企業(yè)，應當讓戰(zhàn)略變成眾人都可以理解，并且能夠推行出可操作的實際方案，同時還能夠對實施中的戰(zhàn)略進行監(jiān)督，做好反饋工作。企業(yè)在管理上還需要建立“追蹤問效”的目標制度，讓每一位員工在完成某一項任務時有著自己的責任，讓員工從心底產生完全目標任務的使命感。這樣，可以驅使每一位員工更好地勝任自己的工作，能夠按照相應的流程來規(guī)范自己，更好地貫徹國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理目標。

三、結語

總之，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理勢在必行，只有懂得分析國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的困境，才能夠準確的找出國有企業(yè)戰(zhàn)略困境改善的有效措施，從而在面對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理上更加得心應手。

參考文獻：

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第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優(yōu)的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產品業(yè)務群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網及轉型IT服務，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發(fā)與生產及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術優(yōu)勢：

IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產品做研發(fā)，因此在技術領域，聯(lián)想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業(yè)環(huán)境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產對房地產相關產業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業(yè)結成聯(lián)盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。