斯德恩斯公司的虛擬團隊-組織行為學

第一篇：斯德恩斯公司的虛擬團隊-組織行為學

斯德恩斯公司的虛擬團隊

答：1．把這一群體看成是二個工作團隊，原因是其符合工作團隊的性質：

（1）工作團隊具有集體效應，能夠通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。在本例中該群體的四名員工努力工作很好地完成了公司交予的任務，這就是該群體的集體效應。

（2）工作團隊中個人責任就是團隊的共同責任。在案例中這四名員工每個人的責任是完成其共同責任的基礎，全體成員個人責任的完成就代表著共同責任的完成。

（3）工作團隊的技術人員的技能是相互補充的。在案例中的四名員工一名是稅務會計一個是稅務會計師，兩名是稅務律師，其中一個稅務律師的責任是編程。由此可知，此群體的技能也是相互補充的。

綜上所述，該群體可以看成一個工作團隊。實際上，該群體屬于—個虛擬團隊，其不依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自已的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員工作在非常分撒的地區(qū)，共伺完成組織的工作。

2．在本例中作為領導者的戴夫·里根在沒有經(jīng)過同意的情況下，私自察看了其下屬的郵件，這屬于道德上的問題，此做法不夠道德，侵犯了員工的隱私。

3．群體思維指的是這樣一種情境：由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。

在這個工作團隊中，存在的群體思維體現(xiàn)在：

（1）對于由克蘭編寫的那個新版MACRO，該團隊成員都要求必須保密。對于改變工作團隊的壓力，成員都會遵守這一決定。

（2）工作團隊為了避免被公司發(fā)現(xiàn)其用這一軟件來提高效率；共同確定了一個生產(chǎn)水平。

4．我認為戴夫不是一個有效的團隊領導者。他違背了一個有效領導者的素質要求——道德。

5．戴夫應改進自己的領導方式，與員工加強溝通。

上下溝通是領導者與下級之間傳達、交流思想、情感、信息的過程。上下溝通也是實施領導的基本條件，是統(tǒng)一下屬意志不可缺的領導藝術。

（1）戴夫要在溝通過程中了解該工作團隊的真實情況，不僅包括是否有了新的軟件，而且要找出該團隊出現(xiàn)這種情況的原因，了解到員工的需要和期望。

（2）戴夫在了解員工的同時還要把自己的想法告訴這些員工，并盡量解決員工的問題。做到上述兩點，戴夫就可以使上下級彼此了解，互相支持，共同搞好工作。

第二篇：斯德恩斯公司的虛擬團隊

斯德恩斯公司的虛擬團隊

斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美國的—家稅務會計公司，主要為個人提供稅務服務。公司的優(yōu)質服務建立在優(yōu)質建議和出色服務上。得到這些聲譽的關鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運用這個工具為客戶，提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個人都受過相當專業(yè)的培訓。他們編寫的程序技術含量很高；無論是涉及的稅務法律內容，還是使用的編程語言。

完成這項工作需要高超的編程技能，以及對法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內容并對已有法律做出解釋，然后準確無誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。這些程序的編寫由4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團隊完成。4個人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過電子郵件、電話和會議軟件進行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場會議1年之中只有幾次，不過他們有時會在工作之余進行非正式的見面。以下是 4個人的背景材料：

湯姆·安德魯（Tom Andrews）是一名稅務律師，緬因大學畢業(yè)生，曾是學校棒球隊隊員，單身，35歲。湯姆從事該項目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時間

最長的成員。除了編寫程序的責任以外，他主要擔任與公司的聯(lián)絡工作，還負責對新成員進行培訓。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場中工作，業(yè)余時間，他喜歡打獵和釣魚?？颂m（Cy Crane）是一名稅務會計師，畢業(yè)于麻省大學計算機系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作。克蘭在業(yè)余時間喜歡騎車和釣魚?，敿ご骺颂兀∕arge Dector）是一名稅務律師，畢業(yè)于賓州大學，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當?shù)匾患覈啦恐付ü咀鲭娮庸こ處煛，敿膼酆檬歉郀柗蚝蜎_浪。

邁根·哈里斯（Megan Harris）是一名稅務會計；畢業(yè)于印第安納大學，26歲，單身。她最近搬來波士頓，并在Back Bay區(qū)域附近的公寓中辦公。

4個人每天大量交換郵件。事實上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關的內容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會幫助她完成工作。湯姆偶爾也會邀請其他成員來自己的農(nóng)場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會在一起共進午餐。在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個人需要單獨而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個人都會受到定期檢查，但他們在受雇時就被告知，他們可以在任何自己想工作的時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢。當4個人聚在一起時，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點上班的人稱為“面部計時器”，而把自己稱為“自由代理人”。

因被要求對程序做出較大改動，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效率地工作。這個工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個項目中，他非常著迷于使用這一工具來節(jié)約大量的時間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說，他編寫了一個新版的 MACRO，并且使他在1周里節(jié)省了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發(fā)現(xiàn)確實節(jié)省了很多時間。

斯德恩斯公司有一個員工建議方案，對那些可以節(jié)省公司資金的革新建議行獎勵。公司會將革新項目在3個月內為公司產(chǎn)生的效益的：5％作為給每個提出建議的員工的收入提成。公司還有一個利潤分成計劃。但湯姆和克蘭都覺得從公司獎勵中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這產(chǎn)新的編程工具所贏得的時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進行咨詢。他們還擔心，如果管理層了解了這項革新后會對他們的小組不利；說不定會讓3個人來完成4個人的工作，這就意味著其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把這項革新告

訴管理層。

盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會承受很大的工作壓力。他們決定告訴小組內其他人這一工具，但要求他們保密。

一天午餐后，小組共同確定了一個生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個月過去了，他們利用更多的時間來改進工作質量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時間花在自己的個人興趣上。

戴夫·里根（Dave Regan）是該工作群體的管理者，在這項革新實施的幾周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團隊的工作時間有所減少，但工作質量卻提高了當他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時間以及他的因為這個團隊無論是在質量還是生產(chǎn)率方面都很不錯，他沒有必要進一步深究。

“聰明頭腦”時，他有點明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒得到。他沒有向自己的上司報告這一情況，但戴夫不久聽說克蘭向公司中另一個虛擬團隊的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共進午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發(fā)生的事?？颂m只是告訴他有了一些革新做法，但他堅持指出團隊決定要保守秘密。

戴夫知道，自己的老板很快也會聽說這件事；而且會詢問他。

【問題】

1．為什么這一群體是個工作團隊

2．在這個例子中有人做得不夠道德嗎

3．在邊個工作團隊中，有哪些特點可以襄冊它存在群體思維

4．戴夫是一個有效的團隊領導者嗎請解釋你的立場。

5．戴夫現(xiàn)在應該怎么做

解析：1．把這一群體看成是二個工作團隊，原因是其符合工作團隊的性質：

3．群體思維指的是這樣一種情境：由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。

4．我認為戴夫不是一個有效的團隊領導者。他違背了一個有效領導者的素質要求——道德。

5．戴夫應改進自己的領導方式，與員工加強溝通。

第三篇：斯德恩斯的虛擬團隊

作為團隊是否有效：

把這一群體看成是二個工作團隊，原因是其符合工作團隊的性質：（1）工作團隊具有集體效應，能夠通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。在本例中該群體的四名員工努力工作很好地完成了公司交予的任務，這就是該群體的集體效應。（2）工作團隊中個人責任就是團隊的共同責任。在案例中這四名員工每個人的責任是完成其共同責任的基礎，全體成員個人責任的完成就代表著共同責任的完成。（3）工作團隊的技術人員的技能是相互補充的。在案例中的四名員工一名是稅務會計一個是稅務會計師，兩名是稅務律師，其中一個稅務律師的責任是編程。由此可知，此群體的技能也是相互補充的如果你是戴夫，你怎么辦？

首先應改進自己的領導方式，與員工加強溝通。一個領導者，不管有多么高超的領導藝術水平，有多么靈驗的管理方法，都必須將自己的意圖和想法告訴自己的下屬，并且了解下屬的想法。領導環(huán)境理論認為，領導者就是了解下屬的愿望并為此采取行動，為滿足這些愿望而擬定的實施各種方案的人，而下屬就是從領導者身上看到了一種達到自己愿望或目的的人。而這些“目的”的“看到”或“了解”都需要溝通這個基本工具和途徑。戴夫在處理下屬的事情的時候，不僅方法不正確造成溝通出現(xiàn)障礙，還因為處理不得當，造成整個團隊的困擾，影響了整個團隊的凝聚力和工作效率。一個團隊的凝聚力是一個團隊的成員圍繞在團隊，盡心盡力與團隊的全部力量。包括成員對團隊的吸引力，團隊對成員的吸引力，以及成員之間的相互作用和信任的氛圍。溝通的方向有很多種，其中上下溝通是領導者與下級之間傳達、交流思想、情感、信息的過程。上下溝通也是實施領導的基本條件，是統(tǒng)一下屬意志不可缺的領導藝術。在上下溝通中要做到如下兩個方面：（1）要在溝通過程中了解該工作團隊的真實情況，不僅包括是否有了新的高效率的工作軟件，而且要找出該團隊出現(xiàn)這種情況的原因，了解到員工的需要和期望。（2）在了解員工的同時還要把自己的想法告訴這些員工，并盡量解決員工的問題。做到上述兩點，就可以使上下級彼此了解，互相支持，共同搞好工作。作為上級，必須改進自己的領導方式，做好整個團隊的溝通工作，要使得組織的各項工作人人皆知，深入人心，從而充分調動團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，這也體現(xiàn)出一個領導者的指揮藝術、用人之道。這是當前必須高度重視的。只有這樣整個團隊才能團結一致，共同為團隊做出應有的貢獻。

第四篇：斯沃德手動剃須刀銷售組織案例（范文）

案例1.6

美國威爾金森·斯沃德公司

美國威爾金森·斯沃德（Wilkinson Sword）的總裁諾曼·R·普洛克斯（Norman R.Proulx）和銷售副總裁羅納德·E·邁尼歐(Ronald E.Mineo)正面臨一個具有戰(zhàn)略重要性的決策。他們不得不決定是否建立美國威爾金森·斯沃德公司自己的銷售集團隊。過去公司在美國使用制造商銷售員，商業(yè)經(jīng)紀人，或其他公司的銷售團隊代理它的剃須刀和刀片產(chǎn)品線。如果他們決定組建一個美國威爾金森·斯沃德公司的銷售團隊，他們就必須把存在本公司30年之久的一項政策顛倒過來。而這項政策的建立可回溯到威爾金森·斯沃德公司在倫敦建立分公司之初。

手動剃須刀市場

剃須刀市場大致被分成兩個部分：電動剃須刀市場和手動剃須刀市場。手動剃須刀市場是銷售量的主體。在美國每年以出廠價估計總銷量在4.5億美元到5億美元之間變化。吉利公司被認為是世界范圍的剃須刀和刀片生產(chǎn)與營銷的領導者。估計在美國10個修面剃毛發(fā)的人中有6個使用的是吉利公司的產(chǎn)品。在手動剃須刀市場還有4家主要競爭廠商：舒適公司（Schick）、美國安全剃須刀公司（American Saftey Razor）、美國威爾金森·斯沃德公司和比克公司（Bic,一次性剃須刀市場的主導廠商）。這4家競爭廠商和幾家私營品牌一起，贏得了手動剃須刀的大多數(shù)市場份額。

分銷

剃須刀和刀片產(chǎn)品主要通過超市，藥店和大眾（折扣）銷售公司出售。盡管不同時間通過每種零售渠道銷售金額的多少不斷變化，但總體估計剃須刀和刀片產(chǎn)品的銷售超市占45%，藥店占30%，大眾銷售公司占25%。在任一個給定年份，雜貨商店和百貨商店的銷售所占比重很小。

廣告和銷售

廣告和消費者促銷在剃須刀和刀片產(chǎn)品的營銷中起著重要的作用。例如，據(jù)報道吉利公司為公司所有產(chǎn)品掛費2.05億美元做廣告。由于剃須刀和刀片產(chǎn)品銷量幾乎占吉利公司總銷量的80%，可以推測其廣告費用中很大比例是被指定用在這些產(chǎn)品上。消費者促銷通常采用附贈品，優(yōu)惠券，打折和廉價包裝等方式。如購買卡式刀片附贈免費剃須刀一個。

類似于此，在剃須刀和刀片產(chǎn)品的市場推廣中，人員銷售也是重要的。具有代表性的方式是銷售人員拜訪負責健康美容、美體部產(chǎn)品購買的超市、藥店和大眾商店的零售購買者。銷售人員介紹新產(chǎn)品和獨特的促銷形式，而且一般和購買商談判獲得貨架空間（允許上貨架）和充分展示產(chǎn)品的權利。他們還幫助銜接廣告項目和銷售。行業(yè)經(jīng)驗表明銷售人員平均一年10次拜訪零售商，包括來往行程和等待時間在內，每次銷售性拜訪持續(xù)3小時。行業(yè)標準建議一個銷售人員每年平均花費190個8小時工作日銷售產(chǎn)品。另外一些公司，像吉利公司啟用那些能確保店面陳列存貨充足的零售商。各公司在如何展開銷售方面各有不同。吉利公司、美國安全剃須刀公司、比克公司和舒適公司都有自己公司的銷售團隊，而美國威爾金森·斯沃德公司以來廠商代理，商業(yè)經(jīng)紀人和其他公司的銷售團隊進行銷售。

技術革新和產(chǎn)品開發(fā)

在剃須刀和刀片產(chǎn)品的市場推廣中技術革新起一定的作用。根據(jù)美國威爾金森·斯沃德公司在倫敦的技術中心研究主任J·F·塞克門（J.F.Sackman）博士所說：“我們的產(chǎn)品目標是使刀片在無痛感的前提下更接近皮膚?！币虼?，產(chǎn)品開發(fā)是通過研究毛發(fā)的生長和剃須刀、刀片工藝程序來進行的。研究表明每位男士臉上每平方英寸大約長有310根毛發(fā)，平均每刮一次臉刮掉15000根毛發(fā)。而臉部毛發(fā)的生長率是每天0.4毫米。刮毛發(fā)不傷及皮下發(fā)根、不會損傷神經(jīng)纖維是自第一片剃須刀發(fā)明起剃須刀和刀片產(chǎn)品開發(fā)的目的所在。

每次產(chǎn)品工藝的進步都給投資者以回報。例如，美國威爾金森·斯沃德公司在1898年開發(fā)出第一款安全剃須刀，引發(fā)了剃須刀行業(yè)的徹底革命。吉利公司在1958年開發(fā)出超級藍色剃須刀片（極大地減少了刮臉部毛發(fā)所必需的力量），在1966年開發(fā)了Techmatic剃須系統(tǒng)，在20世紀70年代開發(fā)了Ttac II 和 Atra 剃須刀。每一次技術進步都提高了吉利公司的銷售量和市場份額。比克公司在1975年首次引進一次性剃須刀，這次革新完全改變了手動式剃須刀行業(yè)的格局。

公司概況

美國威爾金森·斯沃德公司起源于1772年，當時他是一家各類槍支和刺刀的主要生產(chǎn)者。公司在1820年開始生產(chǎn)騎士劍。19世紀末，威爾金森·斯沃德公司每年的騎士劍產(chǎn)量在3萬到6萬個單位。

公司在1890年生產(chǎn)出它的第一款直剃須刀，于1898年生產(chǎn)出第一款安全剃須刀。在1956年，公司推出它的覆有聚四氟乙烯的威爾金森·斯沃德刀片。消費者對公司產(chǎn)品的改革反應熱烈。公司在英國的市場份額從1962年的20%增加到1966年的45%。同一時期，美國威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品在美國的市場份額從3%增加到15%。

美國威爾金森·斯沃德公司在美國的競爭地位持續(xù)受到吉利—美國安全剃須刀，舒適和比克等公司的產(chǎn)品革新和有力的營銷力量的猛烈攻擊。雖然如此，美國威爾金森·斯沃德公司在美國的市場份額仍保持著一個相當客觀的水平。但是近幾年，美國威爾金森·斯沃德公司的剃須刀和刀片產(chǎn)品的市場份額降到小于1%。按出廠價計算，實際銷售額大約為400萬美元。行業(yè)觀察家列出三個導致美國威爾金森·斯沃德公司選擇停止在美國做廣告，而把廣告和促銷宣傳集中在歐洲市場。公司計劃改變這種方法，已列出計劃加大美國威爾金森·斯沃德公司產(chǎn)品的廣告投入和促銷宣傳。第二，美國威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品革新沒有跟上美國本土競爭者的步伐。最近研究開發(fā)的幾種產(chǎn)品明年才能投放市場。第三個因素是缺乏公司自己的銷售團隊。早年，美國威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品線是由高露潔—棕欖公司（一家大型的進入《財富》雜志全球500強企業(yè)的一家制造商和個人護理產(chǎn)品的推銷商）的銷售團隊推銷的。美國威爾金森·斯沃德公司退出了和高露潔—棕欖公司的合作而使用制造商代理拜訪和服務于要點，利用商業(yè)經(jīng)紀人和超市聯(lián)系業(yè)務及提供服務。根據(jù)行業(yè)資料顯示，按出廠價公司根據(jù)制造商代理和經(jīng)紀人銷售額的10%付給傭金。

被Allegheny 國際公司兼并

美國威爾金森·斯沃德公司被總部設在匹茲堡的企業(yè)集團 Allegheny國際全資控股公司的子公司Allegheny國際用品公司兼并。Allegheny國際公司還擁有或控股這樣一些著名的消費品生產(chǎn)公司，像Scripto有限公司和Sunbean用具公司。Scripto公司從事書寫工具及配件的生產(chǎn)和市場推廣。它還推廣一次性打火機。Sunbean公司制作推廣各種各樣的便攜式電子產(chǎn)品，包括電吹風、卷發(fā)器和電動剃須刀等。

美國威爾金森·斯沃德公司在美國的銷售、市場推廣和行政管理職能被Scripto公司的相應職能整合。但整合行動并未阻止美國威爾金森·斯沃德公司在美國市場份額的下滑。后來，Allegheny國際公司把Scripto公司賣給了一家日本打火機制造商東海精機株式會社（Tokai Seiki Company Ltd.）。這次行動使美國威爾金森·斯沃德公司失去了一直由Scripto提供的銷售、營銷和管理支持。

Scripto公司被東海精機株式會社兼并的時候，諾曼·R·普羅克斯明確表示他不打算在Scripto公司呆下去時，Allegheny國際公司的管理高層提議讓他接任美國威爾金森·斯沃德公司的總裁職位。普羅克斯接受了。同時它要求原Scripto有限公司的銷售副總裁羅納德·E·邁尼歐來美國威爾金森·斯沃德公司擔任同樣的職務。

關于是否建立銷售團隊的決定

諾曼·E·普羅克斯和羅納德·E·邁尼歐面臨的最主要的問題是美國威爾金森·斯沃德公司是否改變它的銷售模式。在歷史上，美國威爾金森·斯沃德公司以來制造商代理，商業(yè)經(jīng)紀人或其他公司的銷售團隊代理它在美國的產(chǎn)品。從頭招聘、培訓、組織和管理自己的銷售團隊是一項大的工程。例如，招聘培訓一個銷售人員的成本高達2萬美元。該決定還涉及一個時間問題。Scripto有限公司的銷售團隊在兼并后的兩個月內繼續(xù)代理美國威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品。之后，美國威爾金森·斯沃德公司將自己擔負起銷售和市場推廣的責任。再者，如果美國威爾金森·斯沃德公司選擇招聘自己的推銷人員，這些推銷人員也將代理公司的刀叉餐具產(chǎn)品。和剃須刀和刀片產(chǎn)品一樣，這些產(chǎn)品一直由制造商代理和商業(yè)經(jīng)紀人銷售。刀叉餐具產(chǎn)品在美國的銷售額以出廠價計算大約為330萬美元。

如果普羅克斯和邁尼歐決定組建一個威爾金森·斯沃德公司自己的銷售團隊，那么就需要制定一個銷售計劃。這個計劃將包括招聘、培訓、組織和管理一個銷售團隊的政策和程序。決策程序的第一步是客戶識別。邁尼歐從超市、藥店和賣剃須刀及刀片的大眾分銷商中識別出25個關鍵客戶。關鍵客戶代表著能由威爾金森·斯沃德公司亞特蘭大總部管理的大客戶。公司設立了一支銷售團隊為另外400個客戶提供服務。

一名有經(jīng)驗的銷售代表的工資加費用大約每年4.2萬美元。銷售組織結構中包括2個關鍵客戶經(jīng)理為25位關鍵客戶服務。一位關鍵客戶經(jīng)理的工資和費用大約為每年4萬美元。另外銷售人員和關鍵客戶經(jīng)理還享有銷售額5%的傭金收入。

普羅克斯和邁尼歐也可以選擇和制造商代理、商業(yè)經(jīng)紀人或其他公司的銷售團隊簽約來代理威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品線，以傭金或付費的形式提供回報。這種方法就與過去的政策一致。

問題：1.從渠道營銷分析斯沃德公司發(fā)展歷史中存在的問題；

2.為這個公司未來的渠道發(fā)展設計藍圖。

一.回答問題的基本思路 1.不論那種產(chǎn)品，都需要對這種產(chǎn)品的基本特征，尤其是消費特征有所了解?？梢詮淖约嘿徺I消費這類或這種產(chǎn)品的基本行為出發(fā)，考慮是否其他消費著也是有相同或相似的行為。如果是的，就可以將這些基本消費購買行為抽象為一些特點或特征。例如象剃須刀和刀片應屬于日用消費品，而且因其購買支出在日常消費開支中所占比例并不高，產(chǎn)品一般少有對其他人展示個人特征的標簽意義（如通過使用某種產(chǎn)品和某種品牌的產(chǎn)品展示自己的個性特點），所以消費購買中的習慣性、方便性要求居首，其次是嘗試性，但一般是要相應的廣告引導和促銷活動配合。因為是日用消費品或具有快速消費品的特點，每次購買量不大，消費體驗直接，所以雖有一定的品牌選擇性，但并不十分堅定。與我們購買牙膏、香皂等產(chǎn)品時的行為有很大的相似形。這也就是說，分析還是從營銷要素的4P（產(chǎn)品、價 3 格、渠道、促銷的英文字頭）的產(chǎn)品分析開始——產(chǎn)品為消費者提供的功用/功能效用、消費者對產(chǎn)品的價值評價（消費者價值=消費者對產(chǎn)品功能效用評價÷消費和使用產(chǎn)品的支出，即我們常說的性價比）、消費購買行為等。2.緊緊圍繞者案例要解決的問題，充分利用案例提供的情況和資料，原則上不要添加自己的想象，除非有自己親自掌握的真實情況或能夠代表其他眾多人的通常表現(xiàn)的確實證據(jù)。在分析案例開始，先看要求回答哪些問題，然后在案例資料中尋找有關的情況并標記下來，特別是要把案例中提供的具體情況與案例要求回答的問題用記號對應在一起。例如在本案例中，可用下劃線和數(shù)字的形式將1“停止在美國做廣告，而把廣告和促銷宣傳集中在歐洲市場。公司計劃改變這種方法，已列出計劃加大美國威爾金森·斯沃德公司產(chǎn)品的廣告投入和促銷宣傳。第二，美國威爾金森·斯沃德公司的產(chǎn)品革新沒有跟上美國本土競爭者的步伐。最近研究開發(fā)的幾種產(chǎn)品明年才能投放市場。第三個因素是缺乏公司自己的銷售團隊”標出，表示是與第一個問題有關的情況。3.充分利用案例所給定的資料，但不要照抄案例中的情況，而引用作為證據(jù)是可以的，切不可作為充字數(shù)的材料，即便要利用也爭取變一個說法。原則上要按照教材或教師所教的思路去解決問題，一定要注意不能脫離理論的引導，或者說要在分析中找到書中所說的理論依據(jù)，并要注意理論間的邏輯關系是否正確。寫答案時關鍵不在字數(shù)多少，而要力爭做到言之有據(jù)，述之有理。而且還要注重使用案例中出現(xiàn)的數(shù)字，一般凡是數(shù)字都是希望學生能夠利用上并成為說理的證據(jù)的。

二.案例問題的解答參考 1.根據(jù)案例提供的情況，該公司的產(chǎn)品渠道模式與其他公司有所不同，但制造商代理或經(jīng)紀人一般是代理多類多種產(chǎn)品，除了剃須刀和刀片之外，還代理其他諸多不同類和不同品牌的產(chǎn)品，所以并不會非常專注于僅為某一種產(chǎn)品或品牌提供全力的服務支持，尤其是當代理商所代理的其他種類的產(chǎn)品與剃須刀和刀片在產(chǎn)品性質、品類、渠道、銷售方式和技巧等方面缺少相關性時更是如此，所以可以認為唯一依靠制造商代理和經(jīng)紀人銷售是該公司的市場份額降到1%的重要原因之一。這點可以案例中“人員銷售也是重要的”和導致斯沃德產(chǎn)品市場份額降到1%的第三個因素是“缺乏公司自己的銷售團隊推銷”說法為證。而且從斯沃德產(chǎn)品在美國的銷售、市場推廣和行政管理被Scripto公司（主要從事書寫工具及配件生產(chǎn)和市場推廣，同時推廣一次性打火機）相應職能整合后，也未阻止斯沃德產(chǎn)品市場份額的下降事實，也能說明不同類產(chǎn)品或缺少銷售相關性的產(chǎn)品很難在渠道上整合在一起。當然不做廣告、缺乏產(chǎn)品革新也是斯沃德公司產(chǎn)品市場份額下降的重要的原因。2.從其他公司，尤其是吉利公司的經(jīng)驗看，不斷革新的產(chǎn)品、強大的廣告和促銷和一支專業(yè)化的銷售隊伍，是剃須刀和刀片市場成功的三個關鍵競爭領域。例如“吉利公司的每一次技術進步都提高了公司的銷售量和市場份額”，比克公司引進一次性剃須刀的革新完全改變了手動剃須刀行業(yè)的格局；在這個行業(yè)中最為成功的吉利公司，每年的廣告費高達2.05億美元。按照剃須刀和刀片占該公司80%銷量的比例計算，剃須刀和刀片上的廣告費約為1.64億美元。以占美國每年4.5—5億美元的60%市場計算，吉利公司每年銷售大約2.7—3.0億美元，每百萬美元的廣告支持多達60多萬元。在這三個競爭關鍵領域中，斯沃德公司似都不及其他公司。所以除應加快產(chǎn)品革新和增強廣告促銷外，可能也應改變原有的渠道模式，建立自己銷售隊伍，而且根據(jù)其他公司的經(jīng)驗估計，這樣做可能會比委托給制造商代理或經(jīng)紀人的模式更好。若僅從效率角度考慮，如斯沃德要以自己的銷售團隊為25個關鍵客戶和400個其他客戶服務的話，依照行業(yè)經(jīng)驗的建議，每個銷售人員每年平均花費190個8小時工作日銷售產(chǎn)品，也就是每年1520小時，而每年要對每個客戶進行銷售性拜訪10次，每次約計要3小時，每個客戶一年需要30個小時的拜訪，這樣的話每個銷售人員每年可要拜訪客戶51個（精確的應是50.667個），按400個一般客戶計，則需要8名銷售人員（精確的是7.843人）和2名關鍵客戶代表，共計10人組成自建的銷售團隊。按照每一名銷售人員的工資加費用約計每年4.2萬美元和每一位關鍵客戶代表4萬美元計，銷售團隊的總計工資加費用約為41.6萬美元，假如還是每年剃須刀和刀片400萬美元銷售額及330萬美元刀叉餐具銷售額，以5%發(fā)給傭金即36.5萬美元（400×5%+330×5%=36.5），則合計是78.1萬美元，僅比按銷售額的10%付給制造商代理和經(jīng)紀人的年傭金73萬美元（400×10%+330×10%=73）多5.1萬美元。但由于是自建的專業(yè)銷售團隊，肯定的講會比原來模式的效率高。如果確實如此并能將剃須刀和刀片以及刀叉餐具的銷售額都提升20%，自建銷售團隊每年的工資費用和傭金總計是85.4萬美元（730+730×20%=876萬美元，876×5%+41.6=85.4萬美元），就比付給制造商代理和經(jīng)紀人的傭金87.6（876×10%=87.6）要少2.2萬美元。若就剃須刀和刀片由400萬美元增加20%到480萬美元，市場占有率從1%提高到1.2%（480萬元÷4.0億元=4800000÷400000000=0.012）應該并不困難。因為銷售人員招聘和培訓一次性成本是的可以不予考慮，所以不論從效率還是效果上估計，自建銷售團隊這一渠道模式還是比原有的模式要好。