第一篇：三峽大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

一．名詞解析

戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

價值鏈：是一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。

戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會時，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實行的戰(zhàn)略。

企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。

進(jìn)攻型研究與開放戰(zhàn)略：是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。

進(jìn)入壁壘：某產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)所必須克服的障礙。

轉(zhuǎn)換成本：買|賣方因改變交易對象所需付出的代價。

橫向一體化：指獲得競爭者所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制。

企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)為適應(yīng)未來的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中的重大問題進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。

職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層次戰(zhàn)略，是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略行動：是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的重大戰(zhàn)略措施。

投資戰(zhàn)略：就是對企業(yè)的投資方向、透支地區(qū)、投資方式、投資時間等的總的謀劃。市場發(fā)展戰(zhàn)略：是有現(xiàn)有的產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料的供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略形式。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

第二篇：江蘇大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理

名詞

1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化的市場環(huán)境，為求得長期生存與不斷發(fā)展，在對外部環(huán)境和

內(nèi)部條件全面估量和分析的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的通過創(chuàng)造性的變革企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)

來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的總體性謀劃。

2.移動壁壘：是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)既存企業(yè)對于潛在進(jìn)入企業(yè)和剛剛進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)的新企業(yè)所具有的某種優(yōu)勢的程度。換言之，是指潛在進(jìn)入企業(yè)和新企業(yè)若與既存企業(yè)競爭可能

遇到的種種不利因素

3.進(jìn)入壁壘：

4.企業(yè)利益相關(guān)者：是指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是企業(yè)內(nèi)部的如雇

員，也可能是企業(yè)外部的，如供應(yīng)商。

5.PEST：是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。其

中PEST的含義是分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素的英文單詞字母縮寫：政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會的、技術(shù)的。

6.五力模型：邁克爾波特認(rèn)為一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀況由五種力量決定：新進(jìn)入者的威脅、替代威脅、客戶議價能力、供應(yīng)商議價能力、現(xiàn)有競爭對手。這五種力決定了

產(chǎn)業(yè)的盈利能力

7.轉(zhuǎn)手成本：是某個買主將一個供應(yīng)廠商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另一個供應(yīng)廠商時所面臨的一次性成本.8.價值鏈理論：是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增

值為目的，形成一個簡明清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助企業(yè)清晰認(rèn)識企業(yè)生存中相

關(guān)各鏈條的重要意義。企業(yè)的價值鏈活動被分為基本活動和支持活動兩種

9.波士頓矩陣：是一種最常用的業(yè)務(wù)組合分析方法。矩陣中的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對

市場份額地位，縱軸表示市場增長率。

10.GE矩陣：是一種業(yè)務(wù)分析方法。改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間

等級，縱軸用多個指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反映業(yè)務(wù)競爭地位。

11.全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服

務(wù)等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

12.戰(zhàn)略鐘理論：

13.一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自已在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方

向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)

作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

14.水平多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。

15.同心多元化：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同

一園心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。

16.企業(yè)購并：指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響

被購并企業(yè)以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

17戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)或聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相互獨立的前提下合作。

18.戰(zhàn)略執(zhí)行：廣義是指為實施企業(yè)總體戰(zhàn)略可進(jìn)行的一切活動，包括經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能

戰(zhàn)略的制定、為執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略所采取的重大的戰(zhàn)略行動、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整、資源分配的決策、激勵和控制系統(tǒng)的建立等。狹義的戰(zhàn)略執(zhí)

行是指為執(zhí)行各個層次戰(zhàn)略所進(jìn)行的組織、指導(dǎo)、控制、激勵、協(xié)調(diào)等活動。

簡答

1.企業(yè)戰(zhàn)略層次

層次一：公司戰(zhàn)略，一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。

主要內(nèi)容：

1、建立和管理高業(yè)績的整體業(yè)務(wù)組合、決定核心業(yè)務(wù)；

2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單位，決定投資優(yōu)先次序和對SBU的資源分配方式；

3、建立相關(guān)SBU間的協(xié)同作用，將其轉(zhuǎn)化為核心競爭力；

4、建立戰(zhàn)略變革機(jī)制

層次二：經(jīng)營單元戰(zhàn)略，在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計 主要內(nèi)容：

1、對公司層戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系；

2、業(yè)務(wù)的涵蓋范圍；

3、業(yè)務(wù)的核心活動方面，基本競爭戰(zhàn)略，獲取及控制價值的方式；

4、對環(huán)境變化作出反應(yīng)

層次三：職能戰(zhàn)略，組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人

員及其技能的操作性策略。

主要內(nèi)容：

1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對各職能戰(zhàn)略的要求；

2、職能活動之間的關(guān)系

3、職能活動的組織安排；

4、發(fā)展方向和資源分配；

5、各職能活動的作用，各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)和平衡發(fā)展；

6、資源分配和平衡方式，控制和評價機(jī)制；

7、具體計劃、負(fù)責(zé)人、進(jìn)程

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

（1）戰(zhàn)略分析：環(huán)境、文化和利益相關(guān)者的期望、資源和戰(zhàn)略能力。其目的是建立于發(fā)現(xiàn)

戰(zhàn)略行動的約束條條件，就企業(yè)來講，它包括兩個內(nèi)容：一方面是確定企

業(yè)使命，愿景和目標(biāo)，它們是確定戰(zhàn)略的依據(jù)；另一方面是找到那些能對

企業(yè)未來發(fā)展起決定性作用的環(huán)境要素，包括企業(yè)外部環(huán)境要素和內(nèi)部環(huán)

境要素。

（2）戰(zhàn)略選擇：鑒別各種戰(zhàn)略方案、評估各種方案、選擇戰(zhàn)略。是在已建立和發(fā)現(xiàn)的特定約束條件下，制定和選擇有效的管理環(huán)境機(jī)會與威脅的戰(zhàn)略計劃于行動

（3）戰(zhàn)略實施：管理戰(zhàn)略變革、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、計劃和分配資源。是通過規(guī)劃。預(yù)算和程序?qū)?zhàn)略和政策付諸行動的過程。這一過程可能涉及整個企業(yè)組織的文化，結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)的改變和人員的調(diào)整。

3.競爭者分析框架

根據(jù)競爭對手反擊的總體情況：競爭對手是否滿意目前的位置？將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？其薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？

確定將來目標(biāo)（競爭者的動力是什么？）

現(xiàn)行戰(zhàn)略（企業(yè)當(dāng)前如何競爭？）

假設(shè)（關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)）

能力（自己的強(qiáng)項和弱項）

4.企業(yè)核心能力的特征

（1）價值性：找準(zhǔn)消費者的價值、目標(biāo)市場，幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本，為消費者提供超

值服務(wù)。

（2）獨特性：難以被仿制或轉(zhuǎn)移成本太高，不可模仿，不可替代。

（3）動態(tài)性：首先表現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展上，企業(yè)核心能力也呈現(xiàn)出周期性變化。企業(yè)需要通

過自身的不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來更新、調(diào)整自己的核心能力。

（4）延展性：幫助企業(yè)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)

（5）系統(tǒng)性

5.全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件

（1）消費者對價格敏感

（2）以功能利益為主（或情感）

（3）產(chǎn)品在消費者看來要與競爭者的產(chǎn)品在同一檔次

6.企業(yè)差異化戰(zhàn)略中差異化如何尋找

產(chǎn)品差異化總是與消費者的感知有關(guān)，但是公司可以采取行動來影響消費者的感知。這些行動可視為產(chǎn)品差異化的主要基礎(chǔ)。對產(chǎn)品差異化主要基礎(chǔ)的研究有兩大類：概念區(qū)分和經(jīng)驗研究。

概念區(qū)分：產(chǎn)品特色、職能間的結(jié)合、時機(jī)、位置、產(chǎn)品組合、與其它公司的結(jié)合、聲望 經(jīng)驗研究：多維量表分析:是一種數(shù)學(xué)方法，用來分析一系列產(chǎn)品或服務(wù)的可感知的相似性。

回歸分析：可用來評估每一個產(chǎn)品屬性對產(chǎn)品價格的影響。

7.影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的要素

（1）各級領(lǐng)導(dǎo)人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔(dān)的角色是否相匹配

（2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)

（3）資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持

（4）企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)

（5）信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要

（6）控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致

8.企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢

多元化的戰(zhàn)略利益：

（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)：范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性（本質(zhì)在于企

業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，使企業(yè)投入成本在不同的產(chǎn)品中分

攤，降低單位成本，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)）

（2）分散經(jīng)營風(fēng)險

（3）增強(qiáng)競爭力量

多元化的戰(zhàn)略成本：

分散企業(yè)資源、加大管理難度、提高運作費用、加劇人才短缺。

9.戰(zhàn)略制定（選擇）與戰(zhàn)略實施的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業(yè)的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動，也可以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一個步驟。

企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 大學(xué)期末考試整理資料

名詞解釋 1企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)考慮各種資源的情況下，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，目的制定實現(xiàn)這些目標(biāo)，目的的方式。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期性和全局性的謀劃。

2制定戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。3的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。資源：是企業(yè)用以為顧客提供有價值 4能力：將能夠企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的認(rèn)為和目標(biāo)的技能稱之為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱為能力。

5服務(wù)明顯區(qū)別于競爭對手，差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。6務(wù)已經(jīng)超出一個行業(yè)的范圍，多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)從而在多個行業(yè)中謀求企業(yè)的發(fā)展。7的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵企業(yè)文化：是指企業(yè)全體職工在長期循的最高目標(biāo)，簡直標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。8協(xié)同效應(yīng)：是指當(dāng)企業(yè)能將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的，甚至更多的業(yè)務(wù)量，而且取得較好的協(xié)調(diào)和溝通。

9有一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較高，比較優(yōu)勢：是指在現(xiàn)有的企業(yè)中，總也總有一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較低。

10以被競爭對手所模仿的，核心競爭力：指的是企業(yè)擁有的難比競爭對手更強(qiáng)的，持久的某種優(yōu)勢，能力或知識體系，并據(jù)此能夠使企業(yè)推出優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得超越競爭對手的競爭優(yōu)勢的獨特能力。簡答：

1波特的價值鏈的主要內(nèi)容？ 答案：價值鏈分析是識別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法，波特加以發(fā)揮，使其成為分析和構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要思想和工具，它把組織的基本活動分為五個區(qū)域：

① 內(nèi)部后勤，包括接受，儲備，分

配輸入給產(chǎn)品或服務(wù)的活動，如原材料處理，庫存控制和運輸?shù)?。?生產(chǎn)運營，將各種輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)

品和服務(wù)，如制造，包裝，組織，測試等。

③ 外部后勤包括部分接受，收集，儲備，分箱產(chǎn)品給顧客。

④ 市場營銷和銷售，這是提供一種

使顧客意識到產(chǎn)品和服務(wù)，并且促使其購買的方法，它包括促銷廣告，銷售活動。

⑤ 服務(wù)，包括所有能提高或保持產(chǎn)

品或服務(wù)的價值活動，如安裝，維修，培訓(xùn)，備件等。2簡述戰(zhàn)略管理的過程？ 答：戰(zhàn)略管理的過程大致包括了三個關(guān)鍵要素。

① 戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境

和相對競爭地位，它包括確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略意向，分析外部環(huán)境存在的機(jī)會和威脅，評價企業(yè)內(nèi)部條件，特別是對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析。

② 戰(zhàn)略選擇—涉及對戰(zhàn)略的選擇與

評價。它主要包括三部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略及跨國戰(zhàn)略的選擇，根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定可供選擇的幾種戰(zhàn)略方案，并以一定的評價標(biāo)準(zhǔn)和資源約束條件，對戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析評價。對選定的方案進(jìn)行資源分配，確定戰(zhàn)略實施的政策和計劃，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定相應(yīng)的策略和計劃。③ 戰(zhàn)略實施—這一階段包括戰(zhàn)略的執(zhí)行和執(zhí)行過程的控制。它以采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用的前提，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并借助于實施體系和實施措施（戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正）來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的過程。3答：企業(yè)戰(zhàn)略的層次可分為：企業(yè)戰(zhàn)略的層次包括哪些？

① 網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略，就是兩個大的企業(yè)

聯(lián)盟之間競爭和合作問題。它包括兩大企業(yè)什么樣的形式進(jìn)行聯(lián)盟，在建立了聯(lián)盟后選擇什么樣的姿態(tài)等問題，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。

② 公司層戰(zhàn)略，指企業(yè)選擇什么樣的行業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域，它至少要簡明三個問題，即企業(yè)的發(fā)展方向，不同的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，關(guān)鍵資源的開發(fā)與積蓄。③ 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司層戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。其主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，重點是保證戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中或某一細(xì)分市場中的競爭地位。

④ 職能層戰(zhàn)略，是為貫徹，實施和

支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，一般可分為營銷戰(zhàn)略，人事戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略，公關(guān)戰(zhàn)略等。這四種戰(zhàn)略之間的關(guān)系是層層相通，而且自下而上，自上而下地相互影響。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)必須把四個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。4.PEST分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義？ 答: PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。（1）P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時，當(dāng)政府發(fā)布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。

（2）E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。（3）S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費品的種類及推廣方式。

（4）T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個世紀(jì)里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織，也比沒有采用先進(jìn)技術(shù)的同類組織具有更強(qiáng)的競爭力。5答確定：確KPI定的原則？KPI的一

個重要原則是SMART原則。

S切中具體的工作指標(biāo)，不能合流；代表具體（Specific），指績效考核要 M導(dǎo)標(biāo)可度量（Measuroble）指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)（Attainablie），指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

三論述

1答：企業(yè)資源和戰(zhàn)略的關(guān)系？企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中，必須對所屬資源進(jìn)行優(yōu)化配量，才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。戰(zhàn)略與資源的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）資源對戰(zhàn)略的保證作用。

戰(zhàn)略與資源相適應(yīng)的最基本的關(guān)系，是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)當(dāng)有必要的資源保證。而在現(xiàn)實中沒有資源保證的戰(zhàn)略有沒有充分認(rèn)識到其危險性的企業(yè)不在少數(shù)，究其原因有以下幾點：①②③略

2）戰(zhàn)略促進(jìn)資源的有效利用。即使

企業(yè)有充足的資源，也不是說企業(yè)就可以為所欲為。過渡濫用企業(yè)資源，會使企業(yè)喪失既得利益，也會使企業(yè)喪失應(yīng)得的更多利益的機(jī)會。因此企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略后，就可以使資源得到有效利用，發(fā)揮其最大效用，更有甚者，戰(zhàn)略可以促使企業(yè)充分挖掘并發(fā)揮各種資源的潛力，特別是在人，財，物上體現(xiàn)出來的看不見資源。3）戰(zhàn)略可以促使資源的有效儲備

（詳細(xì)略）

2組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系？ 答：組織結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)。它包含兩個方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響組織職能和部門的設(shè)計。具體表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時企業(yè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門的增減等。二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職能在企業(yè)中重要性的改變，并最終導(dǎo)致各職能部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而言，組織是一個強(qiáng)有力的工具，而且戰(zhàn)略的成功，也往往取決于其組織結(jié)構(gòu)是否與戰(zhàn)略相適應(yīng)。

2）組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略具有限制作用。在實際的企業(yè)經(jīng)營中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定；相反，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。它只要表現(xiàn)在三個方面： ① 戰(zhàn)略不能與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)相脫節(jié)

②組織結(jié)構(gòu)提供信息傳遞方式。③組織結(jié)構(gòu)影響傳達(dá)的戰(zhàn)略實施信息?？傊瑧?zhàn)略與組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。一個企業(yè)的成功就在于能制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的變化往往會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施，二者之間是一個動態(tài)匹配的過程。只有將兩者視為一個有機(jī)整體，并放在不斷地變化的環(huán)境中去考量，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。3多國本土化戰(zhàn)略？

為滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采取多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略將自己國家開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在國家重要市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。

在當(dāng)?shù)厥袌鰪?qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，且降低成本時，企業(yè)應(yīng)采取多國本土化戰(zhàn)略。但是由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本結(jié)構(gòu)高，在成本壓力大的行業(yè)中便不適應(yīng)。同時，過于本土化會使得在每一個國家的子公司過于獨立的企業(yè)最終會指揮不動自己的子公司，不能將自己的產(chǎn)品和服務(wù)向這些子公司轉(zhuǎn)移。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風(fēng)險做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠(yuǎn)意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費大年把握市場機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進(jìn)程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費盡心機(jī)。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機(jī)成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價還價能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標(biāo)與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應(yīng)商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機(jī)會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進(jìn)入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。