第一篇：dell公司簡(jiǎn)介

戴爾公司簡(jiǎn)介

1984年，邁克爾*戴爾先生創(chuàng)立了戴爾公司。公司的創(chuàng)立基于一個(gè)前所未有的理念――直接向客戶(hù)銷(xiāo)售電腦，用最高效的計(jì)算解決方案滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。多年以來(lái)，戴爾一直致力于傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，提供客戶(hù)所信賴(lài)和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。

戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業(yè)首選的IT 整體解決方案及服務(wù)供應(yīng)商。每天，戴爾向180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的用戶(hù)提供12萬(wàn)臺(tái)以上的產(chǎn)品，相當(dāng)于每秒出貨量1臺(tái)以上。Dell.com創(chuàng)建于1996年，是全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站之一，目前可以支持的語(yǔ)言已經(jīng)達(dá)到了34種。戴爾每年與客戶(hù)進(jìn)行近20億次網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)，全球超過(guò)350萬(wàn)的用戶(hù)通過(guò)社會(huì)媒體以及在線服務(wù)商與戴爾進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)社區(qū)包括Dell.com，以及戴爾在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut(巴西)和其它社交網(wǎng)站上的專(zhuān)區(qū)。2007年，戴爾推出了思想風(fēng)暴（IdeaStorm(tm)）網(wǎng)站，人們分享創(chuàng)意，并評(píng)選出他們喜歡的創(chuàng)意。迄今為止，戴爾已經(jīng)采納了其中400多個(gè)創(chuàng)意。

作為全球領(lǐng)先的系統(tǒng)與服務(wù)提供商，戴爾為包括大型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、教育組織、中小企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者在內(nèi)的廣大客戶(hù)提供服務(wù)。

·戴爾在全球90個(gè)國(guó)家擁有逾43,000名服務(wù)相關(guān)人員，60個(gè)技術(shù)支持中心和7個(gè)全球指揮中心，致力于幫助客戶(hù)運(yùn)用IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。

·戴爾提供包括現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)專(zhuān)家、實(shí)時(shí)響應(yīng)和熱線電話(huà)支持等在內(nèi)的多種服務(wù)方式，戴爾的服務(wù)滿(mǎn)意度被企業(yè)級(jí)IT用戶(hù)評(píng)選為業(yè)界第一。

·戴爾是全球最大的醫(yī)療IT服務(wù)供應(yīng)商，為美國(guó)60%的醫(yī)院提供技術(shù)支持，服務(wù)惠及9,000萬(wàn)名醫(yī)生、護(hù)士、工作人員和病人。

·戴爾是全球最大的大型企業(yè)和美國(guó)公共機(jī)構(gòu)PC供應(yīng)商。95%的“全球財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”企業(yè)都與戴爾建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

·戴爾是美國(guó)最大的中小企業(yè)電腦提供商，為全球超過(guò)千萬(wàn)的中小企業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)?？蛻?hù)信任戴爾所提供的IT服務(wù)。

·戴爾是全球最大的iSCSI存儲(chǔ)解決方案提供商，美國(guó)最大的x86服務(wù)器提供商。

·戴爾已經(jīng)擁有超過(guò)75,000注冊(cè)和認(rèn)證的合作伙伴。2011財(cái)年，戴爾收購(gòu)了佩羅系統(tǒng)（Perot System）、Ocarina Networks、Exanet和Boomi等公司，2012財(cái)年伊始，戴爾又收購(gòu)了業(yè)內(nèi)唯一在SAN中提供整合高級(jí)智能分層功能與高級(jí)虛擬化功能的廠商康貝存儲(chǔ)技術(shù)公司（Compellent），在教育、醫(yī)療和存儲(chǔ)、云計(jì)算、虛擬化方面為用戶(hù)提供更完善的服務(wù)。

自1998年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，戴爾已在全國(guó)擁有約8,000名團(tuán)隊(duì)成員，公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大： ·在廈門(mén)，擁有2個(gè)生產(chǎn)工廠、1個(gè)全球指揮中心以及戴爾服務(wù)業(yè)務(wù)在中國(guó)的地區(qū)總部

·在上海，擁有1個(gè)全球采購(gòu)中心

·在大連，擁有1個(gè)國(guó)際服務(wù)中心

·在成都，在建1個(gè)全球運(yùn)營(yíng)中心

·全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)6000家，覆蓋城市超過(guò)350座

戴爾公司每年在中國(guó)的采購(gòu)額達(dá)250億美元，是中國(guó)最大的出口商之一?；诒本┐髮W(xué)針對(duì)戴爾對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)所進(jìn)行的研究和報(bào)告，戴爾在中國(guó)的直接和間接業(yè)務(wù)為中國(guó)創(chuàng)造超過(guò)500億美元的GDP，提供近200萬(wàn)個(gè)工作機(jī)會(huì)。在未來(lái)10年，戴爾在中國(guó)的總投入將逾1,000億美元。

作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，戴爾積極推動(dòng)公益事業(yè)。2010年，戴爾中國(guó)員工累計(jì)貢獻(xiàn)了超過(guò)18,000個(gè)小時(shí)的志愿服務(wù)，并向中國(guó)慈善和信息化事業(yè)捐贈(zèng)超過(guò)1,500萬(wàn)人民幣。主要公益項(xiàng)目包括戴爾“全球青少年互聯(lián)創(chuàng)未來(lái)”，該項(xiàng)目幫助提高中國(guó)落后地區(qū)青少年的計(jì)算機(jī)技術(shù)教育，通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)使老師們更好地教學(xué)，孩子們更有效地學(xué)習(xí)，促進(jìn)數(shù)字技術(shù)在教育領(lǐng)域的應(yīng)用。戴爾還為中華健康快車(chē)基金會(huì)捐贈(zèng)，支持健康快車(chē)眼科醫(yī)院為落后山區(qū)人民提供免費(fèi)眼科醫(yī)療服務(wù)等。

戴爾中國(guó)所獲獎(jiǎng)項(xiàng)

2011

-獲由聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織（UNIDO）和國(guó)際節(jié)能環(huán)保協(xié)會(huì)（IEEPA）共同主辦的第四屆環(huán)保大會(huì)頒發(fā)的“國(guó)際碳金獎(jiǎng)”

-獲得由商務(wù)部、中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)、中華健康快車(chē)基金會(huì)共同頒發(fā)的“光明公益獎(jiǎng)”-獲得“2010-2011年度廈門(mén)最佳雇主”殊榮

-在由國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)發(fā)起的“2011中國(guó)最佳雇主榜單”評(píng)選中，戴爾榮膺“2011中國(guó)最佳雇主”

-戴爾廈門(mén)技術(shù)支持中心獲得由中國(guó)信息協(xié)會(huì)和中國(guó)服務(wù)貿(mào)易協(xié)會(huì)共同授予的“2011中國(guó)最佳客戶(hù)服務(wù)中心”稱(chēng)號(hào)

-在中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究院顧客滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)中心與清華大學(xué)中國(guó)企業(yè)研究中心聯(lián)合開(kāi)展的“中國(guó)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查”中，戴爾筆記本電腦和臺(tái)式計(jì)算機(jī)產(chǎn)品近日榮登行業(yè)顧客滿(mǎn)意度評(píng)選榜首。

第二篇：dell發(fā)展現(xiàn)狀

戴爾的中國(guó)危機(jī):發(fā)展模式暴露問(wèn)題 發(fā)展策略需內(nèi)外兼修

戴爾公司自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，雖已取得了不俗的成績(jī)，但由于其原有經(jīng)營(yíng)模式的桎梏，其發(fā)展在中國(guó)并不盡如人意。本文針對(duì)戴爾（中國(guó)）的現(xiàn)狀，以及暴露出的問(wèn)題，提出了改善戴爾（中國(guó)）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的建議，希望能對(duì)戴爾有借鑒意義。

一、戴爾公司的發(fā)展歷程

總部設(shè)在美國(guó)德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)的計(jì)算機(jī)公司。自1984年成立以來(lái)，在短短的25年里，它帶給世界太多的驚喜和感嘆。按照客戶(hù)的需求來(lái)制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨。這就是戴爾的核心經(jīng)營(yíng)理念。戴爾通過(guò)了解客戶(hù)需求的最新變化來(lái)調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使自己的產(chǎn)品總能滿(mǎn)足客戶(hù)的最新需求。這種積極的、迅速的產(chǎn)品調(diào)整，讓戴爾獲得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的差異化優(yōu)勢(shì)。

正是這種經(jīng)營(yíng)理念使戴爾在1993年即成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一。1994年戴爾推出004km.cn網(wǎng)站，2000年每天的網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到5000萬(wàn)美元。2001年戴爾成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商。截止2008年，戴爾公司在全球擁有大約78900名員工，全球市場(chǎng)占有率13.7%，在收入規(guī)模上位居世界第一，出貨量位居世界第二，年收入超過(guò)611億美元，在世界財(cái)富500強(qiáng)中位列第34位。

自1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，戴爾已成為中國(guó)第二大商用PC供應(yīng)商。2008年，戴爾成為中國(guó)IT產(chǎn)品的最大采購(gòu)商，采購(gòu)總額達(dá)230億美元，年增長(zhǎng)率達(dá)到28%。中國(guó)已是戴爾全球第二大業(yè)務(wù)區(qū)域，也是最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)區(qū)域。戴爾已在廈門(mén)建立兩個(gè)生產(chǎn)中心，在大連建立了覆蓋亞太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中國(guó)員工超過(guò)6000名。

二、戴爾(中國(guó))面臨的挑戰(zhàn)

毋庸置疑，中國(guó)是一個(gè)具有巨大潛力的市場(chǎng)。任何一個(gè)具有全球視野和戰(zhàn)略的公司，都不可能忽視這一市場(chǎng)的存在?？梢哉f(shuō)在21世紀(jì)，只有那些牢牢掌握中國(guó)市場(chǎng)的公司才能稱(chēng)之為成功的公司，中國(guó)市場(chǎng)的得失甚至決定了某些公司的生死存亡。

IT市場(chǎng)在中國(guó)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，但在全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢(shì)的帶動(dòng)下，其發(fā)展也異常迅速，短短數(shù)年就成為全球需求最旺盛的市場(chǎng)之一。在這樣的背景下，戴爾公司在1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但其發(fā)展也可謂一波三折，并不是一帆風(fēng)順。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式和管理理念在中國(guó)的“水土不服”造成的。

(一)戴爾(中國(guó))的現(xiàn)狀

由于在中國(guó)遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾(中國(guó))出現(xiàn)了很多在美國(guó)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題：

1、直銷(xiāo)模式難以全面施展

由于中國(guó)在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費(fèi)觀念上的差異，以及長(zhǎng)久以來(lái)分銷(xiāo)模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴(lài)以成功的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式不能在中國(guó)全面施展。

而且由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國(guó)并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)落后，這也使得戴爾的直銷(xiāo)模式難以在全國(guó)大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷(xiāo)商之間的利益沖突，戴爾的直接銷(xiāo)售模式要想在中國(guó)取得美國(guó)式的成功還有待時(shí)日。

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速模仿

像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國(guó)市場(chǎng)浸潤(rùn)多年，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)戴爾。他們不但積累了深厚的開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著廣大的分銷(xiāo)渠道資源。這些分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國(guó)的每一個(gè)角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷(xiāo)商緊密的結(jié)合成了一個(gè)利益共同體。

在戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，原有的制造商立刻就意識(shí)到直銷(xiāo)模式正好彌補(bǔ)了以往分銷(xiāo)模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷(xiāo)模式下的市場(chǎng)空白點(diǎn)。分銷(xiāo)與直銷(xiāo)模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整的覆蓋中國(guó)市場(chǎng)，這無(wú)異于如虎添翼。

這些戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有足夠的實(shí)力和能力去開(kāi)展自己的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，在吸收消化戴爾直銷(xiāo)模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會(huì)貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷(xiāo)模式之后，使它和分銷(xiāo)模式共同運(yùn)營(yíng)，并已取得了不俗的業(yè)績(jī)。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對(duì)分銷(xiāo)模式的競(jìng)爭(zhēng)壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷(xiāo)模式的挑戰(zhàn)，其在中國(guó)的發(fā)展前景不容樂(lè)觀。

3、客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降

由于中國(guó)配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營(yíng)觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國(guó)難以百分之百的實(shí)現(xiàn)。例如，在美國(guó)戴爾能夠做到在客戶(hù)下達(dá)訂單后的1～2內(nèi)將貨物交付到客戶(hù)手中，而在中國(guó)這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無(wú)法對(duì)售后服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行完全的掌控，日益低下的售后服務(wù)水平使客戶(hù)多生怨言。

這些問(wèn)題一方面是中國(guó)物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時(shí)也失去了對(duì)這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過(guò)來(lái)?yè)p害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

4、人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大

戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)獲取高利潤(rùn)的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來(lái)越多的質(zhì)疑。

戴爾是一個(gè)非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長(zhǎng)率來(lái)滿(mǎn)足投資者那無(wú)法填滿(mǎn)的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)，高高在上的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對(duì)公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。

在過(guò)去的10年，戴爾(中國(guó))總共任用了六位總裁，沒(méi)有哪一位總裁在任上做滿(mǎn)兩年。這也從另一個(gè)層面反映出戴爾的直接營(yíng)銷(xiāo)模式在某些方面的不足，過(guò)于重視銷(xiāo)售和利潤(rùn)的單項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利?？量痰臉I(yè)績(jī)考量沒(méi)有體現(xiàn)出公司對(duì)員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來(lái)越高的業(yè)績(jī)目標(biāo)面前，沒(méi)有人會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去。

(二)戴爾的發(fā)展模式暴露出的問(wèn)題

1、直銷(xiāo)模式本身固有的缺陷

直銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)比較顯而易見(jiàn)，但是任何事物都是兩面的，直銷(xiāo)模式本身也有著無(wú)法避免的缺陷：首先，直銷(xiāo)模式所節(jié)約下來(lái)的成本實(shí)質(zhì)上是分銷(xiāo)模式中渠道商的利潤(rùn)，這勢(shì)必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場(chǎng)上還是分銷(xiāo)為主導(dǎo)的情況下，這一舉動(dòng)無(wú)疑得罪了中間渠道商。尤其在中國(guó)各種市場(chǎng)機(jī)制還不健全的情況下，直銷(xiāo)還不可能完全取代分銷(xiāo)，譬如中國(guó)廣大的縣級(jí)區(qū)域及農(nóng)村市場(chǎng)，戴爾的直銷(xiāo)模式是不可能奏效的;其次，直銷(xiāo)的效率取決于完善的信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設(shè)施。而國(guó)內(nèi)這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)尚不完備，由此所造成的比如發(fā)貨延時(shí)、物流運(yùn)輸時(shí)間增加等不易察覺(jué)的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷(xiāo)模式所帶來(lái)的成本節(jié)約，使得直銷(xiāo)的成本優(yōu)勢(shì)不夠明顯。

2、銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的成本壓力

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，但由于中國(guó)市場(chǎng)各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分的體現(xiàn)。在采取傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來(lái)很大的壓力，再加上對(duì)渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、市場(chǎng)趨于飽和及競(jìng)爭(zhēng)的加劇

隨著IT產(chǎn)品價(jià)格的大幅下降，IT產(chǎn)品尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)逐漸趨于飽和，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。這種情況下新市場(chǎng)的開(kāi)拓和深度挖掘就顯得尤為重要，而在國(guó)內(nèi)主要是分銷(xiāo)商扮演這一重要角色。但是對(duì)于戴爾而言，前期直銷(xiāo)模式直接損害了分銷(xiāo)商的利益，分銷(xiāo)商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷(xiāo)商不大情愿代理戴爾的產(chǎn)品，這在一定程度上使得戴爾的產(chǎn)品很難進(jìn)入市場(chǎng)。

4、急劇的擴(kuò)張所帶來(lái)的內(nèi)部管理的漏洞

快速的擴(kuò)張必然使得公司的內(nèi)部管理制度不夠完善，無(wú)法跟上市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。如戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶(hù)投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內(nèi)部員工流失率很高等，這些問(wèn)題雖然只是一種潛移默化的影響，對(duì)公司的業(yè)績(jī)不會(huì)立刻產(chǎn)生作用，但是長(zhǎng)期的忽視就會(huì)引起客戶(hù)的不滿(mǎn)，進(jìn)而影響到客戶(hù)的忠誠(chéng)度，最終影響到公司的業(yè)績(jī)。

5、研發(fā)投入不足，逐漸失去技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷(xiāo)售收入的1%，遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5%～6%的平均水平。2006 年，戴爾研發(fā)投入總計(jì)為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實(shí)質(zhì)上更像一個(gè)銷(xiāo)售型的公司，通過(guò)創(chuàng)新銷(xiāo)售模式和銷(xiāo)售管理來(lái)獲取利潤(rùn)。這種模式在市場(chǎng)尚不飽和，競(jìng)爭(zhēng)目的主要是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的情況下比較有效。但是隨著市場(chǎng)的飽和，競(jìng)爭(zhēng)的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

三、戴爾(中國(guó))的發(fā)展戰(zhàn)略

面對(duì)21世紀(jì)的全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，像戴爾這樣的跨國(guó)企業(yè)必須具有全球化的戰(zhàn)略視野和經(jīng)營(yíng)理念，必須適時(shí)的根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)模式。任何一套成功的經(jīng)營(yíng)模式都不是萬(wàn)能的，不可能放之四海而皆準(zhǔn)，它的成功必定需要特定的市場(chǎng)和人文環(huán)境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市場(chǎng)，原有的市場(chǎng)環(huán)境也并非一成不變。這就需要戴爾根據(jù)不同的市場(chǎng)條件將原有的經(jīng)營(yíng)模式作出必要的調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的改變。

戴爾(中國(guó))目前所表現(xiàn)出來(lái)的一些問(wèn)題，對(duì)于戴爾遍布全球的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)具有普遍性和典型性的意義?，F(xiàn)針對(duì)戴爾(中國(guó))提出些許戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾(中國(guó))的現(xiàn)狀，并對(duì)戴爾在全球的戰(zhàn)略調(diào)整起到一定的借鑒作用。

(一)外部策略

1、進(jìn)行戰(zhàn)略性公益投資

通過(guò)在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)無(wú)償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無(wú)償進(jìn)行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等一系列綜合的公益性投資，營(yíng)造出有利于自己的市場(chǎng)環(huán)境，培育與地方政府和特定機(jī)構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越是完善，電子商務(wù)越是普及，戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會(huì)形象，通過(guò)協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長(zhǎng)，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認(rèn)可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來(lái)都有可能成為戴爾的實(shí)際用戶(hù)。公益性投資與其說(shuō)是在幫助當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，不如說(shuō)是戴爾在放長(zhǎng)線釣大魚(yú)，比起那些竭澤而漁的銷(xiāo)售方式來(lái)，其戰(zhàn)略眼光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，所獲收益也會(huì)更大。

2、協(xié)助建設(shè)信用體系

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中信用體系的缺乏，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來(lái)，中國(guó)政府已意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，并開(kāi)始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。

美國(guó)是全世界信用體系最為健全、發(fā)達(dá)的國(guó)家之一，其信用系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)都有十分豐富的經(jīng)驗(yàn)可借鑒。目前中國(guó)的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗(yàn)階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務(wù)在中國(guó)的順利開(kāi)展。

戴爾完全可以協(xié)助中國(guó)政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，必要的時(shí)候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來(lái)掌握中國(guó)信用體系運(yùn)行的主動(dòng)權(quán)。這種特殊的地位將對(duì)戴爾今后業(yè)務(wù)的運(yùn)行提供極大的便利。

3、擴(kuò)大在線支付的渠道

戴爾目前在中國(guó)運(yùn)行直銷(xiāo)體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時(shí)回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營(yíng)成本。

中國(guó)的信用卡使用沒(méi)有發(fā)達(dá)國(guó)家那樣普及，信用卡體系的健全，估計(jì)還有很長(zhǎng)的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強(qiáng)與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展;另一方面，要運(yùn)用其他的在線支付系統(tǒng)來(lái)作為自己收款渠道的有效補(bǔ)充。

目前在中國(guó)，一些電子商務(wù)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站也在努力構(gòu)建自己的在線支付系統(tǒng)，其中一些已經(jīng)做到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并享有一定的市場(chǎng)知名度。比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財(cái)付通等，都擁有極其龐大和忠實(shí)的用戶(hù)群體，而且經(jīng)過(guò)這些網(wǎng)站的多年精心運(yùn)營(yíng)，其系統(tǒng)已非常穩(wěn)定、可靠。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國(guó)擴(kuò)展業(yè)務(wù)必須要考慮的合作伙伴。

4、加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的管理

為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理。這樣雖達(dá)到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務(wù)往往難以達(dá)到戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，最終損害了戴爾市場(chǎng)信譽(yù)。這樣的無(wú)形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問(wèn)題，戴爾應(yīng)該花費(fèi)更多的盡力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營(yíng)理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長(zhǎng)。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對(duì)于在有效管理范圍之內(nèi)的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導(dǎo)，以使其能滿(mǎn)足戴爾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求;另一方面，可考慮運(yùn)用參股或直接收購(gòu)的方式，將其納入到自己的管理體系之內(nèi)，這樣反而會(huì)比全部外包節(jié)省更多的成本。(二)內(nèi)部策略

1、開(kāi)展雙模式經(jīng)營(yíng)

戴爾應(yīng)該根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)鞏固自己的直銷(xiāo)霸主地位，同時(shí)也要

兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達(dá)地區(qū)的市場(chǎng)推廣;另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷(xiāo)售策略，要認(rèn)識(shí)到中國(guó)個(gè)人IT消費(fèi)市場(chǎng)的巨大潛力。

中國(guó)市場(chǎng)不適合單一的直銷(xiāo)體系，還有廣大的市場(chǎng)空間直銷(xiāo)體系暫時(shí)還難以觸及。再加上根深蒂固的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實(shí)力，在中國(guó)迅速的建立起自己的分銷(xiāo)體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人IT消費(fèi)市場(chǎng)的全面覆蓋。

兩條腿走路要?jiǎng)龠^(guò)單腿跳，何況在中國(guó)這樣一個(gè)極為特殊，又極具潛力的市場(chǎng)中，任何一塊市場(chǎng)都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)，這是戴爾絕對(duì)不愿意看到的。雙體系運(yùn)行對(duì)戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個(gè)體系高效運(yùn)作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這些都需要假以時(shí)日慢慢摸索經(jīng)驗(yàn)。但是戴爾絕對(duì)有能力去面對(duì)這樣一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。

2、積極使用資本運(yùn)作手段

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒(méi)有效率的。只有適當(dāng)?shù)睦觅Y本的手段，運(yùn)用收購(gòu)、兼并、合資、合作等方式來(lái)達(dá)到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實(shí)力，但相對(duì)于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運(yùn)作仍顯得十分謹(jǐn)慎。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識(shí)到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

以分銷(xiāo)渠道的建設(shè)為例，如果戴爾自己逐個(gè)建設(shè)，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其經(jīng)營(yíng)還不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。但是如果能通過(guò)收購(gòu)現(xiàn)有的分銷(xiāo)商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷(xiāo)渠道，同時(shí)更能獲得其豐富的分銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，和廣泛的客戶(hù)資源，而這些往往是花錢(qián)也難以獲得的寶貴資源。

通過(guò)資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時(shí)還能獲得現(xiàn)成的市場(chǎng)份額，只要運(yùn)用得當(dāng)無(wú)異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運(yùn)用資本運(yùn)作的手段。

3、加大金融支持力度

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，在中國(guó)不同的地方消費(fèi)者的支付能力往往有很大的差異。對(duì)于廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們對(duì)高端IT產(chǎn)品也有強(qiáng)烈的購(gòu)買(mǎi)需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場(chǎng)，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)也是需要深入研究的課題。

適當(dāng)?shù)睦媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們的購(gòu)買(mǎi)需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的?？梢赃\(yùn)用的手段包括：1)分期付款;2)融資租賃;3)貸款擔(dān)保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費(fèi)者提前實(shí)現(xiàn)他們消費(fèi)愿望的同時(shí)，也擴(kuò)大了戴爾自身的銷(xiāo)售，更能獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

4、提高技術(shù)附加值

戴爾應(yīng)該逐步摒棄過(guò)去那種通過(guò)追求銷(xiāo)售量的大幅增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤(rùn)率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿(mǎn)足市場(chǎng)不斷變化的需求預(yù)期。

要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng)新而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此只能單純的通過(guò)低成本來(lái)追求銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)，以實(shí)現(xiàn)其利潤(rùn)目標(biāo)。

戴爾需要構(gòu)建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時(shí)，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購(gòu)等手段，來(lái)降低其研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

持續(xù)創(chuàng)新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追，通過(guò)低成本和創(chuàng)新能力來(lái)保持其持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Dell直銷(xiāo)中國(guó)化

一、戴爾在中國(guó)

戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應(yīng)商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長(zhǎng)，在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運(yùn)用了直接商業(yè)模式（Direct Business Model，簡(jiǎn)稱(chēng)直銷(xiāo)模式）。

1994年戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1998 年 9 月，戴爾在中國(guó)宣布直銷(xiāo)。戴爾公司在宣布直銷(xiāo)時(shí)，曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功，但直銷(xiāo)仍成為戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過(guò)直銷(xiāo)模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷(xiāo)售。按單生產(chǎn)、“零庫(kù)存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大約為8．4%左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)試驗(yàn)絕非順風(fēng)順?biāo)?，遭遇到很多的困難。如中國(guó)人習(xí)慣于眼見(jiàn)為實(shí)和一手交錢(qián)一手交貨的傳統(tǒng)消費(fèi)方式，對(duì)電話(huà)或網(wǎng)上訂購(gòu)、先行付款的直銷(xiāo)方式難以很快認(rèn)同；中國(guó)包括運(yùn)輸與通訊在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施落后，金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度低，制約了物流和電子商務(wù)等的發(fā)展；戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)的一二三級(jí)城市取得了一定成功，在四五六級(jí)市場(chǎng)的配送卻是一個(gè)難題，而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類(lèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；戴爾在中國(guó)銷(xiāo)量的近90%來(lái)自于大型商業(yè)客戶(hù)，中小企業(yè)客戶(hù)以及眾多的的個(gè)體消費(fèi)者一直是戴爾的銷(xiāo)售瓶頸。

世紀(jì)之初，國(guó)內(nèi)連篇累牘地介紹這種銷(xiāo)售方式的優(yōu)勢(shì)所在，并為其在中國(guó)推廣獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。但是，自2005年以來(lái)，戴爾遭遇一系列困難，對(duì)其直銷(xiāo)的批評(píng)和詬病也鋪天蓋地而來(lái)。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預(yù)示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營(yíng)銷(xiāo)方式。

二、問(wèn)題的實(shí)質(zhì)

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴(lài)以成功的直銷(xiāo)模式，但問(wèn)題的實(shí)質(zhì)卻遠(yuǎn)沒(méi)有這樣簡(jiǎn)單。

首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，成本控制對(duì)公司至關(guān)重要，但戴爾的過(guò)度壓縮成本，直接導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，與消費(fèi)者的關(guān)系疏遠(yuǎn)，對(duì)戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱(chēng)“與客戶(hù)結(jié)盟”，但戴爾實(shí)際上只注重銷(xiāo)售，售后服務(wù)滯后。

在戴爾公司內(nèi)部，實(shí)質(zhì)上推行“利潤(rùn)至上”，完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，公司短期行為比較多。業(yè)績(jī)好就留下，業(yè)績(jī)不好走人。戴爾不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國(guó)的戴爾員工，甚至認(rèn)為戴爾沒(méi)有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報(bào)業(yè)績(jī)的情況更證實(shí)了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營(yíng)銷(xiāo)模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。依靠“直銷(xiāo)”這種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏，戴爾沉浸于過(guò)去的成就，一味復(fù)制其在美國(guó)大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場(chǎng)的復(fù)雜性與本土化。在部分市場(chǎng)遭遇直銷(xiāo)水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅(jiān)守 “直銷(xiāo)”，未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。

最后，中國(guó)市場(chǎng)的特殊性使戴爾面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜和困難。面對(duì)復(fù)雜多變的中國(guó)市場(chǎng)，戴爾統(tǒng)一化的直銷(xiāo)模式受到了較大的限制，其運(yùn)作效率遠(yuǎn)不如在美國(guó)。如在美國(guó)，戴爾依靠的是低成本和低價(jià)格，但在中國(guó)，戴爾產(chǎn)品的定價(jià)雖低于國(guó)外知名品牌，卻高于國(guó)內(nèi)品牌。喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國(guó)內(nèi)品牌，從其手中搶奪中國(guó)市場(chǎng)的份額，無(wú)疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問(wèn)題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶(hù)，先從戴爾以折扣價(jià)

格進(jìn)貨，再分批賣(mài)給消費(fèi)者，獲取其中的價(jià)差，所售價(jià)格甚至低于零售價(jià)，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商能夠彌補(bǔ)戴爾直銷(xiāo)的一些不足。這樣，標(biāo)榜堅(jiān)持直銷(xiāo)的戴爾實(shí)際上一直在中國(guó)容忍分銷(xiāo)的存在。

三、建議與對(duì)策

面對(duì)當(dāng)前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷(xiāo)方式，而急需營(yíng)銷(xiāo)手段的創(chuàng)新，這種論斷沒(méi)有錯(cuò)。但有些人進(jìn)而提出，戴爾應(yīng)該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷(xiāo)模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對(duì)戴爾目前的狀況提出個(gè)人的幾點(diǎn)建議：

首先，戴爾需要轉(zhuǎn)變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶(hù)的需求為導(dǎo)向，重新打造與客戶(hù)及其員工的關(guān)系，而不能完全以利益為驅(qū)動(dòng)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其企業(yè)文化，杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，商業(yè)化運(yùn)營(yíng)成功而文化匱乏的戴爾亟待加強(qiáng)此方面工作。

其次，直銷(xiāo)模式需要“堅(jiān)持”。直銷(xiāo)是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷(xiāo)，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，就是按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則在競(jìng)爭(zhēng)，以己之短，攻敵之長(zhǎng)。正如一位分析師所說(shuō)的，戴爾的直銷(xiāo)模式是與生俱來(lái)的，對(duì)此所能做的只是努力改進(jìn)它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應(yīng)放棄直銷(xiāo)模式，直銷(xiāo)模式在過(guò)去也并非不成功。只不過(guò)是在目前的市場(chǎng)狀況下，戴爾除了直銷(xiāo)模式以外還需要其他方面的東西來(lái)補(bǔ)充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國(guó)市場(chǎng)的“灰色渠道”對(duì)戴爾的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)很大，但同時(shí)其對(duì)戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國(guó)市場(chǎng)的特定產(chǎn)物，它在很大程度上彌補(bǔ)了戴爾銷(xiāo)售的不足，所以，應(yīng)采取謹(jǐn)慎措施，盡可能地使這些渠道正規(guī)化，成為戴爾的有力補(bǔ)充。

最后，跨國(guó)公司的本土化才是最終出路。在跨國(guó)企業(yè)的全球擴(kuò)張過(guò)程中,大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國(guó)獲得的成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制或移植到海外市場(chǎng)。戴爾就試圖在中國(guó)復(fù)制它在美國(guó)所采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，而其本土化進(jìn)程的順利與否，實(shí)質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。

戴爾直銷(xiāo)失靈

? 戴爾最近的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，可以說(shuō)該公司已不僅僅需要解決某個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，而是它的傳統(tǒng)戰(zhàn)略已經(jīng)不靈驗(yàn)，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了問(wèn)題？原因顯然是多方面的，比如戴爾過(guò)于復(fù)雜的生產(chǎn)線和價(jià)格體系、沒(méi)有特點(diǎn)的筆記本產(chǎn)品線；與此同時(shí)，美國(guó)企業(yè)客戶(hù)對(duì)其產(chǎn)品的需求也在減緩，而這些客戶(hù)占據(jù)了戴爾銷(xiāo)售的絕大部分。除了以上幾個(gè)方面，我想在此提一個(gè)理論，即造成戴爾銷(xiāo)售不佳最根本的經(jīng)濟(jì)因素。這一理論可能普遍適用于任何像戴爾一樣采用直銷(xiāo)模式的廠商。

戴爾在歷史上取得的巨大成功應(yīng)歸功于它的直銷(xiāo)模式。由于取消了中間環(huán)節(jié)，它曾經(jīng)在多方面受益，比如無(wú)需填補(bǔ)傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道，因此不會(huì)造成大量的庫(kù)存積壓。在PC價(jià)格急劇下降的情況下，這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。戴爾還可以在拿到客戶(hù)訂單以后配置機(jī)器，這意味著它能采用相當(dāng)精益的生產(chǎn)體系。的確，由于戴爾在為各個(gè)零件付款之前已經(jīng)預(yù)先拿到客戶(hù)的款項(xiàng)，該公司實(shí)際上受益于這樣一種負(fù)向資本運(yùn)營(yíng)—生產(chǎn)本身變成了利潤(rùn)的來(lái)源。另外，戴爾還可以直接而迅速地得到客戶(hù)的需求信息，從而可以持續(xù)地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化。

因此在PC的生產(chǎn)和發(fā)行方面，戴爾的直銷(xiāo)模式帶來(lái)了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。過(guò)去這一優(yōu)勢(shì)曾讓戴爾可以用令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賠錢(qián)的超低價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，從而為其帶來(lái)了巨大的收益。

但是，PC產(chǎn)業(yè)同時(shí)有著不可忽略的另一方面：產(chǎn)品支持。在這方面，直銷(xiāo)模式并無(wú)優(yōu)勢(shì)。如果你把PC直接銷(xiāo)售給客戶(hù)，就必須承擔(dān)從售前的信息咨詢(xún)、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務(wù)等所有相關(guān)的支持費(fèi)用。你不能指望中間商、零售商或其他發(fā)行伙伴分擔(dān)這些成本—因?yàn)楦緵](méi)有任何人可以與你分擔(dān)。

換言之，盡管直銷(xiāo)模式在生產(chǎn)方面帶來(lái)了成本優(yōu)勢(shì)，但在產(chǎn)品支持方面反而帶來(lái)了成本劣勢(shì)。

從這一點(diǎn)來(lái)看，如果成本主要集中于生產(chǎn)，你就是金子；反之，如果成本的天平向產(chǎn)品支持傾斜，你就有麻煩了。

我認(rèn)為這就是PC業(yè)的現(xiàn)狀。PC價(jià)格急劇下降的原因是其零件變得越來(lái)越便宜，生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化程度也在不斷提高，但與此同時(shí)，PC的支持費(fèi)用并沒(méi)有隨之降低。不錯(cuò)，你可以在產(chǎn)品支持方面利用規(guī)模效應(yīng)，也可以對(duì)產(chǎn)品支持的某些環(huán)節(jié)實(shí)施自動(dòng)化策略，但產(chǎn)品支持所涉及的勞動(dòng)力成本卻無(wú)法降低：客戶(hù)遇到問(wèn)題必須找人咨詢(xún)。戴爾最近在客戶(hù)支持方面顯得力不從心，因此目前就算它為了保持其在PC業(yè)的市場(chǎng)份額而持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品降價(jià)，但它在產(chǎn)品支持上卻不得不加大投資。正如戴爾在上季度的財(cái)務(wù)報(bào)告中所指出的：“我們最近增加雇員人數(shù)不僅是要適應(yīng)公司全球業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，更是要改善我們的客戶(hù)體驗(yàn)。”這是一個(gè)很困難的處境，我想我們可以從戴爾最近的財(cái)務(wù)報(bào)告中看出這種困境。

因此，直銷(xiāo)模式應(yīng)該是存在缺陷的，特別是當(dāng)這種模式應(yīng)用于像PC這樣的日用產(chǎn)品時(shí)：如果客戶(hù)支持費(fèi)用在產(chǎn)品總成本中只占很小的部分，你在產(chǎn)品支持方面的成本劣勢(shì)就不容易被察覺(jué)；而一旦產(chǎn)品總價(jià)下降，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)成本的不斷降低，產(chǎn)品支持的成本問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)。這種情況發(fā)展下去將導(dǎo)致原先成本優(yōu)勢(shì)的消失。戴爾產(chǎn)品目前的成本優(yōu)勢(shì)雖然還未完全消失，但其前景卻不容樂(lè)觀。

戴爾直銷(xiāo)模式中國(guó)失靈

星島環(huán)球網(wǎng) 004km.cn

在戴爾看來(lái)，直銷(xiāo)是個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的模式，況且中國(guó)的廣闊市場(chǎng)也為戴爾演繹其直銷(xiāo)模式提供了一個(gè)巨大的舞臺(tái)。但在中國(guó)，戴爾卻在不斷地對(duì)其模式進(jìn)行異化——不但進(jìn)入分銷(xiāo)市場(chǎng)，通過(guò)代理商分銷(xiāo)其產(chǎn)品，而且在服務(wù)方面更是為消費(fèi)者所詬病。

最引人關(guān)注的是，七年里，戴爾中國(guó)區(qū)換了六任總裁，來(lái)了又走了，盡管戴爾商業(yè)模式的本質(zhì)在中國(guó)沒(méi)有改變，但其步伐卻越來(lái)越零亂。

今年6月，繼一名上海用戶(hù)起訴戴爾商業(yè)欺詐之后，北京、上海、深圳、重慶、廣西、河北、山東、福建等地的十九名戴爾用戶(hù)在戴爾注冊(cè)地廈門(mén)集體起訴戴爾商業(yè)欺詐。全國(guó)各地更有約五百名網(wǎng)友具實(shí)名反映，自己的戴爾電腦在不知情的情況下被換了芯。而戴爾公司曾就“換芯門(mén)”事件進(jìn)行說(shuō)明，表示工作疏忽，但強(qiáng)調(diào)酷睿T2300處理器和酷睿T2300E處理器的筆記本對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)無(wú)本質(zhì)區(qū)別，因此戴爾不會(huì)考慮對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)償，但會(huì)在相關(guān)資料中進(jìn)行更改。此后，戴爾又表示，消費(fèi)者可以選擇退貨。但這一遲來(lái)的表態(tài)并未獲得部分消費(fèi)者的諒解。

“換芯”的另一重意味是，戴爾在中國(guó)凸現(xiàn)了直銷(xiāo)模式的水土不服。一個(gè)細(xì)節(jié)是，引起投訴的戴爾產(chǎn)品，基本上都是消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品。而業(yè)界普遍的說(shuō)法是，戴爾直銷(xiāo)更適合商用產(chǎn)品，面

對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)，它的直銷(xiāo)難以游刃有余。因?yàn)?，中?guó)人更習(xí)慣于貨比三家，現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)。

相關(guān)評(píng)論指出，戴爾近來(lái)已連續(xù)發(fā)生多起類(lèi)似售后事件，這危及著它的商業(yè)信任，而它又無(wú)疑是戴爾直銷(xiāo)模式的最大基礎(chǔ)：畢竟，網(wǎng)絡(luò)下單訂購(gòu)時(shí)，誰(shuí)都擔(dān)心，錢(qián)出手之后，還能不能收回。

戴爾并不是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，主要依靠營(yíng)銷(xiāo)手段參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在美國(guó)、歐洲、日本等成熟市場(chǎng)，要想找到一個(gè)合適的市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常艱難。要在中國(guó)這樣“渠道立命”的市場(chǎng)上強(qiáng)行推銷(xiāo)其模式，更是難上加難。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)诖罂蛻?hù)市場(chǎng)上與戴爾展開(kāi)激烈爭(zhēng)奪的時(shí)候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務(wù)模式在龐大的中小企業(yè)與個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)上力不從心。

盡管在中小企業(yè)用戶(hù)(一次性購(gòu)機(jī)不超過(guò)五臺(tái)的客戶(hù)在戴爾被歸為中小企業(yè)客戶(hù))和個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)，戴爾的直接模式在中國(guó)遇到了相當(dāng)尷尬的挑戰(zhàn)，甚至默許了經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí)存在。

一個(gè)明顯的表現(xiàn)是戴爾在專(zhuān)門(mén)針對(duì)渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產(chǎn)品?！斑@本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷(xiāo)，根本不可能在上面做廣告。”一位十分熟悉渠道狀況的人士分析道。

事實(shí)也是如此，在位于上海中心商業(yè)地帶的徐家匯太平洋數(shù)碼廣場(chǎng)和百腦匯電腦廣場(chǎng)，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷(xiāo)商，除了一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小分銷(xiāo)商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區(qū)最大的筆記本經(jīng)銷(xiāo)商之一。

針對(duì)部分顧客提出的“戴爾沒(méi)有分銷(xiāo)”的疑問(wèn)，和雍公司的銷(xiāo)售人員表示該公司是以大客戶(hù)的身份，從戴爾處購(gòu)得電腦?！拔覀兠總€(gè)月從戴爾處提2000臺(tái)貨，因而能夠以比較低的價(jià)格拿貨，賺的就是這個(gè)利差?！焙陀汗镜匿N(xiāo)售人員說(shuō)。

所有銷(xiāo)售戴爾電腦的經(jīng)銷(xiāo)商都聲稱(chēng)他們銷(xiāo)售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因?yàn)樗麄儭昂痛鳡柡炗袇f(xié)議”，質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題，而且有售后服務(wù)保障。至于售后服務(wù)究竟由廠家負(fù)責(zé)還是由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來(lái)進(jìn)行保障，因?yàn)榇鳡柟径际峭ㄟ^(guò)筆記本上的條碼來(lái)進(jìn)行售后服務(wù)的。”

一貫主張直銷(xiāo)的戴爾也默許了這種做法，一是因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商處具有更多的客戶(hù)信息，生意來(lái)了自然做；更重要的原因是經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)相比，具有更高的議價(jià)能力。與針對(duì)家庭和普通用戶(hù)的機(jī)型不同，戴爾的商用機(jī)一般不在網(wǎng)上公開(kāi)報(bào)價(jià)，而由專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)銷(xiāo)售人員處理訂單和議價(jià)事宜。客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量越多，客戶(hù)的議價(jià)能力越強(qiáng)，其所能享受的銷(xiāo)售折扣返點(diǎn)越多。由于中國(guó)消費(fèi)者信奉眼見(jiàn)為實(shí)，習(xí)慣于看完貨物再下單購(gòu)買(mǎi)，對(duì)于尚屬“大件”的電腦自然不會(huì)掉以輕心，對(duì)直銷(xiāo)概念始終有一種不信任的感覺(jué)。這些因素都客觀上為經(jīng)銷(xiāo)商介入留出了空間。

“消除不必要的環(huán)節(jié)”是戴爾堅(jiān)持直銷(xiāo)的一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)理念，“將直銷(xiāo)進(jìn)行到底”似乎已經(jīng)成為戴爾公司的一個(gè)不二選擇。但一個(gè)同樣不爭(zhēng)的事實(shí)是，在中國(guó)電腦的重要集散地中關(guān)村的電腦賣(mài)場(chǎng)里面，戴爾電腦和其它品牌電腦一樣堂而皇之地?cái)[在分銷(xiāo)商的柜臺(tái)上向顧客兜售，甚至有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，70%的戴爾電腦都是通過(guò)系統(tǒng)集成商之手才送到了最終用戶(hù)手上，戴爾的直銷(xiāo)在中國(guó)實(shí)際上早已名不副實(shí)。

戴爾受重創(chuàng) 直銷(xiāo)模式緣何獨(dú)在中國(guó)失靈?

作者：李濤出處：DRL2005-10-31 11:05 突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點(diǎn)動(dòng)搖了。IDC最新公布的第三季度數(shù)字顯示戴爾在除市場(chǎng)較成熟的日本以外的亞洲地區(qū)市場(chǎng)份額下降了整整一個(gè)百分點(diǎn)，現(xiàn)在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的總裁符標(biāo)榜“選擇退休”。

這家電腦廠商的直銷(xiāo)策略在中國(guó)大陸的鄉(xiāng)村地區(qū)沒(méi)法流行起來(lái)，因?yàn)槟抢锏娜讼Ｍ谫?gòu)買(mǎi)之前先看貨。

今年四月，在戴爾總部所在地奧斯丁舉行的一個(gè)招待財(cái)經(jīng)分析師的雞尾酒會(huì)上，米高·戴爾(戴爾電腦公司創(chuàng)辦人)還曾洋洋得意地吹噓其中國(guó)市場(chǎng)前景。不過(guò)這不能怪他，因?yàn)榇鳡栐趤喼薜氖袌?chǎng)份額增長(zhǎng)非常迅速，看起來(lái)其通過(guò)電話(huà)和互聯(lián)網(wǎng)向客戶(hù)直接銷(xiāo)售PC的模 式在亞洲的受歡迎程序不亞于在美國(guó)。

“中國(guó)對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)的需求是巨大的，”米高·戴爾說(shuō)。同時(shí)他還稱(chēng)“中國(guó)99%的經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)自于大都市區(qū)域”，這也是戴爾主力銷(xiāo)售的區(qū)域。

突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點(diǎn)動(dòng)搖了。IDC最新公布的第三季度數(shù)字顯示戴爾在除市場(chǎng)較成熟的日本以外的亞洲地區(qū)市場(chǎng)份額下降了整整一個(gè)百分點(diǎn)，現(xiàn)在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的總裁符標(biāo)榜“選擇退休”。

停滯不前的中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)

戴爾挺進(jìn)亞洲的計(jì)劃到底出了什么問(wèn)題?這家公司暫時(shí)是不會(huì)評(píng)論的——現(xiàn)在是他們11月10日發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)前的靜默期。

不過(guò)，有大量證據(jù)顯示戴爾現(xiàn)在和快速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)況已經(jīng)脫節(jié)了。戴爾仍然將精力集中在中國(guó)大陸大城市的大企業(yè)及政府類(lèi)客戶(hù)之上，但需求增長(zhǎng)卻不是這些地方。在成千上萬(wàn)的小城市里，戴爾銷(xiāo)售效率難以和其對(duì)手匹敵，因?yàn)樵谶@些地方，即使是商業(yè)客戶(hù)也希 望在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之前先看貨。

在這些地方，戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想、惠普和方正的零售店生意非常紅火。

惠普?qǐng)?zhí)行副總裁Ann Livermore說(shuō):“你不得不懷疑，這種直銷(xiāo)模式在(中國(guó))內(nèi)地到底有多大的作用?！被萜赵谥袊?guó)和印度的二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行了大量投資招聘員工及銷(xiāo)售人員。

對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，在中國(guó)遭遇的挫折只是他們最近所發(fā)生一連串不如意事情之一。自今年第二季公布的營(yíng)收沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)以來(lái)，七月時(shí)一度升至42美元的戴爾股價(jià)現(xiàn)在已經(jīng)跌至不足32美元。密歇根大學(xué)最近的一份調(diào)查報(bào)告顯示戴爾的客戶(hù)滿(mǎn)意度也在下降。此外，戴 爾今年五月時(shí)因?yàn)橐环萜滗N(xiāo)售人員批判中國(guó)政府的電郵被公開(kāi)而弄得尷尬不已。中國(guó)政府是戴爾的重要客戶(hù)之一。

信用卡使用率不足

當(dāng)然，一個(gè)季度的市場(chǎng)份額下降不代表市場(chǎng)趨勢(shì)。戴爾將中國(guó)視為具有巨大增長(zhǎng)潛力的關(guān)鍵市場(chǎng)之一，在這里，他們的雇員人數(shù)超過(guò)5000人。他們甚至還在中國(guó)東南部的海濱城市廈門(mén)籌建第二座工廠。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，戴爾模式依然可能是亞洲最成功的模式，這點(diǎn)和美 國(guó)市場(chǎng)一樣，因?yàn)榻裉斓氖状蜳C買(mǎi)家很可能演變成明天的網(wǎng)上購(gòu)物者。

但在短期來(lái)看，戴爾還有問(wèn)題亟待解決。戴爾之前并沒(méi)有追逐消費(fèi)者，但這個(gè)領(lǐng)域的增長(zhǎng)速度高于商業(yè)領(lǐng)域。如果他們真的開(kāi)始追逐消費(fèi)市場(chǎng)的話(huà)，戴爾的直銷(xiāo)策略可能再站不住腳了，因?yàn)闃O少中國(guó)客戶(hù)使用信用卡;即使有，他們也不習(xí)慣通過(guò)電話(huà)或者互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物。

顧問(wèn)公司Endpoint Technologies Associates Inc.的總裁Roger L.Kay說(shuō)，“現(xiàn)實(shí)是，戴爾必須更多地出現(xiàn)在街上?！?/p>

地方英雄

雖然戴爾在美國(guó)等其他發(fā)達(dá)市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，但在亞洲，目前他們還處于落后地位。擁有20.4%市場(chǎng)占有率的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)想集團(tuán)單在中國(guó)的零售店就超過(guò)4800家，他們的類(lèi)似專(zhuān)為普通家庭特別設(shè)計(jì)、預(yù)裝教育軟件的嘉悅消費(fèi)型臺(tái)式機(jī)等創(chuàng)新性產(chǎn)品幫助聯(lián)想 在小城市搶得不少市場(chǎng)份額。這家地方英雄完全經(jīng)受住了戴爾的沖擊。

盡管如此，戴爾仍然不愿意打破其直銷(xiāo)傳統(tǒng)。之前在美國(guó)和中國(guó)都曾進(jìn)行過(guò)的零售渠道方面的嘗試很快便結(jié)束了。不過(guò)，如果戴爾真的希望壟斷亞洲市場(chǎng)，他們可能將不得不走出“溫室”參與競(jìng)爭(zhēng)——至少在某段時(shí)間內(nèi)如此。

戴爾直銷(xiāo)根基在華存在風(fēng)化風(fēng)險(xiǎn)

2009-04-17 07:55:41 來(lái)源: 人民網(wǎng)(北京)跟貼 0 條 手機(jī)看新聞

●網(wǎng)友投訴問(wèn)題本：后悔沒(méi)有聽(tīng)勸買(mǎi)了戴爾筆記本

●用戶(hù)兩次退掉問(wèn)題本 戴爾暗指其厚著臉皮得寸進(jìn)尺

●流程繁瑣服務(wù)推三阻四 DELL售后服務(wù)屢遭投訴 ●買(mǎi)了問(wèn)題本卻不能報(bào)修 網(wǎng)友批評(píng)戴爾表?yè)P(yáng)聯(lián)想

●戴爾1537新機(jī)假死不斷 客戶(hù)關(guān)懷部忽悠消費(fèi)者？

●網(wǎng)友投訴：戴爾Studio 1537電腦頻繁發(fā)生故障

●涉嫌提價(jià)后再促銷(xiāo) 戴爾被消費(fèi)者批評(píng)為虛假宣傳

零庫(kù)存、可定制、方便、快捷，在多數(shù)人眼中，戴爾的線上直銷(xiāo)模式創(chuàng)造了一個(gè)一個(gè)的神奇，并為很多公司所追捧。不幸的是，戴爾直銷(xiāo)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)正在被“風(fēng)化”。更讓人感到惋惜的是，這一切的發(fā)生并非是不可抗力所致，問(wèn)題的產(chǎn)生似乎源于品質(zhì)管理與人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隱藏在細(xì)節(jié)之中。

首先我們看一下其產(chǎn)品品質(zhì)。盡管其戴爾在商用領(lǐng)域的成就大家有目共睹，但在消費(fèi)者級(jí)市場(chǎng)，近期發(fā)生的Studio1535和1537問(wèn)題本事件已經(jīng)讓戴爾背負(fù)了不少罵名。不少網(wǎng)友反映，這兩個(gè)型號(hào)的筆記本電腦存在喇叭爆音、光驅(qū)燈開(kāi)機(jī)時(shí)莫名其妙地亮、觸摸按鈕容易失靈、插耳機(jī)有電流聲、風(fēng)扇工作不正常等等讓消費(fèi)者難接受的現(xiàn)象。更有消費(fèi)者透露他所購(gòu)的電腦存在假死情況，讓其煩不勝煩。

了解筆記本電腦生產(chǎn)流程的業(yè)內(nèi)人士都知道，一種成熟型號(hào)筆記本的問(wèn)世，要經(jīng)過(guò)大規(guī)模、長(zhǎng)時(shí)間的測(cè)試。在這個(gè)過(guò)程中，測(cè)試機(jī)所消耗的物料以及測(cè)試所用的時(shí)間成本都無(wú)疑會(huì)“吃掉”企業(yè)的許多資源。作為世界知名的IT企業(yè)，無(wú)數(shù)的品質(zhì)管理環(huán)節(jié)應(yīng)該能堵住漏洞。然而，讓人難以想象的是，“久經(jīng)考驗(yàn)”的Studio1535和1537卻如此“弱不禁風(fēng)”。

從傳統(tǒng)上來(lái)說(shuō)，中國(guó)是人情社會(huì)；從現(xiàn)實(shí)條件來(lái)講，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程也還處于一個(gè)成長(zhǎng)的階段。正因?yàn)槿绱?，作為市?chǎng)經(jīng)濟(jì)得以健康存在的支柱——契約精神還沒(méi)有得到足夠尊重。出于趨利避害的原故，中國(guó)人有了購(gòu)買(mǎi)欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在這樣的一個(gè)消費(fèi)環(huán)境之下，戴爾的線上直銷(xiāo)模式在華之所以能進(jìn)行下去，一方面是因?yàn)橛?jì)算機(jī)相對(duì)而言是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，另外，戴爾是來(lái)自己市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的美國(guó)，消費(fèi)者自然而言地相信戴爾能恪守契約，遵守法制，為用戶(hù)提供優(yōu)秀的產(chǎn)品。然而，Studio1535和1537問(wèn)題本的出現(xiàn)，證明了戴爾在產(chǎn)品質(zhì)量控制方面，并不值得消費(fèi)者百分之百地信任。一定程度上來(lái)講，產(chǎn)品是企業(yè)管理、文化、態(tài)度的物質(zhì)載體。一旦這個(gè)載體出現(xiàn)了問(wèn)題，用戶(hù)對(duì)企業(yè)的信任度將會(huì)大降低。而“信任”對(duì)通過(guò)虛擬渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售的企業(yè)而言，是堪比黃金的盈利砝碼。

另一個(gè)消極因素來(lái)自戴爾的營(yíng)銷(xiāo)層面。早有人傳言說(shuō)，戴爾的電話(huà)銷(xiāo)售人員有指東打西的本事，即先通過(guò)一些低價(jià)的促銷(xiāo)信息來(lái)吸引人，用戶(hù)一旦有意購(gòu)買(mǎi)，銷(xiāo)售便開(kāi)始推薦一些價(jià)格更高的產(chǎn)品。對(duì)于這樣的傳言，筆者姑且存疑。但筆者一位熟知朋友的親身經(jīng)驗(yàn)卻揭開(kāi)了戴爾營(yíng)銷(xiāo)中所耍的“小聰明”。在一次促銷(xiāo)宣傳中，戴爾打出了足以讓人心動(dòng)價(jià)格，并稱(chēng)要免費(fèi)送消費(fèi)者一臺(tái)價(jià)值千元的液晶電腦。直到網(wǎng)上結(jié)算賬單信息出來(lái)后，消費(fèi)者

才發(fā)現(xiàn)，戴爾所稱(chēng)的促銷(xiāo)價(jià)格沒(méi)有含稅，消費(fèi)者下單購(gòu)買(mǎi)，還要再補(bǔ)交稅金。此后，該消費(fèi)者搜索該電腦信息還有更大的發(fā)現(xiàn)，在促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)展之前，該型號(hào)的電腦比現(xiàn)在的價(jià)格便宜一千塊錢(qián)，也就是說(shuō)消費(fèi)者已為液晶顯示器買(mǎi)了單，戴爾卻稱(chēng)是免費(fèi)送給你的，讓消費(fèi)者感覺(jué)撿了個(gè)大便宜。

不僅如此，戴爾電腦不能將貨物及時(shí)配送給消費(fèi)者的事件似乎也是越來(lái)越多。在一份投訴中，戴爾的客服這樣告訴消費(fèi)者，既然購(gòu)買(mǎi)了戴爾電腦，消費(fèi)者就應(yīng)該要忍受戴爾延遲發(fā)貨的行為。筆者認(rèn)為，戴爾創(chuàng)建直銷(xiāo)模式的初衷是為了通過(guò)快速的周轉(zhuǎn)來(lái)方便用戶(hù)，而從人民網(wǎng)收聚的投訴信息來(lái)看，到了現(xiàn)在，失信于人的戴爾客服越來(lái)越多。明明組織生產(chǎn)還缺少物料，銷(xiāo)售員卻不對(duì)消費(fèi)者講實(shí)情。筆者記得有一次，也是延遲發(fā)貨問(wèn)題，人民網(wǎng)IT頻道收到了大量網(wǎng)民的來(lái)信，但戴爾方面告訴筆者的解釋是該型號(hào)的筆記本賣(mài)得太火，公司之前沒(méi)有想到。如此的理由是否站得住腳，自有公論。另外，很多投訴者都提到過(guò)，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代快，元器件成本下降快，戴爾是不是借延遲發(fā)貨來(lái)賺取中間的差價(jià)？戴爾是世界五百?gòu)?qiáng)之一企業(yè)，筆者永遠(yuǎn)不會(huì)相信它會(huì)通過(guò)這樣的手段來(lái)降低成本。但真實(shí)的原因又是什么呢？

售后呢？不輕易上門(mén)維修，“關(guān)懷部”變成“責(zé)任推卸部”，這都是消費(fèi)者經(jīng)常投訴提到的問(wèn)題。更有一位消費(fèi)者反映，因所購(gòu)筆記本存在問(wèn)題，他兩次要求戴爾退換產(chǎn)品，結(jié)果被戴爾列入“黑名單”。更有客服給他發(fā)信，轉(zhuǎn)彎抹角指責(zé)消費(fèi)者“無(wú)恥”、“厚著臉皮得寸進(jìn)尺”、“得了便宜還賣(mài)乖”，弄得這位學(xué)生用戶(hù)郁悶不已。如消費(fèi)者所述情況屬實(shí)，此位真可奪得“最牛客服”的“尊號(hào)”。按理說(shuō)，戴爾應(yīng)該有嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度，不管是大客戶(hù)還是小客戶(hù)，那都是戴爾的衣食父母。消費(fèi)者不指望你把其當(dāng)上帝供著，但好歹也要平等對(duì)待。戴爾公司內(nèi)部出現(xiàn)了這樣夸張的客服，不知道管理者有無(wú)做過(guò)深刻的反省。戴爾一直宣傳通過(guò)“簡(jiǎn)化”技術(shù)的復(fù)雜程度來(lái)帶給用戶(hù)價(jià)值，但如果由此把售后服務(wù)水平也“簡(jiǎn)化”掉了，只會(huì)引起消費(fèi)者投訴浪潮更大的反彈。

中國(guó)有句話(huà)叫“橘生南為橘，橘生北則為枳”。戴爾直銷(xiāo)在中國(guó)推進(jìn)落后于其它地方，除了中國(guó)的確存在特殊國(guó)情之外，在華的管理者是否反思過(guò)以上消費(fèi)者所反映的問(wèn)題？要知道，上述所列部分問(wèn)題的出現(xiàn)并非是偶然。

近來(lái)，戴爾公司在華通過(guò)零售渠道獲取的份額越來(lái)越大，但筆者希望戴爾中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者能從正反兩個(gè)方面看待這種結(jié)果，畢竟直銷(xiāo)模式才是戴爾運(yùn)營(yíng)的核心。在此，筆者希望戴爾能重視消費(fèi)者的訴求，畢竟，沒(méi)有人愿意看到戴爾成為一個(gè)平庸的公司。

第三篇：DELL電腦廣告語(yǔ)

DELL電腦廣告語(yǔ)

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第四篇：DELL的五項(xiàng)修煉（推薦）

DELL的“第五項(xiàng)修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個(gè)城市發(fā)布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對(duì)原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國(guó)公司的整合之后，其服務(wù)部門(mén)作為第五個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾專(zhuān)門(mén)趕來(lái)以壯行色。在美國(guó)舊金山舉行的全球企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會(huì)上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過(guò)新推出的集成式云計(jì)算解決方案，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)從最初的直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，演進(jìn)到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過(guò)去以一種高效率的方式實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國(guó)公司的整合使得這一能力得到進(jìn)一步的提升。” 邁克爾·戴爾說(shuō)。的確，在過(guò)去的26年中，戴爾公司通過(guò)簡(jiǎn)單直接的高效做法銷(xiāo)售從筆記本電腦到存儲(chǔ)、交換機(jī)的各類(lèi)硬件產(chǎn)品。

1984年成立之后，戴爾堅(jiān)持“按訂單生產(chǎn)和向客戶(hù)直接銷(xiāo)售”的路線，成長(zhǎng)曲線一直平穩(wěn)上升(除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道經(jīng)歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經(jīng)以超過(guò)同行業(yè)水平3倍的速率增長(zhǎng)。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長(zhǎng)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是達(dá)到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多個(gè)季度低于市場(chǎng)預(yù)期。在2005年，戴爾高達(dá)1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋(píng)果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋(píng)果公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備額。截至2010年1月的財(cái)年報(bào)告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤(rùn)則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購(gòu)支出和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的影響)。毫無(wú)疑問(wèn)，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時(shí)刻。

五年太久

在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個(gè)向他直接匯報(bào)的高管中的7個(gè)，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場(chǎng)前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但他一開(kāi)始并不確定該怎么做，于是從GE拉來(lái)了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個(gè)公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費(fèi)業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系(如今又加入了服務(wù)部門(mén))。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場(chǎng)可以在全球范圍內(nèi)申請(qǐng)資源調(diào)配，以獲得更專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請(qǐng)來(lái)了管理移動(dòng)設(shè)備部門(mén)的Ron Garriques，圖謀打造一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)尚、利潤(rùn)可觀的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋(píng)果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進(jìn)了更多的資深設(shè)計(jì)者進(jìn)入公司。邁克爾·戴爾還緣請(qǐng)EDS公司前任首席運(yùn)營(yíng)官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個(gè)新的“簡(jiǎn)化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個(gè)服務(wù)品牌推向客戶(hù)，竭力想把更多的自動(dòng)化流程模式運(yùn)用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說(shuō)服客戶(hù)，其實(shí)90%的問(wèn)題通過(guò)遠(yuǎn)程的自動(dòng)化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過(guò)呼叫中心處理。問(wèn)題是，這種梳理雖然強(qiáng)化了客戶(hù)對(duì)戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營(yíng)收上帶來(lái)改變。

此外，還有消息稱(chēng)，戴爾甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入SNS(Social Networking Services，社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))市場(chǎng)，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂(lè)和視頻服務(wù)。

但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長(zhǎng)的時(shí)間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場(chǎng)，核心在于“止血”。但放眼未來(lái)5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機(jī)能。

“‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個(gè)‘新戴爾’才剛剛開(kāi)始。” 邁克爾在去年曾說(shuō)，“我們并不想走一條和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)似的老路，我們?cè)趯で笠粭l自己的路線?！蹦敲?，當(dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時(shí)代過(guò)渡到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過(guò)直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈從而在終端價(jià)格上擁有更大的優(yōu)勢(shì)，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達(dá)到此目標(biāo)，只靠對(duì)原有業(yè)務(wù)塊的修修補(bǔ)補(bǔ)、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競(jìng)爭(zhēng)力是被稱(chēng)為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會(huì)上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個(gè)演進(jìn)階段，依次為：直銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說(shuō)我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶(hù)‘所能擔(dān)負(fù)得起(affordable)’時(shí)，也絕不僅僅指價(jià)格?！?Schuckenbrock說(shuō)。

事實(shí)上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機(jī)到存儲(chǔ)設(shè)備、交換機(jī)、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶(hù)的“一站式”購(gòu)買(mǎi)需求并加大營(yíng)收規(guī)模，戴爾在過(guò)去2年里已經(jīng)完成了10起收購(gòu)交易，還通過(guò)轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

然而，在“云時(shí)代”的市場(chǎng)上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶(hù)在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個(gè)擁有服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計(jì)算產(chǎn)品、HP收購(gòu)3Com、甲骨文收購(gòu)SUN等等，無(wú)一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

對(duì)企業(yè)客戶(hù)而言，云計(jì)算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個(gè)更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時(shí)代的來(lái)臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進(jìn)的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶(hù)認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強(qiáng)大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過(guò)去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺(tái)、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計(jì)算時(shí)代的技術(shù)供應(yīng)商和實(shí)踐者進(jìn)行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過(guò)其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開(kāi)放性進(jìn)一步彰顯在“虛擬集成”上的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)最近推出的云合作伙伴計(jì)劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計(jì)算領(lǐng)域的新興獨(dú)立軟件廠商(ISV)展開(kāi)合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶(hù)所使用的云計(jì)算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計(jì)，戴爾目前已經(jīng)占有了國(guó)內(nèi)30%的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)力變現(xiàn)

“我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶(hù)提供給我們的機(jī)會(huì)，” 邁克爾說(shuō)，“這也讓我們?cè)絹?lái)越多地關(guān)注更為具體的專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)。”

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶(hù)那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨(dú)立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢(xún)以及業(yè)務(wù)咨詢(xún)等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過(guò)ProConsult、ProManage、ProSupport等3項(xiàng)服務(wù)來(lái)依次滿(mǎn)足客戶(hù)在制定規(guī)劃、具體部署到維護(hù)運(yùn)營(yíng)等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對(duì)于行業(yè)的深入理解將這些能力進(jìn)行集成整合?！贝鳡柗?wù)部總裁彼得·阿特貝夫說(shuō)。

在服務(wù)事業(yè)部?jī)?nèi)，戴爾也針對(duì)大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進(jìn)行了相應(yīng)的部門(mén)設(shè)置。以中國(guó)市場(chǎng)的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對(duì)應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國(guó)市場(chǎng)大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開(kāi)緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過(guò)這種相對(duì)獨(dú)立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過(guò)去偏重或者依賴(lài)硬件產(chǎn)品的“被動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進(jìn)而帶動(dòng)硬件銷(xiāo)售的“主動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，并最終 “改變戴爾和客戶(hù)之間的關(guān)系”。

與過(guò)去對(duì)自動(dòng)化流程推崇備至的做法不同，戴爾對(duì)“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是如何在實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的同時(shí)確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對(duì)于服務(wù)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴(kuò)大產(chǎn)能就能擴(kuò)大供應(yīng)量完全不一樣。”

據(jù)戴爾中國(guó)區(qū)總裁閔毅達(dá)介紹，戴爾中國(guó)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長(zhǎng)，這一數(shù)字在未來(lái)3年內(nèi)還將繼續(xù)擴(kuò)展。

事實(shí)上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開(kāi)始重塑其核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿(mǎn)足自動(dòng)化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張乃至幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過(guò)程，其目前1000多億美元的總收入中，來(lái)自IT服務(wù)和咨詢(xún)服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對(duì)于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長(zhǎng)期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來(lái)發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

在云計(jì)算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計(jì)算市場(chǎng)已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計(jì)算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺(tái)、Google的App Engine平臺(tái)都已經(jīng)俘獲了不少用戶(hù)，微軟也通過(guò)推出Windows Azure、IBM通過(guò)研發(fā)Hsdoop云計(jì)算軟件爭(zhēng)取在云計(jì)算市場(chǎng)中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計(jì)算軟件平臺(tái)上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過(guò)與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計(jì)算軟件廠商合作，但在未來(lái)盡快發(fā)布自己的云計(jì)算平臺(tái)品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來(lái)的發(fā)展將“既強(qiáng)調(diào)內(nèi)生增長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展”。一個(gè)不再偏執(zhí)、更加開(kāi)放的“新戴爾”或許將在更短的時(shí)間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

張承東/文

轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅?！笔袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域(分別為IT計(jì)算的最后端和最前端)出現(xiàn)的云計(jì)算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大的變化。當(dāng)PC作為一項(xiàng)成熟的產(chǎn)品類(lèi)別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問(wèn)題是，他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)和利潤(rùn)制高點(diǎn)上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績(jī)與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費(fèi)用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過(guò)多起并購(gòu)，不但在PC市場(chǎng)上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強(qiáng)了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級(jí)強(qiáng)大的蘋(píng)果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計(jì)能力和品牌影響力擴(kuò)展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

事實(shí)上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢(xún)服務(wù)上精益求精，還是要像蘋(píng)果一樣在消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

目前來(lái)看，戴爾一邊通過(guò)智能手機(jī)和平板電腦產(chǎn)品進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，另一邊也通過(guò)收購(gòu)迅速加強(qiáng)其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團(tuán)可能將收購(gòu)巴西PC廠商和美國(guó)智能手機(jī)廠商Palm。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進(jìn)行更多并購(gòu)交易來(lái)拓展其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?？紤]到聯(lián)想過(guò)去幾次圖謀進(jìn)軍商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋(píng)果或許是一條更為現(xiàn)實(shí)但也不乏辛苦的道路。

第五篇：dell公司模式分析

Dell公司于1984年由創(chuàng)立，總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州奧斯汀。是目前世界PC機(jī)市場(chǎng)排名第一的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的首要提供商，其業(yè)務(wù)罷工過(guò)幫助客戶(hù)建立自己的信息技術(shù)及INTERNET基礎(chǔ)架構(gòu)。

Dell公司在全球有六個(gè)生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)不同市場(chǎng)的供貨：德克薩斯州奧斯丁、田納西州、巴西（美洲）、愛(ài)爾蘭（歐洲、中東和非洲）、馬蘭西亞檳城（亞太區(qū)及日本）以及中國(guó)廈門(mén)。

Dell公司的創(chuàng)立者邁克爾 戴爾是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單即按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使dell公司恩能夠夠有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時(shí)間，讓dell公司更好地理解客戶(hù)的需要。這種直接模式允許dell公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均3天一次的庫(kù)存更新，dell公司能夠把最新的相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷(xiāo)模式的公司。Dell透過(guò)首創(chuàng)的革命性“直線訂購(gòu)模式”，與大型跨國(guó)企業(yè)、政府不嫩、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。直線訂購(gòu)模式使dell能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案，即系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值，同時(shí)也使dell能以更富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。Dell充分集成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、維修和支持這一系列活動(dòng)，從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客服的個(gè)別要求量身定制的。

Dell公司的目標(biāo)客戶(hù)群體特征:尋求專(zhuān)業(yè)化，系統(tǒng)化，功能性強(qiáng)且對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)有要求的電腦需求者，包括大型企業(yè)客戶(hù)。政府，中小企業(yè)和個(gè)人家庭消費(fèi)者。Dell設(shè)計(jì)、制造和提供創(chuàng)新的、按需配置系統(tǒng)為客戶(hù)提供出色的產(chǎn)品價(jià)值。個(gè)性化的服務(wù)是Dell贏利的一個(gè)亮點(diǎn)。首先，DELL實(shí)現(xiàn)了企業(yè)E化，大大降低了企業(yè)的成本。其次，由電子商務(wù)替代企業(yè)基本活動(dòng)中的傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)節(jié)，如將產(chǎn)品分發(fā)給零售商，這樣節(jié)省了時(shí)間成本和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)成本，產(chǎn)生了收益遞增利潤(rùn)。此外，由電子商務(wù)替代企業(yè)輔助活動(dòng)中的人工操作，使得管理成本降低。最后，第三方物流 替代企業(yè)基本活動(dòng)中的進(jìn)貨、發(fā)貨和倉(cāng)儲(chǔ)等實(shí)體活動(dòng)，使經(jīng)營(yíng)成本也實(shí)現(xiàn)了降低。戴爾在日常的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中僅保持兩個(gè)星期的庫(kù)存，其存貨一年可周轉(zhuǎn)30次以上。這么低的庫(kù)存必然給戴爾帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)率。這和世界五百?gòu)?qiáng)之首沃爾瑪有著共同之處。沃爾瑪采用的是零庫(kù)存戰(zhàn)略。一個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)如果它的庫(kù)存很小必然給他帶來(lái)很大的利潤(rùn)，這樣就大大降低了銷(xiāo)售企業(yè)的成本，低成本戰(zhàn)略就得以應(yīng)用。

DELL公司電子商務(wù)物流運(yùn)作的八個(gè)步驟：

1.網(wǎng)上訂單處理 2.預(yù)生產(chǎn) 3.配件準(zhǔn)備 4.配置 5.測(cè)試 6.裝箱 7.配送準(zhǔn)備 8.發(fā)運(yùn)

電子商務(wù)化物流使dell公司既可以先拿到用戶(hù)的預(yù)付款，待貨運(yùn)到后貨運(yùn)公司再結(jié)算運(yùn)費(fèi)，（運(yùn)費(fèi)還要用戶(hù)自己支付）戴爾既占?jí)褐脩?hù)的流動(dòng)資金，又占?jí)褐锪鞴镜牧鲃?dòng)資金，按單生產(chǎn)又沒(méi)有庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

Dell公司充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶(hù)提供大量信息，使了解起動(dòng)向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷(xiāo)作用。

進(jìn)入Dell主業(yè)，給人一目了然，井井有條的感覺(jué)。Dell計(jì)算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類(lèi)或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)。例如，按產(chǎn)品種類(lèi)可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和

工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場(chǎng)，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場(chǎng)細(xì)分策略。

在促銷(xiāo)策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。

一．是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見(jiàn)。Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望。

二．是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。最后是銷(xiāo)售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷(xiāo)售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷(xiāo)售渠道策略是一種直接銷(xiāo)售形式，即沒(méi)有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶(hù)自定義設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣(mài)得很便宜，同時(shí)，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷(xiāo)模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

三.利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠(chéng)度。

作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說(shuō)，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)閷?duì)一個(gè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

Dell公司的總裁在談到今后如何繼續(xù)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭時(shí)說(shuō)：“我們這個(gè)行業(yè)對(duì)客戶(hù)總是漠然置之，今后我想把客戶(hù)服務(wù)提高到一個(gè)全新的高度?！边@并不是一句泛泛的 推銷(xiāo)口號(hào)，公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到客戶(hù)服務(wù)是今后爭(zhēng)奪市場(chǎng)的關(guān)鍵，并提出了一系列衡量服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如交貨準(zhǔn)時(shí)率、首次修機(jī)成功率、24小時(shí)內(nèi)維修人員到場(chǎng)率等等。事實(shí)證明，對(duì)于DELL公司的許多客戶(hù)來(lái)說(shuō)，首先是被Dell的價(jià)格所吸引，但后來(lái)價(jià)格并不成為主要因素，公司的客戶(hù)支持和服務(wù)才使他們之間建立了供求關(guān)系。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶(hù)問(wèn)題解答、Windows98的升級(jí)問(wèn)題說(shuō)明、2000年問(wèn)題的解決方案、軟件升級(jí)的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，也能夠獲得用戶(hù)的滿(mǎn)意度，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，開(kāi)設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶(hù)，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周?chē)?。?998年秋季開(kāi)始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶(hù)的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶(hù)，這種現(xiàn)場(chǎng)聊天的話(huà)題不僅包括2000年問(wèn)題、服務(wù)器市場(chǎng)走勢(shì)等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶(hù)有機(jī)會(huì)提出各種各樣的問(wèn)題，然后通過(guò)Dell的在線知識(shí)庫(kù)在人工智能軟件幫助下給予自動(dòng)回答。

第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶(hù)查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對(duì)硬件的搜索，也有對(duì)軟件的搜索;既有對(duì)各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對(duì)各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢(xún)?？蛻?hù)只需在網(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶(hù)編號(hào)或者購(gòu)貨訂單編號(hào)，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報(bào)告。

而對(duì)于現(xiàn)在的戴爾仍存在一些問(wèn)題：

（1）廠家與消費(fèi)者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，容易形成尖銳的矛盾沖突。

戴爾的直接經(jīng)營(yíng)模式既可能因其高效率低成本實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的雙贏，也可能會(huì)在雙方直接面對(duì)不可避免的利益分歧時(shí)，由于缺乏靈活的處理機(jī)制，加深消費(fèi)者的不滿(mǎn)。

（2）對(duì)降低成本的過(guò)度追求，消弱了戴爾客戶(hù)服務(wù)的保障能力

由于IT行業(yè)有其快速更新的特殊性，戴爾與供應(yīng)商同樣采取了直接的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過(guò)良好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制系統(tǒng)來(lái)提高利潤(rùn)。

（3）關(guān)鍵服務(wù)的外包哦增加了服務(wù)流程的復(fù)雜性，服務(wù)質(zhì)量不能保證。（4）重視大客戶(hù)的文化使個(gè)人消費(fèi)者的利益相對(duì)受到輕視（5）中國(guó)的本土化戰(zhàn)略不徹底。

雖然戴爾意志聲稱(chēng)兼收直接經(jīng)營(yíng)模式，但是在中國(guó)戴爾通過(guò)代理商來(lái)銷(xiāo)售已經(jīng)不是什么秘密，一些代理商以大客戶(hù)的名義從戴爾拿貨然后銷(xiāo)售，這樣消費(fèi)者所面對(duì)的所謂戴爾的銷(xiāo)售代表有可能只是代理公司的銷(xiāo)售代表，銷(xiāo)售代表良莠不齊，也易造成消費(fèi)者的不滿(mǎn)。

適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，扎實(shí)開(kāi)展團(tuán)的工作

———共青團(tuán)鐵東區(qū)委書(shū)記的述職報(bào)告

2011年是適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變、思想進(jìn)一步成熟的一年。這一年，自己能夠堅(jiān)持正確的政治方向，緊緊圍繞黨的中心，立足本職崗位，較好地完成本線的工作任務(wù)。自己政治覺(jué)悟、理論水平、思想素質(zhì)、工作作風(fēng)等各方面有了明顯的進(jìn)步和提高?？偟膩?lái)說(shuō)，收獲很大，感觸頗深。

一、以德為先，進(jìn)一步提升個(gè)人思想素質(zhì)

過(guò)去的一年，我以一個(gè)共產(chǎn)黨員的標(biāo)準(zhǔn)，以一個(gè)團(tuán)干部的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，在個(gè)人的道德修養(yǎng)、黨性鍛煉、思想素質(zhì)上有了很大的進(jìn)步。一是道德修養(yǎng)進(jìn)一步提高。作為一個(gè)團(tuán)干部，我的一言一行、我的自身形象將直接影響到團(tuán)委各成員，甚至更廣大的青少年。因此，在日常的工作和生活

中，我每時(shí)每刻提醒自己，從小事做起，注重細(xì)節(jié)問(wèn)題，做到干凈做人、公正做事，以平常心看待自己的工作，要求自己在工作中誠(chéng)實(shí)、守信、廉潔、自律，起好表率作用。二是黨性鍛煉得到不斷加強(qiáng)。不斷加強(qiáng)自己的黨性鍛煉，我嚴(yán)格按照《黨章》和《中國(guó)共產(chǎn)黨黨員紀(jì)律處分條例》來(lái)要求和約束自己的行為，牢記黨的宗旨，在團(tuán)的工作中，以廣大青少年的權(quán)益為出發(fā)點(diǎn)，務(wù)求時(shí)效。三是政治思想素質(zhì)不斷提高。一年來(lái)，我繼續(xù)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積極參加理論中心組學(xué)習(xí)，經(jīng)常自發(fā)利用休息時(shí)間學(xué)習(xí)，積極參加團(tuán)省委組織赴井岡山革命傳統(tǒng)與理想信念教育專(zhuān)題培訓(xùn)班、區(qū)委區(qū)政府組織赴清華大學(xué)縣域經(jīng)濟(jì)培訓(xùn)班，通過(guò)“看、聽(tīng)、學(xué)、思”，進(jìn)一步加深了對(duì)馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想的理解，進(jìn)一步系統(tǒng)掌握了黨在農(nóng)村的路線、方針、政策以及對(duì)共青團(tuán)工作的要求。特別是黨的十七屆六中全會(huì)以來(lái)，我通過(guò)學(xué)習(xí)原文、聽(tīng)專(zhuān)家講課等，開(kāi)拓了思想新境界，政治思想素質(zhì)有了新的飛躍。

二、以能為先，進(jìn)一步加強(qiáng)組織工作能力

在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持下，我本人也自加壓力，抓住一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，注重與同事、與兄弟單位團(tuán)委書(shū)記的交流，虛心請(qǐng)教，不恥下問(wèn)，使各項(xiàng)工作都有序地開(kāi)展。一是工作的統(tǒng)籌安排能力不斷加強(qiáng)。我盡量做到工作提前一步，有計(jì)劃、有安排、有預(yù)見(jiàn)性，保持思路清晰和決策的科學(xué)，力求

操作有序，順利開(kāi)展。二是工作的協(xié)調(diào)能力不斷加強(qiáng)。在工作中，我注重與上級(jí)的及時(shí)銜接、匯報(bào)，同時(shí)也注重與基層的交流溝通，聽(tīng)取多方意見(jiàn)和建議，從大局出發(fā)，對(duì)上做好配合，對(duì)下做好團(tuán)結(jié)。三是有創(chuàng)新地開(kāi)展工作。在工作中，我注重不斷創(chuàng)新，使工作保持生機(jī)，使管理不斷趨向人性化、合理化。

三、以勤為先，進(jìn)一步提高團(tuán)的業(yè)務(wù)水平

擔(dān)任團(tuán)委書(shū)記以來(lái)，認(rèn)真了解情況、掌握知識(shí)，積極向團(tuán)委領(lǐng)導(dǎo)、向前任書(shū)記學(xué)習(xí)、請(qǐng)教，了解團(tuán)情、團(tuán)史，努力掌握?qǐng)F(tuán)的基本運(yùn)作方式程序，便于更好地開(kāi)展工作。加強(qiáng)溝通了解，增加感情，深入基層，了解基層團(tuán)組織和團(tuán)員青年的有關(guān)情況，以“活動(dòng)”來(lái)強(qiáng)化自己的知識(shí)和水平。一年來(lái)，我立足以活動(dòng)來(lái)促使自己盡快適應(yīng)角色，迎接挑戰(zhàn)。今年五四，團(tuán)區(qū)委以全區(qū)人居環(huán)境整治為依托，以“五四火炬?zhèn)鞒芯攀d生生不息，鐵東青年投入人居環(huán)境立志強(qiáng)區(qū)”為引領(lǐng)，積極開(kāi)展了“共青團(tuán)路，紅領(lǐng)巾街”，“鐵東青年林”等一系列活動(dòng)。在活動(dòng)中，增長(zhǎng)了知識(shí)，深化了理解，使自己對(duì)團(tuán)務(wù)工作有了全面的、系統(tǒng)的提高，為今后更好地提高團(tuán)的業(yè)務(wù)水平打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、以績(jī)?yōu)橄?，進(jìn)一步完善團(tuán)的組織建設(shè)

把《關(guān)于進(jìn)一步深化“黨建帶團(tuán)建”工作的實(shí)施意見(jiàn)》落到實(shí)處，把黨的要求貫徹落實(shí)到團(tuán)的建設(shè)中去，使團(tuán)的建

設(shè)納入黨的建設(shè)的總體規(guī)劃。依托黨建，從政策層面來(lái)解決和落實(shí)基層團(tuán)組織存在的問(wèn)題和困難。一是基層團(tuán)干部的待遇問(wèn)題。積極爭(zhēng)取黨組織在團(tuán)干部配備上的重視和支持，基層團(tuán)干“轉(zhuǎn)業(yè)”得到了很好的安排（葉赫的榮威，住建局遇良，衛(wèi)生局王國(guó)宴等）；二是解決好基層團(tuán)組織活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)問(wèn)題。積極爭(zhēng)取專(zhuān)項(xiàng)，今年為每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道從團(tuán)省委爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)三千元，共計(jì)三萬(wàn)六千元；三是團(tuán)的基層組織格局創(chuàng)新工作。按照“1＋4＋N”模式，通過(guò)換屆調(diào)整選配了大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）團(tuán)干部，變?cè)械摹皥F(tuán)干部兼職”模式為現(xiàn)在的“兼職團(tuán)干部”模式，提升了基層團(tuán)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。此次工作得到了團(tuán)市委的充分認(rèn)可，2011年四平市組織部班工作會(huì)議在我區(qū)召開(kāi)。

以服務(wù)青年需求為目的，從單一組織青年開(kāi)展活動(dòng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，開(kāi)展就業(yè)培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)交流、貧富結(jié)對(duì)；以服務(wù)黨政中心為目的，發(fā)揮團(tuán)組織自身優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)青年樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)和投資意識(shí)，強(qiáng)化科技意識(shí)和參與意識(shí)，投身知識(shí)化、信息化和現(xiàn)代化、文明創(chuàng)建、環(huán)境整治、植綠護(hù)綠、社會(huì)治安等活動(dòng)，把黨政思路實(shí)踐好。突出做好當(dāng)前新興的農(nóng)村、社區(qū)和非公經(jīng)濟(jì)組織建團(tuán)工作，延長(zhǎng)團(tuán)的工作手臂，豐富團(tuán)的組織形式。先后與農(nóng)聯(lián)社、吉林銀行等多家金融機(jī)構(gòu)積極協(xié)調(diào)，為青年創(chuàng)業(yè)就業(yè)提供幫扶支持。特別是吉林銀行的“吉青時(shí)代”小額貸款項(xiàng)目更得到團(tuán)省委的無(wú)償貼息。

五、以廉為先，進(jìn)一步保持清正廉明形象

作為新任職的年輕干部、黨員干部，我既感受到了組織的信任與關(guān)懷，同時(shí)也感受到了責(zé)任重大。我區(qū)在黨委和政府的帶領(lǐng)下，勵(lì)精圖治、奮發(fā)圖強(qiáng)，取得了輝煌的成績(jī)。越是這種時(shí)候，就越需要我們這些干部保持清醒的頭腦，保持共產(chǎn)黨員的先進(jìn)本色。深知，作為一級(jí)干部，應(yīng)該努力做到“清正廉潔”。古人說(shuō)“物必自腐而蟲(chóng)生”，腐敗現(xiàn)象表現(xiàn)上看來(lái)是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、道德問(wèn)題，但深層次的原因卻是理想信念出了問(wèn)題。要不斷加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉，要結(jié)合黨的歷史經(jīng)驗(yàn)、改革開(kāi)放和社會(huì)主義建設(shè)的實(shí)踐以及自己的工作和思想實(shí)際，來(lái)刻苦磨煉自己。勇于剖析自己，積極開(kāi)展自我批評(píng)，凈化自己的靈魂。不斷增強(qiáng)拒腐防變意識(shí)。在思想上、在行動(dòng)上、生活中爭(zhēng)作表率。在團(tuán)區(qū)委開(kāi)展“爭(zhēng)做勤廉表率，竭誠(chéng)服務(wù)青年”主題教育,召開(kāi)機(jī)關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)宣傳教育活動(dòng)動(dòng)員會(huì)，全面啟動(dòng)黨風(fēng)廉政建設(shè)宣教活動(dòng)。按照學(xué)習(xí)貫徹區(qū)委、區(qū)紀(jì)委關(guān)于黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作的部署和要求，學(xué)習(xí)黨的十七屆六中精神，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，制定工作計(jì)劃。我們根據(jù)2011年黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制考評(píng)要求，為了做好黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，成立了團(tuán)區(qū)委黨風(fēng)廉政建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并由我任組長(zhǎng)。按照“一崗雙責(zé)”的責(zé)任要求，明確了單位正職領(lǐng)導(dǎo)作為第一責(zé)任人，每年約談團(tuán)干部一次，就有關(guān)廉潔從政個(gè)人“不準(zhǔn)”和“禁止”行為適時(shí)對(duì)所管的

團(tuán)干部進(jìn)行廉政談話(huà)。

在2012年即將到來(lái)之際，共青團(tuán)區(qū)委迎來(lái)組織部考核組，對(duì)共青團(tuán)區(qū)委一年來(lái)的工作進(jìn)的實(shí)地測(cè)評(píng)，感謝組織的幫助與關(guān)懷，今后我們更要自覺(jué)地接受組織的監(jiān)督與考核。鐵東區(qū)的發(fā)展已經(jīng)取得了令人矚目的成就，而今又開(kāi)始了新的征途。廣大青年有幸成為親歷者，成為追隨者，同時(shí)我們也是共享發(fā)展成果的受益者。我們應(yīng)該心懷感恩，心存畏懼，“做一個(gè)組織和群眾信賴(lài)的人，做一個(gè)同事和朋友敬重的人，做一個(gè)親屬子女可以引以為榮的人，做一個(gè)回顧人生能夠問(wèn)心無(wú)愧的人”。我們要牢記黨的宗旨，全面貫徹黨的方針路線，高舉中國(guó)特色社會(huì)主義偉大旗幟，弘揚(yáng)“攻堅(jiān)克難、求富圖強(qiáng)”的四平精神，堅(jiān)定不移的實(shí)施 “五區(qū)”戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃，為建設(shè)富裕和諧新鐵東的偉大目標(biāo)而不懈奮斗。