第一篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術(shù)與網(wǎng)際網(wǎng)路基層架構(gòu)的主要產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商。Dell之所以能夠躍居領(lǐng)導(dǎo)者地位，就在于Dell堅持以直接銷售模式提供以標(biāo)準(zhǔn)為架構(gòu)的運算產(chǎn)品與服務(wù)，帶給客戶最佳的體驗。2007年四季營收總數(shù)為574億美元，而全球公司約有90,400名團(tuán)隊成員。

創(chuàng)立于1984年，Dell計算機(Dell Computer)是全球率先以直銷商務(wù)模式成功的世界級計算機系統(tǒng)公司，為客戶創(chuàng)建IT及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供產(chǎn)品和服務(wù)。Dell計算機透過它的直銷商務(wù)模式，依據(jù)客戶需求設(shè)計、制造及依訂單特制的產(chǎn)品和服務(wù)，此外，還提供種類繁多的軟件及計算機外設(shè)控制設(shè)備。

Dell計算機曾經(jīng)一度成為全球最大的計算機公司，Dell.com也曾是世界上最大的網(wǎng)站之一，每周有數(shù)百萬人造訪該網(wǎng)站。客戶可用數(shù)千種不同方法來組裝計算機，并且購買四萬種不同的接口設(shè)備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態(tài)，從制造到遞送。

Dell計算機公司也曾是全球計算機業(yè)成長最快的公司，自1984年后10年內(nèi)稅后凈值成長率第一名，1998年股價升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價獲利最大的公司；《商業(yè)周刊》1998年評比全球百大信息科技業(yè)第一名。透過售出價值逾1,200萬美元的計算機系統(tǒng)。

Dell所處的行業(yè)分析：

Dell所處的行業(yè)，技術(shù)更新對它的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他業(yè)的影響。良好的行業(yè)分析對戰(zhàn)略目標(biāo)的確定也具有重要意義。

根據(jù)波特模型，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或是提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力:即進(jìn)入威脅、替代品威脅、買方議價能力、供方議價能力和現(xiàn)有

競爭對手之間的競爭。電腦行業(yè)的競爭示意圖見下圖：

企業(yè)只有在明確了解和分析驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略，建立起相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為兩個層面業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略：

其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計劃作為一家專業(yè)生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)Dell的戰(zhàn)略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰(zhàn)略是否成功必須對21 世紀(jì)企業(yè)競爭的格局有一個

清醒的認(rèn)識進(jìn)入21 世紀(jì)以后企業(yè)的競爭格局有了較大的變化主要表現(xiàn)在以下幾點競爭焦點——從成本優(yōu)勢到個性化服務(wù)的競爭。傳統(tǒng)的工業(yè)時代企業(yè)關(guān)

注如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競爭完全是產(chǎn)品的競爭。如今的企業(yè)更多關(guān)注的則是如何以

更短的時間適應(yīng)客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務(wù)水平的同時降低成本，服務(wù)競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭。在這種情況下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)

模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢：

舊的大規(guī)模生產(chǎn)方式新的大規(guī)模定制模式

低成本穩(wěn)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品買的起高質(zhì)量定制產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)及生命周期長產(chǎn)品開發(fā)及生命周期短

以生產(chǎn)效率為主以整個過程效益為主

管理費用高管理費用低

庫存大按計劃生產(chǎn)無庫存按訂單生產(chǎn)

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應(yīng)商之間的關(guān)系差與供應(yīng)商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應(yīng)競爭主體——傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的競爭主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價值鏈。在新的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)橐粭l價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經(jīng)過20 世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，21 世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代。同時，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限的信息渠道，消費者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了“個性化”的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，就決定了企業(yè)在激烈競爭中能否生存和發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)除了對自己的資源進(jìn)行必要的組織和計劃外，還必須將經(jīng)營中的有關(guān)方面，如供應(yīng)商、制造工場、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，并盡量減少價值鏈中的環(huán)節(jié)才能夠迅速對商場的變化做出反應(yīng)，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營決策中用來確定組織活動方向和內(nèi)容的一種常用方法。它幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部環(huán)境的機會和威脅的動態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。

通過環(huán)境分析，認(rèn)識到外界環(huán)境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發(fā)展機會，同時根據(jù)組織自身擁有的資源充分發(fā)揮優(yōu)勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內(nèi)外部關(guān)鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機遇，同時也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預(yù)計，今年中國電腦市場漲幅將達(dá)到17.6%，高于整個亞太地區(qū) 14.9%的漲幅。按出貨量計算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達(dá) 到了1900萬臺。外部環(huán)境竟?fàn)幦遮吋ち?，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內(nèi)部資源方面，Dell公司主要的內(nèi)部優(yōu)勢在于公司的信譽較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經(jīng)相當(dāng)成熟，從而也帶來了價格上的優(yōu)勢。而其內(nèi)部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險。內(nèi)部的優(yōu)勢大于劣勢。Dell 公 司 要發(fā)展就必須充分利用外部機會、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業(yè)務(wù)的公司不可能為這一市場的全體顧客服務(wù)，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務(wù)的細(xì)分市場。正確地 選擇目標(biāo)市場，是公司制定營銷策略的首要內(nèi)容和出發(fā)點。市場競爭告訴我們，企業(yè) 成敗除了應(yīng)該滿足顧客的需求，還應(yīng)該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯的具有動態(tài)化的特點，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，但要想長久保持這種優(yōu)

勢卻是困難的，因為對手可以模仿或者改變游戲規(guī)則，所以在動態(tài)競爭條件下，雖然也要保持競爭優(yōu)勢，但更重要的是如何及時通過創(chuàng)造新優(yōu)勢削弱對手的競爭優(yōu)勢。

Dell計算機競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業(yè)務(wù)模式主要是以接單之后再進(jìn)行生產(chǎn)與組裝，接單后組裝這樣的經(jīng)營方式，可以讓客戶可以根據(jù)其需求(ex內(nèi)存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數(shù)種產(chǎn)品型號中，挑選出比較符合需求的產(chǎn)品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價的虧損，并使它的資金得到更充份的運用，所以對Dell而言，表示將資源應(yīng)用得更有效率。

(二)品質(zhì)

以計算機這個商品而言，固然產(chǎn)品本身的質(zhì)量很重要，但是我個人認(rèn)為服務(wù)的質(zhì)量更是重要，因為計算機的服務(wù)若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當(dāng)大的困擾。例如：計算機中毒、更新不完全、軟件的操作應(yīng)用不懂?等，這些問題消費者都必須要透過售后服務(wù)的方式才能找到解決的方法，所以我認(rèn)為以質(zhì)量而言服務(wù)才是重點。

Dell可提供的服務(wù)分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務(wù)項目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業(yè)咨詢

Dell認(rèn)為保固及電話咨詢是所有服務(wù)中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務(wù)。Dell 相信如果能做好這兩類服務(wù)，便可以滿足絕大多數(shù)客戶的需求，因為這兩類的服務(wù)量約占整體服務(wù)量的75％左右。如果將到府維修服務(wù)加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創(chuàng)新

讓顧客的意見加入產(chǎn)品的設(shè)計中，對于顧客所需的功能Dell努力去創(chuàng)新，產(chǎn)品的設(shè)計不要從技術(shù)面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設(shè)計策略的參考。

(四)顧客回應(yīng)

要達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，企業(yè)必須要針對客戶的需求去發(fā)展出客制化的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足客戶的需求進(jìn)而達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時間內(nèi)提供客戶所需的產(chǎn)品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應(yīng)的時間，還可達(dá)到良好的顧客響應(yīng)。

顧客響應(yīng)實例，當(dāng)日到府服務(wù)：在電話故障診斷后的4小時內(nèi)，根據(jù)顧客所在地點派遣Dell的技術(shù)人員到府進(jìn)行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內(nèi)容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

Dell團(tuán)隊：我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民：我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

綜上所述，在現(xiàn)有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰(zhàn)略有著無與倫比的優(yōu)越性，無論叢理論分析角度還是從實際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌靈魂功不可沒。

第二篇：聯(lián)想電腦的競爭策略分析

聯(lián)想電腦的競爭策略分析

市場環(huán)境：

聯(lián)想的政治背景雄厚，國家支持。聯(lián)想集團(tuán)是由中國科技院計算科技研究所投資創(chuàng)辦的，而香港聯(lián)想公司是由中國科技院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境良好，經(jīng)濟(jì)環(huán)境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環(huán)境構(gòu)成，分析我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們的出以下結(jié)論：金融危機導(dǎo)致整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊縮，但電腦連鎖行業(yè)保持良好的增長趨勢。社會有產(chǎn)品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業(yè)進(jìn)入軌道，企業(yè)的價值也就休顯出來了。

競爭對手：

國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。臺灣企業(yè)宏基崛起。國內(nèi)廠商自相殘殺價格站頻繁導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報價，市場競爭進(jìn)一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進(jìn)入我國市場。

競爭策略：

針對聯(lián)想筆記本產(chǎn)品布局混亂，消費及缺乏創(chuàng)新的狀況。聯(lián)想筆記本應(yīng)整合thinkpad商務(wù)本利ideapad消費本的生產(chǎn)線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創(chuàng)新，完善兩條生產(chǎn)的售后服務(wù)。聯(lián)想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業(yè)收益，損害了高端商務(wù)機的品牌認(rèn)知度。因此聯(lián)想筆記本要以利潤最大化為目標(biāo)，細(xì)分商務(wù)本與消費本市場，實行區(qū)別定價。為滿足渠道商的不同聯(lián)想筆記本而向大客戶行業(yè)可以建立大客戶部，采取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關(guān)危機帶來的負(fù)面影響。

第三篇：DELL電腦廣告語

DELL電腦廣告語

全新Inspiron靈越23一體機--無邊美學(xué) 樂無止境 Inspiron 14(5439)--光影盛宴

Inspiron 14R(5437)--獨顯 快 很準(zhǔn)

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全新 XPS 13 系列觸控超極本?--創(chuàng)新 從未如此驚艷 全新!ALIENWARE 14 系列--全面進(jìn)化

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Inspiron 靈越 2350系列--12mm，薄發(fā)力

Inspiron 660s 系列--多彩樂趣 沒“玩”沒了

全新Inspiron靈越3000系列(3647)--精巧?精悍

XPS One 2720 系列Touch 超高清觸控一體機--以色彩之名 觸控靈感 Alienware Aurora系列--全面進(jìn)化 升級入侵

Venue 8 Pro平板電腦--夠快，敢拍“板”

Venue 11 Pro平板電腦--夠快，夠?qū)I(yè)

第四篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產(chǎn)中高檔轎車?yán)洗笈了_特也正式加入2.0升國產(chǎn)車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導(dǎo)價20.9萬元，自動擋全國指導(dǎo)價22.4萬元。此款被業(yè)界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業(yè)內(nèi)人士分析，“重磅炸彈”當(dāng)然是炸向價格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍(lán)鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數(shù)。但是“項莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點從二者的價格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優(yōu)勢，但作為已被國內(nèi)消費者廣泛認(rèn)可的中高檔車型，其自身的優(yōu)勢也是不言而喻的。

其實，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務(wù)用車，上海通用的別克是高檔商務(wù)用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發(fā)展戰(zhàn)略為他們各自鋪設(shè)了不同的道路。

穩(wěn)扎穩(wěn)打VS快速推進(jìn)

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%?，F(xiàn)有員工一萬余人，是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場占有率最高的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠(yuǎn)見與良機的結(jié)合、有個優(yōu)秀的“父親”———上汽集團(tuán)外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實和精細(xì)的優(yōu)秀體質(zhì)，崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)對挑戰(zhàn)，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計產(chǎn)銷量已達(dá)到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創(chuàng)造了中國轎車工業(yè)之最。

上海大眾崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略是基于上世紀(jì)80年代中期中國的轎車工業(yè)的現(xiàn)狀：一是當(dāng)時中國政府提倡“摸著石子過河”，穩(wěn)健建設(shè)有中國特色的社會主義的時代氛圍，二是當(dāng)時德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹(jǐn)慎的樂觀。

到了上世紀(jì)90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時才殺入上海的美國通用公司當(dāng)然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業(yè)霸主通用公司的各種優(yōu)勢資源，選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是德國的著各戰(zhàn)略思想，將此戰(zhàn)略思想移植到商戰(zhàn)中，不失為一種創(chuàng)造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態(tài)勢下，此戰(zhàn)略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據(jù)點可以形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈錘，攻城略地。由于據(jù)點間互相呼應(yīng)，因此不易被對手攻破。在穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，上海大眾確實取得了長足的發(fā)展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產(chǎn)滿銷，生產(chǎn)多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產(chǎn)量和產(chǎn)品來看，它已經(jīng)從當(dāng)初年產(chǎn)1691輛起步到目前年產(chǎn)30余萬輛，產(chǎn)能提高了整整176倍；產(chǎn)品從單一的普通型桑塔納，擴展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發(fā)動機廠。

經(jīng)過19年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，上海大眾已經(jīng)形成了領(lǐng)先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設(shè)了國內(nèi)最先進(jìn)的工廠，還在開發(fā)技術(shù)的硬件設(shè)施方面投資了15個億，擁有目前中國設(shè)施最完善的技術(shù)開發(fā)中心，還有達(dá)到國際先進(jìn)水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產(chǎn)品、45萬輛的生產(chǎn)能力。第三是擁有國內(nèi)最完善、最具有競爭力的零部件配套系統(tǒng)，其中80%的企業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務(wù)系統(tǒng)，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)各方面始終協(xié)調(diào)合作?！按蟊娝龠_(dá)服務(wù)隊”能夠在最短的時間內(nèi)為維修站提供技術(shù)支援。第五是造就了一支高素質(zhì)的員工隊伍，他們有技術(shù)、有經(jīng)驗、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時，德國大眾搶占了先機。因此，上海大眾獲得了許多優(yōu)惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關(guān)稅政策的保護(hù)，又有來自上海政府各種優(yōu)惠政策和行業(yè)上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團(tuán)在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護(hù)措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。但上海大眾穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略的弊端還是顯現(xiàn)出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的戰(zhàn)略，則不免太固步自封，太缺乏進(jìn)攻銳氣，步步還未設(shè)立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據(jù)。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實在是費思量，因為走出的每一步都是大利潤和高風(fēng)險的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉(zhuǎn)折點。當(dāng)年，上汽集團(tuán)與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進(jìn)入了關(guān)鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產(chǎn)能從20萬輛一下子增加50%，達(dá)到30萬輛的水平，但是當(dāng)年生產(chǎn)的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環(huán)節(jié)沒有跟上解釋，但是對于10年來順風(fēng)順?biāo)纳虾４蟊?，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產(chǎn)量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數(shù)字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養(yǎng)兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，確如給上海通用裝上了風(fēng)火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設(shè)速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創(chuàng)了世界汽車建設(shè)的新紀(jì)錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀(jì)轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經(jīng)結(jié)束。多種車型、多種配置的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，助推快速推進(jìn)戰(zhàn)略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產(chǎn)量突破10萬輛大關(guān)。1998年12月，第一輛別克新世紀(jì)轎車下線。從零起步到年產(chǎn)10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀(jì)錄。在這之前，上海通用汽車創(chuàng)造著一個又一個紀(jì)錄：最快的建設(shè)速度；最短的盈利周期；最短時間內(nèi)形成產(chǎn)品系列化；首個實現(xiàn)中高檔車出口??

當(dāng)沒有看準(zhǔn)市場所需，快速推進(jìn)戰(zhàn)略難免成了不顧及風(fēng)險的毛頭小伙的蠻干冒進(jìn)。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續(xù)推出新款車的速度的確創(chuàng)造了我國汽車史上的新紀(jì)錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰(zhàn)，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應(yīng)對策略。上海大眾以其發(fā)展總戰(zhàn)略為宗旨，輔之以靜應(yīng)動、后發(fā)制人的應(yīng)變戰(zhàn)略；上海通用當(dāng)然也是在其發(fā)展總戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，輔之以快應(yīng)變、先發(fā)制人的應(yīng)對戰(zhàn)略。

市場如戰(zhàn)場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機”，重則說其實是“挨打等死”。如何以快應(yīng)變？這里面又有學(xué)向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當(dāng)然以快應(yīng)變也是有風(fēng)險的，關(guān)鍵在于有否找準(zhǔn)對手的要害之處。在沒有找準(zhǔn)對手的命門之處就貿(mào)然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當(dāng)南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構(gòu)成威脅。

上海通用迅速做出了反應(yīng)。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標(biāo)準(zhǔn)版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標(biāo)準(zhǔn)型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，無論從價格、配置、品牌知名度，GL8都占據(jù)優(yōu)勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產(chǎn)老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產(chǎn)！由此可見上海通用市場應(yīng)對戰(zhàn)略調(diào)整之快，手段之辣。盡管停產(chǎn)老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應(yīng)變能力強，應(yīng)對速度快，而且在應(yīng)變中通過設(shè)置門檻來先發(fā)制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標(biāo)準(zhǔn)，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標(biāo)，配置氣囊、ABS等設(shè)施；以賽歐為標(biāo)尺，制定產(chǎn)品價格；以賽歐為標(biāo)準(zhǔn)，選擇新產(chǎn)品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格、配置的調(diào)整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設(shè)立了這一領(lǐng)域的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。上海通用總經(jīng)理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了門檻，他人必須靠攏?！?/p>

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發(fā)制變。

保衛(wèi)市場領(lǐng)先地位的戰(zhàn)役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關(guān)注熱點從價格戰(zhàn)提升到性能價格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調(diào)試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產(chǎn)品，但始終是慢幾拍。先是由時任上海大眾汽車公司總經(jīng)理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應(yīng)緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經(jīng)理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產(chǎn)車型的中檔車大戰(zhàn)。

國內(nèi)汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產(chǎn)基地生產(chǎn)，已成為解決成本和產(chǎn)能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當(dāng)天賽歐作為第一款即將生產(chǎn)的產(chǎn)品駛下煙臺的生產(chǎn)線。近日，有關(guān)普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產(chǎn)，并且預(yù)計今年普桑在儀征的產(chǎn)量將達(dá)到1.5萬輛。

第五篇：百事可樂與百事可樂競爭策略分析

百事可樂與百事可樂競爭策略分析

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化…世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經(jīng)在消費者心中建立起獨一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是……

百事可樂--簡介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)創(chuàng)始于1898年，至今已有百年歷史，是世界上最成功的消費品公司之一。目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務(wù)由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團(tuán)三個部門實施運作。1999年列《財富》2000全球500強第203位。可口可樂--簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：

1、百事的產(chǎn)品類別豐富

2、百事可樂經(jīng)營范圍廣

3、涉及軟飲料運動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

1、獨特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費群體而言：

百事可樂最大消費群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優(yōu)勢

1.全球最大之軟性力。

2.強勢行銷能力、體系及企業(yè)廣告。

3.品牌形象深入人心，已成為消費者生活之一部分。

4.核心產(chǎn)品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經(jīng)久不衰。

5.通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機之設(shè)置)，并擁有快餐業(yè)（以麥當(dāng)勞為首）的強大銷售通路。

6.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風(fēng)潮。

8.市占率高，產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。

9.產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.產(chǎn)品生命周期為再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅。

11.日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪費用之一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財務(wù)狀況，引起眾多專家學(xué)者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。

三、支持百事

百事可樂之評價

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產(chǎn)品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關(guān)識別：百事可樂標(biāo)志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍…

5.自由：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網(wǎng)站獨具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創(chuàng)意的滾筒導(dǎo)航條，配合音樂和特效，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標(biāo)志表達(dá)出百事可樂的“渴望無限”。小組總結(jié)：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進(jìn)取的，喜歡創(chuàng)新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產(chǎn)的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

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